Великие, а не большие Бёрлингем Бо

Глава 5

Культура тесных связей

Мишель Говард работает в ECCO в Бойсе; вы могли бы встретить ее, зайдя в офис осенью 2003 года. В 31 год Мишель уже была ветераном компании с девятилетним стажем. Эта пухленькая, живая, общительная молодая женщина обожает свою должность в отделе по работе с клиентами. «Я всегда занята, все время узнаю что-то новое, решаю проблемы, – рассказала она. – Моя обязанность – сделать все, чтобы клиент остался доволен, и ограничений мало. Скажем, у нас проблема с отгруженным товаром – мы послали не то количество. Тогда можно срочно доставить недостающее клиенту до восьми часов следующего утра. Или вернуть часть суммы. Или выбрать еще какое-то решение, которое мы считаем оптимальным».

Мишель, как и примерно 140 ее сослуживцев, – собственник ECCO. Она участвует в плане приобретения акций сотрудниками, включающем 58 % акций компании. На момент нашей встречи доля Мишель стоила 12 тысяч долларов. Но важнее то, что она чувствует себя собственником и уверена, что к ней относятся как к собственнику. Она много общается напрямую с СЕО Эдом Циммером. Он, среди прочего, устраивает ежемесячные обеды со всеми именинниками месяца, во время которых они говорят о себе, компании и обсуждают любые другие темы на свое усмотрение. Еще каждый месяц проводится собрание с участием всех сотрудников, на котором рассматриваются финансовые показатели компании; между этими собраниями в компании осуществляется непрерывный обмен финансовой информацией. «У нас нет секретов, – сказала Мишель. – Мы всем делимся, и благодаря этому я чувствую себя в безопасности. Я знаю, что никто не купит наш контрольный пакет и я не потеряю работу. Надеюсь, нас никогда не купят. Я не хочу работать в крупной корпорации. Мне нравится ECCO такой, какая она есть. Я знаю: если бы случилось что-нибудь ужасное, ECCO сделала бы максимум возможного и для меня, и для всех, кому бы это понадобилось».

У Мишель есть все основания так считать. Она пришла на работу в ECCO в августе 1994 года, в 23 года, матерью-одиночкой с тремя маленькими детьми – дочками (4 и 2 года) и сыном (7 месяцев). Незадолго до этого муж, с которым они поженились сразу после окончания школы, бросил ее. Не имея достаточного образования и почти ничего не умея, чтобы зарабатывать на жизнь, Мишель ломала голову над тем, как сводить концы с концами. Раньше у нее даже никогда не было работы на полную ставку. Мишель перебивалась талонами на продовольствие и могла обратиться за помощью только к своей матери – такой же нищей. «Я была испугана, какое ужасное время, – вспоминала Мишель. – Ничего хуже со мной никогда не случалось».

И тут ей представился шанс. Подруга ее матери, работавшая в ECCO, сказала ей, что компании нужны временные сотрудники, чтобы справиться с крупным заказом. Мишель подала заявку и получила работу. Оставляя детей под присмотром матери, она шла на работу – клеить этикетки на стробоскопические лампы. В декабре, когда заказов стало больше, ECCO зачислила ее в штат с полным окладом.

Хотя работа была простой и монотонной, Мишель была рада и ей. Еще пару месяцев она клеила этикетки на лампы и паковала их для отгрузки. По ее словам, она с удовольствием делала бы это и дальше, но в феврале 1995 года вице-президент по продажам ECCO Дэн Маккенн предложил ей перейти в отдел по работе с клиентами: принимать звонки, отвечать на вопросы, принимать заказы и разбираться с проблемами клиентов. «Мне этого не хотелось, – призналась Мишель. – Я думала, что это очень ответственная работа, и боялась, ведь у меня не было опыта. Но Дэн сказал: “Я думаю, что вы справитесь”».

Мишель пришлось постараться, чтобы освоить все нужное: ознакомиться со всеми звуковыми сигналами заднего хода и проблесковыми маяками, которые производила компания, разобраться в установке и демонтаже продукта. Еще ей пришлось освоить новые методы отслеживания заказов клиентов по мере их введения в компании и научиться пользоваться компьютером для поиска нужной информации. И, конечно, напрямую общаться с клиентами, среди которых попадались и проблемные.

На новой должности Мишель обвыклась, но семейные проблемы оставались: первые два с половиной года бывший муж не платил ей алиментов на детей. «В ECCO знали о моей ситуации и помогали мне, как могли, – вспоминала она. – Мне позволили брать авансы в счет зарплаты». Она помнит бесчисленные добрые поступки коллег, особенно ее начальницы, которая тоже прошла через развод и очень ее поддержала. Однажды сын Мишель серьезно заболел: ему поставили диагноз «коклюш» (потом оказалось, что это астма), и для всей семьи пришлось устроить карантин на пять дней. Карен Кэмпбелл, директор HR-отдела ECCO, приносила им гостинцы и цветы. «Это было так трогательно, что я плакала», – вспоминала Мишель.

Как же ей удалось все это преодолеть? «С помощью Бога и ECCO, – ответила она. – Не имея образования, я никогда не смогла бы достичь своей нынешней позиции, если бы не пришла сюда. Вот чего можно добиться в этой компании! Я помню, у нас на рождественской вечеринке была одна девушка, которая работала на производстве сигналов заднего хода для тяжелых условий эксплуатации. Она мечтательно говорила о том, как, наверное, хорошо работать в офисе. Я сказала ей: “Я начинала с поклейки этикеток. У тебя тоже есть возможности роста, чтобы сюда попасть”. Сейчас она возглавляет свой участок производства».

Сегодня Мишель с детьми живет в доме, купленном ей в рамках программы в Бойсе, по которой подходящим кандидатам предоставляется ипотека, если они способны покрыть затраты на завершение сделки. С помощью HR-отдела ECCO Мишель позаимствовала нужные 2800 долларов из пенсионного плана, который создала в компании. «Раньше я снимала квартиру, и мои трое детей жили в одной комнате, – рассказала она. – А теперь у каждого из них есть своя комната. Я никогда даже не думала, что у меня это получится!» Дети отлично учатся в школе: «Старшая дочка – заместитель старосты в восьмом классе. Я ей очень горжусь!»

Пожалуй, поэтому ей вполне простителен излишний энтузиазм при выражении своей благодарности. На одном из собраний компании, где рассматривались финансовые данные и люди делились другими новостями, был гость – писатель, объяснявший, почему он решил включить ECCO в свою новую книгу. «Ура ECCO!» – воскликнула в ответ Мишель. «Мне в тот день сказали: “Ну ты и подлиза!” – вспоминала она. – Я ответила: “Это как? Разве ты не чувствуешь то же самое?” Я так благодарна Богу за то, что он послал мне эту работу, за все, чему я тут научилась, за уважение и любовь, которые мы тут чувствуем! ECCO заботится о своих людях, а мы заботимся друг о друге. Не могу представить, чтобы я ушла в другое место. Я останусь здесь, пока мне это позволят. Я хочу помочь сделать эту компанию как можно успешнее».

Уже накопились библиотеки книг, горы статей и многие часы видео– и аудиозаписей на тему мотивации персонала. Но если вам нужны примеры компаний, которые раскусили этот орешек, вы не найдете ничего лучше небольших гигантов. Действительно, отношения между сотрудниками и компанией – основа магии, которая от них исходит. Второе невозможно без первого. Если большинство сотрудников не любят своего работодателя, если они не чувствуют, что их ценят и поддерживают, что им благодарны и дают свободу действий, если они не видят в будущем богатые возможности для обучения и роста – иными словами, не любят свою работу, коллег и перспективы, – то о магии не может идти и речи. Почему? Потому что все остальные признаки превосходной компании – замечательный бренд, потрясающие продукты, великолепные отношения с клиентами и поставщиками, активная роль в жизни местного сообщества – зависят от тех, кто выполняет повседневную работу.

