Настольная книга бизнес-администратора Шилина С.

7.2.2. Гарантийное обслуживание и претензионная работа

7.3. Постпродажная работа с потребителем

7.3.1. Работа с информационными запросами потребителей продукта/услуги

7.3.2. Работа с жалобами потребителей продукта/услуги

8. Управление человеческими ресурсами

8.1. Разрабатывать и внедрять новые стратегии по управлению человеческими ресурсами

8.1.1. Четко выделять требования организации к человеческим ресурсам

8.1.2. Выявлять затраты на человеческие ресурсы

8.1.3. Определять роль организационной структуры

8.2. Прозрачность всех производственных процессов

8.2.1. Разрабатывать, анализировать и реорганизовывать функции

8.2.2. Разграничивать сферы ответственности для персонала

8.3. Прием персонала на работу

8.3.1. Прогноз потребности в рабочей силе на предприятии

8.3.2. Разработка планов по обучению сотрудников

8.3.3. Осуществление поиска, подбора и приема персонала компании на работу

8.3.4. Формирование команды

8.3.5. Перемещение служащих внутри компании для оптимизации процесса производства

8.3.6. Реорганизация и сокращение штата компании

8.3.7. Увольнение персонала

8.3.8. Трудоустройство увольняемого персонала

8.4. Обучение и развитие персонала компании

8.4.1. Приводить в соответствие квалификацию персонала и требования по развитию организации

8.4.2. Разрабатывать программы по внутреннему обучению персонала

8.4.3. Разрабатывать программы профориентации персонала

8.4.4. Разрабатывать сферы ответственности управляющих за производственный процесс

8.5. Управление производительностью, материальное и моральное вознаграждение коллектива

8.5.1. Определение показателей производительности

8.5.2. Разработка подходов к управлению производительностью

8.5.3. Разработка и управление постоянной и переменной частей зарплаты

8.5.4. Управление программами материального и морального стимулирования сотрудников компании

8.6. Обеспечение здоровья персонала

8.6.1. Разработка систем поддержки семьей персонала компании

8.6.2. Создание и поддержание корпоративного духа у сотрудников

9. Управление информационными ресурсами

9.1. Планирование информационных ресурсов

9.1.1. Определение требований к информационным ресурсам

9.1.2. Определение структуры информационных систем предприятия

9.1.3. Планирование и прогнозирование информационных технологий на предприятии

9.1.4. Установка стандартов информационных данных предприятия

9.1.5. Установка стандартов качества и контроля на предприятии

9.2. Разработка системы поддержки предприятия

9.2.1. Оценка специфических способностей предприятия

9.2.2. Выбор информационных технологий

9.2.3. Определение жизненных циклов информационных данных

9.2.4. Оценка и развитие информационного контроля на предприятии

9.3. Внедрение системной безопасности на предприятии

9.3.1. Установка уровней информационной безопасности на предприятии

9.3.2. Создание и оценка методов системной безопасности и контроля

9.4. Управление хранением и поиском данных

9.4.1. Установка базы данных

9.4.2. Сбор и систематизация информации

9.4.3. Хранение информации

9.4.4. Изменение и обновление информации

9.4.5. Поиск информации

9.4.6. Уничтожение информации

10. Управление финансовыми и материальными ресурсами предприятия

10.1. Управление финансовыми ресурсами

10.1.1. Разработка бюджета

10.1.2. Управление распределением ресурсов

10.1.3. Определение структуры капитала

10.1.4. Управление финансовыми потоками

10.1.5. Управление финансовыми рисками

10.2. Финансовые и учетные операции (транзакции)

10.2.1. Дебиторская задолженность

10.2.2. Оплата труда персонала

10.2.3. Кредиторская задолженность

10.2.4. Бухгалтерский учет

10.2.5. Выплата премий и пособий

10.2.6. Управление общехозяйственными и представительскими расходами

10.3. Отчетность

10.3.1. Обеспечение бухгалтерии внешней финансовой информацией

10.3.2. Обеспечение бухгалтерии внутренней финансовой информацией

10.3.3. Внутренний аудит

10.4. Налогообложение

10.4.1. Обеспечение выплаты налогов в соответствии с законодательством

10.4.2. Планирование налоговой стратегии предприятия

10.4.3. Выбор наиболее эффективных налоговых схем

10.4.4. Информирование руководящего состава предприятия о налоговых выплатах/вычетах

10.4.5. Управление администрированием налогов

10.5. Управление материальными ресурсами

10.5.1. Планирование капитала компании

10.5.2. Приобретение и продажа основных средств

10.5.3. Управление производственным оборудованием

10.5.4. Управление материальными рисками

11. Управление внешними связями

11.1. Обеспечение своевременного обмена информацией с владельцами компании

11.2. Управление информационными отношениями с правительством региона

11.3. Построение взаимоотношений с кредиторами

11.4. Разработка программы PR

11.5. Взаимодействие с советом директоров

11.6. Разработка информационных сообщений для открытого доступа

11.7. Управление правовыми внешними связями компании

В настоящее время большинство российских предприятий переходит на процессную модель управления. Подобная система управления предприятием основана на выделении бизнес-процессов, их детальном анализе и постоянном их совершенствовании.

