Практика менеджмента Друкер Питер

Несколько лет тому назад я получил письмо от президента одной компании.

На моем предприятии 2300 женщин заняты выполнением малоквалифицированных сборочных операций. Пожалуйста, вышлите мне как можно скорее подходящий план работы с персоналом моей компании. Не забудьте указать ваш гонорар.

Долгое время это письмо казалось мне забавной, хотя и неумышленной шуткой. Однако позже мне пришло в голову, что его скорее следует рассматривать как камешек в мой огород. Я заподозрил, что мой корреспондент похож на мальчика в известной сказке Андерсена «Новый наряд короля», который, по своей наивности и неопытности, осмелился сказать во всеуслышание: «А король-то голый!», в то время как все остальные делали вид, будто видят монарший наряд.

Многое из того, что в наши дни считается организационным управлением, на деле механические по своей природе правила, которые могут быть изложены в виде письменной рекомендации. Две общепринятые концепции – управление персоналом и человеческие отношения – рассматривают задачу управления работником и работой как нечто такое, что можно «навесить» на бизнес. Складывается впечатление, что решение этой задачи не требует каких-либо изменений в способах ведения бизнеса, а необходимые для этого инструменты и концепции пригодны в любой компании.

Такой подход не может быть правильным, на что указывает отсутствие прогресса, нового мышления и новых идей как в управлении персоналом, так и в отношениях между людьми на работе. Ни в какой другой области менеджмента не работает столь усердно так много людей. И хотя отделы персонала разрастаются с невероятной быстротой, ни в одном вы не обнаружите и пары ученых-исследователей, вооруженных калькуляторами. Буквально в каждом университете сотни людей читают лекции, анализируют и копят данные в этой области. Действительно, в последние годы появилось много новых дисциплин: промышленная психология, промышленная социология, промышленная антропология, отношения в промышленности, управление персоналом и другие. Специализирующиеся по этим дисциплинам исследователи пишут диссертации, в которых, возможно, содержатся какие-то важные открытия. Эти люди пишут книги и проводят конференции. Издаются десятки журналов по этой теме. Ни одна уважающая себя организация, будь то «Американские семеноводы» или Торговая палата какого-нибудь города, не сочтет проводимую ею конференцию полноценной, если на ней не будет представлен доклад, посвященный управлению персоналом.

И каков же результат всей этой бурной деятельности? Каков конечный продукт всей этой работы, выполняемой большим количеством отличных, умных специалистов, преданных своему делу?

Понятие «администрирование персонала» появилось в годы Первой мировой войны. Его истоки лежат в рекрутинге, обучении и оплате труда широких масс новых работников, занятых в военной промышленности. Первая мировая война завершилась очень давно. Тем не менее все, что мы знаем сегодня об администрировании персонала, было известно еще в начале 1920-х, а все наши современные практические методы применялись еще в те годы. За все это время управление персоналом претерпело кое-какие усовершенствования – впрочем, весьма незначительные. Все, что можно найти сегодня в любом толстом учебнике (за исключением, возможно, главы, посвященной отношениям с профсоюзами), есть, например, и в статьях и докладах Томаса Спейтса (одного из отцов-основателей науки об управлении персоналом), опубликованных в начале двадцатых годов. С тех пор мы лишь разбавили исходный материал изрядной порцией гуманитарной риторики, подобно плохому повару, сдабривающему неудавшееся блюдо большим количеством острого соуса.

Такой же интеллектуальный застой наблюдался и в области «человеческих отношений»; правда, здесь наблюдается большая активность. Теория человеческих отношений тоже возникла в годы Первой мировой войны, однако ее становление заняло больше времени. Эта теория достигла своего расцвета в ходе знаменитых Хоторнских экспериментов, проводившихся сотрудником Гарвардского университета Элтоном Мэйо и его помощниками примерно в 1928 году. А отчеты группы экспериментаторов по сей день представляют собой лучший, самый совершенный и полный комплекс исследований по данному вопросу. Вряд ли многочисленные уточнения, добавленные с тех пор в результате работы многих людей, занятых в промышленности, а также профсоюзов и ученых, внесли какие-то принципиальные изменения в первоначальное представление об этом предмете.

Разумеется, новизна точки зрения на то или иное явление отнюдь не может служить доводом в пользу ее правильности и обоснованности. Вместе с тем никакая новая дисциплина не появляется на свет полностью сформированной и совершенной, подобно Венере, рожденной из морских волн. Чтобы построить безупречную систему взглядов на фундаменте, заложенном первооткрывателями, понадобится не одно десятилетие. Не стоит рассчитывать на то, что эти две новые дисциплины с самого начала будут зрелыми. Поневоле задумаешься: не потому ли на фундаменте администрирования персонала и теории человеческих отношений удалось построить столь скромные здания, что сам этот фундамент оказался не слишком прочным?

Чего достигло управление персоналом?

Ограниченность управления персоналом выявить не так уж сложно. На нее указывает (по крайней мере косвенно) неспособность менеджеров из отдела персонала доказать, что они вносят свою лепту в общее дело компании. Они постоянно заняты поисками какого-то хитроумного «фокуса», который произведет впечатление на их коллег-управленцев. Они постоянно жалуются на то, что у них нет подобающего статуса, поскольку управление персоналом – если использовать этот термин в общеупотребительном смысле – представляет собой главным образом совокупность случайных методов и приемов, не имеющих значимой внутренней связи. Какой-то остряк однажды заметил, что под названием «управление персоналом» собрано все, что не имеет никакого отношения к труду людей и управлению ими.

К сожалению, в этом остроумном замечании немало правды. Поскольку управление персоналом ориентировано на управление работником и работой, то частично в него включены обязанности делопроизводителя, частично – административно-хозяйственная и социальная работа, а частично – принятие мер по улаживанию конфликтов с профсоюзами. Все, за что обычно отвечает менеджер по персоналу – техника безопасности и пенсионные планы, система рассмотрения рационализаторских предложений, подбор персонала и рассмотрение жалоб со стороны профсоюза – это необходимая рутинная работа. Она достаточно скучная и не доставляет особого удовольствия. Однако я сомневаюсь в целесообразности объединения всех работ такого рода в одном отделе, поскольку они представляют собой сочетание разнородных и имеющих мало общего видов деятельности (чтобы убедиться в этом, достаточно беглого взгляда на организационную схему типичного отдела персонала или на оглавление типичного учебника по управлению персоналом). Их невозможно объединить под одной функцией ни по признаку сходства профессиональных навыков, необходимых для выполнения этих видов деятельности, ни по признаку их взаимосвязи в рабочем процессе, ни по принципу образования какой-то особой стадии в работе менеджера или в процессе, характерном для конкретного бизнеса.

Для такой деятельности не требуется особой квалификации или способностей. Ни один из этих видов деятельности сам по себе не оказывает существенного влияния на всю компанию. Объединение их в единое целое не приведет к появлению жизненно важной для компании функции, которую можно было бы обоснованно представить топ-менеджменту или поручить руководство ею кому-либо из высших руководителей компании, поскольку именно качество (то есть род работы и ее влияние на бизнес) определяет важность функции для бизнеса и статус менеджера, возглавляющего функциональное подразделение.

Даже если объединить все эти виды деятельности в одном отделе, вряд ли удалось бы сформировать группу, пригодную для эффективного управления людьми. Они имеют мало общего с работой, которая должна выполняться в данной области. Мы уже упоминали о том, что отдел персонала, как правило, сторонится управления самым важным человеческим ресурсом компании – менеджерами. Обычно он также стоит в стороне от двух самых важных областей управления работниками – организации работы и организации людей для выполнения работы, – принимая их такими, какими они ему достались. (Разумеется, бывают исключения – например, отдел персонала компании Sears. Неслучайно же работа с персоналом в этой компании начинается вовсе не с управления работниками, а с управления менеджерами.)

Причина бесплодности идеи управления персоналом кроется в трех его основных ложных постулатах[40]. Во-первых, управление персоналом исходит из того, что люди не хотят работать. Как указывает Дуглас Макгрегор, «работа рассматривается как своего рода наказание, которому должны подвергнуться люди, чтобы удовлетворить остальные свои потребности». Таким образом, акцент сделан на удовлетворении человеческих потребностей вне работы. Во-вторых, управление работником и работой считается задачей определенного специалиста, а не обязанностью менеджера. Это классический пример недоразумения, вызываемого у отдела персонала этой концепцией. Наверняка во всех отделах персонала не утихают разговоры о необходимости обучать операционных менеджеров искусству управления людьми. При этом 90 процентов бюджета и усилий направляются на реализацию программ управления персоналом, задуманных, инициированных и осуществляемых сотрудниками отдела персонала. Кстати, лучший учебник по управлению персоналом[41] начинается с утверждения, что две важнейшие обязанности менеджера отдела персонала заключаются в выработке рекомендаций для операционных менеджеров и проверке крепости или силы морального духа, необходимых для эффективной работы в команде. Но затем на протяжении трехсот одной из трехсот двадцати одной страниц книги повествуется о программах, которые разрабатывает и реализует отдел персонала.

По сути, это означает, что либо отдел персонала должен узурпировать функции и обязанности операционного менеджера (поскольку тот, кто управляет людьми, является начальником, как бы ни называлась его должность), либо операционные менеджеры должны, в целях самозащиты, ограничить сотрудничество со специалистами отдела персонала действиями, не имеющими отношения к управлению работником и работой. Неудивительно, что второй подход так широко распространен в наших компаниях.