И дело здесь не только в моральном духе. В компаниях без магии найдется много счастливых сотрудников, а в компаниях с магией – свои недовольные. Также не играют определяющую роль оплата, льготы и соцпакет, несмотря на их важность. Рабочую атмосферу компаний из этой книги определяет что-то еще; оно способствует глубокой солидарности с компанией, ощущению духовного единства с ней. И это необходимое, если не достаточное условие для достижения того, к чему стремятся эти организации. Этот дополнительный фактор – опять-таки тесные отношения. Настолько близкие, чтобы сотрудники никогда не сомневались, что компания, ее лидеры и другие коллеги лично заботятся о них и поддержат их во что бы то ни стало, если сами сотрудники выполняют свои обязательства.

Способность создавать такие тесные отношения явно как-то связана с размерами компании. За несколькими примечательными исключениями, в основном количество сотрудников обратно пропорционально силе их эмоциональной связи с организацией. Я не имею в виду, что для создания прекрасной рабочей атмосферы достаточно сохранять небольшую численность сотрудников или расширение штата обязательно разрушит атмосферу. Но есть предел количеству сотрудников, при котором компания еще способна поддерживать тесные личные связи. Большинство людей признают это, хотя консенсуса по поводу конкретной численности не существует. Причина может быть в том, что предельный размер штата различается в зависимости от характера бизнеса, находчивости и умений менеджеров, а также личных предпочтений лидера.

На одном краю этого спектра – Anchor Brewing: собственник и СЕО Фриц Мейтег сознательно стремится к тому, чтобы штат был как можно меньше. В последние 20 лет в компании в основном работало примерно 50 сотрудников на полной ставке плюс 5–10 на неполной – в зависимости от их наличия и потребностей компании. Мейтег никогда не ощущал искушения нанять больше людей. «Я всегда считал, что работа интереснее и приносит больше удовлетворения, когда все сотрудники – сами себе начальники, – сказал он однажды в интервью Harvard Business Review (HBR). – У меня была такая идея: чтобы работала небольшая группа людей, знающих, что все они взаимосвязаны, и чтобы все несли ответственность, никто не стоял ни у кого над душой, не было хронометража рабочего времени и работы “от звонка до звонка”».

Эту философию управления он усвоил, когда рос в городке Ньютон. «Так мой отец воспитывал нас с самого раннего возраста. На нас возлагали большую ответственность: мы рассчитываем на вас, доверяем вам, а если вы напортачите, просто расскажите нам об этом, не беспокойтесь. Это не значит, что мы призываем вас совершать ошибки, но, ради всего святого, если напортачите – не бойтесь. Мы все в одной лодке, и мы тоже иногда не понимаем, что делаем, так что присоединяйтесь! И мне всегда импонировала идея компактного штата. Мне просто не нравится то, что происходит в больших группах».

Мейтег был не понаслышке знаком с работой больших групп. В юности он летом подрабатывал на фабрике Мейтег в Ньютоне, где было 3000 сотрудников, в основном состоящих в профсоюзе. К тому времени Фриц прошел несколько стадий в своем отношении к тому факту, что он – член семьи Мейтег: сначала он об этом не задумывался, потом испытывал неуверенность и неясное смущение, а затем принял этот факт и стал им гордиться. «Я решил: раз уж я родился со знаменитой фамилией, пусть ее слава будет хорошей, – пояснил Фриц. – Изобретение стиральной машины освободило женщин от тяжелого и нудного труда, а мой прадед ее значительно улучшил. Под руководством моего отца компания прославилась качеством и надежностью, и я этим гордился».

Но во время работы на фабрике Мейтег увидел и некоторые проблемы крупных компаний. «Я понял, что там есть хорошее и плохое, – рассказал он. – Меня потрясло, что взрослым людям не всегда нравится работать. Когда я купил Anchor Brewing, я хотел сделать из нее компанию, где действительно захочется работать. Я попытался создать атмосферу, где приятно работать: атмосферу взаимодействия, а не противоборства».

Он был уверен: чем меньше штат, тем выше шансы создать такую атмосферу. В первые годы у него было всего четыре сотрудника на полной ставке. Розливом пива по бутылкам занимались все четверо (иногда с помощью еще пары людей). В дни розлива Мейтег вывешивал табличку «Закрыто», запирал дверь, и они делали всю работу на линии розлива. Потом, когда спрос на пиво компании стал расти, Мейтег приобрел оборудование, с помощью которого можно было производить больше пива, при этом сводя к минимуму потребность в дополнительном персонале. Помимо прочего, Мейтег считал, что качество пострадает, если штат слишком разрастется. По этой же причине он хотел, чтобы у него работали только в одну смену, пять дней в неделю, и соответственно спланировал работу пивоварни. «Я уверен, что это напрямую связано с качеством, – сказал он HBR. – У вас не получится утром прийти, посмотреть на свои инструменты и сказать: “Тьфу, посмотрите, что здесь наделали в ночную смену. Где молоток? Глянь, эти придурки что-то разлили!” Все, что здесь происходит, – дело наших рук. Все, кто здесь работает, могут прийти домой и сказать: “Я сделал это пиво!” А когда они приходят в какой-то ресторан и видят бутылку, они знают, что они ее произвели. И я думаю, что такая гордость обычно улучшает качество. Истинный контроль качества происходит каждую минуту, его нужно проводить прямо сейчас. Группы поменьше склонны более ориентироваться на качество. Здесь есть энтузиазм, настрой людей, которые идут в авангарде пивоварения и разбираются в передовых методах производства. Есть творческий подход, в том числе и потому, что у нас компактная, небольшая команда, где все знают о происходящем».

Сохранение небольших размеров команды также освободило Мейтега от некоторых неприятных для руководителя задач. Новых людей, у которых работа не клеилась, не нужно было увольнять, они уходили по собственному желанию. Просто они не могли долго продержаться в маленькой группе людей без поддержки коллег. При этом группа принимала тех, кто соответствовал культуре компании, и доверяла им больше ответственности, причем самому Мейтегу практически не приходилось ничего говорить.

Кроме того, небольшая команда могла встречаться и вне работы. Проводилось множество вечеринок и совместных вылазок, иногда с супругами и детьми, а иногда без них. Каждую осень Мейтег отвозил группу сотрудников на свою семейную ферму в северной Калифорнии, около границы с Орегоном, где собирали ячмень для рождественского эля. Там они ездили на комбайне и ходили посмотреть на солодовню, где из ячменя получали солод. «Если вы собираетесь производить резиновые шины, не ленитесь съездить на Малайский полуостров и посмотреть на каучуковые деревья!» – заявил Мейтег. Из тех же соображений он брал сотрудников в ежегодные поездки в Европу, где они пару недель посещали небольшие пивоварни, а также посылал их на пивоваренные курсы университетского уровня. Все это помогало набраться знаний, опыта и проникнуться духом товарищества и при этом лучше разобраться в различиях между пивом плохого, приличного и исключительного качества. «Если они разливают пиво по бутылкам и оно недостаточно пенится, они скажут: “Вот те на! Я не хочу, чтобы у нас было как в тех европейских пивоварнях с окисленным пивом, – помните, как мы над ним смеялись?”» – сказал Мейтег.

Участники маленькой, сплоченной группы, которые симпатизируют друг другу и проводят много времени вместе, неизбежно начинают чувствовать себя членами одной семьи, и персонал Anchor Brewing не стал исключением. «Меня это смущает, – сказал Мейтег изданию HBR. – Я горжусь этим, и мне это нравится, но не скажу, что хочу быть главой этой семьи». Впрочем, он вынужден был признаться, что с огромным удовольствием наблюдает за развитием отношений между сотрудниками. «Одни заключают вместе небольшие сделки. Несколько человек вместе занимались инвестициями или небольшими проектами. Это прекрасно!»