Это позволяет постоянно увеличивать конкурентоспособность предприятия, постоянно повышать эффективность работы компании, помогает улучшить координацию работы подразделений внутри предприятия. Так же среди несомненных плюсов процессного управления можно отметить как простоту оптимизации и оценки процессов с точки зрения их организации, синхронизации, взаимной слаженности, так и используемых ресурсов. Итак, на сегодняшний день существует четкое определение что такое – бизнес-процесс (далее БП)

Бизнес-процесс – это "ряд последовательных действий, преобразующих материальные и/ или информационные потоки в соответствующие потоки с другими свойствами".

БП воплощается в жизнь, согласно управляющим директивам, разработанным на основе общих целей деятельности предприятия, с использованием финансовых, энергетических, трудовых и материальных ресурсов и имеет ограничения со стороны других процессов внешней среды. В качестве примера используем производство это бизнес-процесс, а в результате которого появляется товар. В каждом БП, как правило, участвует не одно подразделение, а несколько. Так, к примеру, БП "производство дивана" участвуют более пяти отделов одной мебельной фабрики. Отдел дизайна, закупок комплектующих, производственный, продвижения, сбыта и финансовый.

Описание бизнес-процесса это четкое определение того, кто, какое время и с какими затратами должен действовать, чтобы получить конечный результат (в нашем случае диван). Существует несколько категорий бизнес-процессов:

– непосредственно отвечающие за выпуск продукции;

– планирования и управления предприятием;

– ресурсные;

– преобразования.

БП можно охарактеризовать несколькими критериями:

– технологии ведения бизнес-процесса;

– существующая структура бизнес-системы;

– средства автоматизации, оборудование, механизмы и т. п., обеспечивающие реализацию процесса.

Основные показатели эффективности бизнес-процесса:

– численность выпущенной продукции определенного качества, оплаченное за оговоренный промежуток времени;

– количество потребителей;

– число типовых операций, которые следует исполнить при производстве продукции в определенные сроки;

– затраты на производство продукции;

– длительность выполнения типовых операций;

– средства вложенные в производство продукции.

Основной признак, когда предприятию необходимо описать и оптимизировать бизнесс-процессы желание владельца бизнеса и/или руководителя компании увеличить прибыль. Стоит ли говорить, что подобное желание характерно для любого руководителя предприятия. Следовательно, вопрос об описании и постоянном отслеживании грамотного исполнения бизнес-процессов должен находиться на постоянном контроле у руководства компании.

Решив описать бизнес-процессы происходящие на предприятии нужно четко представлять, что в этом случае возникает два варианта развития событий.

Первое постараться не навредить уже существующим механизмам, проще говоря – ничего не менять. И, второй вариант рискнуть и постараться при помощи изменения бизнес-процессов максимально увеличить эффективность и результативность бизнеса. Сначала необходимо провести полную диагностику работы компании – определить ситуацию на сегодняшний момент. Следующий этап работ – описание ситуации в идеале, проще говоря "как может быть". И лишь затем можно определять, чем именно эти варианты отличаются друг от друга и что необходимо предпринять, для того, что бы соединить и воплотить в жизнь желаемое и действительное.

Давайте детально рассмотрим наиболее стандартную ситуацию, когда руководство принимает решение оптимизировать БП. А именно, компания переживает некий кризис, проще говоря, снижается объем продаж, следовательно, и доход. В данном случае, большая часть российских бизнесменов, принимая решение оптимизировать БП на предприятии, надеется что это поможет значительно сократить издержки на производство продукции. И это не правильное поведение.

Кризис на предприятии, можно преодолеть лишь одним путем – значительно увеличить издержки на производство.

Задаваясь вопросом, когда и при каких условиях необходимо оптимизировать БП, можно сразу предположить, что оптимизацию БП можно проводить в любой компании и при любых условиях. На любом этапе развития предприятия должен и может стоять вопрос оптимизации бизнес-процессов. В первую очередь необходимо провести полный и детальный аудит внутренней и внешней среды компании. И если результаты внешнего (положение компании и ее торговых марок на рынке, динамика роста продаж и т. д.) и внутреннего (производство, работа отделов сбыта, финансов, маркетинга и т. д.) анализа полностью удовлетворяют хозяев предприятия, вопрос об оптимизации БП можно на время отложить. Если же результаты исследований оставляют желать лучшего, тогда имеет смысл приступать к непосредственному описанию самих БП.

Здесь следует оговорится, по большому счету, деятельность в любой компании сводиться к нескольким основным процессам:

– стратегическое планирование,

– анализ потребностей рынка,

– разработка продукта (услуги),

– продвижение, производство продукта/услуг,

– продажа продукта\услуг,

– закупка необходимых комплектующих для производства продукта\услуги.