Наконец, управление персоналом, как правило, сводится к «тушению пожаров», так как исходит из того, что «персонал» волнуют лишь «проблемы» и «головная боль», которые угрожают спокойному и бесперебойному производственному процессу. Подобные тенденции изначально присущи отделу персонала. А резкое усиление активности профсоюзного движения в 1930-х привело к доминированию таких представлений. Не будет большим преувеличением сказать, что многие менеджеры по персоналу, пусть и подсознательно, заинтересованы в таких проблемах. Действительно, в шуточном замечании одного из профсоюзных лидеров по поводу отдела персонала крупной компании была немалая доля правды: «Этим ребятам следовало бы отстегивать 10 процентов своей заработной платы в кассу профсоюза; если бы не профсоюз, они всегда оставались бы клерками с недельным жалованьем в 50 долларов». Однако если сосредоточиваться только на проблемах, то управлять работником и работой становится невозможно. Недостаточно даже перенести внимание с «тушения пожаров» на меры профилактики. Как свидетельствует история IBM, управление работником и работой должно сосредоточиваться на позитиве и строиться на сильных, а не слабых сторонах работника и создании гармонии.

Человеческие отношения и присущие им ограничения

Человеческие отношения – вторая популярная теория управления работником и работой. Она начинается с правильных основополагающих концепций: люди хотят работать, а управлять людьми должен менеджер, а не специалист по персоналу. Таким образом, это не просто некая совокупность не связанных между собой видов деятельности. Эта теория исходит также из принципиально важного положения: компания не может нанять только «рабочие руки».

Теория отношений между людьми признает, что человеческий ресурс – ресурс особого типа. В этом ее отличие от механистических концепций человеческой природы, которые воспринимают человека как торговый автомат, реагирующий только на материальные стимулы. Теория человеческих отношений заставила американский менеджмент осознать, что к человеческому ресурсу следует применять определенные психологические подходы и методы, что стало огромным шагом вперед по сравнению с прежними, механистическими представлениями о природе человека и его труда. Появление этой теории знаменовало собой возникновение еще одной могучей освободительной силы, позволившей избавиться от шор, которые в течение целого столетия мешали менеджменту увидеть истинное положение вещей.

Тем не менее теория человеческих отношений – по крайней мере в той форме, в какой она существует до сих пор, – внесла и негативный вклад. Хотя заблуждения менеджмента были развенчаны, она не смогла предложить взамен новые, плодотворные концепции.

Одна из причин этого – вера в «спонтанную мотивацию». «Уберите страх, – говорят сторонники теории человеческих отношений, – и люди будут работать». Такой подход стал колоссальным шагом вперед в то время, когда управленцам казалось, что людей можно мотивировать только страхом. Еще важнее было отказаться от убеждения, будто люди от природы не желают работать. Тем не менее одного отказа от ложной мотивации оказалось недостаточно. Однако названная теория не предложила никаких позитивных мотиваций, за исключением общих слов и пожеланий.

Кроме того, в этой теории мало внимания уделяется труду, или работе. Позитивные мотивации должны сосредоточиваться на работе, однако основной упор делается на межличностных отношениях и «неформальной группе». Ее отправной точкой была психология человека, а не анализ работника и работы. Выходит, согласно теории человеческих отношений, не так уж важно, какого рода работу выполняет человек, поскольку его психологический настрой, поведение и эффективность определяют только отношения с коллегами.

Сторонники такого мнения любят повторять: «Счастливый работник – эффективный и продуктивный работник». Это правда – но не вся. Цель деятельности компании состоит не в том, чтобы сделать работника счастливым, а в том, чтобы выпускать и продавать конкретный продукт. Счастье работника не может быть абстрактным, отвлеченным от работы.

Несмотря на то что теория человеческих отношений делает акцент на социальной природе человека, она не согласна с тем, что группы, коллективы – это не просто механическое объединение отдельно взятых людей. Организованные группы характеризуются особыми внутренними отношениями, которые включают реальную и весьма важную проблему власти, а также конфликты, но не межличностные, а объективные столкновения мнений и интересов; иными словами, речь идет о некой «политической» подоплеке отношений между людьми. Отсюда возник почти панический страх перед профсоюзами, пронизывающий всю работу исследователей из Гарвардского университета, изучающих это явление.

Наконец, в изучении человеческих отношений не принимается во внимание экономический аспект проблемы.

В результате появилась тенденция к перерождению в набор лозунгов, что как будто бы оправдывает отсутствие в этой теории четкой управленческой политики в отношении человеческой организации. Хуже того, поскольку теория человеческих отношений начиналась с попыток приспособить «неприспособленного» индивида к «реальности» (которая всегда считается рациональной и существующей), в ней явно прослеживается тенденция к манипулированию. В связи с этим возникает опасность, что теория человеческих отношений трансформируется в новый фрейдистский патернализм – простой инструмент для оправдания действий менеджмента, механизм для «продажи» всего, что менеджмент делает. Неслучайно сторонники этой теории так много рассуждают о необходимости «формирования у работников чувства ответственности», но так мало говорят о самой ответственности, делают столь большой упор на «ощущении значимости» и столь мало заботятся о повышении важности работников и их работы. Когда мы говорим о необходимости «приспособить» человека, то поневоле ищем способы контроля над ним, манипуляции и «продажи»; тем самым мы отрицаем, что в наших собственных действиях может быть что-то такое, что необходимо исправить и «приспособить». Вообще говоря, популярность в США теории человеческих отношений отражает ту легкость, с какой эта теория ошибочно считается чем-то вроде успокоительного сиропчика для капризных детей и используется для объяснения сопротивления менеджменту и его политике как исключительно эмоционального и иррационального поведения.

Это не означает, что нужно отбросить теорию человеческих отношений как исчерпавшую свои возможности и негодную. Напротив, ее положения служат важным фундаментом для управления организацией. Однако надо помнить, что это фундамент, а не все здание. Все остальные части еще предстоит построить. К тому же наше сооружение должно покоиться на основании, состоящем не только из теории человеческих отношений. В него должно быть заложено нечто более надежное и основательное. Впрочем, это ничуть не умаляет моего уважения к авторам теории; более того, я сам их последователь и сторонник. Однако, несмотря на то что их достижения, бесспорно, огромны, теория человеческих отношений не вполне соответствует реалиям и потребностям современного менеджмента.

Научный менеджмент как самая распространенная концепция управления персоналом в США

Управление персоналом и человеческие отношения – вот о чем говорят и пишут при обсуждении проблем управления работником и работой. Эта тема заботит отдел персонала. Однако вовсе не это лежит в основе реального управления работником и работой в американской промышленности. В основе лежит концепция «научного менеджмента». Научный менеджмент фокусируется на работе. Он занимается организованным изучением работы, делением ее на простейшие элементы и систематическим повышением производительности труда работника на уровне каждого из этих элементов. Научный менеджмент включает в себя две описанные выше концепции, а также удобные в применении инструменты и методы. Доказать практическую пользу научного менеджмента не составляет никакого труда: его результаты (более высокая производительность) очевидны и легко измеримы.

Научный менеджмент – это не система философских взглядов на работника и работу. Возможно, научный менеджмент представляет собой самый весомый и долговременный вклад США в западную философскую мысль с момента появления «Записок федералиста»[42]. И пока будет существовать индустриальное общество, мы всегда будем знать, что труд человека может систематически изучаться, анализироваться и улучшаться с помощью совершенствования составляющих его элементов.

Подобно всем великим идеям, сама по себе идея научного менеджмента очень проста. Люди работают уже многие тысячи лет, и все это время им говорят о необходимости улучшения работы. Но до Фредерика Тейлора немногие исследователи занимались систематическим изучением работы (Тейлор начал заниматься этим примерно в 1885 году).

Работа считалась чем-то само собой разумеющимся, а мы обычно не склонны обращать внимание на то, что само собой разумеется. Научный менеджмент стал одной из самых гениальных новаторских идей и огромной освободительной силой. Без этой идеи изучение труда человека, его работы было бы невозможным, и мы никогда не вышли бы за рамки добрых намерений, увещеваний и «ускорения» в деле управления работником и работой. Несмотря на то что выводы научного менеджмента оказались весьма туманными и неоднозначными, основы его теории стали необходимым фундаментом для дальнейших научных исследований в данной области.

Американская концепция научного менеджмента завоевала весь мир. Она применяется на практике в Индии и Советском Союзе, в Аргентине и Швеции. Немцы превратили научный менеджмент в своего рода метафизику, дав ей название «рационализация». Те, кто любит критиковать США (а таких в мире немало), нападая на научный менеджмент, полагают, что нападают на самую суть нашей страны.

Когда после Второй мировой войны мы взялись помогать Западной Европе в повышении производительности труда на предприятиях, мы полагали, что это означает главным образом экспорт методов научного менеджмента. Мы без устали повторяли, что «производительность – это подход», и подчеркивали важность распределения товаров массового производства, инвестирования капитала и исследований. Однако в действительности мы отправляли в Европу инженеров, вооруженных инструментами и методами научного менеджмента и хорошо усвоивших его философию. И когда европейский инженер прислушивался к нашим рекомендациям относительно распределения массовых товаров, инвестирования капитала или исследований, он с готовностью принимал на вооружение методы научного менеджмента, поскольку вслед за остальным миром приходил к убеждению (к сожалению, ошибочному), что научный менеджмент лежит в основе промышленных достижений США.

Правда, в течение долгого времени научный менеджмент тоже не развивался. Этот старейший из трех наших подходов к управлению работником и работой, появившись в последние десятилетия XIX века вместе с новой профессией – инжинирингом, столь же быстро иссяк. С 1890 по 1920 годы он рождал одну за другой блестящие инновационные идеи и дал миру нескольких блестящих мыслителей-новаторов: Тейлора, Файоля, Гантта и супругов Фрэнка и Лилиан Гилбрет. Однако позднее не подарил миру практически никаких свежих и новаторских идей. Есть, разумеется, несколько исключений, в связи с чем следует упомянуть имена Лилиан Гилбрет и Гарри Хопфа. Но в целом, несмотря на обилие публикаций по вопросам научной организации труда и множество мелких доработок и усовершенствований, ощущался острый дефицит по-настоящему ценных идей. Тем не менее самым зрелым и обоснованным высказыванием о научном менеджменте до сих пор остается заявление Тейлора, которое он сделал в своей речи перед Специальным комитетом палаты представителей конгресса США в 1912 году[43].

