Практика менеджмента Друкер Питер

Уравновешивание целей

В дополнение к соблюдению баланса между потребностями ближайшего и отдаленного будущего, менеджменту необходимо также уравновешивать цели. Что важнее для компании – расширение рынков, увеличение объема продаж или более высокая норма прибыли? Сколько времени, труда и энергии следует затратить на повышение производительности? Принесет ли то же количество усилий или средств больше прибыли, если инвестировать их в разработку нового продукта?

Умение уравновешивать цели – одно из немногочисленных качеств, явно отличающих компетентных менеджеров от некомпетентных. Однако универсальной формулы для решения этой задачи не существует. У каждой компании свой собственный баланс. Более того, одному и тому же предприятию в разное время требуется разный баланс. Единственное, что можно сказать с уверенностью: уравновешивание целей – не механическая задача, ее нельзя решить путем финансового планирования. Бюджет – это документ, в котором решения по соблюдению баланса целей находят свое окончательное выражение. Однако эти решения требуют здравого смысла и оценки; а оценка будет обоснованной, лишь если базируется на тщательном и всестороннем анализе. Умение руководства не выходить за рамки бюджета зачастую рассматривается как тест на профессионализм. Но составление бюджета, который наилучшим образом гармонизирует разные, подчас противоречивые потребности компании, представляет собой гораздо более важную проверку профессионализма менеджера. Покойный Николас Дрейштадт, глава компании Cadillac и один из самых мудрых руководителей, с которыми мне когда-либо приходилось общаться, сказал однажды: «Любой дурак способен научиться не выходить за рамки своего бюджета. Но в своей жизни я встречал очень мало менеджеров, способных составить бюджет, который стоил того, чтобы его выполнять».

Цели для ключевых сфер – своего рода «приборная доска», позволяющая руководить компанией. Без таких целей менеджеры управляют своими предприятиями наудачу, подобно пилотам, ведущим самолет без ориентиров на местности, без карт и разработанного маршрута.

Однако «приборная доска» полезна лишь настолько, насколько пилот способен читать и интерпретировать ее показания. Применительно к менеджменту это означает способность к прогнозированию. Цели, построенные на ошибочных прогнозах, могут нанести даже больший вред, чем отсутствие целей. Пилот, управляющий самолетом наугад, по крайней мере отдает себе отчет в том, что он может лететь по неправильному маршруту. Поэтому далее мы обсудим инструменты, необходимые менеджерам для принятия решений, которые завтра могут дать нужные результаты.

Глава 8

Сегодняшние решения – завтрашний результат

Менеджмент всегда должен предвидеть будущее – Что такое цикл деловой активности – Определение амплитуды колебаний – Поиск подоплеки будущих экономических условий – Анализ тенденций – Вся надежда на завтрашних менеджеров

Цель определяет, что нужно сделать сегодня, чтобы получить нужный результат завтра. Она основывается на прогнозе будущих событий и на действиях, которые позволят сформировать это будущее. Это всегда балансирование между нынешними способами и будущими результатами, а также результатами в ближайшем и более отдаленном будущем.

Для управления компанией умение ставить цели особенно важно, ведь практически каждое основное управленческое решение рассчитано на долгосрочную перспективу; причем в наши дни десять лет представляются весьма коротким периодом времени. Прежде чем крупное управленческое решение – касается ли оно исследований, строительства нового завода, создания новой маркетинговой стратегии или разработки нового продукта – воплотится в жизнь, пройдут годы. И не один год пройдет, прежде чем оно принесет реальные плоды, то есть окупятся усилия людей или финансовые инвестиции. Значит, менеджменту необходимо прогнозировать будущее, пытаться формировать его и уравновешивать краткосрочные и долгосрочные цели. Простому смертному не дано добиться идеальных результатов при выполнении этих двух задач. Вопреки этому, нельзя оставлять данные непростые задачи без внимания. Напротив, следует прилагать максимум усилий для их решения, относясь к этой работе так, словно она по силам даже рядовому менеджеру.

Прогнозы на ближайшие пять, десять или пятнадцать лет всегда представляют собой догадки и предположения. Тем не менее есть разница между предположением, которое основывается на трезвой и здравой оценке возможностей, и догадкой, сделанной наобум.

Что такое цикл деловой активности

Любой бизнес – это часть более широкого экономического процесса, поэтому при составлении плана на будущее обязательно следует учитывать общие экономические условия. Однако менеджменту нужен не просто бизнес-прогноз, то есть прогноз рыночных тенденций через три, пять или десять лет, а инструменты, которые позволили бы ему раскрепостить свое мышление и перестать зависеть в планировании от цикла деловой активности.

На первый взгляд это может показаться парадоксальным. Цикл деловой активности, несомненно, важный фактор в планировании: ведь от того, в какой период – в период экономического всплеска или спада – будет реализовываться то или иное решение, во многом зависит его обоснованность и успех. Экономисты обычно советуют делать инвестиции в низшей точке периода экономического спада и воздерживаться от расширения бизнеса и новых вложений на пике экономического подъема, и, по-видимому, такая рекомендация продиктована здравым смыслом. На самом деле она не более полезна и обоснованна, чем совет покупать дешевле и продавать дороже. Разумеется, это хороший совет, но как ему следовать? Кто может сказать, в какой фазе цикла деловой активности мы находимся? Точность прогнозов экономистов не убеждает. Впрочем, и от прогнозов предпринимателей не следует ждать многого. (Вспомните, что большинство прогнозов 19441945 годов предсказывали резкий экономический спад, который якобы должен был начаться сразу же по окончании войны.) Даже если бы эти предсказания были верны, брать за основу цикл деловой активности неразумно.

Если бы мы могли воспользоваться этим советом, то экономические подъемы и спады прекратились бы. Экстремальные флуктуации деловой активности случаются только потому, что следовать подобным рекомендациям психологически невозможно. Во время экономического подъема каждый уверен, что на этот раз даже небо не будет препятствовать росту. А в период экономического спада большинству из нас кажется, что лучше не станет никогда и мы будем продолжать катиться вниз или, по крайней мере, застрянем в нынешнем положении навсегда. До тех пор пока мышление предпринимателей «зациклено» на циклах деловой активности, они будут действовать под влиянием такой психологии. Вследствие чего будут приниматься неправильные решения, как бы хороши ни были намерения и какими бы выдающимися ни были аналитические способности экономистов.

Более того, экономисты все чаще сомневаются в том, действительно ли существует этот самый «цикл». Экономические спады и подъемы, безусловно, происходят. Но действительно ли они наступают с определенной периодичностью и присуща ли им внутренняя закономерность, делающая их предсказуемыми? Величайший из современных экономистов Джозеф Шумпетер в течение двадцати пяти лет напряженно искал такой «цикл», но обнаружил лишь большое количество разнообразных циклических колебаний, анализировать которые можно лишь задним числом. Однако анализ цикла деловой активности, который показывает, как нечто происходило, но не позволяет судить о том, как нечто будет происходить, практически бесполезен для управления компанией.

Наконец, цикл деловой активности слишком короткий период времени для планирования многих деловых решений и большинства важных для компании начинаний. Например, программу расширения производства в тяжелой промышленности нельзя основывать на прогнозе на ближайшие четыре, пять или шесть лет, так как она рассчитана на 1520 лет. То же самое справедливо и при усовершенствовании продукта или маркетинговой стратегии, при принятии решения построить новый магазин или разработать новый тип страхового полиса.

Таким образом, компании нуждаются в первую очередь в инструментах, которые позволяют планировать, не прибегая к предположениям относительно того, в какой фазе цикла деловой активности находится в данный момент экономика. Эти инструменты должны позволять компании планировать свою деятельность и развитие на ближайшие три года или даже семь лет, независимо от экономических колебаний, ожидаемых в течение циклически повторяющегося периода. Сегодня в нашем распоряжении есть три таких инструмента, весьма полезных в управлении компанией.Во-первых, мы можем исходить из того, что экономические колебания (флуктуации) возможны и неизбежны на любом этапе экономического цикла. Иными словами, мы можем избавить себя от угадывания цикла деловой активности и оценивать свои бизнес-решения, применяя наихудший сценарий развития экономических событий, на который мы можем рассчитывать исходя из прошлого опыта[19].

Этот метод не дает ответа на вопрос, было ли то или иное решение правильным. Зато он показывает максимальную вероятность риска и, таким образом, служит важнейшим инструментом прогнозирования для оценки минимальной прибыли.

Второй инструмент, более сложный в использовании, но и более полезный. В его основу положен поиск свершившихся событий, которые могут оказать сильное влияние на экономическую ситуацию в будущем. Вместо того чтобы прогнозировать будущее, вы сосредоточиваетесь на прошлых событиях, которые, однако, еще не проявились экономически. Вместо того чтобы пытаться угадывать возможную экономическую ситуацию, этот метод пытается найти ее подоплеку.

Ранее мы упоминали о компании, которая по окончании Второй мировой войны решила заняться производством плавких предохранителей и распределительных коробок для жилых домов. Это решение основывалось на анализе факторов, определявших дальнейшее развитие экономической ситуации, а именно на демографической ситуации в США между 1937-м и 1943 годами.

К 1943 году стало ясно, что происходят фундаментальные перемены. Даже если бы статистики, занимающиеся демографическими вопросами, оказались правы в своем предположении (кстати, абсолютно беспочвенном), что высокая рождаемость представляет собой временное явление, обусловленное войной, и завершится с ее окончанием, это не повлияло бы на тот факт, что начиная с 1937 года количество новых семей по сравнению с годами Депрессии значительно увеличилось. И даже если бы создание новых семей и рождаемость после войны уменьшились, эти новые семьи все равно нуждались бы в жилье. Жилищное строительство на тот момент уже почти 20 лет переживало период стагнации, поэтому наблюдался колоссальный скрытый спрос на жилье. Из чего можно было бы заключить, что в послевоенный период произойдет значительный рост активности в этой отрасли. И помешать ему могло бы только поражение США во Второй мировой войне.

Если бы в послевоенное время разразился экономический кризис, строительство жилья превратилось бы в государственный проект. Демографические тенденции и ситуация в отрасли указывали на то, что строительство жилья должно стать главным инструментом государственной политики борьбы с депрессией. Если бы, напротив, в послевоенный период произошел экономический подъем (как и случилось в действительности), то в этой сфере наблюдалось бы значительное повышение деловой активности частных компаний. Иными словами, рост жилищной отрасли произошел бы как в случае спада, так и в случае экономического подъема. (Вообще говоря, если бы наступила послевоенная депрессия, которую предсказывало большинство экономистов, строительство все равно бы выиграло.)

На основе анализа ситуации (к тому времени уже развившейся, которая, как следовало ожидать, должна была сформировать определенные условия в экономике независимо от циклов деловой активности) руководство упомянутой компании решило заняться новым делом – производством блоков плавких предохранителей и распределительных коробок. Менеджеры могли бы с полным правом сказать: несмотря на то что речь в данном случае шла о долгосрочном планировании, никакими прогнозами относительно будущего они не руководствовались.

Разумеется, структура населения – лишь один из факторов, влияющих на состояние бизнеса. После окончания Второй мировой войны он был, пожалуй, доминирующим в американской экономике, хотя в другие времена его влияние могло бы оказаться второстепенным или вообще несущественным. Впрочем, этот метод универсален: следует выявить уже происшедшие события, не имеющие прямого отношения к экономике, но формирующие экономические условия, и исходя из этого строить планы на будущее.