Также при описании БП выделяются сопровождающие БП и процессы управления. Описание БП любой организации состоит из трех этапов:

– разработка стратегии;

– проектирование бизнес-процессов;

– построение оргструктуры и назначение ответственных.

Первый этап – разработка стратегии. Здесь необходимо определить следующие основные мероприятия:

– четко сформулировать цели организации;

– выявить и описать целевого потребителя продукта/услуги;

– обозначить четкий список продуктов и услуг.

После того как все вышеназванные мероприятия выполнены можно переходить, ко второму этапу работ – разработке БП компании. И лишь на третьем этапе следует перейти к проектированию своей организационной структуры.

Существуют несколько общепринятых механизмов описания БП. Итак, БП на предприятии можно описывать как по вертикальной, так и по горизонтальной схемам их прохождения.

Вертикальное описание БП показывает только работы и их иерархический порядок в дереве бизнес-процесса. В данном случае описываются лишь вертикальные связи между родительскими и дочерними работами.

Горизонтальное же описание бизнес-процесса так же показывает, как эти работы взаимосвязаны между собой их взаимосвязь между собой, их информационные и материальные потоки, между ними. Специалисты занимающиеся организационным проектированием во время своей работы используют различную терминологию при описании БП. В частности, вертикальное описание БП чаще всего называют функциональным, а горизонтальное – процессным.

Сегодня существует три основных способа описания БП.

Первый – как последовательное текстовое описание бизнес-процесса. Пример – отдел закупок составляет договор и согласует его с юридическим отделом.

В настоящий момент большинство российских компаний, разработали и активно используют в своей деятельности регламентирующие документы, большая часть которых и представляет текстовое описание бизнес-процессов.

Однако, здесь следует отметить, что для полного и четкого анализа деятельности компании данный метод не подходит. Все дело в том, что при текстовом описании БП невозможно системно рассмотреть процессы, происходящие в компании.

Несколько лет назад специалисты по информационным технологиям создали более структурированный и оптимальный подход к описанию БП. В частности, предложили, разбить БП по ячейкам структурированной таблицы, в которой каждый столбец и строчка имеют определенное значение.

Такую таблицу гораздо проще читать и понимать: в какой последовательности выполняются работы, и соответственно гораздо проще анализировать БП, происходящие в компании.

Данная форма описания БП гораздо эффективнее, по сравнению с текстовой и в настоящее время, активно используется специалистами по описанию БП.

Последние несколько лет специалисты начали интенсивно развивать и применять при описании БП графические подходы. По мнению аналитиков, графические методы обладают большей эффективностью при решении задач связанных с описанием, анализом и оптимизацией деятельности компании.

Графический подход к описанию БП, в первую очередь эффективен тем, что вся графическая информация, расположенная в поле зрения человека, воспринимается мозгом одновременно. Кроме того, в том случае, когда человеку представляется информация в виде графических образов, значительно возрастают его возможности по ее анализу.

Для того чтобы грамотно описать БП, необходимо детальным образом исследовать и описать его окружение – совокупность входов и выходов БП с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты БП могут быть как внутренними, так и внешними.

Четкое определение входа и входа в БП необходимо для того, что бы более четко описать непосредственно сам БП и его границы.

Входы и выходы в БП можно условно разделить на два типа: первичные и вторичные. Благодаря подобному делению получаются первичные и вторичные входы, а также первичные и вторичные выходы. Это необходимо для того, чтобы сохранить принцип Парето 20 на 80. Это все дело в том, что во время описания окружение БП количество всевозможных входов и выходов оказывается очень большим. В результате описанное окружение БП получается неоправданно большим и насыщенным. Кроме этого на описание этих входов и выходов у эксперта, как правило, уходит очень много времени и сил, и это при том, что для описания и анализа БП входы и выходы не актуальны.

Именно для того, чтобы отличить существенное от несущественного применяется деление входов и выходов бизнес-процесса на первичные и вторичные.

Первичный вход – инициирующий начало БП.

При описании любого БП необходимо сделать акцент на описание первичных входов и обязательно указать их. Что же касается описания вторичных входов в БП их можно не упоминать. Так как их все равно необходимо будет упоминать во время дальнейшей детализации БП, но на более низком уровне. По такому же принципу описываются и выходы из БП.

Первичный выход из БП – продукт, ради которого и существует весь БП.

Данное деление: «первичный – вторичный» имеет смысл использовать для того, чтобы упростить, ускорить и повысить качество работ по описанию и оптимизации деятельности компании. Основное правило использования деления процессов на «первичный-вторичный» – во время описания окружения БП необходимо сделать акцент на описание его первичных входов и выходов. Вторичные входы и выходы нужно описывать на более детальном уровне, когда найдутся подпроцессы, для которых эти входы и выходы станут первичными.