В общем, научному менеджменту, несмотря на его всемирный успех, так и не удалось решить проблему управления работником и работой. Как это часто наблюдается в истории идей, его система представлений оказалась неполной. В научном менеджменте есть два «слепых пятна»: техническое и философское. То, что не удалось увидеть научному менеджменту, не менее важно, чем то, что ему удалось увидеть. Более того, если мы не поймем, что ускользнуло от внимания этой концепции, то даже не сможем воспользоваться тем, что с ее помощью удалось открыть.

Первое «слепое пятно» – уверенность в том, что раз работу можно разделить на простейшие составные части (движения), то нужно также организовать ее в виде некой последовательности отдельных движений, каждое из которых должно, по мере возможности, выполняться отдельным работником. Возможно, что сам Тейлор видел необходимость интеграции; по крайней мере Гарри Хопф, несомненно, понимал это. Но практически все остальные авторы – и все менеджеры-практики – видели в таком индивидуальном движении суть оптимальной организации работы.

Однако такая логика ошибочна. Она путает принцип анализа с принципом действия. Она расчленяет и соединяет разные вещи. Между тем путать их – значит действовать вопреки научному методу, поскольку, согласно элементарным принципам научного мышления, классификация, сама по себе абсолютно необходимая, не говорит нам ничего важного о природе классифицируемых предметов.

Убеждение, будто работу лучше всего выполнять именно так, как она анализируется, то есть расчленяя на элементарные операции, можно считать плохой организацией управления.

Лучшее доказательство тому – величайшее достижение, ставшее результатом применения концепций, положенных в основу научного менеджмента. Я имею в виду изобретение алфавита. Изобретателя алфавита (имя его неизвестно истории), жившего примерно 3500 лет тому назад, никогда не наградят золотой медалью Международного конгресса менеджмента. Но выполненный им анализ простых и стандартизованных элементов, которые лежат в основе тысяч пиктограмм, идеограмм, логограмм, знаков, обозначающих слоги, и фонетических знаков письменности того времени, а также их замена буквально двумя знаками, способными выражать все звуки и передавать все слова и мысли, было непосредственным применением принципов научного менеджмента наивысшего порядка. Однако алфавит был бы не только совершенно бесполезным, но даже представлял бы непреодолимую преграду для общения, если бы, чтобы сказать «кот», нам приходилось говорить «ка-о-тэ», произнося слово по буквам.

Задача объединения букв в слова не так проста, как может показаться на первый взгляд. Даже отстающий в развитии ребенок, как правило, способен выучить буквы, однако даже весьма способным детям бывает нелегко перейти от простого набора букв «ка», «о», «тэ» к слову «кот». Действительно, практически все трудности при обучении чтению (между прочим, это самая серьезная проблема начального образования) вызваны сложностью соединения букв в слова: известно, что многим людям так и не удается научиться этому, хотя им удается научиться узнавать часто встречающиеся слова и слоги (они запоминают пиктограммы и идеограммы, а не буквы). Тем не менее алфавит быстро завоевал всеобщее признание, несмотря на перечисленные преграды. А все потому, что его истинная польза как раз и заключается в возможности объединения букв в слова.

Наконец, недопонимание особенностей и специфических свойств человеческого ресурса привело к тому, что мы путаем разделение работы на элементарные операции с попытками оптимизации ее выполнения. Научный менеджмент ставит себе цель организовать работу людей. Однако при этом исходит из предположения (не пытаясь даже удостовериться в его истинности), что человек представляет собой нечто вроде механического инструмента (правда, спроектированного не лучшим образом).

Безусловно, работу нужно разделять на элементарные составляющие, точно так же необходимо и оптимизировать ее выполнение, например, с помощью усовершенствования способа выполнения элементарных операций. Однако абсолютно неправильно думать, что чем точнее описать работу как определенную последовательность элементарных операций, тем лучше ее будет выполнять человек. Это маловероятно даже в случае механического инструмента; полагать же, что такой вывод можно отнести к человеку, уж точно заблуждение. Человек выполняет элементарные операции далеко не эффективно: как было сказано выше, если рассматривать человека как механический инструмент, то придется признать его конструкцию не самой удачной. Если не касаться таких аспектов, как человеческая воля, личность, эмоции, потребности и духовный мир, а рассматривать человека только как производительный ресурс, то есть с точки зрения инженера, который интересуется лишь тем, что подается на «вход» и что получается на «выходе», нам не остается ничего другого, как исходить из того, что конкретная польза, которую может принести человек на производстве, заключается в выполнении многих операций, объединении, обеспечении баланса, контроле, измерении и выполнении тех или иных логических умозаключений. Действительно, отдельные операции нужно анализировать, изучать и совершенствовать. Но человеческий ресурс будет использоваться продуктивно лишь в том случае, когда эти элементарные операции объединены в некую работу – работу, в которой задействованы особые качества человека.

Второе «слепое пятно» научного менеджмента – это один из его важнейших принципов, а именно отделение планирования от исполнения. Как и в предыдущем случае, здесь разумный принцип анализа ошибочно принимается за некий принцип действия. Принцип разделения планирования и исполнения отражает весьма сомнительную и опасную философскую концепцию некой элиты, обладающей монополией на тайное знание, что дает ей право манипулировать простыми смертными.

Планирование и исполнение – два разных процесса; к такому ценному выводу пришел Фредерик Тейлор. Принятие положения о том, что чем тщательнее планируются действия, тем легче, эффективнее и продуктивнее выполняется работа, внесло в промышленный подъем Америки даже больший вклад, чем хронометраж и анализ времени выполнения элементарных операций. На нем основана вся структура современного менеджмента. Сегодня мы серьезно, со знанием дела обсуждаем управление на основе поставленных целей, и это непосредственное следствие сделанного Тейлором вывода о том, что планирование составляет самостоятельную часть работы менеджера, а также имеет огромное значение.

Однако из того, что планирование и исполнение разделены, вовсе не следует, что плановик и исполнитель обязательно должны быть разными людьми. Не стоит также полагать, что индустриальный мир делится на два класса людей: тех немногих, кто решает, что нужно делать, планирует работу, устанавливая ее темп и ритм и разделяя на элементарные операции, и командует исполнителями, и тех, кто лишь исполняет приказы.

Планирование и исполнение – это самостоятельные части работы, но не разные должности. Никакую работу нельзя выполнить эффективно, если она не включает в себя планирование и исполнение. При этом человек не может заниматься только планированием. Должностные обязанности менеджера должны включать в себя хоть какие-то элементы практического исполнения. Иначе он будет не работать, а мечтать. При этом работник не может лишь исполнять приказы, его должностные обязанности должны включать в себя хоть минимальное планирование; в противном случае он не сможет контролировать исполнение даже самой механической, монотонной и рутинной работы. Настаивать на категорическом разделении планирования и исполнения – все равно что требовать, чтобы глотание и переваривание пищи происходили в разных организмах.

Чтобы лучше понять оба этих процесса, их нужно изучать по отдельности. Они происходят в разных органах, которым свойственно болеть разными недугами, и в разных частях тела. Но для поддержания жизнедеятельности всего организма необходимо, чтобы глотание и переваривание происходили в одном теле. Точно так же и любая работа должна включать в себя и планирование, и исполнение.

Идея Тейлора об отделении планирования от исполнения, с одной стороны, была специфически американской, а с другой – характерной именно для конца XIX столетия. Она проистекает из нашей старейшей традиции – теократии первых пуритан, проживавших в Новой Англии. Эта идея рядит старую концепцию священнической элиты, принадлежащую Коттону и Инкризу Мазерам[44], в современные одежды, оставляя ее суть практически неизменной; и, подобно этим святым пуританам, Тейлор приходит к выводу о божественном праве планирующей элиты управлять простыми исполнителями. Неслучайно мы постоянно слышим об этом праве управлять, которое в наши дни описывается как «прерогатива менеджмента», – этот термин всегда применялся к правам, дарованным Богом или священнослужителями.

Отделение планирования от исполнения было также частью той философии элит, которая овладела Западным миром в период между Ницше и Первой мировой войной, – эта философия дала очень мощные побеги в наше время. Тейлор принадлежит к той же категории мыслителей, что и Сорель, Ленин и Парето[45]. Это философское течение принято считать антидемократическим. В неменьшей степени оно было – по своим целям и направленности – антиаристократическим, поскольку утверждение о том, что власть основывается на технической компетентности (идет ли речь о революционном заговоре или о менеджменте), враждебно как аристократии, так и демократии. Противоречит ему следующий абсолютный принцип: власть должна основываться на моральной ответственности, иначе она превращается в тиранию и диктатуру.

Принцип отделения планирования от исполнения отбирает у нас возможность пользоваться всеми преимуществами научной организации труда, лишая нас выгоды, обеспечиваемой разделением работы на элементарные операции, и особенно пользы планирования. История IBM показывает, что когда работникам доверяли планировать работу, производительность труда резко повышалась. Такого же эффекта (не говоря уж об изменении отношения работника к работе и появлении у него гордости за выполняемую работу) удавалось добиться при сочетании принципа отделения планирования от исполнения с объединением функций исполнения и планирования в одном лице.