Несмотря на то что такой анализ лучший из доступных нам инструментов планирования, он не совершенен. Вероятно, подобный вывод можно было бы сделать и о ситуации во Франции в 1944 году. Однако бума в области строительства жилья в этой стране не случилось. И причины этого могут не иметь никакого отношения к экономике. Возможно, они кроются в чрезмерном государственном контроле – жестком регулировании арендной платы и неправильном налогообложении. Может, экономический подъем лишь отсрочен и ожидает Францию совсем скоро? А отсутствие активности в деле строительства жилья в послевоенный период послужило причиной серьезных политических и экономических проблем страны? В любом случае нельзя было пренебрежительно относиться к столь важному делу. Однако для предпринимателя, который решил заняться производством блоков плавких предохранителей и распределительных коробок для жилых домов, это слабое утешение. Во Франции такая затея, даже если бы она основывалась на рациональных соображениях, все же не завершилась бы успехом.

Иными словами, никто не может утверждать, что некое событие неизбежно произойдет. Даже если подобное случится, никто не знает точно, когда именно это произойдет. Поэтому не стоит полагаться исключительно на анализ скрытых факторов. Его всегда следует проверять (третьим и последним) методом снижения рисков при составлении прогноза – методом анализа тенденций, наиболее широко сегодня использующимся (из трех перечисленных методов) в Соединенных Штатах Америки. Если с помощью анализа скрытых факторов вы пытаетесь ответить на вопрос, почему нечто произойдет, то анализ тенденций пытается ответить на вопросы с какой вероятностью и как скоро.

Анализ тенденций исходит из предположения, что экономические показатели, такие как потребление электроэнергии на душу населения или сумма страхования жизни в расчете на один доллар семейного дохода, подвержены влиянию долгосрочной тенденции, которая не меняется быстро или непредсказуемо. Ее иногда путают с циклическими флуктуациями; но на достаточно продолжительном отрезке времени тенденция обязательно проявит свою истинную природу. Или, говоря языком статистики, линия тренда, как правило, остается истинной кривой на протяжении 10, 15 или 20 лет. Таким образом, с помощью этого вида анализа пытаются выявить определенные тенденции, действующие в определенном бизнесе. На основе полученных показателей можно планировать свою деятельность на длительный срок, не учитывая цикл деловой активности.

Как средство проверки результатов анализа скрытых факторов анализ тенденций играет чрезвычайно важную роль. Но следует помнить, что нельзя полагаться только на него. В противном случае наши решения будут основываться на событиях прошлого или на несуществующем «законе социальной инерции». Вообще говоря, эти два вида анализа, несмотря на принципиально разные методологические основы, похожи на две щеки «тисков», в которых мы пытаемся зажать и удержать быстротечное время, чтобы как можно лучше рассмотреть его.

Несмотря на недостатки, три описанных метода, если пользоваться ими последовательно, умело, с учетом присущих им ограничений, способны превратить управленческие решения из интуитивных догадок в обоснованные предположения. Во всяком случае, с их помощью менеджеры могут понять, на чем базируются их цели, обоснованны ли их ожидания и когда следует пересмотреть цели, если ожидания либо не оправдались, либо оправдались не тогда, когда предполагалось.

Вся надежда на завтрашних менеджеров

Даже при использовании усовершенствованных методов планирование будущего все равно относится к области предположений, и нельзя исключать, что они окажутся неверными. Следовательно, любое управленческое решение должно включать меры по изменению, приспособлению и выживанию компании. Менеджеры обязаны предусмотреть меры, направленные на корректировку составленных прогнозов. В противном случае, какими бы совершенными ни были методы прогнозирования, желаемое никогда не станет действительным, а так происходит всегда, когда управленческие решения основываются исключительно на долгосрочных прогнозах.

Иными словами, сегодняшние менеджеры должны заниматься воспитанием менеджеров завтрашнего дня. Ведь только они смогут приспособить принятое сегодня решение к завтрашним условиям и превратить обоснованные предположения в реальные достижения. Только они смогут сформировать эти условия таким образом, чтобы они соответствовали решениям, принимаемым сегодня.

Говоря о развитии управленческого персонала, мы стремимся подчеркнуть, что эта задача направлена на то, чтобы научить будущих менеджеров принимать решения. И это действительно необходимо; однако систематическая подготовка менеджеров нужна уже сегодня. Следует воспитывать управленцев, которые знают и понимают, какие соображения положены в основу сегодняшних решений, что позволит им действовать с полным знанием дела, когда эти решения станут «головной болью» завтрашнего дня.

Таким образом, сколь бы благополучным ни выглядело положение компании, сколь бы скрупулезно ни был выполнен анализ, сколь бы совершенны ни были используемые инструменты, в конечном счете бизнесом всегда управляют люди.

Глава 9

Принципы производства

Способность производить – всегда решающий и ограничивающий фактор – Производство – это не обработка материалов инструментами, а применение логики к работе – У каждой системы производства собственная логика и требования к бизнесу и менеджменту – Три системы производства – Можно ли считать «новый стиль» массового производства четвертой системой производства? – Производство уникальных продуктов – Массовое производство: «старый стиль» и «новый стиль» – Процессное производство – Что должен требовать менеджмент от производственного персонала – Какой менеджмент необходим производственным системам – Автоматизация: революция или постепенные изменения? – Понимание принципов производства гарантирует успех менеджерам на ближайшие десятилетия

В этой книге не рассматривается управление производством в общепринятом понимании этого термина, как, впрочем, и управление продажами и финансами, разработка новой продукции, инвестиции в страховом бизнесе. Однако принципы производства требуют самого пристального внимания со стороны руководства любой компании, которая производит и продает материальные блага, поскольку в таком бизнесе достижение целей зависит от способности производства выпускать необходимое количество продуктов нужного качества по требуемой цене в заданное время и умения гибко реагировать на изменения. На любом производственном предприятии при постановке деловых целей следует учитывать способность производить материальный продукт. Задача менеджмента – устранять ограничения, налагаемые суровой реальностью материального производства. Руководство обязано так управлять своим бизнесом, чтобы превратить эти физические ограничения в благоприятные возможности.

Разумеется, в этом нет ничего нового. Но по традиции менеджмент реагирует на физические ограничения производства давлением на производственное подразделение. Найдется мало областей, где «силовые методы управления» были бы настолько широко распространены, как на производстве. А сами производственники решают эти проблемы разными методами и инструментами – от разработки новых станков до реорганизации технологического процесса.

Однако это не решает проблему. Чтобы превращать физические ограничения в благоприятные возможности, руководство должно понимать, во-первых, какая система производства обеспечит успешное функционирование компании и каковы принципы этой системы; во-вторых, обеспечивать обязательное и последовательное применение этих принципов. Производство не означает обработку материалов инструментами. Производство – это логическое решение поставленной задачи. Чем более четко, последовательно и рационально применяется логика, тем меньше ограничений и больше благоприятных возможностей получает производство.

Каждая система производства во всех отраслях и на всех уровнях предъявляет особые требования к управлению предприятием. Для каждой требуются разные знания, умения и навыки. Одна совокупность требований необязательно должна быть лучше другой, так же как неевклидова геометрия ничуть не лучше евклидовой. Просто они разные. И если менеджмент не понимает требований своей системы производства, то он не способен эффективно управлять ею.

Особенно важно это сегодня, когда многие компании переходят от одной системы производства к другой. Если такой переход рассматривается лишь как смена оборудования, технологий и методов работы, то компания неизбежно столкнется с новыми проблемами. Чтобы пользоваться выгодами, менеджмент должен понять, что новая система предполагает применение новых принципов, и узнать, в чем их суть.

Три системы производства

В настоящий момент нам известны три базовые системы промышленного производства: производство уникальных продуктов (единичное производство), массовое и процессное производство. Фактически их четыре, поскольку массовое производство «старого стиля», то есть выпуск одинаковых продуктов, отличается от массового производства «нового стиля» – производства одинаковых деталей и «узлов», из которых собирают разные продукты.

Каждая система действует по собственным принципам, и каждая – предъявляет особые требования к менеджменту. Однако существует два общих правила для повышения эффективности производства и устранения ограничений.

1. Устранить ограничения производства удается быстрее и легче, если принципы, лежащие в основе системы, применяются последовательно и настойчиво.

2. Системы представляют некую последовательность совершенствования, причем единичное производство наименее, а процессное – наиболее совершенно. При этом они представляют разные стадии контроля ограничений. Это не означает, что при переходе от единичного производства к процессному мы переходим к заведомо более совершенной системе. Каждая предназначена для особого применения и выдвигает особые требования и ограничения. Однако при этом мы достигаем улучшения в той мере, в какой можем ввести в производство элементы более совершенной системы и гармонизировать их в рамках одного производства.

Существует также два общих правила, касающихся требований, предъявляемых к менеджменту каждой системой.

1. Системы различаются не только сложностью предъявляемых требований, но и широтой знаний, необходимых менеджменту. При переходе от одной к другой нужно учиться работать по-новому, а не совершенствовать старые методы работы.

2. Чем более последовательно применяются принципы каждой системы производства, тем легче менеджменту соответствовать ее требованиям.

Менеджменту следует научиться работать в той производственной системе, которая соответствует особенностям продукта и производства, а не в той, в какой он фактически умеет работать. Неспособность или нежелание учиться применять новые принципы управления приводит к снижению производительности, причем требования к менеджменту отнюдь не снижаются. Напротив, управлять становится еще труднее.

Показательный пример – сталелитейная промышленность, в которой в «процессе серийного производства» применяется главным образом система единичного производства. Вряд ли найдется другая отрасль, которая работала бы с большей настойчивостью и успехом над совершенствованием этой системы. Тем не менее руководители сталелитейных компаний сталкиваются в основном с проблемами процессного производства: большой объем основного капитала и потребность непрерывного производства, которые влекут за собой высокий показатель точки безубыточности; необходимость постоянной и активной коммерческой деятельности; необходимость принимать долгосрочные инвестиционные решения и тому подобное. При этом сталелитейные компании пользуются лишь немногими выгодами, которые принесло бы им процессное производство.

Подытоживая сказанное, отметим самую главную задачу управления бизнесом: важно знать, какая система производства используется, и тщательно придерживаться ее принципов; выяснить, какие части производственного процесса можно перевести на более совершенную систему, и попытаться реорганизовать их соответствующим образом; понимать, какие требования каждая система предъявляет к менеджменту.

В тех случаях (как в сталелитейной промышленности), когда по историческим и техническим причинам не получается организовать производство по принципам более подходящей системы, задача менеджмента – систематически устранять препятствия. Вообще-то не стоит пытаться хоть немного повысить эффективность неправильной системы производства. Я убежден, что значительная часть колоссальных технологических усилий в сталелитейной промышленности прикладывается не туда, куда их следовало бы прикладывать. Усилия, направленные на совершенствование традиционного процесса, окажутся потраченными впустую, когда производство стали в конце концов станет процессным производством; а произойдет это, по-видимому, довольно скоро. Предприятие, использующее неподходящую систему, вынуждено удовлетворять всем требованиям, которые правильная и более совершенная система предъявляла бы к менеджменту. Однако у него нет средств, чтобы платить за них, поскольку такие средства могут появиться только в результате роста производительности, обеспечиваемого более совершенной системой.

Производство уникальных продуктов

Рассмотрим подробнее все три системы производства и их принципы.

В первой системе, производстве уникального продукта, каждый продукт единственный в своем роде. Строго говоря, производства уникальных продуктов вообще не существует, за исключением шедевров изобразительного искусства. Однако строительство военного корабля, большой турбины или небоскреба вполне можно считать производством уникального продукта. То же самое можно сказать о строительстве жилого дома и о большинстве продуктов «серийного производства», изготовляемых в каком-либо цеху на заказ (например, индивидуальный пошив одежды).