Разве он не чувствовал бы то же самое в компании побольше? «Когда людей больше, атмосфера меняется, – заметил Мейтег. – Слишком много сотрудников – это сколько? Я не знаю… Мне известны компании с 200 сотрудниками, где каждого директор знает по имени. Я слышал о компаниях с 1000 сотрудниками, которые работают эффективно. Но имена я запоминаю не очень хорошо – не больше 50».

В сущности, нет сомнений, что способность компании добиться таких тесных отношений, о которых мы здесь говорим, отчасти зависит от отношений между руководителем и сотрудниками. Если у вас нет прямого контакта со множеством людей, чьи средства к существованию находятся в ваших руках, – если вы не знаете, кто они и что делают, – то они вряд ли почувствуют прочную эмоциональную связь с компанией, которую мы видим в сплоченных организациях, где все вместе проводят время, вместе переживают важные события и знают, что происходит в жизни коллег. Это не значит, что не существует крупных компаний, которые вызывают чувство глубочайшей верности у сотрудников, хотя большинство из них не поддерживает близких контактов с СЕО. Но эта верность по своему качеству отличается от отношения Мишель Говард к ECCO и чувств Фрица Мейтега к сотрудникам Anchor Brewing – хотя бы потому, что чувства и Говард, и Мейтега основаны на многочисленных, постоянных ситуациях личного взаимодействия.

Тогда справедливо будет спросить: где та черта, за которой компания становится настолько большой, что ни один из ее сотрудников уже не может знать всех своих коллег? O. C. Tanner Company, где сейчас около 1900 сотрудников, явно где-то у этой черты. Есть разногласия по поводу того, прошла ли она уже ту точку, когда сотрудники перестают ощущать себя членами семьи. Одни ветераны говорят, что да, особенно потому, что Оберт Тэннер скончался в 1993 году. Другие утверждают обратное – что его преемникам удалось усилить связи, следуя поданному основателем примеру. Однако все сходятся в одном: сам Оберт Тэннер превосходно поработал над созданием именно такой рабочей атмосферы, о которой мы говорим, причем при численности персонала более 1000 человек.

Как у большинства компаний, начало O. C. Tanner было скромным: в подвале дома в Солт-Лейк-Сити, где жила мать Оберта. Дело было в 1927 году, когда Оберт был 23-летним студентом Университета Юты. Чтобы заработать деньги на обучение, он каждое утро поднимался ни свет ни заря и шел топить печи в домах состоятельных людей. Его усердие привлекло внимание одного клиента – владельца ювелирного магазина: он предложил Оберту работу продавца, и тот согласился. Трудясь в магазине, он задумал собственный бизнес: продажу колец и значков с обозначением учебного заведения для будущих выпускников средних школ.

В этой идее Тэннера был некий идеализм, как и в большинстве его действий. Он считал, что у выпускников должен быть не только аттестат, чтобы отметить такую важную веху в их жизни. На этом он и построил свое предложение, с которым начал обращаться к школьникам на севере Юты. Реакция была достаточно положительной, чтобы убедить Тэннера, что он может превратить свою идею в жизнеспособный бизнес. Но он был недоволен качеством значков и колец, которые получал от поставщиков, поэтому открыл собственное производство. Тем временем он продолжал учиться: получил степень бакалавра в Университете Юты в 1929 году, бакалавра юридических наук там же в 1936 году и магистра гуманитарных наук в Стэнфордском университете в 1937 году. Он работал преподавателем религиоведения в Стэнфорде с 1939 до 1944 год, а в 1945 году стал преподавать философию в Университете Юты. К тому времени он женился, завел шестерых детей и написал первые пять из своих 11 книг – и все это параллельно созданию компании.

В начале 1940-х Тэннер решил расширяться, осваивая корпоративный рынок. Он полагал, что компании могут приобрести его кольца и значки, чтобы вознаграждать давних сотрудников. Те заинтересовались, и поощрение сотрудников в итоге стало основным направлением его бизнеса. Но, как ни странно, O. C. Tanner в целом не рассматривали как компанию из сферы обслуживания, да и она сама себя такой не считала. Ее считали скорее производителем высококачественных ювелирных изделий. Она зарабатывала на создании красивых колец и значков на заказ из драгоценных металлов с дорогими драгоценными камнями. И эти драгоценности использовались для признания заслуг сотрудников, но первую скрипку в компании играл продукт, а не сервис.

Компания O. C. Tanner сохраняла ориентацию на производство более 60 лет и достигла удивительных успехов. Ее позиция была идеальной в 1960-е, когда корпоративные клиенты начали требовать все более ценных призов для сотрудников, чтобы отблагодарить их за службу. Доходы взлетели с 2,7 миллиона долларов в 1960 году до 86,4 миллиона долларов в 1980 году, а штат компании вырос с пары сотен сотрудников до тысячи с лишним. В следующее десятилетие Тэннер расширил линейку продуктов, включив в нее другие высококачественные аксессуары: часы разных типов, ручки, браслеты и тому подобное, – и улучшил компонент сервиса, придумав программу, которая позволяла изучить базу данных сотрудников крупного корпоративного клиента и разобраться, какие награды нужны и когда, согласно спецификациям клиента. Тэннер даже основал подразделение для издания брошюр, чтобы печатать материалы, сопровождающие награды; доходы этого направления в итоге достигли 20 миллионов долларов. Тем временем, после краткого затишья в середине 1980-х, доходы компании снова пошли на повышение, вырастая на 8–10 % в год, и в 1993 году достигли 214,1 миллиона долларов.

Однако со временем сам Оберт Тэннер все больше внимания стал уделять своему наследию. В 1974 году он оставил пост СЕО в пользу давнего вице-президента по продажам Дона Остлера, а сам стал председателем совета директоров. Тогда Тэннеру было 70 лет, но он был полон сил и хотел направлять их на служение обществу, филантропию, образование и обеспечение будущего его сотрудников.

К тому времени он уже многое сделал во всех четырех областях. В некоторых кругах его прозвали «Мистер ООН» за активную поддержку этой организации в США и за границей. Он также играл ведущую роль в многочисленных комиссиях и советах, включая Конференцию Белого дома по вопросам детей и молодежи, Национальную комиссию по празднованию 200-летия Конституции США, совет попечителей Симфонического общества Юты и комиссию, которая планировала строительство ряда важных культурных центров в Солт-Лейк-Сити.

Тэннер завоевал себе доброе имя и в сфере филантропии. Оберт и его жена, Грейс, финансировали известные «Лекции Тэннера о человеческих ценностях», которые проходили ежегодно в элитных университетах страны. Супруги финансировали строительство нескольких театров, музеев и концертных залов, подарили более 40 фонтанов городским районам и учреждениям, а также устроили залы для дискуссий в библиотеках университетов по всей стране.

Оберт также продолжал изучать религию и философию. Он добавил к своим достижениям степень доктора юриспруденции от Университета Юты в 1967 году и работал там преподавателем философии с 1945 года вплоть до 1972 года, когда официально ушел в отставку, после чего ему присвоили звание почетного профессора. За свой вклад Тэннер получил Национальную медаль за достижения в гуманитарных науках от президента Джорджа Буша в 1990 году. Его также сделали почетным членом Британской академии и вручили ему первую награду в области гуманитарных наук штата Юта. Тэннер также получил многочисленные почетные степени от разных колледжей и университетов.

Но трудно поверить, что Оберта Тэннера больше любили за деятельность вне компании, чем в ее стенах. Ветераны вспоминают, как он, не спеша прохаживаясь по коридорам, останавливался, чтобы поговорить с сотрудниками об их семьях, хобби, заветных желаниях и многом другом. На стенах офиса в Солт-Лейк-Сити висели плакаты с его высказываниями, например: «Я от всего сердца желаю каждому из вас тех радостей, из которых слагается большое счастье». Другой плакат возвещал: «Иногда я раздумываю, что сущность работы компании O. C. Tanner можно передать с помощью такого образа: мы добавляем каплю смазки в подшипники системы свободного предпринимательства».