Два «слепых пятна» традиционного научного менеджмента объясняют, почему его применение всегда ведет к росту сопротивления работника любым переменам. Поскольку работника обучают выполнению элементарных операций, а не определенного круга обязанностей (или работе), его способность забывать приобретенные знания скорее подавляется, а не развивается. Он получает практический опыт и навыки, а не знания и понимание. Поскольку от работника ожидают исполнения, а не знания и понимания (не говоря уж о планировании своих действий), любые перемены представляются ему неразрешимой проблемой, угрожающей его психологической безопасности.

Научный менеджмент давно критикуют за то, что он пытается организовать работу таким образом, чтобы обеспечить максимальный результат за один час, но не таким образом, чтобы поддерживать этот результат 500 часов. И эта критика была бы гораздо более серьезной и основательной, если бы в ней подчеркивалось, что научный менеджмент знает, как организовать выполнение текущего задания, чтобы добиться максимальной производительности, но лишь за счет значительного ухудшения результата следующего задания, выполняемого тем же работником. (Разумеется, если бы задания ничем не отличались, то и результаты всегда были бы одинаковыми.) Генри Форд (один из самых последовательных сторонников научного менеджмента, хотя он никогда не слышал о Тейлоре) полагал, что если технология установки крыльев колес на корпус автомобиля разработана правильно, то эта работа останется неизменной до скончания века.

Но мы-то понимаем, что изменения неизбежны. Более того, одна из основных функций компании в том и заключается, чтобы внедрять необходимые изменения. И наверное, несколько ближайших десятилетий станут временем грандиозных перемен, которые коснутся главным образом обычного рабочего.

Научный менеджмент и новые технологии

Появление новых технологий превращает то, что раньше считалось факторами, ограничивающими потенциальную эффективность научного менеджмента, в тяжелый недуг. Действительно, главной проблемой управления работником и работой в условиях новых технологий станет предоставление работнику возможности выполнять работу (задание) в целом, во всей ее полноте – в том числе и планировать ее.

В условиях автоматизации работнику уже не придется выполнять повторяющиеся, рутинные операции по загрузке сырья в станки и ручной обработке материалов. Вместо этого он будет собирать, налаживать и контролировать оборудование, которое возьмет на себя рутинную работу. Чтобы справиться со своими новыми обязанностями, работнику надо уметь выполнять много разных операций; и он должен уметь координировать, ведь круг его должностных обязанностей будет все больше расширяться. Однако, как свидетельствует история IBM, это вовсе не означает, что ему снова нужно стать мастером на все руки, как было в прежние времена. Напротив, каждую выполняемую операцию нужно проанализировать средствами научного менеджмента, разделив ее на до такой степени простые, чтобы их могли выполнять низкоквалифицированные работники. При этом элементарные операции потребуется снова объединить в некое задание, в противном случае выполнять работу в условиях автоматизации окажется невозможно. В условиях применения новых технологий нам не остается ничего другого, как сказать «кот». Мы должны научиться объединять (до сих пор научный менеджмент учил нас только разделять на составные части).

Работа специалиста по ремонту телефонов может служить примером такой организации труда. Такому специалисту не обязательно быть высококвалифицированным. Все его предполагаемые действия сведены к простым операциям, которые можно освоить достаточно быстро. Он «действует по инструкции», не полагаясь на высокую квалификацию, на приобретение которой уйдет не один год. Однако его работа требует освоения множества разных операций, и ее нельзя выполнять бездумно, без размышления и оценки. Для ее выполнения нужно прилагать как физические, так и интеллектуальные усилия.

Аналогично, в условиях применения новых технологий невозможно организовать работника и работу, если разделить планирование и исполнение. Напротив, необходимо, чтобы любой производственный работник умел планировать свою работу. Чем больше он будет заниматься планированием, тем в большей степени сможет отвечать за то, что делает, и тем выше будет производительность его труда. Только выполняя приказы, он принесет больше вреда, чем пользы. Эксплуатация, программирование, наладка оборудования и управление им в условиях автоматизации требует знаний, ответственности и умения принимать решения, то есть планирования работы. Трудности могут возникать вовсе не из-за недостаточного разделения планирования и исполнения, а из-за того, что многим работникам завтра понадобится большее умение планировать свою работу, чем на это способны большинство тех, кто сегодня называет себя менеджерами.

Нам не следует пренебрегать идеями научной организации труда, так же как нельзя пренебрегать идеями теории человеческих отношений. Однако мы должны выйти за границы традиционного научного менеджмента и научиться понимать его просчеты. Приход новых технологий делает эту задачу еще более актуальной.

Изжило ли себя управление персоналом?

Оказалось ли несостоятельным управление персоналом? Нам нужно ответить на этот вопрос. Сейчас мы можем уверенно сказать: «Нет, управление персоналом не изжило себя. Его потенциал еще не использован в полной мере. Однако сегодня оно, очевидно, не способно подтвердить достижениями столь щедро раздаваемые им обещания организации эффективного управления работником и работой. Между тем его реальные активы (фундаментальные идеи теории человеческих отношений и научного менеджмента) весьма значительны, однако пока они «заморожены». К тому же немало методов и инструментов управления персоналом еще не используются. Впрочем, это не очень-то помогает нам в решении столь масштабной задачи, как размораживание активов, хотя такое освобождение принесло бы немало пользы в деле оплаты второстепенных и мелких «счетов». Впрочем, самый большой наш оборотный капитал – это опыт, знание, как не нужно поступать; но какой банк согласится предоставить ссуду под такой залог?

Однако все эти факты можно толковать и оптимистически. В 1930–1950-е в этой области были сделаны незначительные уточнения, впечатляющего развития мы не наблюдали. Не появилось новых, фундаментальных открытий. Впрочем, многое указывает на то, что в течение следующих двадцати пяти лет картина существенно изменится. Технологические перемены инициируют новое мышление, подтолкнут к экспериментам и созданию новых методов. Многое свидетельствует в пользу того, что этот процесс уже начался. Отношения между человеком и трудом, которые традиционная теория человеческих отношений игнорировала как не имеющие существенного значения, сейчас начинают активно исследоваться учеными, близкими к этой теории[46]. Авторитетные специалисты в области научного менеджмента уделяют много внимания проблеме организации работы исходя из особенностей человеческого ресурса, а не из предположения, что человек – это механизм[47], сконструированный не самым удачным образом. И, как показывает история IBM, менеджеры-практики намного опережают авторов статей и теоретиков в деле преодоления ограничений традиционных концепций.

Разумеется, это только начало. Однако даже первые шаги дают нам право надеяться, что примерно через двадцать лет мы сможем сформулировать ключевые принципы и будем располагать надежными видами политики и проверенными методами для эффективного управления работником и работой. Во всяком случае, основными подходами мы уже располагаем.

Название данной главы представляет своего рода манифест. Заявляя о цели достижения максимальной производительности (а не достижения счастья или получения удовлетворения от работы), мы не должны ограничиваться теорией человеческих отношений. Ввиду важности организации людей мы не должны также ограничиваться традиционным научным менеджментом.

Несмотря на то что в этом «манифесте» говорится о том, что мы должны делать, а не о том, что мы делаем в действительности, он выражает не только наши благие стремления. В целом сегодня мы пока еще не делаем того, что следует делать. Но знаем, что нужно для того, чтобы делать это.

Организация работы

Организация работы каждого работника – вот главное требование к такой организации людей, которая обеспечивает достижение максимальной производительности. Можно с полным основанием утверждать, что наши трудности и неудачи в этом деле происходят не столько из-за нашего невежества, сколько из-за нежелания воспользоваться уже имеющимися знаниями.

Наша ситуация сегодня напоминает положение дел, в котором долго находилась бактериология. В поиске эффективных средств борьбы с болезнетворными бактериями ученые сосредоточили свои усилия на изготовлении абсолютно чистой бактериальной культуры. Но их постигала неудача за неудачей. Заражение плесневым грибком вело к уничтожению бактерий. Позже этот грибок, пенициллин, был выделен и исследован, а его свойства подробно описаны. Однако убежденность исследователей в том, что чистая культура должна стать отправной точкой для исследований, полностью заслонила от них тот факт, что подлинной целью их поисков был именно этот надоедливый грибок – неумолимый убийца болезнетворных бактерий. Десятки лет они считали эту плесень досадной помехой, выбрасывали инфицированные культуры и в очередной раз тщательно стерилизовали оборудование. Понадобился гений, чтобы понять, что именно зараженная, а не чистая культура служит оружием для борьбы с болезнетворными бактериями. Лишь после того как появился этот гений в лице Александра Флеминга, буквально за пару лет были разработаны современные средства борьбы с болезнетворными бактериями – антибиотики.

Вот так и мы, пытаясь решить проблему организации работы, почти пятьдесят лет проявляли непростительную слепоту, стараясь разделить работу на элементарные операции, будучи убежденными в том, что ее нужно выполнять в виде таких элементарных операций. Между тем в нашем распоряжении более чем достаточно свидетельств обратного; и пример IBM – один из множества подобных аргументов. Однако мы посчитали их досадным недоразумением, нарушающим наши привычные представления, и решили не обращать на них внимания. Мы, так сказать, сделали все, чтобы избавиться от пенициллина, потому что он убивал болезнетворные бактерии и таким образом мешал нам искать средство, убивающее болезнетворные бактерии.

Одной из причин такой добровольной слепоты до сих пор остается огромное влияние на наше мышление методов организации труда в автомобильной промышленности. Ранее я уже упоминал о том, что Генри Форд настаивал на единообразии конечного продукта; подобный подход мешал нам уяснить сущность массового производства. Аналогичным образом поразительная производительность сборочного конвейера на заводах Форда, ассоциировавшаяся с попыткой ограничить каждого работника выполнением одной простой операции (возможно, даже одного простого движения), скрыла от нас подлинный смысл научного и систематического анализа работы человека и помешала сполна воспользоваться выгодами такого анализа.