Основной принцип системы единичного производства – разделение на однородные стадии. Например, в строительстве одноквартирного жилого дома (простейший пример такого производства) можно выделить четыре такие стадии. Во-первых, рытье котлована и заливка бетона для стен фундамента и пола цокольного этажа. Во-вторых, возведение каркаса и настилание крыши. В-третьих, монтаж водопровода, электропроводки и вентиляционной системы во внутренних стенах. И наконец, отделка интерьера. Каждая из этих стадий принципиально отличается от других, то есть по завершении любого этапа строительства работа может быть остановлена – даже на довольно долгое время – без ущерба для проделанной работы. Однако работу в рамках каждой стадии желательно выполнять без остановок, иначе все сделанное пойдет насмарку – частично или даже полностью, в результате чего придется переделывать работу. Кроме того, каждая стадия может несколько отличаться от той же стадии при строительстве другого дома, хотя это и не вызывает серьезных проблем и не приводит к существенному затягиванию начала следующей стадии. Согласно внутренней логике данного продукта (то есть жилого дома), каждая стадия в известном смысле автономна и самостоятельна.

Такая система производства с присущим ей разбиением работы на однородные стадии принципиально отличается от ремесленного способа организации работы, например, когда плотник выполняет всю плотницкую работу, водопроводчик – водопроводную и так далее. Хорошо организованное единичное производство осуществляется не по принципу выполнения специалистами определенных видов работ (ремесленный принцип), а по принципу выполнения определенных стадий процесса. Специалист по прокладке телефонных проводов, не будучи квалифицированным электриком, плотником, водопроводчиком или кровельщиком, должен вмонтировать телефонную линию в электропроводку, сделать прорези в досках пола, осуществить заземление, а также может снять и снова застелить кровельную дранку. Иными словами, либо каждый специалист, занятый на определенной стадии, обязан уметь выполнять все работы, необходимые на этой стадии, либо, как при постройке большой турбины, каждая стадия должна выполняться комплексной бригадой, состоящей из разных специалистов. Одному человеку или бригаде не требуются профессиональные навыки, в которых нет необходимости на конкретной стадии.

Во многом впечатляющие темпы строительства военных морских судов, продемонстрированные США в период Второй мировой войны, объясняются этим. В то время было построено беспрецедентно много кораблей по принципу единичного производства. Работа разделялась на однородные стадии; рабочие бригады формировались с учетом конкретных потребностей каждой стадии; происходило систематическое обучение работников определенным видам работ, требуемых в рамках каждой отдельно взятой стадии. Такой подход сделал возможным последовательное планирование технологического потока, что оказалось наиболее эффективным способом экономии времени.

Массовое производство: «старый стиль» и «новый стиль»

Массовое производство – это производство разнообразных продуктов (большими и небольшими партиями) из однотипных и стандартизованных комплектующих.

В производственной сфере преобладает массовое производство. Оно считается, и небезосновательно, типичной системой индустриального общества, хотя процессное производство вскоре будет всерьез конкурировать с ним.

В наши дни массовое производство столь повсеместно распространено, что кажется, будто мы давно все знаем о нем (разумеется, сегодня нам известно все о его ключевых принципах). Однако это не так. Только сейчас мы начинаем понимать, что нам следует делать. Дело в том, что тот, кто возвестил миру о начале эры массового производства, неправильно понимал и применял эту систему – такое зачастую случается с первопроходцами.

Когда Генри Форд сказал, что «потребитель может иметь автомобиль любого цвета, если только этот цвет – черный», он не шутил. Этими словами он хотел выразить сущность массового производства как выпуска большого количества однотипных продуктов. Разумеется, он знал, что предоставить клиенту выбор цветов было бы довольно просто: для этого нужно дать маляру, стоящему в конце сборочного конвейера, три или четыре распылителя с красками вместо одного. Но Форд также понимал (и это было правильно), что, если сделать хоть небольшую уступку многообразию, однотипности продукта скоро придет конец. А для Форда в этом была суть массового производства.

Однако такое «старое» представление о массовом производстве не верно. Подлинно массовое производство помогает создать большее разнообразие продуктов, чем любая другая система, придуманная людьми. Оно основывается не на изготовлении однотипных продуктов, а на производстве множества разных продуктов из однотипных деталей.

Таким образом, модель массового производства – это не старый сборочный конвейер Форда, а производитель сельскохозяйственного оборудования в Южной Каролине, разрабатывающий и изготавливающий культиваторы для крупных фермерских хозяйств. Каждая конструкция этого производителя уникальна. Например, он производит культиватор, который выполняет (с помощью всевозможных приспособлений) все операции, необходимые для выращивания огурцов на больших посевных площадях, начиная с предпосевной подготовки полей ранней весной и заканчивая сбором урожая на оптимальной стадии созревания огурцов и даже их засолкой. Более чем 700 разных моделей (причем за один производственный цикл редко выпускается больше одной штуки) собираются исключительно из однотипных, стандартизованных деталей, выпускающихся большими партиями (например, тысячами штук) другими американскими компаниями. Главная задача этого производителя не сконструировать устройство, которое могло бы отбирать огурцы наиболее подходящего для засолки размера, а найти массового изготовителя деталей, которые хоть и предназначены изначально совсем для другой цели, выполнят необходимую функцию, если использовать их в этой машине.

Применение этого принципа на практике предполагает систематический анализ продуктов в целях нахождения такого набора комплектующих, которые использовались бы во всем ассортименте продуктов данного производителя. Затем производство организуется таким образом, чтобы на основе минимального количества готовых комплектующих можно было выпускать максимум разных конечных продуктов. Иными словами, решение проблемы разнообразия переносится из всего производства в сферу сборки.

В 1940-е годы ассортимент одной крупной компании по производству электроприборов включал 3400 разных моделей, каждая из которых состояла из 40–60 деталей. Анализ этой линейки продуктов позволил сократить число моделей примерно на треть: 1200 моделей дублировали существующие. Было решено оставить 2200. Чтобы выпускать столько моделей, компания должна была производить самостоятельно или закупать на стороне свыше 100 тысяч разных деталей.

После проведения анализа продуктов, утверждения ассортимента и составления перечня необходимых деталей оказалось, что практически все эти 2200 моделей можно разделить на четыре категории в соответствии с величиной напряжения. Лишь 40 продуктов не вписывались в эту классификацию. Проделанная работа позволила сократить количество нужных деталей для всех остальных продуктов. Затем удалось свести к минимуму число вариантов каждой детали. Лишь одну из них сейчас приходится производить в одиннадцати вариантах; в среднем же на одну деталь приходится пять вариантов.

Собственно, эта компания сосредоточилась на производстве деталей, несмотря на то что ее конечные продукты достаточно сильно отличаются. Решение проблемы разнообразия перенесено на сборку. Детали можно выпускать непрерывно, в соответствии с графиком, определяемым запасами готовой продукции, а не количеством заказов, поступивших от клиентов. А величина запасов, в свою очередь, зависит от того, сколько времени уходит на сборку и поставку конечного продукта клиентам.

Такое массовое производство в «новом стиле» представляет собой самую полезную концепцию производства из тех, которые имеются сегодня в нашем распоряжении. Тем не менее до сих пор ее применяют немногие компании. Должно быть потому, что приемы и методы, позволяющие в полной мере воспользоваться ее преимуществами, появляются лишь сейчас. Прежде всего это логические методы «исследования операций», используемые в сложном анализе продуктов и деталей, без которого невозможно внедрение истинного принципа массового производства.

Применение нового принципа значительно снижает издержки, иногда на 5060 процентов, и не ограничивается лишь процессом производства. Метод позволяет хранить материально-производственные запасы в виде комплектующих, а не готовых продуктов, сокращать издержки и предоставлять более качественное обслуживание клиентам.

Иными словами, с помощью нового принципа можно достичь того, к чему стремился Генри Форд, – непрерывного производства, не зависящего от заказов клиентов или необходимости сменить инструменты, стили или модели. Но достигается это за счет производства не однотипных продуктов, а стандартизованных деталей. Однотипность в производстве сочетается с разнообразием при сборке.

Очевидно, что ввести принцип массового производства в практику не так-то просто, поскольку его действие не ограничивается лишь рамками производства, а требует напряженной и огромной работы специалистов по маркетингу, инженеров, финансистов, сотрудников отдела персонала, снабженцев и других. Это влечет за собой немалые риски, так как метод рассчитан на длительный производственный цикл (три месяца, пол– и даже полтора года) и постоянное использование оборудования. Кроме того, нужно использовать новые инструменты бухгалтерского учета.

Необходимо также учитывать, что массовое производство в «новом стиле» невозможно освоить быстро. Например, у компании по производству электроприборов на это ушло три года. Зато менее чем через два года ей удалось полностью возместить расходы на практически полное перепроектирование продуктов и переоснащение производства.

Процессное производство

Третья система – процессное производство. В данном случае технология и продукт становятся одним целым.

Типичный пример такого производства – нефтеперерабатывающий завод. Конечный продукт, получаемый путем переработки сырой нефти, определяется технологическим процессом, который использует этот завод. Он может производить только такой продукт и только в таких пропорциях, на которые настроен весь его производственный процесс. Если нужно будет получить новый продукт или потребуется изменить соотношение между разными продуктами перегонки нефти, придется перестроить завод. По этому принципу работают предприятия химической промышленности. На нем, с некоторыми вариациями, основана переработка молока и производство листового стекла.

И в процессном, и в массовом производстве в «новом стиле» можно внедрить автоматизацию.

Что менеджмент должен требовать от производственного персонала

Менеджмент должен требовать от всех без исключения лиц, несущих ответственность за производство, знания того, какая система производства больше подходит для данного предприятия, и последовательного применения принципов этой системы. Это первые и решающие шаги в деле устранения ограничений в деятельности компании. Лишь после выполнения этого можно приступать к следующему шагу – переходу (хотя бы частичному) к более совершенной системе производства.

К чему может привести несоблюдение этого правила, наглядно демонстрирует пример провального проекта сборных домов (домов, собираемых из готовых блоков). Казалось бы, что может быть проще, чем собрать дом из готовых блоков. Тем не менее попытка сделать это, предпринятая в США в послевоенные годы, провалилась.

Причина неудачи крылась в том, что использовать типовые блоки (иными словами, массовое производство) пытались в системе единичного производства. Вместо однородных стадий как организующего принципа был выбран ремесленный способ, что оказалось более дорогостоящим и менее эффективным делом, чем даже применение старых методов. Однако когда компания Levitts из Лонг-Айленда разделила процесс строительства на однородные стадии, используя фабричные блоки, она сэкономила время и деньги.

Аналогично сборка из готовых блоков не приносила никакой экономии железнодорожному ремонтному цеху, пока работа была организована ремесленным способом. Когда же для выполнения определенной стадии стали приглашать бригады рабочих, состоящие из разных специалистов (иными словами, когда ремесленную организацию заменили стадийной), использование готовых блоков принесло огромную экономию.

Это правило особенно важно соблюдать на предприятии массового производства, которое выпускает разнообразные продукты. Здесь заложены чрезвычайно благоприятные возможности для применения автоматизации. Однако использовать их следует лишь после тщательного анализа производства, которое организовано как изготовление однотипных деталей и сборка из них разнообразных конечных продуктов.

Уже упоминавшейся компании по производству электроприборов удалось легко автоматизировать изготовление деталей, приблизившись вплотную к тому, что мы наблюдаем на нефтеперерабатывающих заводах или заводах, выпускающих листовое стекло. Можно привести и другие примеры.

По заказу ВМФ Бюро стандартизации США недавно разработало метод автоматического производства электронных плат, благодаря которому удалось отказаться от пайки каждой схемы в отдельности. Иными словами, этот процесс позволяет избавиться от «производства путем сборки», традиционного для электронной промышленности. При этом возможно выпускать большой набор схем из разных сочетаний одних и тех же элементов без перестройки процесса и изменений в производсте. Достигается это за счет замены в радиоприемнике или телевизоре большой платы, проектировавшейся как одно целое, относительно небольшим количеством готовых стандартизованных плат, которые можно объединять при сборке, чтобы при этом образовались требуемые электронные схемы или комбинации схем.