В начале 1990-х в центральном офисе в Солт-Лейк-Сити работало около 1700 человек. У компании также были фабрика в Канаде и офисы в других регионах Северной Америки. Говорят, что Оберт знал всех сотрудников по имени. Он стремился к тому, чтобы компания стала лучшим работодателем везде, где она присутствовала. Помня об этом, Тэннер лично обучал Кэй Джоргенсен, которая прошла путь от рядового сотрудника в HR-отделе до старшего вице-президента по HR. Компания в числе первых осваивала новые методы организации труда – от гибкого графика до разделения места между двумя сотрудниками, от охраны здоровья на производстве до программ поощрения персонала, благодаря которым она была известна, и до регулярных опросов мнения сотрудников с целью «сделать так, чтобы рабочие часы стали лучшими в их дне», как выразилась Джоргенсен. Задолго до того, как понятие «оплаты по результатам работы» вошло в моду среди руководителей корпораций и HR-специалистов, в O. C. Tanner выплачивали рабочим на производстве бонусы за качество, эффективность и результативность. На День благодарения сам Оберт помогал раздавать 100-долларовые банкноты всему персоналу. Еще каждый получал по 100 долларов на свой день рождения в дополнение к чекам за участие в прибылях два раза в год. На Рождество компания выплачивала бонусов более чем на один миллион долларов. В общей сложности среднестатистический сотрудник получал 2000 долларов в год сверх регулярной зарплаты, которая к тому же была выше средней по рынку.

Но самым большим подарком Оберта Тэннера сотрудникам стали условия работы компании, которые должны были вступить в силу после его смерти. Он сделал так, чтобы его доля в 65 % (оставшиеся 35 % принадлежали его племяннику и семье племянника) была переведена в так называемый столетний фонд, по условиям которого O. C. Tanner нельзя продать, объединить с другой или сделать публичной компанией. Тэннер сделал это специально для защиты сотрудников, гарантируя, что на протяжении существования фонда их рабочие места не будут зависеть от финансовых приоритетов внешних акционеров. (По закону этот фонд мог существовать только на протяжении жизни потомков Оберта, живших на момент его смерти, плюс 21 год.)

На заботу Тэннера сотрудники отвечали признательностью. Судя по всему, большинство ощущало близкую, личную связь с компанией и самим Тэннером, что характерно для небольших гигантов. В октябре 1993 года новость о его смерти стала для центрального офиса в Солт-Лейк-Сити громом среди ясного неба. «Это был шок. Люди плакали, – вспоминала иллюстратор Шона Рейсо, проработавшая в O. C. Tanner 15 лет. – И это была заслуженная реакция, учитывая, с каким воодушевлением Оберт Тэннер заботился о сотрудниках. Бывало, он смотрел на машины на стоянке компании и говорил: “Я чувствую ответственность за всех”. Он мог подойти к сотруднице, которая за своим столиком вставляла в кольцо бриллианты, сесть рядом и расспрашивать, как дела у ее семьи. Я считаю, что это не патернализм, а индивидуальный подход. Так он объяснял окружающим свои идеи и теории».

По иронии судьбы, такая прочность его взаимоотношений с сотрудниками позже создала немалые проблемы его преемникам, как мы увидим в главе 7. Однако Оберт Тэннер продемонстрировал, что лидер компании способен иметь личные взаимоотношения со всеми сотрудниками, даже если их больше тысячи, хотя это отнюдь не легко.

Конечно, они сами по себе не приводят к такой приверженности сотрудников, какую мы видим в небольших гигантах. Иначе она была бы во всех малых компаниях. Что же именно вы можете сделать для создания атмосферы, в которой сотрудники ощущают такую тесную связь их жизни с компанией, что ради самоуважения они сделают все возможное, чтобы помочь ей достичь своих целей и стать лучшей в своем деле?

Прежде всего нужно грамотно подготовить основы. Для этого надо сначала убедиться, что на вашем корабле нужные люди, как выразился Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому», говоря о первостепенной важности решений о подборе сотрудников. И хотя он писал о крупных открытых акционерных компаниях, эта логика в равной степени применима к малым и средним частным предприятиям. Если вы хотите создать заботливую компанию, вам нужны заботливые люди, а мотивировать их стоит не только деньгами. Конечно, в деньгах нет ничего зазорного, мы все хотим получать хорошую оплату за работу. Но если это единственная причина, по которой люди ходят на работу, им, наверное, лучше пересесть на другой корабль.

Так, отказавшись от продажи Clif Bar за 120 миллионов долларов, Гэри Эриксон почувствовал, что первым делом должен обратиться к ключевым сотрудникам. «Я сказал: “Думаю, мы продержимся еще лет пять как независимая компания. Я хочу, чтобы мы остались частной компанией и посмотрели, что можем сделать. У нас сейчас столько хорошего, что нельзя отказываться от этого. Идите за мной, и мы во всем разберемся”. Позже я прочел “От хорошего к великому” и понял, что тогда сделал: взял на свой корабль нужных людей. Компания стала отражением наших общих ценностей».

Кроме того, нужно поддерживать корабль в исправном состоянии. Казалось бы, это очевидно, но вы удивились бы, узнав, сколько компаний с замечательными намерениями невольно саботируют их воплощение, потому что у них не налажена внутренняя коммуникация, или между отделами плохая координация, или решения не выполняются до конца, или возникает какая-то еще из тысячи основных проблем управления, которые способны свести на нет все положительные инициативы. Самых сердитых и циничных сотрудников я встречал именно в социально ответственных компаниях, которые так увлеклись спасением мира, что пренебрегали спасением себя самих. Некоторые на ранних этапах славились магией, но утратили ее – отчасти потому, что не заботились об основах.

Это не значит, что у компаний, описанных в этой книге, нет проблем с управлением, но у них есть механизмы для того, чтобы выявлять такие проблемы и разбираться с ними. «Я думаю, у нас те же проблемы, что и у остальных, – сказал Ари Вайнцвайг о Zingerman’s Community of Businesses. – Просто мы надеемся, что можем разбираться с ними более конструктивно, чем большинство компаний, причем, наверное, с большим удовольствием и активнее поддерживая друг друга. Может, другие компании не так над этим трудятся, как мы. Люди часто говорят о таких компаниях, как наша: “Это все благодаря их культуре”. Не совсем так. Чтобы создать культуру, к какой мы все стремимся, нужны продуманные, подходящие системы и процессы, ориентированные на ценности».

В деле формализации механизмов управления бизнесом и решения проблем по мере их возникновения Zingerman’s зашла дальше большинства компаний, даже других небольших гигантов. Одна из причин – процесс, начавшийся в 1994 году, когда компания открыла учебное подразделение, ZingTrain. На самом деле стимул для его создания возник извне – главным образом у специализированных розничных продавцов по всей стране, которые восхищались культурой Zingerman’s и хотели помощи в решении своих проблем управления. «Мы решили: не нужно выяснять, что у кого-то делается неправильно. Мы покажем людям, что эффективно у нас», – пояснила Мэгги Бэйлесс, соучредитель и первый управляющий партнер ZingTrain.

Для этого компании самой пришлось кое-чему научиться. Сначала нужно было разработать формулировки для объяснения нынешней деятельности компании. В то же время Вайнцвайг, Сэгиноу и другие ключевые менеджеры, которые сами проводили много занятий, чувствовали необходимость в более обдуманных и систематических методах управления. Им нужны были «продуманные, подходящие системы и процессы, ориентированные на ценности» не только для того, чтобы управлять компанией и укреплять культуру, но и чтобы показать другим, как это работает.

Для начала в ZingTrain вычленили основное из разных методов и сформулировали доступные и легкие в преподавании концепции и принципы. «У нас уже было “Три шага к отличному сервису”, – пояснил Вайнцвайг. – От этого мы и отталкивались». Постепенно были разработаны дополнительные правила и инструменты: «Пять шагов к рассмотрению жалоб клиентов», «Четыре шага к точному выполнению заказов», «Три шага к отличным финансам», «Четыре шага к эффективному устранению разногласий», «Пять шагов к ключевым изменениям» и многое другое.