В действительности по принципу Форда (один работник выполняет одну простейшую операцию) можно организовать достаточно мало видов работ. Особые условия, сделавшие этот принцип столь эффективным на сборочном конвейере автомобилестроительного завода – производство одного, по сути, единообразного конечного продукта, – существуют лишь в очень немногих отраслях. Чаще всего такие условия встречаются в непроизводственной сфере, например при обработке заказов в компании посылочной торговли или в обработке чеков. Однако на протяжении не одного десятка лет мы пытались, несмотря на очевидные трудности, повсеместно применять принцип выполнения каждым работником только одной элементарной операции. Отказываясь признать истинное положение вещей, мы не желали даже видеть его, поскольку оно не соответствовало модели сборочного конвейера.

Между тем даже в автомобилестроении эта концепция («один работник – одна операция») отнюдь не всегда автоматически ведет к повышению производительности. Достаточно привести лишь один из множества примеров.

Во время Второй мировой войны низкоквалифицированные и, более того, практически безграмотные темнокожие женщины изготавливали один из самых сложных узлов авиационного двигателя. Эта работа включала в себя свыше восьмидесяти разных операций. Однако вместо того чтобы поручить выполнение каждой операции отдельному исполнителю, всю эту работу, по техническим причинам, отдавали на откуп одному человеку. В обычных условиях такую задачу поручили бы высококвалифицированному рабочему-станочнику. Однако в военное время на заводе не нашлось такого рабочего. Между тем нужно было выпускать авиационные двигатели – как можно больше и быстрее, поэтому выполняли ее малоквалифицированные женщины. На каждом рабочем месте приходилось делать примерно восемьдесят разных операций в строго определенной последовательности. При их выполнении каждая работница руководствовалась подробной технологической картой, на которой, шаг за шагом, отображались действия работника. К удивлению руководства завода, применение такого подхода привело к росту производительности труда и повышению качества работы в сравнении с тем, чего ожидали бы либо от высококвалифицированного станочника, либо на традиционном сборочном конвейере.

В других отраслях промышленности таких же результатов достигали в случаях, когда обстоятельства вынуждали отказаться от методов, характерных для традиционного сборочного конвейера.

Одна компания посылочной торговли реорганизовала процесс обработки писем от клиентов. Ранее эта работа была разделена на элементарные операции. Один служащий отвечал на жалобы клиентов, другой на вопросы, третий на корреспонденцию, касающуюся кредита в рассрочку, и так далее. Каждый служащий обрабатывал лишь те письма клиентов, на которые можно было ответить с помощью стандартного бланка; то сравнительно небольшое количество писем, которое требовало индивидуального подхода, передавалось контролеру. Сейчас каждый служащий обрабатывает всю корреспонденцию, поступающую от определенной группы клиентов, – например, от всех клиентов, фамилии которых начинаются с буквы «а». Ответы на 998 писем из каждой тысячи составляются на основе стандартного бланка. Работа столь же тщательно продумана, организована и спланирована, как и прежде. Однако вместо того чтобы раз за разом повторять одну и ту же элементарную операцию, каждый работник сейчас выполняет все 39 простых операций, связанных со стандартной обработкой корреспонденции клиентов, в том числе и отправкой ответов. Несмотря на то что на отдельные письма, требующие нестандартного подхода, по-прежнему отвечает контролер (их обработку нельзя полностью доверить малоквалифицированному служащему), сейчас от служащего требуют излагать в письменном виде свои предложения по обработке соответствующего письма. В результате таких нововведений производительность труда в компании повысилась почти на 30 процентов, а текучесть кадров при этом снизилась на две трети.

Однако, насколько мне известно, сегодня только IBM сделала вполне логичные и очевидные выводы из своего опыта.

Еще одна причина нашей слепоты заключается в том, что мы только недавно получили ключ к пониманию подлинной ценности нашего опыта. До настоящего времени мы не могли объяснить, почему при использовании автомобильной сборочной линии эффективность и производительность повышаются, учитывая, что, как указывалось выше, люди действуют эффективнее, когда выполняют достаточно широкий круг операций, а не одну элементарную операцию. До тех пор, пока концепция ограничения работы выполнением одной операции давала результаты, столь явные в Детройте, любой другой опыт (например, опыт компании IBM) всегда можно было назвать исключением из правила.

Сборочный конвейер – пример неэффективной организации работы

Однако сейчас нам известно, что сборочный конвейер – далеко не идеальный способ организации работы людей. Это несовершенный и неэффективный способ организации, поскольку он рассчитан на машинную работу. Мы убедились в этом на примере автомобилестроительной промышленности. На новом заводе Ford Motor в Кливленде процесс сборки автомобилей на традиционном конвейере был полностью механизирован, что привело к значительному повышению эффективности и производительности. Операции по обработке материалов, наладке станков и стандартному контролю готовых изделий полностью автоматизированы. При этом количество работников сократилось незначительно по сравнению с традиционным заводом. Однако теперь больше работников заняты проектированием, строительством, техобслуживанием и управлением автоматическим оборудованием.

Иными словами, сегодня нам известно, что там, где эффективно применяется концепция ограничения работы выполнением одной простейшей операции, наверняка может широко использоваться автоматизация. В таких случаях сборочная линия действительно может оказаться самым эффективным принципом организации работы, однако при этом нецелесообразно использовать именно человеческий труд по причине несовершенства человека как исполнителя элементарных операций. Для такой работы лучше использовать машины, а не людей.

Для выполнения всех остальных работ – а точнее, для большинства работ в современной сфере производства, а также всех видов работ, созданных автоматизацией, – работу следует организовать по принципу объединения элементарных движений или операций в нечто целое.

Таким образом, речь идет о двух принципах, а не одном. Принцип механической работы называется «механизация», а принцип работы людей – «интеграция». Оба эти подхода начинаются с системного анализа и разделения работы на составляющие (элементарные операции). Оба планируют работу в виде определенной логической последовательности движений. В обоих подходах внимание сосредоточивается на каждом движении, чтобы выполнять его было как можно удобнее, быстрее и с меньшей затратой усилий, а повышение производительности в целом зависит от рационализации движений, из которых состоит работа. Однако первый подход организует эти операции механически, с тем чтобы задействовать особые свойства машины, то есть ее способность выполнять движение быстро и безошибочно. Второй подход заключается в объединении (интеграции) элементарных операций, с тем чтобы использовать особые качества человека – его способность выполнять работу, состоящую из множества простых движений, рассуждать и принимать решения, планировать и вносить те или иные изменения.

Происходящие в наши дни технологические изменения не только позволяют использовать на практике соответствующие принципы, но и заставляют нас их применять. Они дают нам инструменты полной автоматизации работы, в которой человек нужен только как придаток к станку. Но работа, которую невозможно механизировать – и прежде всего работа, создающая и поддерживающая новые технологии, – в условиях автоматизации может быть организована только на основе интеграции; более того, ее вообще невозможно выполнить, если она организована по-другому. Таким образом, производительность все больше зависит от понимания и систематического применения этих двух принципов.

Насколько быстро и в каком масштабе мы сможем внедрить автоматизацию, где и как следует применять ее – все это проблемы организации, которые я не намерен подробно рассматривать в этой книге. Должен лишь сказать, что в случаях, когда работу можно эффективно организовать, ограничив ее выполнением одной элементарной операции, следует со всей уверенностью сказать, что такую работу необходимо механизировать, так как это наверняка приведет к повышению эффективности и производительности. Если такая работа до сих пор не автоматизирована, значит, это еще предстоит сделать. Отсутствие автоматизации свидетельствует о неправильной организации работы, а не о том, что она должна быть организована именно так. Человек, работающий на автомобильном сборочном конвейере, не может служить моделью правильной организации работы человека, хотя нас до сих пор продолжают убеждать в обратном. Сборочная линия есть модель механической, машинной работы, а не человеческого труда. Кстати, эта модель уже устарела.

Правила интеграции

Но знаем ли мы, как организовать работу человека? Знаем ли мы, что такое интеграция и каковы ее правила? Способны ли мы отличить эффективную интеграцию от неэффективной? Иными словами, знаем ли мы, как должны работать люди, чтобы обеспечивать максимальную производительность?

Полных ответов на эти вопросы у нас еще нет. Но нам по крайней мере известны основные правила. Мы даже знаем, какие модели нужно использовать вместо устаревшей модели работника на сборочном конвейере. Одна из них (возможно, даже лучшая) – работа хирурга.

Работа хирурга включает в себя множество элементарных движений. Начинающие хирурги много месяцев практикуются, оттачивая и доводя до автоматизма буквально каждое свое действие. В процессе такой шлифовки хирург учится тратить как можно меньше времени и усилий на выполнение каждой манипуляции, избегать ненужных движений. Совершенствование этих отдельных движений, в совокупности составляющих работу хирурга, и есть основной метод повышения производительности его труда. Все движения выполняются в строгой последовательности. Вообще говоря, каждый член хирургической бригады – хирург, его ассистент, анестезиолог и операционные сестры – вышколены до такой степени, что точно знают каждое последующее движение. Иными словами, осознает хирург или нет, в своей работе он применяет принципы научного менеджмента. Но его работа носит интегрированный характер. Чтобы удалить миндалины, нет необходимости привлекать целую команду, чтобы один хирург накладывал зажимы на кровеносные сосуды, другой делал первый надрез, третий удалял левую миндалину – и так далее, пока последний не снимет зажимы с кровеносных сосудов. Все эти действия должен выполнять один человек.