Мне больше всего нравится пример компании по пошиву рубашек, которая столкнулась с проблемой бесконечного разнообразия размеров, фасонов и цветов, что на первый взгляд делало практически невозможным планирование производства. Однако анализ показал, что три четверти объемов производства компании составляют рубашки белого цвета, для пошива которых использовались только три основных вида тканей. Сколько метров для этого требуется, было несложно подсчитать. Кроме того, все рубашки состоят из семи деталей: полочки, спинка, кокетка, воротничок, правый рукав, левый рукав, манжеты. Подгонку под нужный размер можно делать в ходе «сборки» (сшивания отдельных частей), отрезая избыточную длину или ширину (дешевле пожертвовать несколькими сантиметрами ткани, чем изготавливать детали разных размеров). Разнообразие фасонов обеспечивалось разными воротничками, манжетами и пуговицами. Все детали, за исключением воротничков и манжет, можно было бы шить из трех видов ткани и комбинировать с тремя моделями манжет и шестью моделями воротничков. В настоящее время только воротнички, достаточно простые в производстве, изготавливаются по заказу клиентов. Выходит, работа, которая несколько десятилетий назад почти полностью выполнялась вручную на индивидуальных швейных машинах, превратилась в непрерывный автоматизированный процесс, управляемый стандартами материально-производственных запасов. В результате такого перехода резко снизились издержки, конечный продукт (размеры и фасоны) стали значительно разнообразнее, возросла удовлетворенность клиентов.

Какой менеджмент необходим производственным системам

Менеджмент обязан понимать, каких знаний и умений требуют от него разные системы производства.

В единичном производстве главная задача менеджмента – получение заказа. В системе массового производства менеджменту нужно построить эффективную сеть дистрибуции и научить клиента приспосабливать свои потребности к существующему ассортименту продуктов. А для процессного производства следует создавать, поддерживать и расширять определенный рынок, а также находить новые. Подобный пример продемонстрировала знаменитая кампания Standard Oil – бесплатная раздача керосиновых ламп китайским крестьянам ради создания рынка керосина. Производство единичных продуктов характеризуется высокой себестоимостью продукта, но при этом и значительной гибкостью производственного процесса. Массовое производство в «новом стиле» позволяет сравнительно дешево удовлетворять потребности клиентов достаточно широким и гибким ассортиментом продуктов. Но оно требует гораздо более высоких капиталовложений, чем единичное производство, а также непрерывности производственного процесса. Кроме того, оно влечет за собой необходимость хранения материально-производственных запасов и требует создания сети дистрибуции, способной постоянно заниматься продажей, в отличие от отдела продаж, который проводит поиск специализированных, индивидуальных заказов. Процессное производство нуждается в самых высоких финансовых капиталовложениях и практически непрерывном процессе. К тому же, поскольку продукты и процесс в этом случае должны, образно говоря, стать одним целым, при внесении изменений в процесс будут появляться новые продукты, хотя на них нет спроса на существующем рынке (типичное явление для химической промышленности). Таким образом, менеджменту придется выявлять и создавать новые рынки для любых новых продуктов, а также поддерживать стабильный спрос на старых рынках. Вообще говоря, в условиях автоматизации главной заботой менеджмента (как при массовом, так и при процессном производстве) должно быть поддержание постоянного уровня экономической активности и предотвращение чрезмерных экономических колебаний, таких как подъемы и спады.

Если в условиях единичного производства планирование кратковременно, то в массовом производстве решения принимаются на более долгий срок. Скажем, на формирование сети дистрибуции может уйти десять лет. Примерно столько времени понадобилось компании Kaiser-Frazer Automobile в послевоенные годы, чтобы создать сети дистрибуции. А вот для процессного производства решения принимаются с расчетом на еще более отдаленную перспективу. Построенные производственные мощности относительно негибкие; для их реорганизации требуется очень много средств; совокупные инвестиции могут быть велики, а создание нужного рынка занимает много времени. Это хорошо заметно в маркетинговых структурах нефтяных компаний. Итак, чем более совершенна организация производства, тем более ответственно следует подходить к планированию.

Каждая система производства нуждается в разных управленческих знаниях и умениях. Единичному производству требуются хорошие технические специалисты, массовому (как в «старом», так и в «новом стиле») – управленцы с отличным аналитическим мышлением, умеющие качественно составлять графики и планы выполнения работ. Массовому производству в «новом стиле», а также процессному производству требуются руководители с целостным видением бизнеса и концептуальным мышлением.

В условиях системы единичного производства управление бывает сосредоточено на самом верхнем уровне. Координация разных функций необходима главным образом на самом верху. Продажи, разработка и производство – все эти сферы отлично функционируют самостоятельно и соотносятся только при выработке политики компании. Наша теория организаций в основном исходит из этого типа управления, несмотря на то что сегодня в американской промышленности единичное производство скорее исключение, чем правило.

В массовом производстве в «старом стиле» все еще применяется такая модель, хоть это сопряжено с немалыми трудностями и снижением эффективности. Лучшие результаты достигаются при использовании модели, в которой центры принятия решений и интеграции расположены на более низких уровнях, что обусловлено необходимостью тесной координации между отделом разработки продукта, производством и отделом продаж.

В массовом производстве в «новом стиле» и процессном производстве централизация невозможна, так как здесь необходимо тесное сотрудничество всех специалистов на каждой стадии. Разработка, производство, маркетинг и организация работы осуществляются многофункциональной командой, каждый член которой, помимо выполнения собственных функций, должен постоянно оценивать влияние своей работы на компанию в целом. Решения, влияющие на бизнес в целом, должны приниматься децентрализовано – иногда на таком низком уровне, который сегодня даже не считается управленческим.

Между рядовыми исполнителями и управленцами существует большая разница. Единичному производству, как правило, удается приспособиться к экономическим флуктуациям: в периоды экономического спада рабочие места сохраняются лишь за руководителями низового звена (мастерами, бригадирами, прорабами, начальниками цехов и другими подобными специалистами). Остаются также наиболее квалифицированные рабочие. Других недостающих профессионалов всегда можно найти на рынке труда. Работникам, занятым в массовом производстве в «старом стиле», приходится настойчиво требовать от предприятия стабильной занятости именно потому, что они узкие специалисты. А компании с автоматизированным производством, будь то массовое производство в «новом стиле» или процессное, должны обеспечивать постоянную занятость, поскольку необходимый им персонал представлен квалифицированными специалистами с хорошей практической и теоретической подготовкой. Такие сотрудники представляют собой огромные инвестиции, которые недопустимо терять понапрасну. К тому же на подбор и подготовку высококвалифицированного персонала компании может понадобиться несколько лет. Например, нефтяные компании, типичные представители процессного производства, прилагают немало усилий для обеспечения постоянной занятости своих сотрудников (даже в тяжелые времена экономического спада), что нельзя рассматривать ни как случайность, ни как благотворительность.

На автоматизированных предприятиях не так уж много рабочих в привычном понимании этого слова. Как было сказано выше, автоматизация не приводит к сокращению общего количества занятых людей (то же можно сказать и о массовом производстве, внедрение которого не привело в свое время к сокращению рабочей силы). Наблюдение за процессным производством показывает, что число сотрудников не сокращается, а напротив, растет. Однако автоматизация требует совершенно других работников, которые по квалификации приближаются к техническим специалистам (например, инженерам), а не обычных рабочих производственной сферы. Тут возникает проблема подбора персонала, которая принципиально отличается от «управления персоналом», с которым привыкли иметь дело руководители.

Автоматизация: революция или постепенные изменения?

Жизнь научила меня относиться чрезвычайно скептически к любым предсказаниям неизбежной революции либо радикальных перемен в технологии или организации бизнеса. В конце концов, сегодня, спустя 200 лет после начала первой промышленной революции, в Нью-Йорке по-прежнему процветает швейная промышленность – крупная отрасль, организованная по принципу надомного труда, который, как говорится в учебниках, устарел примерно к 1750 году. Не так уж трудно найти и другие примеры таких выживших «ископаемых», до сих пор пребывающих в счастливом (с большой пользой для себя) неведении относительно того, что их похоронили еще 200 лет тому назад.

Разумеется, препятствий для распространения автоматизации достаточно много. Главным образом это недостаток квалифицированных специалистов, готовых к восприятию новых концепций. Кроме того, по оценкам, быструю выгоду от автоматизации получит лишь десятая часть американских отраслей, по крайней мере на нынешней стадии развития их технологий. Даже если бы действительно происходила революция автоматизации, она развивалась бы медленно и чрезвычайно неравномерно.

И все-таки революция происходит. В американской экономике в следующем десятилетии этому поспособствует один мощный фактор – дефицит рабочей силы. Из-за низкой рождаемости в 30-е годы численность рабочей силы в США к 1965 году повысится лишь на 11 процентов. Вместе с тем население Соединенных Штатов Америки в общем будет расти гораздо более высокими темпами, даже если нынешний всплеск рождаемости в будущем не сохранится.

Чтобы достичь минимального роста, диктуемого темпами увеличения населения, технологический прогресс и экономические тенденции потребуют от компаний удвоить численность персонала, если доминирующей останется нынешняя система производства.

Независимо от того, случится революция или нет, самая значимая, многообещающая и долговременная возможность повысить эффективность производства в предстоящие десятилетия состоит не в применении новых станков или процессов, а, во-первых, в последовательном применении нового принципа массового производства и, во-вторых, в применении принципов автоматизации. Методы и инструменты управления предприятием останутся специализированным предметом, с которым должен быть знаком лишь производственный персонал. Но каждому менеджеру придется усвоить принципы производства и главное осознать, что эффективность производства зависит от принципов управления, а не от станков и всевозможных технологических устройств. Без этого понимания он не сможет успешно исполнять свои обязанности.

Часть II

Управление менеджерами

Глава 10

История компании Ford

Менеджеры как основной ресурс предприятия, самый дефицитный, дорогостоящий и «скоропортящийся» – Как Генри Форд пытался обойтись без менеджеров – Как Ford Motor оказалась на грани краха – Перестройка менеджмента компании – Что такое управление менеджерами – Менеджер – это не управляющий, назначенный владельцем компании – Шесть требований к управлению менеджерами

Фундаментальные проблемы субординации, структуры, мотивации и лидерства в компании должны решаться в рамках управления менеджерами. Менеджеры – основной ресурс компании, причем самый дефицитный. На полностью автоматизированном заводе, возможно, удастся обойтись без рядовых сотрудников (или, по крайней мере, можно сократить их число до минимума). Но без менеджеров обойтись нельзя. Более того, их должно быть во много раз больше, чем есть на современных предприятиях.

В большинстве компаний менеджеры – самый дорогостоящий ресурс, и этот ресурс «амортизируется» быстрее других, поэтому требует постоянного восполнения. На формирование эффективной управленческой команды могут уйти годы, а плохое управление способно разрушить ее за очень короткое время. Количество менеджеров, а также выплачиваемые за их работу суммы неизбежно будут расти, как это было в первой половине XX столетия. Параллельно с этим повышаются требования компании к квалификации и навыкам менеджеров. До сих пор эти требования повышались в два раза в каждом поколении, и нет причин полагать, что в последующие десятилетия данная тенденция исчезнет.