Их столько, что в какой-то момент голова идет кругом. Но если внимательно присмотреться, становится понятно: в каждом есть крупица управленческой мудрости в сочетании со структурой для дальнейшего обсуждения. Чтобы предоставлять хороший сервис, на самом деле нужно следующее: «1. Разобраться, чего хочет клиент. 2. Обеспечить ему это точно, вежливо и с энтузиазмом. 3. Приложить дополнительные усилия». К тому же сотрудникам важно знать об этом. «Конечно, если сервис уже прекрасен, то вы скажете: “Это не так просто” и будете правы, – сказал Вайнцвайг, который охотно признает, что просвещенное гостеприимство Дэнни Мейера – явление более высокого уровня. – Но мы не можем ждать, пока люди разберутся во всех тонкостях. Нам нужен рецепт, который они могут применить сразу».

Со временем Вайнцвайг и его коллеги начали применять тот же подход к другим аспектам управления, включая обучение, лидерство и повышение эффективности организации. Вайнцвайг, который запоем читал бизнес-литературу и сам любил излагать свои мысли в письменном виде, составлял подробные материалы о применении в Zingerman’s таких понятий, как «рациональное управление» и «предпринимательский подход к менеджменту». Затем он вместе с сотрудниками ZingTrain сводил эти понятия к ряду шагов, пунктов, определений и кратких формулировок, тем самым превращая эти идеи в инструменты управления. «Мы добиваемся изящной простоты, чтобы кто угодно мог их понять и применять», – пояснил Вайнцвайг.

Благодаря этому ZingTrain постоянно получала материалы, нужные для семинаров, которые регулярно привлекали много участников. Кроме того, учебная программа оказала огромное влияние на Zingerman’s: сотрудники проходили обучение. Курсы помогли открыть для них мир бизнеса. Люди, которые пекли хлеб, продавали мороженое или поджаривали зерна кофе, изучали бизнес и управление, а также историю и социологию питания, поскольку это входило в программу. По ходу дела компания стала своего рода учебным заведением – «Университетом Zingerman’s», как прозвали ее сами сотрудники. В результате была создана культура, которая не только стимулировала сотрудников интеллектуально, но и сплачивала их. «Все эти процессы из трех шагов действительно работают, – сказала Эми Эмберлинг, управляющий партнер пекарни Zingerman’s Bakehouse. – К тому же они дали нам язык, на котором мы можем говорить друг с другом. У всех в разных подразделениях была одна и та же лексика, что помогло создать культуру компании в целом».

Возможно, важнее всего то, что благодаря «всем этим процессам из трех шагов» люди организации постоянно думали о процессах управления, о том, как нужно работать и вести бизнес. В такой атмосфере практически не было опасности того, что кто-то попытается замять проблемы. Когда возникала неувязка, ее быстро выявляли и рассматривали. Тем самым Zingerman’s минимизировала риск невольного внутреннего саботажа основ, пусть даже оставалась возможность столкнуться с другими трудностями.

Но для создания культуры тесных отношений недостаточно избегать ошибок. Да и возможный путь не один. Небольшие гиганты из нашей выборки отличаются по философии и подходам, и все они, по-видимому, эффективны, хотя кажется, что некоторые напрямую противоречат друг другу. Например, Билл Батлер из строительной компании W. L. Butler Construction гордится тем, что в ее штате много родственников. «Мы – семейная компания, которая принадлежит семье и действует как семья, – сказал он. – Здесь работает 125 человек. Если бы мы уволили всех родственников, то осталось бы 50. Например, мы взяли на работу отца, сына, двух братьев отца и кузена из одной мексиканской семьи. Мы поощряем родственные связи. У нас работают сестры, дяди, тети и другие родственники – кровные и по браку. И в этом наша суть: мы – семейный бизнес в полном смысле этого словосочетания».

Не так обстоят дела в CitiStorage – компании по хранению документов. У Норма Бродски есть правило против найма членов одной семьи. «Вообще я не люблю правила, и их у нас только три, – рассказал он. – Нельзя принимать наркотики. Нельзя курить ближе чем в 4,5 метра от нашего здания. И нельзя брать на работу родственников или друзей сотрудников. Некоторые с этим не согласны, но у нас было 3–4 очень неприятных случая, которые убедили меня ввести это правило. Опасность в том, что, если у вас возникает проблема с одним человеком, в итоге вы теряете и остальных. Причем все может принять очень неприглядные формы. Я люблю наших нынешних сотрудников и не хочу рисковать их потерей, взяв на работу их друга или родственника, который здесь не приживется».

Но какие бы разногласия ни возникали по таким вопросам, есть три обязательных требования, которые все компании соблюдают с помощью разных методов и средств. Более того, по моим наблюдениям, они должны быть в приоритете для компании, желающей создать культуру тесных отношений и магию, которая ее сопровождает.

Первое – сформулировать, продемонстрировать возвышенную цель и внушить ее компании. Она может касаться работы, которую выполняет компания, или способа ее выполнения, или пользы от ее выполнения, или какого-то сочетания этих трех пунктов. Но как бы ни была сформулирована возвышенная цель, ее функция неизменна. Она придает смысл работе, которую делают люди, постоянно напоминает им, какое значение имеет их вклад в общее дело и почему они должны сознательно стараться изо всех сил.

Я не говорю сейчас о заявленной миссии. У одних таких компаний в миссиях указывается высшая цель, у других – нет. Различие между ними – в том, насколько высшая цель вплетена в материю их организации. Возвышенная цель должна постоянно присутствовать в жизни компании, чтобы люди никогда не теряли ее из виду, а тем более не забывали, как часто случается с миссиями.

С этой точки зрения просвещенное гостеприимство Дэнни Мейера – не просто превосходный сервис: он и его сотрудники постоянно дарят клиентам радостные впечатления, которые те больше нигде не получат, а это уже само по себе возвышенная цель.

ECCO и Reell не просто пытаются повысить производительность, когда предоставляют сотрудникам акции, делятся с ними финансовой информацией и объясняют, что она означает и как ей пользоваться. Они также делают заявление. Они утверждают, что главная цель компании в том, чтобы улучшить жизнь работающих там людей. Вот еще одна возвышенная цель.

Или рассмотрим пример, когда сотрудники проходят обучение кулинарии в Университете Zingerman’s. Они не только получают информацию, которая пригодится им на работе, но и узнают об одной из возвышенных целей компании: делать жизнь клиентов ярче, продавая им прекрасную еду и сообщая о людях, которые участвуют в ее приготовлении. Кстати, когда сотрудники Anchor Brewing отправляются в ознакомительную поездку, они усваивают заодно и возвышенную цель: овладеть искусством пивоварения и завоевать место среди лучших производителей пива в мире.

А когда любая из этих компаний работает на благо местного сообщества, поддерживает какое-то движение, спонсирует благотворительное мероприятие, спасает свой район, принимает меры для защиты окружающей среды или делает еще что-то в этом роде, возвышенную цель не нужно объяснять. Она очевидна для всех: иметь великолепную компанию – один из способов сделать мир лучше.

Второе обязательное требование для создания культуры тесных отношений в компании – неожиданными способами напоминать сотрудникам, как компания о них заботится. Решающее слово здесь – «неожиданными». В наши дни большинство компаний понимает, как дорого может обойтись замена сотрудника и как важно удерживать хорошего работника. Поэтому они применяют различные инструменты, чтобы сообщать людям, как они нужны и ценны: бонусы по результатам, особые соцпакеты или льготы, гибкий график, награды за достижения, вечеринки, продвижение по службе и так далее. Компании в нашей выборке тоже применяют все эти инструменты, но не так, как все. Они стараются внушить сотрудникам эту идею и для этого либо делают то, о чем бы и не помыслили в большинстве компаний, либо необычным способом используют один из стандартных инструментов.