Хирург – самая совершенная модель из всех, какие я могу припомнить, и самая подходящая. Эта модель демонстрирует нам основные правила интеграции. Она указывает нам направление, ориентир для оптимальной организации труда. Даже если работа в промышленности и бизнесе никогда не сравнится с работой хирурга по уровню профессиональных навыков, скорости выполнения действий, быстроты принятия решений (иногда довольно сложных) и степени ответственности, все равно она будет более продуктивной и подходящей для людей, если будет в значительной степени подчинена принципам, воплощенным в работе хирурга.

Первое правило интеграции – применение научного менеджмента к анализу и организации работы. Вообще говоря, рамки такого анализа гораздо шире, чем принято считать. Он применим не только к ручному и канцелярскому труду, но и к умственному. Как показывает пример хирурга, анализировать следует не только работу, требующую высокой квалификации и принятия решений высшего порядка, но и работу каменщика. Точно так же как принципы зоологической классификации применимы не только к homo sapiens, но и к амебе. Даже работа топ-менеджмента нуждается в таком анализе.

Второе правило: повышение производительности всей работы достигается повышением производительности каждого отдельного движения, каждой элементарной операции, то есть составных частей работы. Постоянные усилия по повышению производительности всей работы в действительности дадут результат лишь как усилия, направленные на повышение производительности составных частей работы.

Третье правило (тоже часть научного менеджмента) заключается в том, что последовательность выполнения операций должна планироваться на основе системного подхода в соответствии с логическим ходом выполнения работ. Вернемся к одному из предыдущих примеров: производительность труда малоквалифицированных темнокожих работниц, которым пришлось выполнять работу квалифицированных станочников, повысилась прежде всего благодаря тому, что они действовали по четким инструкциям, определяющим последовательность выполнения операций. Никакой другой этап работы не был связан с такими трудностями, не занял так много времени и не подвергался столь частым изменениям, как организация правильной последовательности выполнения элементарных операций; даже обучение этих женщин грамоте (а поначалу треть из них не умели читать и писать) не было связано с такими сложностями, как выбор этой оптимальной последовательности.

Однако когда доходит до работы как таковой, то оказывается, что главная проблема заключается не в том, чтобы разделить работу на составные части, а в том, чтобы объединить эти части в единое целое. Это совершенно новая задача.

Однако и об этом мы уже знаем немало. Во-первых, нам известно, что анализируемая работа должна представлять собой отдельный этап рабочего процесса. Работнику (или работникам), выполняющему этот вид работы, нужно дать возможность увидеть ее результат, даже если это не готовый продукт или отдельная деталь. Но выполняемая им работа всегда должна представлять собой какой-то завершенный этап, как, например, термическая обработка стальной детали. Выполняемая работа должна добавлять в изготавливаемое изделие некое осязаемое, важное и необратимое качество. Оператор оборудования, на котором выполняется термическая обработка стальных деталей, будет говорить о нем «мое оборудование», точно так же как женщины, работающие в компании посылочной торговли и занимающиеся обработкой корреспонденции определенной группы клиентов, со временем начинают называть их «мои клиенты».

Кроме того, темп и ритм работы всегда должны зависеть лишь от производительности человека (или группы людей), выполняющего эту работу. Они не должны зависеть от скорости выполнения предшествующей работы. Иногда работник справляется со своей задачей несколько быстрее, иногда – медленнее. Операции, следующие после этого, в свою очередь, не должны полностью зависеть от темпа и ритма, характерного для этого работника. Иными словами, тот, кто выполняет следующий этап работы в производственном процессе, не должен спешить из-за того, что работник, выполняющий предыдущую работу, ускорил темп, или простаивать и томиться от безделья потому, что тот, кто был впереди него, по тем или иным причинам работал медленнее.

Наконец, как показывает история IBM, каждая работа должна бросать «вызов» работнику, требовать от него определенного мастерства и интеллектуальных усилий. Женщинам, занимавшимся сборкой авиационных двигателей, нужно было обязательно читать технологическую карту перед выполнением очередной операции. Работникам компании посылочной торговли приходилось принимать три решения: какой из тридцати девяти вариантов стандартных бланков использовать для ответа на конкретное письмо, на какие из писем не следует отвечать с помощью стандартных бланков и какой вариант решения проблемы предложить контролеру. Ни чтение технологической карты, ни выбор подходящего стандартного бланка не требует особых интеллектуальных способностей, высшего образования или высокой квалификации (правда, для выполнения этих операций нужны достаточно грамотные люди). В наших примерах такие задачи бросали работникам своеобразный вызов, поэтому потом они часто повторяли: «В нашей работе постоянно приходится принимать решения». Строго говоря, они преувеличивали. На самом деле следовало бы сказать: «На работе мне довольно часто приходится думать над тем, что я делаю». Однако именно это и должно быть обязательным элементом каждой работы.

Разницу между работой низкого и высокого уровня, низко– и высокооплачиваемой нужно определять соотношением между рутинной, монотонной работой и работой, требующей мастерства и способности рассуждать и принимать решения, между степенью мастерства и способностью здраво мыслить, а также мерой ответственности, то есть влиянием, оказываемым на производительность всей компании нехваткой мастерства или допущенными ошибками. Но людям не стоит поручать работу, не требующую ни мастерства, ни способности думать – это работа для машин. Даже в самом низкоквалифицированном труде должны быть элементы планирования – правда, в этом случае достаточно простого и не регулярного.

На практике можно реализовать множество вариантов. Определенные виды деятельности, по сравнению с другими, допускают включение гораздо большего количества элементарных операций в рабочие задачи одного человека. Необходимый уровень мастерства и способности к логическому суждению зависит от рода работы. Но в целом можно сказать, что чем большего мастерства требует выполнение работы, тем меньше простых операций нужно объединять. Чем большая способность к анализу требуется от работника для выполнения его работы, тем больше элементарных операций можно объединять в одну работу.

Как организовать людей для выполнения работы

До сих пор мы говорили о такой организации работы, которая обеспечивала бы оптимальную производительность выполняющих ее людей. Однако это только половина проблемы. Нам нужно также организовать людей для выполнения соответствующей работы.

Научный менеджмент, в традиционном понимании, исходит из того, что люди лучше всего работают тогда, когда организованы подобно машинам, то есть в виде последовательной цепочки, в которой каждый выполняет одну элементарную операцию. Однако мы знаем, что это далеко не идеальный способ организации работы. Производительность повышается в двух случаях: либо когда человек работает один, либо когда люди работают в команде.

Когда интегрированную работу можно разделить на отдельные операции и поручить ее выполнение одному человеку, она будет выполняться эффективно.

Идеальным примером может служить работа монтера оборудования телефонной связи, вполне индивидуальная и интегрированная. Она не требует высокой квалификации или принятия сложных решений. В инструкции монтера оборудования телефонной связи описаны практически все реальные ситуации, с которыми он может столкнуться при выполнении работы. Однако она требует определенных умений и здравого мышления, чтобы при выполнении каждого очередного задания мастеру приходилось проявлять сноровку и принимать верное решение. Иными словами, работа выдвигает человеку требование использовать свои знания и решать некую интеллектуальную задачу. Должен признаться, телефонная компания никогда не интересовалась у меня, доволен ли я работой техника, которого вызвал, чтобы отремонтировать неисправный телефонный аппарат. И я никогда не слышал о попытках телефонных компаний контролировать своих мастеров. Очевидно, они не сомневаются в том, что их специалисты превосходно справляются со своей работой.

Грядущие технологические перемены существенно расширят круг работ, выполняемых одним человеком, например работы по техобслуживанию и эксплуатации оборудования. Однако в большинстве сфер деятельности работу все же будут выполнять двое или больше работников. Таким образом, командный, коллективный труд останется преобладающим.

К счастью, мы уже немало знаем о том, что такое команда и как она работает. Ниже приводится несколько примеров коллективной работы.

Расфасовку шоколадных конфет по коробкам обычно выполняют мини-бригады из двух работниц. Женщины сидят друг напротив друга и совместно раскладывают шоколадные конфеты по коробкам. Одна кондитерская фабрика внедрила у себя систему оплаты, стимулирующую рост производительности труда, за который была предусмотрена прогрессивная шкала надбавок. Например, при расфасовке тридцати коробок конфет в час (при норме выработки, составляющей 20 коробок в час) зарплата увеличивалась в два раза. Это привело к совершенно неожиданным результатам. Уже через несколько недель работницы организовали своеобразную «стахановскую» систему. Например, в понедельник первая группа из двух работниц начинала играть роль «ударной бригады», ставя рекорды производительности и зарабатывая таким образом максимальную премию. В этом деле им помогали остальные четыре группы работниц, которые, быстро справившись со своей нормой (что было для них не так уж трудно), начинали работать в пользу «ударниц», обеспечивая им максимальную производительность и максимальную премию. Во вторник роль «ударниц» играла другая группа работниц, а остальные, быстро справившись со своими нормами, помогали им добиться максимальной производительности. В среду наступала очередь третьей бригады проявить себя, и так далее. Такая «система» обеспечивала работницам максимально возможный доход, в любом случае более высокий, чем тот, который они могли бы получать, если бы каждая «двойка» работала только на себя, вырабатывая постоянно, скажем, 125 процентов от нормы. (Кстати, эта «система» обеспечивала компании максимальный объем выпускаемой продукции и минимальные издержки в расчете на единицу продукции.)

Еще один пример в определенной степени повторяет опыт командной работы в компании IBM. Это работа завода, выпускающего авиационные двигатели во время Второй мировой войны. Острый дефицит времени, вызванный военными условиями, привел к тому, что многие виды операций детально не описывались. К немалому удивлению руководства завода, каждая бригада, состоящая из четырех – шести человек, занятая таким ответственным делом, как установка головок цилиндров и поршней в блоки цилиндров, придумала собственный вариант организации труда со своим темпом и ритмом работы и собственной структурой команды. Каждая бригада вступила в соревнование с остальными, чтобы понять, кто быстрее справляется с работой и допускает меньше брака. Интересно отметить, что производственные стандарты, заданные бригадами для самих себя, оказались существенно выше предложенных инженерами.