От качества и эффективности управления зависит, будут ли достигнуты поставленные цели. От этого также во многом зависит, насколько правильно и эффективно в компании управляют работником и работой, поскольку отношение работника к работе отражает прежде всего отношение менеджмента к своей работе, его компетентность и организованность. Эффективность работника определяется главным образом тем, как им управляют. В наши дни, по традиции, управление персоналом в основном подразумевает работу с рядовыми сотрудниками и не включает управленцев. И это серьезная ошибка. Типичный пример подобной практики недавно показала одна крупная компания, создавая отдел по развитию персонала, в уставе которого значилось, что «этот отдел несет ответственность за отношения между компанией и работниками, зарабатывающими менее пяти тысяч долларов в год». Что ж, можно смело предсказать бесславный конец нового отдела.

Управление менеджерами – главная забота каждого менеджера. Последние десять – пятнадцать лет американские управленцы без устали занимаются призывами, увещеваниями, наставлениями и проповедями, в ходе которых они рассказывают, что их задача – управлять людьми, находящимися у них в подчинении. Они убеждают друг друга в том, что именно эта задача самая главная, и охотно делятся советами и рекомендациями, какие дорогостоящие инструменты лучше использовать для облегчения коммуникаций, направленных сверху вниз. Но я пока еще не встречал ни одного руководителя, независимо от занимаемой должности, которого не заботили бы в первую очередь отношения и коммуникации с собственным начальством, то есть коммуникации, направленные снизу вверх. Все мои знакомые президенты больших и малых компаний беспокоятся больше об отношениях с советом директоров, чем со своими вице-президентами. Каждый вице-президент чувствует, что для него очень важны отношения с президентом компании. И так вплоть до бригадира какого-нибудь участка, начальника цеха или администратора, который нисколько не сомневается в том, что он сумеет поладить со своими подчиненными, только если «босс» и отдел персонала оставят его в покое.

Это отнюдь не говорит о порочности человеческой природы, как, по-видимому, склонны думать специалисты по управлению персоналом. Первейшая забота любого менеджера – построить отношения с вышестоящим руководством, что вполне естественно. Быть менеджером – значит нести ответственность за результаты компании. Того, кто не способен взять на себя такую ответственность, нельзя считать менеджером. А тот, кто не считает это своей главнейшей обязанностью, плохой менеджер. Более того, вполне возможно, он не соответствует своей должности.

Менеджера волнуют отношения с начальством. Он спрашивает, чего ждет от него начальство? Менеджер пытается довести свою точку зрения до сведения руководства, убедить начальство одобрить его предложения и оценить его вклад в успехи компании. Его также заботят отношения с другими подразделениями и отделом персонала. Все эти проблемы отношений, направленных снизу вверх, относятся к сфере управления менеджерами.

Таким образом, исходным пунктом при обсуждении управления людьми в компании должно быть управление менеджерами, а не рядовыми сотрудниками и их работой, сколь бы многочисленны они ни были.

Как Генри Форд пытался обойтись без менеджеров

Основные проблемы и концепции управления менеджерами лучше всего проиллюстрировать соответствующим примером. Давайте вспомним историю компании Ford Motor[20]. Вряд ли найдется более драматический сюжет, чем стремительное падение Ford с вершины невероятного успеха к состоянию, близкому к краху, произошедшее за пятнадцать коротких лет. Пожалуй, только не менее стремительный взлет и чудесное воскрешение компании, которым мы тоже были свидетелями.

В начале 1920-х годов доля Ford Motor на автомобильном рынке составляла две трети. Спустя пятнадцать лет, к началу Второй мировой войны, доля рынка Ford сократилась до 20 процентов. Как частная компания Ford не публикует финансовую отчетность. Но многие в автомобилестроении полагают (возможно, они ошибаются), что за эти 15 лет она ни разу не получала прибыли.

То, насколько близко компания подошла к краю пропасти, показала паника, случившаяся в автомобилестроительной отрасли, когда во время войны погиб Эдсел Форд, единственный сын Генри Форда. На протяжении почти двадцати лет на рынке автомобилестроения велись разговоры: «Старик долго не протянет, подождем, пока Эдсел возьмет дело в свои руки». Но Эдсел умер, а Генри Форд был жив, и это заставило отрасль взглянуть на положение в Ford Motor по-другому. А ситуация в компании была такова, что ее выживание представлялось маловероятным. Многие говорили, что Ford не выживет ни при каких обстоятельствах.

Доказательством серьезного отношения к таким прогнозам стал план, разработанный в Детройте влиятельными лицами в автомобилестроительной отрасли. Правительство США намеревалось ссудить достаточную сумму компании Studebaker – четвертому по величине американскому автомобильному концерну (его размер, впрочем, составлял менее одной шестой Ford Motor), – чтобы выкупить компанию у семьи Фордов. Лишь в этом случае, по мнению специалистов, Ford получала шанс выжить. В противном случае, полагали они, компания подверглась бы национализации, поскольку ее крах серьезно угрожал экономике и обороноспособности страны.

Что же привело Ford Motor к краху? История неудачного управления компанией Генри Фордом неоднократно излагалась с сенсационными и не слишком точными подробностями. Американские топ-менеджеры – если не широкая общественность в целом – осведомлены о его полицейских методах и авторитарных замашках. Однако мало кто понимает, что все это не проявление душевной болезни или старческого слабоумия (хотя и то и другое, возможно, могло влиять на его действия). Причина плохого управления компанией крылась в систематическом, целенаправленном и сознательном стремлении руководить многомиллиардной компанией без менеджеров. Тайные агенты постоянно шпионили за менеджерами Ford Motor, информируя Генри Форда о любой попытке принять самостоятельное решение. Когда у Форда возникало подозрение, что кто-либо из управленцев берет на себя слишком много полномочий или ответственности, этого человека тотчас же увольняли. В те годы Гарри Беннетт, шеф тайной агентуры Форда, приобрел практически безграничную власть в компании, при этом он никогда не стал чем-то большим, чем марионетка «старика», поскольку не обладал ни квалификацией, ни опытом, необходимыми на управленческой должности.

Категорическое нежелание основателя Ford Motor предоставлять другим людям полномочия в управлении проявилось еще на начальном этапе развития компании. Даже в те времена «старик» практиковал понижение в должности руководителей нижнего звена (например, бригадиров) через каждые несколько лет, чтобы они «не наглели» и не забывали, что своей должностью обязаны лично ему. При этом Генри Форд высоко ценил технических специалистов и оплачивал их труд весьма щедро. Но менеджмент считал своим личным делом как владельца компании. Еще в самом начале карьеры он решил быть единоличным владельцем компании и, по-видимому, управление тоже решил не доверять никому из «посторонних». Менеджеров, без которых Форд не мог обойтись, он считал своими личными помощниками, которые были обязаны исполнять его приказы. Им было позволено лишь исполнять, но не управлять. Последствия такого подхода выразились в существовании тайной полиции, созданной хозяином из-за боязни заговора со стороны ближайших помощников и присущего ему чувства неуверенности и постоянной опасности.

Понимание роли менеджера как своего рода «продолжения» владельца компании и его личного уполномоченного можно встретить во многих общественных институтах. Когда-то армейские офицеры начинали карьеру как вассалы своего сюзерена. Еще в XVIII столетии во многих европейских странах они считались собственностью командира полка, который мог продать их тому, кто заплатит за них дороже; между прочим, офицерские звания, особенно лейтенант[21], заставляют вспомнить о том, что изначально офицерское звание означало делегирование полномочий. Аналогично государственный служащий был поначалу уполномоченным монарха, если не его личным телохранителем. У короля Франции Людовика XI, которого вполне можно было бы назвать отцом современного представления о профессиональных администраторах, один и тот же человек был личным парикмахером, главой тайной полиции и первым министром. А министров правительства до сих пор называют «секретарями», то есть «помощниками».

Модель управления Генри Форда не была уникальной в промышленности. Она широко практиковалась в начале столетия. Например, ее разделял, в частности, один из самых прославленных его современников – Владимир Ленин. Неслучайно ранние лидеры большевиков были столь пылкими почитателями Форда. Должно быть, они считали «фордизм» ключом к быстрой индустриализации страны в условиях острой нехватки квалифицированной рабочей силы. Главное, этот подход, казалось, позволял осуществить индустриализацию без менеджеров, когда «владелец» в лице политической диктатуры контролирует все бизнес-решения, а в самом бизнесе задействованы только технические специалисты. Выполнение плана первой пятилетки продемонстрировало несостоятельность этой концепции, что послужило одной из основных причин кровавых «чисток» в середине 1930-х годов, в ходе которых уничтожили практически всех руководителей промышленности. А то, что преемники «вычищенных» руководителей стали менеджерами, вместо того чтобы оставаться просто техническими специалистами, свидетельствует о поражении коммунистической теории. Не нужно обладать даром предвидения, чтобы предсказать, что появление класса менеджеров приведет к падению коммунистического режима в России в будущем.

Несомненно, отсутствие менеджмента послужило причиной банкротства Ford Motor. Однако, даже упав на самое дно (непосредственно перед началом Второй мировой войны), компания располагала надежной системой дистрибуции и сервисного обслуживания. В индустрии автомобилестроения продолжали считать, что даже после пятнадцати лет убытков финансовые ресурсы Ford примерно равны финансовым ресурсам General Motors, несмотря на то что объем продаж первой вряд ли составлял более одной трети объема продаж второй.

Но в Ford было очень мало менеджеров (за исключением отдела продаж). Большинство хороших управленцев либо уволились сами, либо были уволены. Как только война создала новые рабочие места после десяти лет экономического спада, начался массовый исход руководителей из Ford Motor. А те немногие, кто остался, подыскали себе другие места в этой компании. Когда же через несколько лет Ford Motor начала возрождаться, оказалось, что лишь очень немногие из ее «старожилов» сохранили необходимую квалификацию, которая позволяла бы заниматься управленческой деятельностью.

Перестройка менеджмента в Ford Motor

Удалось бы Ford Motor выжить, если бы по окончании войны случился экономический спад (как предрекали многие аналитики), неизвестно. Однако компания могла бы потерпеть крах даже при наступлении послевоенного экономического подъема, если бы идея об управлении без менеджеров не была похоронена внуком и преемником владельца Генри Фордом II. Воскрешение Ford Motor после 1944 года вписано золотыми буквами в историю американского бизнеса. Многие детали этого воскрешения известны лишь руководству компании. На мой взгляд, уже давно пора опубликовать их. Однако и сейчас в нашем распоряжении достаточно информации, чтобы понять, что главным фактором стала перестройка и организация менеджмента, – так же как его подавление и разрушение послужили в свое время основной причиной упадка компании.

Генри Форду II было двадцать с небольшим, когда, после смерти отца и утраты способности управлять стремительно дряхлеющим дедушкой, ответственность за дальнейшую судьбу компании неожиданно легла на его плечи. На то время Генри Форд II не имел вообще никакого опыта работы в бизнесе. К тому же в компании практически не осталось квалифицированных руководителей, способных помочь ему. Тем не менее он, по-видимому, понимал, в чем именно заключается проблема; во всяком случае его первые распоряжения были направлены на восстановление реального менеджмента в компании. Большую часть менеджеров предстояло нанять со стороны. Но прежде чем взять кого-нибудь нового, Генри Форду II требовалось «сделать уборку дома». Кроме того, он должен был сформулировать основные принципы деятельности компании в будущем. (И все это ему приходилось делать в одиночку, хотя его дедушка еще был жив, а его ставленники и последователи до сих пор работали в компании.) Лишь после этого он смог бы приглашать новых людей, которые помогали бы ему управлять компанией и были способны самостоятельно справляться со своими обязанностями, ведь ему пришлось бы взять на себя всю ответственность за них и наделить их властными полномочиями, необходимыми для успешного исполнения обязанностей. Вообще говоря, в приказе о первом таком назначении – назначении Эрнеста Брича на должность исполнительного вице-президента – указывалось, что тот будет наделен всеми полномочиями, необходимыми для руководства компанией. По такому же принципу, принципу самостоятельности и умения брать на себя ответственность, отбирались все претенденты на управленческие должности в Ford Motor.