Например, Норм Бродски проводит то, что называет политикой приятных сюрпризов. Когда возникает возможность вознаградить человека, у него должно перехватить дыхание, а для этого нужно сделать нечто внезапное в момент, когда он ничего подобного не ожидает. Вот пример: как-то Бродски узнал, что у нового секретаря-референта в CitiStorage, Пэтти Лайтфут, есть подработка – она убирает в офисе за 75 долларов в неделю, надеясь отложить достаточно денег, чтобы продолжить образование. Пэтти проработала секретарем-референтом всего три месяца, но произвела на всех в офисе впечатление своей надежностью, изобретательностью и умом. По идее возможность повысить ей зарплату стали бы рассматривать не раньше, чем она бы проработала полгода, но Бродски увидел возможность внушить ей одну мысль. «Я поговорил с менеджерами и сказал: “Если мы повысим ей зарплату через три месяца, ей будет приятно. А если сейчас – она никогда об этом не забудет”. Они согласились», – сказал он.

На следующий день он вызвал Пэтти в свой кабинет и попросил сесть.

– Насколько я знаю, у вас есть подработка по вечерам, – начал Бродски.

– Да, есть, – робко ответила она.

– Боюсь, что мы не можем вам этого позволить, – продолжал он. – Нам нужно, чтобы по утрам вы приходили сюда свежей и отдохнувшей.

У Пэтти вытянулось лицо.

– Мне также известно, что за другую работу вам платят 75 долларов в неделю. Мы повысим вам зарплату на эту сумму, чтобы ваш доход не сократился.

– Ой, спасибо! – воскликнула она.

– И еще: вам стоит знать одно наше правило. Сотрудник, который проработал здесь год, может пойти учиться, и мы оплатим учебу, если ваши оценки будут «хорошо» или лучше.

По словам Бродски, Пэтти вышла из кабинета с широкой улыбкой. Он не сомневался, что она твердо усвоила: компания о ней заботится.

Философия Фрица Мейтега немного иная, но намерения похожи. После нескольких лет выплаты бонусов в Anchor Brewing он обнаружил, что те перестали быть бонусами. Ко времени получения люди их уже тратили. Бонус рассматривали не как награду, а как зарплату, он ничего не говорил сотрудникам о том, как компания ценит их вклад в общее дело. Поэтому Мейтег решил перестать выплачивать регулярные бонусы и объяснил причины на собрании. А потом, убедившись, что его услышали и поняли, он быстро выплатил бонус и долго выжидал, прежде чем выдать следующий. «Это игра, – сказал он в интервью HBR. – Я сделал вывод, что лучший подход – хорошо платить людям на разумных основаниях. А еще возить их на сбор урожая ячменя и в Европу, предлагать им обучающие курсы, ужины, спортивные игры, возможность взять на выходные грузовик компании, если они переезжают. Все это составляет некий пакет, не совсем четко определенный, но гарантированный. Если к вам внезапно нагрянула теща и вы хотите сообщить нам, что не можете прийти, ничего страшного. А если вы заболели, то нет правила, определяющего, на сколько дней вы можете брать больничный, и так далее. Чем меньше письменных правил, тем лучше».

У Билла Батлера – иной подход, основанный на необычайно тесных отношениях с сотрудниками. Для него эти отношения – главная причина, по которой он занимается бизнесом. Он говорит, что даже не считал W. L. Butler реальной компанией, пока не осознал свою ответственность за подчиненных. И потому он захотел узнать их получше, а когда их стало так много, что возникла опасность утратить тесные отношения, он нажал на тормоза. В 1989 году в компании было 129 сотрудников, а через 16 лет – 125. «Мы остаемся небольшой компанией, потому что я хочу знать всех, – пояснил Батлер. – Если не получается, значит, компания слишком велика».

Пройдитесь с Батлером по его компании, и он расскажет вам историю каждого встреченного сотрудника. Вот Мигель – иммигрант из Мексики, который работает здесь 18 лет и научил Билла монтировать гипсокартон. «Я был гостем на крещении всех его детей. Сейчас Мигель контролирует всю работу с гипсокартоном. У него есть новый Corvette, почти шестизначная годовая зарплата плюс соцпакет, он собственник многоквартирного дома. Его дочь с отличием окончила Университет Санта-Клары и поступает в медицинский институт. Мигель – воплощение американской мечты».

Вот Джейми – секретарь в приемной. «Это одна из наших мам-одиночек. Два года назад у нас была проблема с жильем. Матери-одиночки жили в одной комнате с двумя детьми, и мы могли потерять их, потому что им было слишком далеко ездить на работу. Тогда я купил здесь в городе дом с квартирами на две спальни и два туалета, с бассейном. От него до офиса – шесть кварталов. Мы выдаем субсидии на квартплату. Если дети заболевают, мамы могут привести их на работу. У Джейми сын с синдромом дефицита внимания, он приходит в офис и выполняет хозяйственные задания. У этой льготы нет денежного выражения, но люди реже пропускают работу и не беспокоятся, как там их дети».

Это Джина, финансовый директор. «Она единственная в нашей руководящей команде, кто имеет университетское образование. Она закончила колледж с дипломом младшего специалиста, потом получила степени бакалавра и магистра. Джина начинала как делопроизводитель и отвечала на звонки, а сейчас она вице-президент по финансам. Ее образование оплатили мы. Мне нужно, чтобы вокруг были люди сообразительнее меня, и Джина – одна из них».

Вот президент компании Фрэнк. «Он начинал разнорабочим и был под началом многих людей, которыми сейчас руководит. Я сделал его одним из исполнителей своего завещания. Я никогда не проводил оценку его работы, а он никогда не просил повышения зарплаты, но ее все равно повышают. Я сказал ему, что в 40 лет он будет миллионером. Так и случилось».

А это Ольга. «Она работала на курсах повышения квалификации, которые мы поддерживаем. Сюда она пришла на должность секретаря в приемной, но ей не хватило знания английского, и она перешла на должность делопроизводителя. Теперь Ольга входит в число лучших ассистентов руководителей проектов. Она участвовала в ряде наших заметных начинаний. У нас часто так бывает, что люди продвигаются по служебной лестнице или переходят на другие направления. У нас огромный бюджет на обучение, мы называем это Университетом Butler. Это онлайн-обучение; у нас 125 человек и 125 ноутбуков. Каждый может воспользоваться любым нужным ему инструментом. Из наших 125 сотрудников 50 родились за пределами США. Это мексиканцы, испанцы, индусы, русские – из самых разных стран. У нас был португалец, который не говорил по-английски, мы учили его чтению и письму. Он прошел путь от обслуживания зданий до обслуживания клиентов. В случае Ольги мы превратили ее слабую сторону в сильную: она переводит для наших испаноязычных сотрудников, у которых возникают вопросы к HR-персоналу. Ольга работает у нас 11 лет; у нее есть свой дом и новенький внедорожник – еще один пример американской мечты».

Батлеру не пришлось добавлять, что все эти люди знают, как о них заботится компания; это и так ясно.

Третье обязательное требование относится к характеристике, над которой, казалось бы, компании почти не властны: сплоченность. Я говорю о чувствах сотрудников по отношению друг к другу, взаимном доверии и уважении, удовольствии от проведенного вместе времени, готовности решать все возможные конфликты, коллективной гордости своим общим делом и обязательстве делать его хорошо. Эти качества ярко проявляются, когда вы общаетесь с сотрудниками этих компаний. Обычно первая реакция – «Какие здесь приятные люди!» Возможно, вы уйдете с уверенностью, что этим все и ограничится. Но чем внимательнее вы наблюдаете, тем яснее, что компания сыграла важную роль в создании и поддержании подмеченной вами сплоченности.