Когда работы слишком много, она чрезмерно сложная или чересчур трудоемкая для одного человека, ее лучше выполнять в команде, которая организована в виде бригады, а не «цепочки» работников, исключительно механически связанных последовательностью операций. Люди, работающие вместе, образуют социальную группу. Помимо рабочих, между членами коллектива устанавливаются личные отношения. И когда организация работы вступает в противоречие с организацией коллектива и его потребностями, всегда страдает работа.

Итак, первое требование к эффективной организации работы можно сформулировать следующим образом: группа и социальные связи внутри нее должны способствовать достижению высоких производственных результатов. По меньшей мере, следует избегать конфликтов между первым и вторым.

Для этого коллектив нужно обеспечить работой. Перед людьми, работающими в команде, должна быть поставлена задача, которая представляет собой комплекс элементарных операций, составляющих определенный этап производственного процесса; причем очень важно, чтобы эта задача требовала от каждого члена команды определенного мастерства и способности принимать решения.

Члены этой группы должны быть организованы как настоящий коллектив, способный работать сообща, а не противодействовать друг другу. Людей нужно вознаграждать не только за индивидуальные усилия, но и за совместный вклад в решение задачи, поставленной перед командой. Они должны воспринимать себя и товарищей по работе как сплоченную социальную единицу, должны гордиться собой и друг другом, а также общими результатами. Коллективный труд следует организовать таким образом, чтобы способности и результаты работы одного члена команды шли на пользу и ему самому, и всей группе, способствуя повышению индивидуальной и коллективной производительности. Элементарные операции и их последовательность, несмотря на то что они предопределены анализом работы, нужно приспосабливать к контексту деятельности всей команды, причем работники обязаны продумывать свои действия, чтобы они как можно больше соответствовали потребностям коллектива. Два сотрудника могут, например, поменяться друг с другом рабочими местами; работу, которая поначалу предназначалась для одного человека, можно попробовать выполнять вдвоем, и далее в том же духе. В любом случае такие перемены должны быть направлены на достижение более высокой производительности труда всего коллектива.

Даже на сборочном конвейере (который, вообще говоря, представляет собой противоположность эффективной групповой организации) переход с одной операции на другую, как показывает практика, способствует повышению производительности и удовлетворенности работников своей работой. Специалисты компании Chrysler обнаружили это в ходе экспериментов, проводившихся ими в 1930-е годы (они переводили работников с одного рабочего места на другое). Спустя десять лет Чарльз Уокер отметил, что вынужденный временный перевод работников с одного рабочего места на другое (на конвейере нового автосборочного завода в Новой Англии) приводил к повышению удовлетворенности работников своей работой и уменьшению хронической усталости, которой обычно страдают те, кто трудится на сборочной линии[48]. Кроме того, такие переводы способствовали повышению качества выполняемых работ.

Назначение на должность

Но организация труда также означает такое распределение рабочих мест, которое приносит наибольшую пользу компании. Это возможно лишь в том случае, если человек выполняет работу, которая удается ему лучше всего.

Мы выделяем немало денег и времени для отбора работников. Однако такой метод действует негативно, поскольку при этом «отбраковываются» неподходящие кандидаты. Однако компании требуется нечто большее, чем удовлетворительный уровень производительности. От работника ей нужен максимум того, на что он способен. А работник нуждается в чем-то большем, чем работа, которую он в состоянии выполнять. Ему нужна работа, в которой будут задействованы его способности и таланты, которая обеспечит ему максимальные возможности для роста и достижения высокой производительности труда. Например, подход IBM к нормам выработки заставляет менеджеров распределять рабочие места так, чтобы человек приносил на своем рабочем месте максимальную пользу компании; это считается руководством IBM одним из главных его достижений.

От того, какая именно работа поручена человеку, во многом зависит, станет ли он по-настоящему продуктивным работником, будет ли повышать экономическую и социальную мощь своей компании и испытывать чувство удовлетворения от своей работы. От этого в значительной мере зависит и эффективность управления работником в компании.

Компания General Motors провела опрос среди руководителей своего низшего звена управления по теме, выраженной в вопросе «Когда 90 дней равняются тридцати годам?». Результаты показали, что работник, успешно справляющийся со своими обязанностями в течение трехмесячного испытательного срока, вероятнее всего, сможет проработать в компании примерно тридцать лет. Таким образом, раздумывая над тем, какое место предоставить человеку на эти первые девяносто дней, руководитель, по сути, принимает решение, жизненно важное для подчиненного. Можно даже сказать, что данное решение определяет всю дальнейшую судьбу работника.

Руководство General Motors совершенно справедливо подчеркивало важность такого решения. Но тем самым оно лишь продемонстрировало близорукость нашего нынешнего подхода к назначению людей на должности, поскольку за 90 дней очень сложно найти самое подходящее рабочее место для человека.

Многие сами умеют подыскать для себя подходящее рабочее место. Судя по тому, что мне известно, большинство рабочих сборочной линии со временем сами находят для себя подходящее место в компании. Правда, поиск хаотичен и занимает много времени, при этом у человека нередко случается немало разочарований. Когда Чарльз Уокер проводил исследования на автосборочном заводе, к тому времени просуществовавшем четыре-пять лет, оказалось, что мало кому из рабочих на конвейере удалось найти работу, которую они считали подходящей для себя и которая приносила им удовлетворение.

Таким образом, систематическая и непрерывная расстановка людей по рабочим местам – одна из самых важных задач в деле управления работником и работой. Эту задачу нельзя считать решенной, когда людей расставили по местам и они приступили к работе. Нужно дать человеку время ознакомиться с работой и освоиться на рабочем месте. Эту задачу нельзя считать решенной раз и навсегда. Подобные решения стоит периодически пересматривать.

Мы располагаем достаточным количеством свидетельств того, что, даже когда речь идет о рутинной, механической работе, не требующей практически никакой квалификации, различия в темпераменте, способностях, психологических установках и мастерстве влияют на производительность труда. Нам также известно, что нежелание работать, якобы изначально присущее людям, не имеет ничего общего с действительным положением вещей. В каждом из нас заложена врожденная духовная и психологическая потребность работать. Но человек не просто хочет работать, он желает делать что-то вполне определенное. Как правило, круг работ, к которым у каждого из нас есть склонность, весьма узок. Наш опыт показывает, что если у человека есть способность к какому-то делу, именно им он и хочет заниматься. Способность хорошо справляться с конкретной работой служит фундаментом его желания и готовности работать.

Таким образом, кадровым назначениям необходимо уделять особое внимание, о какой бы компании ни шла речь. И если на предприятии используются передовые технологии, решение этой задачи приобретает первостепенную важность. В условиях современных технологий совершенно несостоятельным оказывается мнение, будто работу можно организовать так, чтобы успешность ее выполнения не зависела от мастерства или способности принимать решения конкретного работника, поскольку такая работа теперь выполняется машинами, а не людьми. Сегодня, когда все больше людей работают без пристального контроля со стороны руководства, либо самостоятельно, либо небольшими группами (как, например, специалисты по техобслуживанию оборудования, ремонтники, контролеры и другие), результат и производительность зависят от их желания не просто работать, а работать хорошо. А это означает, что результат их работы зависит от того, насколько правильно они расставлены по рабочим местам.

Для обеспечения работы отдела персонала в типичной американской компании средних размеров требуется, насколько мне известно, примерно 67 долларов в год в расчете на одного работника. Многие менеджеры по персоналу считают такие затраты весьма скромными, поскольку они составляют менее двух процентов от общего фонда заработной платы; и это намного меньше, чем тратится на эксплуатацию и поддержание любого материального ресурса. Если мы потратим лишь четверть этой суммы на реальные мероприятия по кадровым назначениям, то, по моему глубокому убеждению, добьемся больших успехов в деле повышения производительности труда и мотивации работников.

Какая мотивация заставляет работника работать с максимальной производительностью? В современной американской промышленности считается, что это «удовлетворенность сотрудника». Но в этом нет никакого смысла. Однако даже если бы он и был, самой по себе «удовлетворенности сотрудника» все же недостаточно для потребностей компании.

Человек может испытывать удовлетворение от своей работы потому, что она позволяет ему самореализоваться, или потому, что она позволяет ему сводить концы с концами. Работа может не удовлетворять человека потому, что он вообще недоволен всем на свете, или, например, потому, что он хотел бы справляться со своей работой еще лучше, хотел бы улучшить свой результат и работу своей команды, хотел бы делать что-то более значительное и важное. Именно такая неудовлетворенность – самое ценное качество, которое любая компания хотела бы видеть в каждом из своих работников, потому что в этом чувстве в самом деле выражается гордость человека за свою работу и его ответственность. Мы не можем отличить удовлетворенность как результат самореализации от удовлетворенности как следствия безразличия к работе. Мы не можем отличить результат недовольства жизнью в целом от неудовлетворенности, вызванной желанием делать свою работу лучше.

Кроме того, нет стандартов, которые позволяли бы измерить степень удовлетворенности работников. Если 70 процентов работников ответят положительно на вопрос «Считаете ли вы, что в вашей компании действительно стоит работать?», то можно ли в этом случае говорить о высокой степени удовлетворенности работников? А может быть, это следует считать средней или даже низкой степенью удовлетворенности? И вообще, что под этим подразумевается? Может ли менеджер ответить на этот вопрос однозначно «да» или «нет»? Например, мы можем измерить эффективность конкретной политики компании. Тогда имеет смысл спросить: «Достаточно ли хорошо система календарного планирования обеспечивает работу без простоев, или вам часто приходится ожидать доставки необходимых комплектующих?» Вполне уместно также спросить: «Устраивают ли вас нынешние размеры площадки для парковки автомобилей?» Однако «удовлетворенность» – слишком неопределенное, не поддающееся измерению понятие.