Методом управления в Ford Motor стал менеджмент на основе поставленных целей. Если при старом режиме руководителей компании всегда держали в неведении, то новый владелец старался предоставить каждому менеджеру информацию, необходимую для успешного исполнения им служебных обязанностей, а также данные о компании в целом в допустимом без причинения ей ущерба объеме. Менеджера как личного уполномоченного владельца компании заменил менеджер, широта полномочий которого определялась его служебными обязанностями. Вместо «волевых» решений и приказов управленцы теперь руководствовались должностными инструкциями, основанными на необходимости решать поставленные задачи.

Возможно, самые большие и заметные перемены произошли в организационной структуре компании. Прежняя Ford Motor представляла собой жестко централизованную организацию. Не только вся власть и центр принятия решений находились в руках старого Генри Форда, но и вся сложная производственная деятельность компании оценивалась общими показателями.

Например, Ford Motor владела собственным сталелитейным заводом. Этот завод, способный выпускать 1,5 миллиона тонн стали в год, был одним из крупнейших в стране. Тем не менее конкретные расходы предприятия были скрыты в показателях совокупных затрат компании. Директор завода не знал, сколько компания платит за используемый уголь, потому что контракты на закупки при Генри Форде относились к категории «строго секретной информации».

Напротив, теперь Ford Motor децентрализована. В ней насчитывается 15 автономных подразделений с собственным менеджментом, полностью отвечающим за работу и достигнутые результаты и наделенным всеми необходимыми для принятия решений полномочиями. Между прочим, к числу таких автономных подразделений относится и упоминавшийся выше сталелитейный завод наряду с основными подразделениями по сборке автомобилей (Ford и Mercury-Lincoln), выпуску деталей и оборудования, а также подразделением, занимающимся международным и экспортным бизнесом.

Разумеется, не Генри Форд II изобрел эти концепции менеджмента и организации. Большинство из них (вместе с топ-менеджерами) он позаимствовал у одного из своих основных конкурентов, компании General Motors. Стратегии управления General Motors[22] сделали ее крупнейшим производственным предприятием в стране. Однако уникальность Генри Форда II в том, что он начал перестраивать свою компанию, применив новую систему целиком, вместо того чтобы спонтанно внедрять то один, то другой принцип нового менеджмента. Таким образом, его опыт имеет особое значение как практическая проверка этой системы менеджмента. Итак, компания Ford Motor, деморализованная и стремительно приближавшаяся к своему концу, у которой не было ни менеджмента, ни настоящего лидера, спустя десять лет после начала реформирования неуклонно увеличивает свою долю рынка. Она уже вступила в конкурентную борьбу с Chevrolet, выпускаемым General Motors, за первое место на автомобильном рынке. Ford буквально восстала из пепла, превратившись в одну из важнейших растущих компаний в отрасли. И это чудо (а это действительно чудо!) стало возможным благодаря кардинальному пересмотру стратегии управления менеджерами.

Что такое управление менеджерами

История компании Ford Motor позволяет нам уверенно заявить, что предприятие не может обойтись без менеджеров. Неправда, что работа менеджмента сводится лишь к исполнению поручений владельца компании. Без менеджмента невозможно обойтись не только потому, что объем управленческой работы столь велик, что одному человеку с ним не справиться, но и потому, что управление предприятием принципиально отличается от управления чьим-либо имуществом.

Старик Форд руководил своей компанией – совершенно сознательно! – как личной собственностью. Его опыт доказывает, что, независимо от права владения, такой метод не подходит для управления современной компанией. Производить материальные блага на основе ресурсов, которыми наделяется предприятие, можно лишь поддерживая эти ресурсы на протяжении многих поколений. Во всяком случае, жизни одного человека для этого не хватит. Следовательно, предприятие должно быть способно «увековечивать» себя, а для этого нужны менеджеры. Эта сложная задача, даже на относительно небольшом предприятии, не может быть решена одним человеком. Для этого требуется хорошо организованная, сплоченная команда, каждый член которой выполняет свою часть управленческой работы.

Таким образом, современная компания по определению не может обойтись без менеджмента – органа управления ее деятельностью. Функции и обязанности этого органа определяются только объективными потребностями компании. Владельцы имеют право нанимать менеджеров – в этом отношении у них полностью развязаны руки. Но природа, функции и обязанности менеджмента всегда продиктованы целями компании, а не прихотью ее владельца.

На этапе становления бизнеса, когда компания еще мала, но проявляет способность к росту, ее владелец перестает справляться с растущим объемом управленческой работы и передает часть полномочий помощникам; так на предприятии появляется менеджмент. Но когда рост компании, то есть количественное изменение, делает необходимым появление менеджмента, это приводит к качественным последствиям. На коммерческом предприятии функцию менеджмента уже невозможно определить как исполнение части полномочий, делегированных управленцам владельцами компании. Менеджмент исполняет свои функции исходя из объективных целей компании. Пренебрегать этими функциями – значит вести компанию к гибели.

Менеджмент – не самодостаточная система, это орган предприятия, состоящий из людей. Следовательно, первоочередное требование к управлению менеджерами – сделать так, чтобы каждый менеджер понимал цели компании и направлял свои усилия на их достижение. Итак, первое требованием к управлению менеджерами – управление на основе поставленных целей и самоконтроля.

Каждый менеджер должен быть способен действовать и добиваться требуемых результатов. Он обязан организовать работу таким образом, чтобы получать максимальную отдачу. Следовательно, второе требование к управлению менеджерами – правильная организация работы менеджера.

Хотя управленческая команда состоит из отдельных людей, они должны уметь действовать сплоченно; а организованная группа всегда имеет четко выраженный характер. При всех различиях во взглядах, жизненном опыте, поведении каждого члена они составляют единую команду с неким общим характером, который сохраняется и после того, как основатели покинули ее. Этот характер формирует поведение и взгляды новичков и во многом определяет, кто именно добьется успеха в компании, а также признает и оценит ли она по достоинству человека, добившегося блестящих результатов, и сумеет ли вовремя избавиться от посредственностей. От этого характера зависит, будут ли люди расти и с уверенностью смотреть в будущее или согнутся под бременем забот. Нездоровая атмосфера в организации породит посредственных управленцев, а высокий моральный дух – великолепных руководителей. Таким образом, одно из главных требований к управлению менеджерами – создание здорового духа в компании.

Любой компании нужно руководство. Точнее говоря, орган, который выполнял бы роль лидера и последней инстанции в принятии решений, а также в вопросах, касающихся анализа и оценки. Иными словами, любой компании необходим и глава, и совет директоров.

Предприятию следует принимать меры по обеспечению своего выживания и роста. Оно должно растить новое поколение менеджеров.

Любая организация нуждается в правильной структуре. И создание правильной организационной структуры – последнее требование к управлению менеджерами.

В действительности на каждом предприятии все так и происходит, независимо от того, осознается это менеджерами или нет. Менеджеры могут поступать правильно или неправильно, но их мысли и действия всегда сосредоточиваются на определенных целях. В каждой компании работа менеджмента организуется тем или иным образом (возможно – правильно, возможно – неправильно), но она обязательно должна быть организована. У каждого предприятия есть либо эффективная, либо неэффективная организационная структура, но в любом случае она есть. Каждой компании присуща та или иная атмосфера, которая либо придает людям сил, либо лишает их. Сотрудников всегда воспитывают так или иначе, хотя очень важно помогать им сполна реализовать свой потенциал и соответствовать требованиям завтрашнего дня, а не подрезать им крылья и ограничивать строгими рамками.

Генри Форду не нужен был менеджмент. Его антипатия к менеджерам привела к тому, что он сбивал их с толку, неправильно формулировал их служебные обязанности, создавал вокруг них атмосферу подозрительности, вызывая у них чувство разочарования и неудовлетворенности. Тем самым он дезорганизовал свою компанию и не позаботился о воспитании следующего поколения менеджеров.

Итак, менеджмент может исполнять свои обязанности правильно или неправильно, но в любом случае он обязан их исполнять – избежать этого невозможно. А вот от того, как они будут исполняться, во многом зависит, станет ли компания процветать или обречена рано или поздно прийти в упадок и погибнуть.

Глава 11

Управление на основе поставленных целей и самоконтроля

Силы, толкающие менеджмент в неверном направлении – Квалификация: необходимость и опасность – Неосторожное вмешательство босса в работу менеджеров – Какими должны быть цели менеджеров – Управление путем проведения «энергичных кампаний» – Кто и как должен ставить цели перед менеджерами – Самоконтроль посредством оценивания – Правильное использование отчетов и процедур – Философия менеджмента

В любой компании должна быть сформирована настоящая управленческая команда, в которой индивидуальные усилия каждого ее члена направлены в общее русло. Каждый сотрудник компании выполняет специфическую задачу ради достижения некой общей цели. Усилия всех должны быть направлены в одну, общую сторону, а индивидуальный вклад – способствовать получению результата, к которому стремится компания, причем действия всех членов коллектива должны взаимно дополнять (а не дублировать) друг друга, быть взаимосогласованными и не противоречить друг другу. Таким образом, эффективная деятельность предприятия требует, чтобы вся выполняемая работа приближала компанию к поставленным перед ней общим целям. А действия каждого менеджера должны способствовать ее успеху в целом. Результат, которого ожидают от деятельности каждого менеджера, служит производной целей, поставленных перед предприятием; а результативность работы менеджера оценивается его вкладом в успех организации. Менеджеру нужно понимать, достижению каких целей компании должна способствовать его работа, а руководитель этого менеджера обязан, в свою очередь, знать, какого вклада он может требовать и ожидать от подчиненного, и соответствующим образом оценивать его работу. Если эти требования не выполняются, менеджеры могут оказаться дезориентированы. Их усилия растрачиваются понапрасну. Вместо командной, слаженной работы возникают трения и конфликты, и людей охватывает чувство разочарования.

Управление на основе поставленных целей требует серьезных усилий и особых инструментов, поскольку деятельность менеджеров невозможно автоматически направлять на достижение общей цели. Следует иметь в виду, что в бизнесе, в силу его особой природы, содержатся три мощных фактора, дезориентирующих менеджеров: специализированная работа большинства менеджеров, иерархическая структура менеджмента, а также различия во взглядах и подходах к работе. Следствием действия этих факторов становится изолированность разных уровней менеджмента.

На собраниях руководителей часто приходится слышать историю о трех камнетесах, которых спросили, чем они занимаются. Первый ответил: «Я зарабатываю себе на жизнь». Второй, продолжая работать молотком, ответил: «Я лучший камнетес во всей округе». Третий, мечтательно подняв глаза вверх, сказал: «Я строю храм».

Третий, конечно же, прирожденный менеджер.

Первый камнетес знает, что он хочет получить от своей работы, – и действует соответствующим образом. Он просто хочет получить справедливое вознаграждение за свой честный труд. Но он не менеджер и никогда им не станет.

Определенные проблемы возникают со вторым камнетесом. Бесспорно, соответствующая квалификация и мастерство необходимы каждому работнику. Более того, любую организацию ждет неминуемая гибель, если она не будет требовать от сотрудников высокого профессионализма в выполнении работы. Однако всегда существует опасность, что мастеру своего дела, профессионалу, покажется, что он делает чрезвычайно важное дело, в то время как, по сути, лишь шлифует камни или расставляет примечания к тексту. Конечно, необходимо поощрять мастерство. Но при этом работник должен осознавать связь своего дела с общими целями предприятия.

Большинство менеджеров в любой компании сосредоточены, подобно второму камнетесу, на выполнении специализированной работы. Однако количество функциональных менеджеров нужно свести к минимуму, тогда как универсальных, «общих» менеджеров, управляющих бизнесом в целом и отвечающих за его экономическую эффективность и результат, должно быть как можно больше. Ведь даже если следовать этому принципу, все равно останется немало функциональных менеджеров. Особенно это касается молодых людей.