Рассмотрим сотрудников LFS Touring – подразделения Righteous Babe, которое занимается гастролями Ани Дифранко и устраивает 80–100 концертов в разных странах мира. Обычное для типичного года певицы количество. (LFS означает «little folk singer» – «маленькая фолк-певица».) Если Дифранко не сопровождает музыкальная группа, то ее гастрольная команда состоит всего из десяти человек: тур-менеджер, художник по свету, звукоинженер и оператор подзвучки[21], режиссер-постановщик и помощник режиссера, менеджер по сувенирам, гитарный техник и инженер звукозаписи. Они проводят вместе почти по шесть месяцев в году, переезжая на автобусе из города в город по две, три или четыре недели подряд. Большинство из них ездят с Дифранко на гастроли уже семь лет или дольше, а некоторые – больше десяти лет. Это уникальная ситуация среди компаний – организаторов турне, где люди обычно работают вместе пару лет.

В общении с другими сотрудники LFS Touring называют себя семьей. «Мы не похожи на семью, мы и есть семья», – сказала тур-менеджер Сьюзен Элзнер. Конечно, она имеет в виду, что все они очень близки друг к другу. Как подчеркнул Джей Голц, на самом деле нет, да и не может быть компаний, которые во всем были бы похожи на семью. «В семье – безусловная любовь, а в компании – любовь с условиями», – сказал он. У компаний с семейной атмосферой ее бы не было, если бы сотрудники хорошей работой не завоевали доверие коллег.

Но это не опровергает главной мысли Элзнер: сотрудники LFS Touring испытывают друг к другу глубокую любовь и чувствуют верность. В этой команде гораздо больше сплоченности, чем в большинстве семей. В ней мало или почти нет соперничества между «братьями и сестрами». «У каждого из участников команды есть в нашей отрасли репутация одного из лучших в своем направлении, но проблем с самолюбием не возникает, что очень облегчает мою работу, – рассказала Элзнер. – А ведь эта отрасль зиждется на самолюбии. Мы поддерживаем друг друга, делимся идеями, мыслями, наблюдениями. Художник по свету часто помогает мне. Вы даже не представляете, как это необычно».

Другие участники группы соглашаются, что такая сплоченность – отнюдь не частое явление в их отрасли. Все они работали в составе гастрольных команд других исполнителей или наблюдали за ними. «То, что здесь происходит, – большая редкость, – сказал Шон Гиблин, помощник режиссера и оператор подзвучки, который ездил в турне с группами Blues Traveler и Sugar Ray, а также певицей Джоан Осборн[22]. – Иногда на гастролях артисты нарочно вносят раскол в команду, провоцируют разногласия. Но даже без этого может быть тяжело. На гастролях вы как будто живете в подводной лодке. Вы проводите с другими членами группы круглые сутки. Когда выдается выходной, все обычно разбегаются в разные стороны. А мы, наоборот, собираемся – вместе ходим в музей, ужинаем. На гастролях такого обычно не бывает».

Почему же они так ладят между собой? «У Ани нет скрытых целей, – сказал Стив Шремс, режиссер-постановщик, к моменту нашего разговора работавший в компании восемь лет. – В некоторых гастрольных коллективах возникает ощущение, что люди пришли сюда ради вечеринок после концертов. А мы – чтобы заниматься любимым делом: создавать прекрасную музыку. Поэтому здесь и Ани, и она очень верна людям, которые ее поддерживают».

Да, верность и общая цель, несомненно, важны, но следует отметить, что по своим принципам организации работы LFS Touring очень отличается от большинства (а то и всех) других компаний, которые устраивают турне. Во-первых, все сотрудники получают зарплату – а это практически неслыханно для данной отрасли. Более того, у людей есть медицинская страховка – такая же редкость, не говоря уже о пенсионном плане. «Мне завидуют многие друзья, которые тоже ездят в турне, – сказал Фил Карац, художник по свету, который пришел в компанию в 1998 году после 3,5 лет в гастрольной команде Боба Дилана. – Начав получать зарплату, я решил много своих проблем. У меня есть дом в Миннеаполисе, за который я выплачиваю ипотеку. Раньше, чтобы обеспечить себе постоянный доход, я должен был скакать из одного турне в другое. Сейчас я время от времени тоже подрабатываю у других артистов, когда Ани не на гастролях, но уже гораздо реже».

Именно Шремс, опытный режиссер-постановщик, первым поднял вопрос зарплаты. В 1999 году он был женат уже пять лет, и у них с супругой росла маленькая дочь. Стремясь к большей предсказуемости дохода, он обратился к президенту Righteous Babe Скоту Фишеру с просьбой получать в течение года еженедельную зарплату вместо оплаты за турне – стандартной практики в отрасли. Фишер вместе с ним разработал формулу и предложил тот же вариант другим сотрудникам. Некоторые сначала не хотели этого, но скоро передумали и тоже перешли на зарплату. В результате был создан уровень стабильности, позволяющий LFS Touring поддерживать атмосферу сплоченности, ставшую известной «фишкой» компании и привлекающую талантливых людей.

«Вот с такими людьми хочется работать, – сказал Фишер. – Каждый из них бросился бы на амбразуру, чтобы защитить Ани. Мы хотим, чтобы они уверенно смотрели в будущее. Пару лет назад мы запланировали турне по Австралии, а потом отменили его. Люди сказали: “Нам трудно будет продержаться без этих денег”. Мы ответили: “Мы вам все равно заплатим”. Если они ради нас отказываются от других возможностей заработать, мы должны заботиться о них».

Главная мысль в том, что такие принципы затрагивают не только отношение людей к компании, но и взаимоотношения самих сотрудников – да и всю жизнь в компании. Это, в свою очередь, говорит о другой особенности компаний с магией: их лидеры знают о микромирах, которые создают в организации. Безусловно, каждая компания в некоторой степени – общество в миниатюре, с собственными правилами, иерархиями, стандартами. Но оно обычно рассматривается как побочный результат чего-то еще, а не центр приложения сил. Зачем компании вообще существуют? Не для того, чтобы создавать собственные внутренние экосистемы, а чтобы предоставлять продукты клиентам, или обеспечивать акционерам доходность, или, возможно, создавать рабочие места. Те мини-сообщества, которые при этом возникают, идут «в нагрузку». Они не запланированы, а просто появляются. Если мы признаем их существование, то считаем их частью культуры компании.

Но для небольших гигантов культура – еще не все, хотя она играет критическую роль. «Я рассматриваю культуру как неписаную конституцию, – сказал Фриц Мейтег. – У Рима не было письменной конституции, только общее для всех понимание того, как люди должны вести себя. Когда оно стало разрушаться, империя тоже развалилась». Лидеры этих компаний тратят исключительно много времени и сил, работая над системами и процессами, которые создают культуру и формируют сообщество, и лидеры при этом осознают, какое общество они хотят построить. По сути, они пытаются создать лучшую жизнь в своем уголке земного шара. Они хотят, чтобы в их компаниях люди могли добиваться удовлетворения, и считают стремление к созданию такой организации задачей, которая сама по себе приносит удовлетворение.

Кроме того, они могут стремиться к этому, потому что выбрали варианты, которые дали им возможность экспериментировать, испытывать новые способы организации компаний и управления ими. Как мы увидим, некоторые из них подошли к делу с большой изобретательностью.

Глава 6

Ущелье Голта

Осенью 2002 года появился дебютный выпуск «Историй Reell», и в нем была статья, подобные которой редко встречаются в информационных бюллетенях компаний. Она называлась «Вопрос совести» и подробно рассказывала о душевном смятении сотрудника Джо Арнольда из-за порученного ему задания. Одна компания по дизайну заказала Reell Precision Manufacturing разработку шарнирной петли демонстрационного стенда для точек продаж. Стенд был предназначен для универмагов и отраслевых выставок. Петля должна была удерживать крышку, а от прикосновения позволять ей плавно опускаться вниз. С инженерной точки зрения задание показалось Арнольду интересным, и он сразу начал делать наброски идей. Но потом он узнал, что клиент этой компании – производитель сигарет.