К тому же неизвестно, что именно из того, что мы пытаемся измерить для оценки степени удовлетворенности работников, действительно влияет на их поведение и производительность, не говоря уже об измерении степени этого влияния. Скажем, является ли удовлетворенность человека своими товарищами по работе более важной для создания у него высокой мотивации к работе, чем, например, удовлетворенность физическими условиями труда? Может быть, оба фактора одинаково важны? Никто не знает точного ответа на этот вопрос.

И главное, удовлетворенность работников не может быть эффективным мотиватором к высокопроизводительному труду. Она лишь говорит о его пассивном согласии. Человек, неудовлетворенный своей работой, может уволиться; если же он останется работать, то со временем наверняка станет ненавидеть и компанию, и ее руководство. Но как ведет себя тот, кто удовлетворен работой? В конце концов, компания должна требовать от сотрудника, чтобы он приносил ей реальную пользу: охотно трудился и ощущал личную заинтересованность в общем успехе. То есть пассивного согласия трудиться недостаточно, нужен высокопроизводительный труд на благо всей компании.

Нынешнее повышенное внимание к удовлетворенности сотрудников возникло из-за понимания того, что в индустриальном обществе страх больше не выступает эффективным мотиватором к высокопроизводительному труду. Чем же теперь мотивировать работников? Нынешняя озабоченность удовлетворенностью представляет собой не что иное, как попытку уклониться от ответа на этот вопрос. В действительности же нам нужно заменить привносимый извне страх на внутреннюю самомотивацию. Ответственность, а не удовлетворенность – вот единственное средство, которое поможет нам решить проблему.

Человек может быть удовлетворен тем, что делает кто-то другой; но чтобы эффективно работать самому, нужно брать на себя ответственность за свои поступки и их последствия. Чтобы приносить реальную пользу компании, человек должен, по сути, испытывать неудовлетворенность, он должен испытывать потребность работать лучше.

Ответственность нельзя купить за деньги. Финансовые стимулы, конечно, важны, но их действие приводит к негативным последствиям. Неудовлетворенность материальным вознаграждением расхолаживает и в значительной мере избавляет человека от ответственности за свою работу. Но, как показывает практика, удовлетворенность оплатой труда тоже недостаточно позитивная мотивация. Она стимулирует лишь в том случае, когда все остальные факторы заставляют работника быть готовым к ответственности.

В этом можно убедиться, проанализировав влияние финансовых стимулов на повышение производительности труда. Материальное поощрение приводит к повышению эффективности работника только тогда, когда у него уже есть желание трудиться лучше; в противном случае оно не дает желаемого результата, а зачастую даже саботируется.

Вопрос о том, желают ли люди брать на себя ответственность, обсуждается не одну тысячу лет. Сейчас эта тема муссируется с новой силой. С одной стороны, сторонники теории человеческих отношений говорят нам, что люди хотят брать на себя ответственность – более того, они в ней нуждаются. С другой – представители менеджмента утверждают, что люди боятся ответственности и сторонятся ее.

Однако обе точки зрения недостаточно убедительно аргументированы. Между тем складывается впечатление, что и дискуссия эта в целом не так уж актуальна. Не так уж важно, хочет работник брать на себя ответственность или нет. Компания обязана требовать этого от него, ведь ей нужен определенный результат. Теперь, когда больше нельзя воздействовать на работника страхом, его остается лишь убеждать, побуждать – а если потребуется, то и принуждать – к тому, чтобы он брал на себя ответственность за свою работу.

Ответственный работник

Вызвать у работника чувство ответственности за выполняемую работу можно четырьмя способами. Это правильная расстановка людей по рабочим местам, высокие стандарты производительности, обеспечение работника информацией для самоконтроля и предоставление ему права участвовать в управлении компанией (что позволит ему встать на точку зрения менеджмента). Необходимо использовать все четыре способа.

Систематические, целенаправленные и непрекращающиеся усилия по оптимизации назначений уже описывались раньше как необходимая предпосылка для высокой мотивации. Ничто не мотивирует людей так эффективно, как работа, предъявляющая к ним высокие требования. Ничто другое не вселяет в них большую гордость за результаты своего труда. Заостряя внимание на минимальных требованиях, вы неминуемо лишаете их мотивации. Если же вы говорите о необходимости достичь максимального результата, что можно сделать только за счет постоянного напряжения сил и способностей, вы даете людям мощный стимул. Это вовсе не означает, что работников нужно все время понукать. Наоборот, нужно сделать так, чтобы они действовали самостоятельно. Но этого можно добиться, лишь вдохновив их высокой целью.

Стандарты производительности, ориентированные на среднего работника, всегда минимальные. Они расхолаживают людей, лишая их мотивации к высокоэффективному труду. Их даже не следует использовать как минимальные нормы, за превышение которых гарантируется прибавка к зарплате, поскольку работник обязательно будет рассматривать такой заниженный стандарт как норму. Более того, это пагубно скажется даже на хорошем работнике, который мог бы без особого труда превысить установленный стандарт. Либо у него возникнет желание «не высовываться» и работать вполсилы, чтобы не ставить в неудобное положение своих менее умелых сослуживцев, либо он потеряет уважение к руководству компании, которое внедрило смехотворно низкие стандарты. Когда же руководство попытается повысить стандарты, он первый станет жаловаться на то, что рабочих заставляют трудиться из последних сил.

Решение компании IBM отказаться от применения общих стандартов и дать право каждому работнику самому устанавливать себе норму было правильным. Это подтвердили результаты применения такого подхода. Его успех свидетельствует о том, что промышленность может пойти еще дальше и вместо традиционных норм производительности ставить перед сотрудниками индивидуальные цели. Вместо того чтобы начинать с того, что работник способен выполнить физически, мы могли бы начать с того, каким должен быть его реальный вклад. Для каждого рабочего задания нужно уметь указать, каков его вклад в достижение целей отдела, завода, всей компании. В условиях применения новых технологий следует намечать определенную цель, а не минимальную норму; в противном случае работу невозможно будет выполнить. Но даже на нынешних сборочных заводах (где темп работы задается машиной) можно задать вполне осмысленные цели, если включить в работу некий элемент, требующий от человека мастерства и способности принимать решения.

Чтобы мотивировать работника к высокопроизводительному труду, важно, чтобы руководители устанавливали для самих себя высокие стандарты исполнения тех функций, от которых зависит способность работника эффективно трудиться.

Ничто так сильно не деморализует, как вынужденные простои в работе, пока начальство не принимает решительных мер по устранению проблем, вызвавших эти задержки, даже если на первый взгляд кажется, что работники довольны этим вынужденным, но оплачиваемым бездельем. Не это ли служит самым убедительным доказательством некомпетентности и беспомощности руководства?! Рациональное планирование работы – дело отнюдь не второстепенной важности. Кроме того, очень важно также поддерживать оборудование в идеальном состоянии, выполнять его профилактическое обслуживание, не дожидаясь, пока оно выйдет из строя и потребует срочного ремонта. Ведь бесперебойную работу и высокую производительность труда обеспечивает надлежащая эксплуатация и техобслуживание оборудования. В этом непосредственно отражается компетентность руководства и стандарты его работы, демонстрирующие работникам уровень профессионализма и компетентности менеджмента, а также то, насколько серьезно он относится к своим обязанностям.

Это относится в полной мере не только к операторам станков, но и к продавцам, не только к инженерам, но и к офисным работникам. Первое испытание на компетентность руководство проходит, обеспечивая бесперебойную и высокопроизводительную работу своих подчиненных. Ярким примером безразличного отношения к вопросу экономии средств может служить офис-менеджер, который по утрам заставляет сотрудников ждать, пока он прочитает и рассортирует почту, а после обеда начинает торопить их, чтобы они наверстали время, потерянное утром. Никакой профсоюзный лидер не способен нанести больше ущерба производительности рабочих, чем мастер, заставляющий подчиненных томиться от безделья, пока он пытается раздобыть на складе какую-то важную запчасть или инструмент, который он должен был заказать еще неделю назад. Никто не причиняет большего вреда моральному духу сотрудников, чем главный инженер, который «держит про запас» нескольких работников, оправдываясь тем, что делает это «на всякий пожарный случай». Подобные примеры неумелого, плохо продуманного планирования подрывают доверие людей к руководству. Сотрудники убеждаются в том, что их компанию не очень-то волнуют вопросы производительности труда, и у них пропадает желание трудиться с полной отдачей сил. Поневоле люди начинают примерять на себя известную армейскую поговорку: «Солдат спит, служба идет».

Один умудренный опытом директор завода сказал мне однажды, что не требует от своих мастеров и начальников цехов ничего, помимо содержания помещений и оборудования в идеальной чистоте и порядке, строгого плана работы на три дня вперед, применения имеющегося новейшего оборудования и замены инструментов до того, как они выйдут из строя. Его преемник внедрил на предприятии весь спектр методов и приемов научной организации труда, тратит уйму денег и времени на подбор и обучение руководителей низового звена, донимая их разговорами о важности налаживания правильных отношений между людьми. Тем не менее ему не удается сравниться в производственных показателях со своим предшественником.

Компании нужен информированный работник

Для сопоставления выполненной работы с поставленными целями необходима информация. Вопрос не в том, сколько информации требуется работнику, а в том, сколько данных компания должна ему предоставить в своих собственных интересах и каким объемом информации он должен располагать, чтобы компания имела право требовать от него ответственного исполнения работы; а также когда он должен ее получить?