Привычки менеджера, его представления и ценности, как правило, формируются еще тогда, когда он выполняет функциональную, специализированную работу. Конечно же, для функционального специалиста важно повышать квалификацию и оттачивать мастерство, стремиться стать «лучшим камнетесом во всей округе», поскольку не подобает выполнять работу кое-как. В противном случае человек разрушается как личность. Если же он занимает руководящую должность, то деградация неминуемо коснется и его подчиненных. Стремление к повышению квалификации приводит к инновациям и достижениям в любой области менеджмента. Стремление менеджеров к «профессиональному управлению персоналом», работе с «самой современной техникой», проведению «по-настоящему научных исследований рынка», «внедрению самой современной системы бухгалтерского учета» или «выполнению самых совершенных разработок» должно всемерно поощряться.

Но в этом стремлении к повышению профессионального мастерства при выполнении функциональной работы таится опасность отойти от целей бизнеса. Функциональная работа становится самоцелью. Часто функциональный менеджер перестает оценивать свою работу вкладом, внесенным им в успех компании, оценивая ее лишь по критерию собственного профессионального роста. Работу подчиненных он тоже склонен оценивать по уровню их профессионального мастерства, поощряя и продвигая их по службе в случае соответствия этому критерию. Когда же от него требуют сделать что-нибудь ради улучшения результатов работы компании в целом, он возмущается, утверждая, что это «ухудшит качество разработок», «помешает бесперебойности производства» или «нанесет ущерб продажам». Если не уравновесить вполне понятное стремление функционального менеджера к достижению наилучших результатов в своей области стремлением улучшить результаты работы компании в целом, оно становится центробежной силой, которая расчленяет предприятие, превращая его в слабо связанную конфедерацию «функциональных империй», каждая из которых озабочена лишь собственными результатами, ревниво охраняет собственные «секреты» и пытается расширить свою зону влияния, вместо того чтобы способствовать развитию компании в целом.

Эта опасность многократно усиливается технологическими переменами, происходящими в наше время. Количество высокообразованных специалистов, работающих на предприятиях, неминуемо увеличится, причем весьма существенно. Повысится и уровень квалификации, которой должны будут обладать эти специалисты. Следовательно, тенденция к превращению специализации в самоцель станет более влиятельной, чем сегодня. Но в то же время внедрение новых технологий потребует гораздо более четкой координации действий разных специалистов. А это означает, что функциональные менеджеры даже самого низкого управленческого звена должны уметь видеть свой бизнес в целом и понимать, что он требует от них. Таким образом, при внедрении новых технологий менеджерам на всех уровнях управления понадобится не только высокая квалификация, но и умение понимать общую цель и осознанно прилагать усилия к ее достижению.

Неосторожное вмешательство босса в работу менеджеров

Иерархическая структура менеджмента лишь усугубляет вышеописанную опасность. Поступки и высказывания босса, его случайные замечания, привычки, даже присущие ему манеры зачастую кажутся подчиненным отнюдь не случайными, а, напротив, хорошо просчитанными, тщательно спланированными и многозначительными.

«Наш босс любит порассуждать о важности поддержания здоровой атмосферы в коллективе, но когда он вызывает вас на ковер, то обязательно заводит разговор о слишком высоких показателях издержек. Когда же речь заходит о продвижении по службе, лакомые куски обычно достаются тому, у кого полный порядок в финансовой отчетности, а не тому, кто действительно заслуживает повышения». Такие или подобные высказывания можно услышать на любом управленческом уровне. Это отнюдь не способствует улучшению результатов работы компании – даже если удается добиться кое-каких успехов в деле снижения издержек. К тому же пересуды свидетельствуют об утрате доверия и отсутствии уважения к компании и ее руководству.

Однако менеджер, который таким образом сбивает с толку своих подчиненных, вовсе не собирался делать этого. Он искренне считает поддержание доброжелательных отношений в коллективе самой важной задачей менеджеров низового звена управления. Об издержках же он вспоминает лишь потому, что считает нужным показать себя перед подчиненными человеком дела, или потому, что, разговаривая с ними о том, что им близко, хочет продемонстрировать понимание этих проблем. А важность аккуратного заполнения форм финансовой отчетности он подчеркивает лишь потому, что эти отчеты раздражают его не меньше, чем подчиненных, или, может быть, потому, что ему вовсе не хочется трений с бухгалтером-контролером. Но подчиненным все это невдомек, они слышат лишь вопросы о высоких издержках и постоянные напоминания о необходимости скрупулезно заполнять финансовые документы.

Для решения этой проблемы необходимо создать такую структуру управления, в которой внимание менеджера и его руководителя было бы сосредоточено на служебных обязанностях, а не на том, что требует босс. Если делать акцент на поведении и отношении к людям, как советуют авторы очень многих современных книг по менеджменту, с этой проблемой не справиться. Напротив, она лишь усугубится, поскольку в отношениях с подчиненными менеджеры станут проявлять чрезмерную мнительность и осторожность. Действительно, каждый, кто знаком с современным бизнесом, сталкивался с ситуациями, когда менеджер, пытаясь избежать ошибок в руководстве, менял свое поведение и превращал вполне удовлетворительные отношения в настоящий кошмар взаимного непонимания и недоразумений. Менеджер, обдумывающий каждый свой шаг до такой степени, теряет способность просто и естественно общаться с подчиненными. А те, в свою очередь, реагируют примерно так: «Караул! Босс начитался умных книг. Раньше мы знали, чего он от нас хочет, а теперь приходится только догадываться».

Различия в уровнях менеджмента

Неправильное руководство, возникающее вследствие различий в круге обязанностей и функциях разных уровней менеджмента, можно проиллюстрировать на следующем примере. Я называю это «загадкой сломанной двери в туалет».

Недавно назначенный финансовый инспектор одной из железных дорог на северо-западе страны, просматривая бухгалтерскую отчетность, заметил, что замена поломанных дверей на пассажирских станциях обходится каждый год во весьма внушительную сумму. Он выяснил, что, согласно инструкции, двери в туалеты на небольших станциях обычно заперты на замок, ключ от которого можно получить по требованию у кассира, продающего билеты. Из соображений экономии кассир хранил лишь один ключ от каждой двери. Такая мера экономии была придумана давно скончавшимся президентом этой железной дороги, который чрезвычайно гордился тем, что сумел подобным образом сэкономить своей компании две сотни долларов. В результате, когда кто-то из пассажиров уходил, не вернув кассиру ключ от двери туалета (а такое случалось очень часто), дверь оставалась запертой. (Напоминаю, у кассира был лишь один ключ от каждой двери.) Изготовление нового ключа (стоимостью двадцать центов) относилось к статье «капитальных расходов», пойти на которые кассир мог только с разрешения начальника отдела обслуживания пассажиров в штаб-квартире компании. На получение же такого разрешения обычно уходило шесть месяцев. Позволялось, однако, на усмотрение кассира сделать «срочный ремонт», оплатив его из собственного кармана. Похоже, данная перспектива не прельщала никого из служащих. Зато на каждой станции можно было найти топор и, воспользовавшись им, взломать дверь.

Подобная ситуация кажется верхом абсурда. Тем не менее в каждом бизнесе имеются свои «сломанные двери в туалет»: это неверно истолкованные сигналы начальства, нелогичная политика, нелепые процедуры и методы, которые поощряют неправильное поведение или, наоборот, запрещают или наказывают за правильное поведение. В большинстве случаев результаты гораздо серьезнее, чем ежегодный счет в размере 20 тысяч долларов за ремонт дверей в туалет.

Эту проблему невозможно решить, изменив поведение или отношение, поскольку она коренится в структуре предприятия. Не получится решить ее и путем «улучшения общения», так как полноценного общения не бывает без взаимопонимания и умения найти общий язык, а этого-то обычно как раз и не хватает людям.

Неудивительно, что старая притча о слепцах, встретивших на своем пути слона, столь популярна среди менеджеров. Дело в том, что руководители каждого управленческого уровня видят одного и того же слона – бизнес – под собственным углом зрения. Начальник производственного отдела, подобно слепцу, который, пощупав ногу слона, решил, что наткнулся на дерево, как правило, видит лишь производственные проблемы, с которыми ему приходится ежедневно сталкиваться. Высшее руководство – слепец, который, ухватившись за хобот, решил, что ему попалась в руки змея, – обычно видит лишь компанию в целом: акционеров, финансовые проблемы, а также множество абстрактных отношений и экономических показателей. Операционный менеджер – слепец, уткнувшийся в живот слона и решивший, что перед ним возникла груда камней, – обычно рассматривает вещи с функциональной позиции. Для каждого уровня требуется своя, особая точка зрения – без этого невозможно выполнять свою работу. Однако эти точки зрения настолько разнятся, что менеджеры разных уровней, обсуждающие одно и то же, зачастую не осознают этого или, как нередко случается, полагают, что говорят об одном и том же, хотя на самом деле имеют в виду совершенно разные вещи.

Эффективный менеджмент должен направлять мысли и действия всех менеджеров к общей цели. Он обязан обеспечить понимание каждым менеджером, каких результатов от него ждут. Он должен гарантировать, что каждый руководитель знает, каких результатов ему следует ожидать от каждого подчиненного ему менеджера. Он должен мотивировать каждого менеджера прикладывать для этого максимум усилий. Поощряя высокие стандарты мастерства и квалификации, эффективный менеджмент использует их как средство для достижения целей, поставленных перед компанией, а не как самоцель.

Какими должны быть цели менеджера

Каждому менеджеру, начиная с «большого босса» и заканчивая начальником цеха, бригадиром и офис-менеджером, нужны четко сформулированные цели. Эти цели должны объяснять, какие результаты необходимо обеспечивать вверенному ему подразделению, а также указывать, какой вклад обязан внести менеджер и его подразделение, чтобы помочь другим структурным единицам компании выполнить поставленные перед ними цели. Наконец, они должны указывать, на какой вклад со стороны других подразделений может рассчитывать этот руководитель, чтобы достичь поставленных перед ним целей. Иными словами, с самого начала акцент в целях делается на коллективной работе и коллективных результатах.

Эти цели всегда должны вытекать из общих целей компании. Например, в одной из компаний посчитали целесообразным и эффективным посвящать каждого руководителя низового звена управления (начальник цеха, бригадир и т. п.) не только в его собственные цели, но также в цели его производственного подразделения и компании в целом. Даже несмотря на то, что эта компания так велика, что дистанция между задачами руководителя низового звена управления и конечным результатом всего предприятия поистине астрономическая, результатом такой осведомленности явился существенный рост производительности. И это не покажется неожиданным, если принцип «каждый руководитель низового звена управления – это часть менеджмента» – не звонкая фраза, а реальная практика. Ведь каждый менеджер, каковы бы ни были его задачи, несет ответственность за общий результат компании – или, иными словами, обтесывая камень, строит собор.

Цели, поставленные перед менеджером, должны четко определять его вклад в достижение целей компании во всех ключевых сферах бизнеса. Очевидно, не каждый менеджер непосредственно вносит такой вклад. Скажем, вклад маркетингового отдела в производительность предприятия может быть очень незначительным. Но если от менеджера и его подразделения и не ожидают подобного, то этот факт необходимо выявить и оговорить, поскольку менеджеры должны понимать, что результаты деятельности компании зависят от баланса усилий и результатов в целом ряде областей. Это нужно не только для того, чтобы использовать весь потенциал профессионального мастерства каждого сотрудника, но и для того, чтобы предотвратить образование своего рода маленьких империй, а также исключить взаимную ревность и подозрительность разных отделов и подразделений. Кроме того, так можно избежать чрезмерного внимания к одной из ключевых областей деятельности.

Чтобы добиться сбалансированности усилий, цели всех менеджеров на всех уровнях и направлениях следует учитывать как при краткосрочном, так и при долгосрочном планировании. И конечно же, цели должны всегда включать как материальные, так и нематериальные цели компании, касающиеся подготовки менеджеров, производительности труда и отношения к своей работе рядовых работников, а также ответственности перед обществом. Все остальное не так существенно или не имеет отношения к делу.

Управление путем проведения «энергичных кампаний»

Надлежащее управление требует сбалансированного акцента на целях, особенно со стороны высшего руководства. Такой подход исключает применение широко распространенной, но весьма пагубной практики, к которой нередко прибегает руководство, оказавшись в затруднительной ситуации. Я имею в виду так называемый кризис-менеджмент и кампанейщину.

Руководители некоторых компаний никогда не признаются: «Единственный способ, с помощью которого мы добиваемся своих целей, – это проведение энергичных кампаний, направленных на достижение этих целей». Тем не менее такое управление скорее правило, чем исключение. И единственное, к чему оно приводит, – это возвращение к исходному состоянию уже через три недели после завершения кампании. Что так будет, известно всем еще до начала кампании; можно сказать, это ожидаемый результат. Например, после проведения «кампании за экономию средств» – иными словами, увольнения курьеров и секретарей – руководителям с окладом 15 тысяч долларов приходится самим печатать свои письма. Тем не менее многие менеджеры не понимают, что подобными мерами никаких проблем не решить.

Такой управленческий подход не просто неэффективен, он дезориентирует сотрудников, так как чрезмерно подчеркивает одну сторону работы, причиняя вред всем остальным.

В течение четырех недель нам удалось сократить свои товарно-материальные запасы, – подытоживает результаты своей работы ветеран кризисного управления. – В течение следующих четырех недель мы работали над сокращением издержек и еще четыре недели потратили на налаживание нормальных отношений между работниками компании. Теперь нам остается месяц на то, чтобы улучшить обслуживание клиентов и научить сотрудников вежливому обращению. Затем наши товарно-материальные запасы возвращаются к прежнему уровню. Мы даже не пытаемся выполнять свои прямые обязанности. Ведь руководство компании интересуют только показатели этих запасов за последнюю неделю, оно буквально молится на них. То же самое касается и жалоб клиентов за прошедшую неделю, когда проводится кампания по повышению качества обслуживания. Когда заниматься остальной работой, никого не интересует.

В компании, где предпочитают кризисное управление, либо пренебрегают исполнением непосредственных обязанностей только для того, чтобы не отставать в показателях во время проведения очередной кампании, либо коллективно саботируют антикризисные меры ради того, чтобы заниматься обычными делами. Когда же наступает настоящий кризис и приходится бросать все текущие дела, чтобы энергично взяться за устранение создавшейся ситуации, люди воспринимают это как очередной приступ истерии, нагнетаемой руководством.

Управление путем проведения «энергичных кампаний», как и крики и угрозы начальства, свидетельствуют о растерянности руководства. Это не что иное, как некомпетентность и неспособность менеджмента к планированию. Но главное, такое поведение говорит о том, что руководство компании не знает, чего ожидать от менеджеров, и не имеет представления, как ими управлять, поэтому управляет ими неправильно.

Кто и как должен ставить цели перед менеджерами

По определению менеджер несет ответственность за вклад своего подразделения в результаты деятельности вышестоящего подразделения и всей компании. Его действия направлены скорее вверх, чем вниз. Это означает, что цели деятельности каждого менеджера измеряются его вкладом в успех вышестоящего подразделения, структурной частью которого является возглавляемый им отдел. Цели деятельности регионального менеджера по продажам должны определяться вкладом, который он и возглавляемые им сотрудники регионального отдела продаж вносят в результаты деятельности отдела продаж компании; а цели деятельности руководителя проекта должны определяться вкладом, который обязаны внести в результаты деятельности отдела разработок он и подчиненные ему инженеры и дизайнеры. Цели генерального менеджера децентрализованного подразделения измеряются вкладом, который вносит вверенное ему подразделение в достижение целей материнской компании.

Таким образом, каждый менеджер должен сам формулировать и ставить цели для своего подразделения. Хотя, конечно же, вышестоящее руководство оставляет за собой право утверждать или отвергать их. Но целеполагание входит в обязанности менеджера; более того, это его первейшая обязанность. Это означает также, что каждый менеджер обязан принимать активное участие в выработке целей вышестоящего подразделения, в состав которого входит возглавляемое им подразделение. Недостаточно просто «дать ему почувствовать себя участником этого процесса», как любят выражаться специалисты по взаимоотношениям между членами трудового коллектива. Истинный менеджер должен брать на себя настоящую ответственность за выработку целей. В этих целях отражаются объективные потребности предприятия, а не просто те или иные пожелания, поэтому подходить к участию в процессе выработки целей нужно очень серьезно и ответственно. Менеджер должен хорошо представлять конечные цели компании, понимать, каких результатов ожидают лично от него и как их будут оценивать. Необходимо обеспечить полное взаимопонимание между руководителями каждого подразделения. Этого можно добиться, лишь если от каждого руководителя, вносящего свой вклад в общее дело, ожидают, что он будет продумывать цели своего подразделения, – иными словами, если подталкивать его к активному и ответственному участию в их формулировании. И если подчиненные ему менеджеры точно так же участвуют в формулировании целей своих подразделений, этот вышестоящий руководитель будет знать, чего от них ожидать, и, следовательно, станет предъявлять к ним соответствующие требования.

Это настолько важно, что некоторые наиболее эффективные менеджеры идут еще дальше, требуя от каждого из своих подчиненных дважды в год составлять «письмо к начальнику». В этом письме каждый менеджер сначала определяет цели занимаемой его руководителем должности, а также свои цели, как он их понимает. Затем излагает стандарты эффективности, которые, на его взгляд, применяются к нему, и перечисляет все то, что должен делать он сам, чтобы достичь этих целей, а также основные помехи в его собственном подразделении, мешающие достижению этих целей. Он перечисляет все, чем его руководитель и компания помогают или, напротив, мешают ему. И наконец, указывает, что он предлагает сделать в течение следующего года, чтобы достичь своих целей. Если начальник соглашается с приведенными доводами, то это письмо становится руководством к действию для составителя.

Этот инструмент, как никакой другой, показывает, как легко необдуманные, случайные высказывания даже лучшего в мире руководителя могут запутать и дезориентировать подчиненных. Хотя такое «письмо к начальнику» использовалось в одной крупной компании в течение десяти лет, почти в каждом послании по-прежнему были указаны цели и стандарты, сбивавшие с толку того, кому оно было адресовано. Когда же руководитель интересовался, что это значит, то получал ответ: «Разве вы не помните, что говорили прошлой весной, спускаясь вместе со мной в лифте?»

«Письмо к начальнику» выявляет все противоречия в требованиях, предъявляемых к менеджеру его руководителем и компанией. Начальник хочет, чтобы подчиненный работал быстро и качественно? Но подчиненный может работать или быстро, или качественно. А что больше отвечает интересам компании? Руководитель требует, чтобы подчиненные проявляли инициативу и имели по всем вопросам собственное мнение, но при этом настаивает, чтобы они обязательно советовались с ним, прежде чем что-нибудь предпринимать. Начальник предлагает подчиненным высказывать свои идеи и соображения, но никогда не обсуждает и не использует их на практике. Компания рассчитывает, что небольшая бригада специалистов всегда окажется под рукой, если потребуется срочно отремонтировать оборудование, но в то же время заставляет их сосредоточить все свои силы на выполнении новых проектов. Компании нужно, чтобы руководитель подразделения обеспечивал выполнение сложных производственных заданий, но ему не позволено увольнять плохих работников. Не создает ли это ситуацию, когда люди могут справляться с работой только при условии, что начальник не знает, чем они занимаются?

Все это типичные случаи. Они раздражают сотрудников и снижают их производительность. Возможно, «письма к начальнику» не предотвратят таких ситуаций, но хотя бы помогут выявить их и покажут, в чем можно достичь компромисса, как продумать цели, правильно расставить приоритеты и изменить поведение.

Такой метод показывает, что управление менеджерами требует особых усилий не только для того, чтобы установить общее направление деятельности, но и чтобы устранить возможность неправильного управления. Взаимопонимания невозможно достичь путем уговоров и общения «сверху вниз». Взаимопонимание возникает только в результате установления обратной связи. Оно требует готовности и желания со стороны руководителя выслушать подчиненных, а также использования инструмента, помогающего ему услышать мнение подчиненных менеджеров.

Самоконтроль посредством оценивания

Величайшее преимущество управления на основе поставленных целей заключается, наверное, в том, что такой способ управления позволяет менеджеру контролировать свою эффективность. Самоконтроль означает сильную мотивацию, желание добиться лучшего, а не просто приемлемого результата. Это позволяет ставить более высокие цели производительности и смотреть на ситуацию шире. Даже если бы в управлении на основе поставленных целей не было необходимости, вызванной стремлением задать общее для всех работников компании направление деятельности, в том числе и для менеджмента, оно понадобилось бы для управления на основе самоконтроля.

До сих пор в этой книге мы вообще не упоминали о «контроле», а говорили только об «измерениях» и «оценках». Это было сделано намеренно, поскольку понятие контроля весьма неоднозначно. Оно означает способность выбирать для себя и работы правильные ориентиры, но может также означать доминирование одного человека над другим. В первом значении в основе контроля будут лежать цели, но они не должны становиться его основой во втором значении, поскольку в таком случае нивелируется смысл этих целей. Действительно, одно из главных достоинств управления на основе поставленных целей – возможность вместо управления с помощью доминирования применять управление на базе самоконтроля. То, что второй способ управления весьма желателен, вряд ли вызовет в наши дни споры в США и американском бизнесе. О предпочтительности такого управления свидетельствуют постоянные разговоры о «передаче права принятия решений даже на самые низкие уровни управления» и об «оплате труда по результатам». Но чтобы управление на основе самоконтроля стало реальностью, недостаточно просто принять эту концепцию как правильную и желательную. Здесь нужны новые инструменты и глубокие изменения в традиционном мышлении и повседневной практике.

Чтобы контролировать собственную эффективность, менеджер должен знать не только поставленные перед ним цели. Ему нужно уметь измерять свою эффективность и достигнутые результаты, сопоставляя их с целью, которую предстоит достичь. Обеспечение менеджеров четкими и общепринятыми критериями оценки эффективности во всех ключевых областях деятельности должно стать повсеместной и постоянной практикой в компании. Необязательно эти показатели будут количественными и безупречно точными, но они должны быть понятными, простыми и рациональными. Они должны способствовать продвижению к целям, поставленным перед менеджером, направляя его внимание и действия на их достижение. Важно, чтобы они были надежными – во всяком случае, в той мере, в какой предел их погрешности допустим и понятен. И кроме того, они должны говорить сами за себя, а не нуждаться в сложных объяснениях и рассуждениях.

Страницы: «« 12345678 »»

Читать бесплатно другие книги:

НОВАЯ книга от автора бестселлеров «Русские идут!» и «Украина – вечная руина». Вся правда об истории...
Книга посвящена истории русского неоязычества от его зарождения до современности. Анализируются его ...
Автор излагает суть лютеранства, понятую не абстрактно, а очень лично. Личное отношение к Христу, ве...
В данной книге основные проблемы как общехристианского, так и евангелическо-лютеранского богословия ...
В книгу, посвященную 800-летию перенесения мощей св. Андрея Первозванного из Константинополя в Амаль...
Стремительно меняются нормы, идеалы и образцы научного исследования, меняется научная картина мира. ...