Очевидно, стенд собирались использовать для продажи сигарет. И у Арнольда возникли угрызения совести из-за участия в продвижении продукта, от которого в итоге будут умирать люди. Но ему очень нравились некоторые идеи, которые у него уже появились, чтобы компания получила недорогие шарнирные петли, полностью отвечающие ее требованиям. Какое-то время он молча боролся с дилеммой, пока его коллега, у которого были схожие сомнения, не спросил, как Арнольд относится к этому заданию. Тот признался ему в своих колебаниях. Вечером он спросил мнения у жены. Она ответила: «Я мало разбираюсь в бизнесе, но заниматься этим ни за что бы не стала!» В глубине души Арнольд был с ней согласен. У них было шесть детей. Как бы он чувствовал себя, если бы с его стенда сигареты продавали детям? Арнольд решил, что должен обсудить вопрос с менеджером по продажам, отвечающим за этого клиента, – Джоном Стромом.

Так сложилось, что Стром и его коллеги уже около года работали в очень напряженной обстановке: продажи резко упали из-за экономического спада, который серьезно ударил по производителям персональных компьютеров – существенной части клиентской базы Reell. Чтобы избежать увольнений, руководители сократили свою зарплату на 12–16 %, а всем, кроме самых низкооплачиваемых сотрудников, оклад уменьшили на 7 %. Вся компания рассчитывала, что менеджеры по продажам принесут новые заказы и зарплаты можно будет вернуть на прежний уровень. Договор с компанией дизайна был как раз той возможностью, которую они искали. Поскольку эта технология могла применяться во множестве различных вариантов и ее можно было бы продать многим компаниям, со временем она могла стать существенным новым источником дохода. В этом смысле она была типичным для Reell продуктом: ведь компания росла благодаря решению проблем клиентов и последующему использованию полученной технологии в других целях.

Выслушав Арнольда, Стром сказал, что тот слишком остро реагирует. Клиент Reell – дизайнерская, а не табачная компания, и стенд предназначался не только для продажи сигарет, но и для многих других целей. Так получилось, что за разработкой этой петли стояли потребности табачной компании, но конечным пользователем точно так же мог бы стать производитель чипсов или конфет. Стром спросил: кого-нибудь смутило бы, если бы стенд нужно было разработать для продажи шоколадок?

Но Арнольда все равно не устраивало задание. Кто бы что ни говорил, его работу собирались использовать для продажи продукта, вызывающего привыкание и убивающего людей. Поскольку они со Стромом не смогли сами решить этот вопрос, то обратились к другим участникам группы по развитию бизнеса, но и те не смогли найти удовлетворительного компромисса. Тогда Арнольд обратился за советом к одному из двух СЕО Reell, Бобу Карлсону. Выслушав их спор, Карлсон сказал: «Я с интересом посмотрю, как вы решите этот вопрос».

Наконец Арнольд и Стром согласились передать право решения трем руководителям группы по развитию бизнеса. Те спросили Арнольда, насколько принципиален для него этот вопрос: уволится ли он, если Reell не откажется от этого договора. Арнольд ответил отрицательно; он даже продолжил бы работу над петлей, если они решили бы, что для компании это важно. «Но я уже несколько лет хожу по школам и рассказываю детям о своей работе, – сказал он. – Я приношу образцы… Если я займусь этим продуктом, то не буду им гордиться. Я даже не стал бы показывать его детям, чтобы они не смогли узнать его в магазине. А ведь они узнали бы». Выслушав обе стороны, руководители решили, что Reell не будет заниматься этим стендом.

Это решение устроило не всех. Арнольд не злорадствовал, но подшучивал над Стромом. «Не дразни меня, – говорил Стром. – Мне и так неприятно». Однако со временем он преодолел эти чувства. И хотя он не согласился с результатом, сам процесс он считал справедливым. «По-моему, нормально, что мы с Джо – коллеги, занимавшиеся одним проектом – попытались решить проблему, а потом передали ее группе побольше, которая тоже не смогла ее решить, – сказал он. – Тогда мы передали ее выше по инстанциям – нашим руководителям, которые приняли решение. Я считаю, что услышали и мою точку зрения, и Джо. В некотором смысле это максимум, на который можно рассчитывать».

Может возникнуть вопрос: почему задание не передали другому инженеру, который, в отличие от Арнольда, не терзался бы сомнениями. Эту идею никогда не рассматривали всерьез. «Я даже не припомню, чтобы кто-то это предлагал, – сказал Карлсон. – Так у нас не принято. Наверное, если бы кто-то еще очень захотел заняться этим стендом, нам пришлось бы об этом подумать, но такого вопроса не возникало».

Все – Стром, Арнольд и управленческая команда – утверждают, что сутью проблемы на самом деле была не петля, не договор и даже не этическая сторона продвижения сигарет. Скорее ключевой вопрос заключался в доверии. Достаточно ли доверяли друг другу Стром и Арнольд, чтобы вместе выработать решение? Была ли у них уверенность, что оба действуют в интересах компании? И достаточно ли руководство доверяло им и их коллегам, чтобы позволить им разобраться в вопросе самостоятельно?

Но ведь можно усомниться в разумности и процесса, и результата. Ведь Стром привел веские аргументы в пользу контракта, особенно если учесть, что тогда сотрудники и их семьи страдали из-за недостатка продаж. Должны ли угрызения совести одного человека перевесить потребности всего персонала? И разве правда, что, отказавшись принять решение, оба СЕО – Боб Карлсон и Стив Викстром – не столько дали сотрудникам больше свободы действий, сколько уклонились от выполнения своих обязанностей? Разве не СЕО обязан принимать трудные решения? Зачем вообще нужен СЕО, не говоря уже о двух, если он не желает взваливать на себя бремя подобных проблем?

Карлсон и Викстром не возразили бы против такого определения их обязанностей. Они признают, что принимать трудные решения – действительно их работа. Но в этом решении трудным для них было поверить, что сотрудники примут правильное для компании решение и у обоих СЕО не будет нареканий относительно конечного результата. Компания могла обойтись без этого договора. Но не без чувства вовлеченности в общее дело, которые испытывают сотрудники, и ощущения ответственности за благополучие бизнеса. С такой точки зрения этот случай гораздо эффективнее продемонстрировал приверженность лидеров основным ценностям компании, чем любые их речи или миссии. А если кто-то из сотрудников не услышал об этом событии или не понял его основной посыл, то мог подробно узнать о нем из информационного бюллетеня компании.

Было подмечено, что каждая новая компания представляет собой попытку своего основателя или основателей как-то перестроить мир. Но они в большинстве своем не особенно над этим задумываются, и очень немногие размышляют о том, как далеко они могут зайти, – что неудивительно. Норм Бродски любит указывать, что первая задача каждого предпринимателя – выяснить, может ли его идея стать жизнеспособным бизнесом, то есть содержать себя с помощью привлеченного ею потока средств. На это может уйти долгое время – даже годы, если капитал не закончится преждевременно; в таком случае вопрос жизнеспособности станет неактуальным. Если люди еще не задумывались, как их бизнес должен выглядеть, действовать и какое впечатление производить через десять лет (наверное, это стоило обдумать), они вряд ли будут долго над этим размышлять, пока борются за выживание. Если им везет и этап выживания остается позади, обычно случается одно из двух. Либо у них голова идет кругом от проблем и возможностей и они не находят времени для размышления о картине в целом, либо они настолько сосредоточиваются на стратегии и тактике, что забывают задавать элементарные вопросы о том, какие культура и организация им нужны.

Основатели, собственники и СЕО компаний в этой книге выделяются частично благодаря тому, насколько активно они обдумывают эти вопросы и работают над ними. Полученные ими ответы различаются. У этих компаний разная философия управления, большие различия в культуре и способах работы. Но вместе они иллюстрируют диапазон возможностей, которые имеет частная компания с небольшим количеством акционеров, строя некий мир в своих стенах. В этом смысле каждая компания – собственная версия Ущелья Голта из книги Айн Рэнд «Атлант расправил плечи»[23]: прибежище для людей с общим видением того, в каком обществе они хотят жить и работать.

В перестройке мира согласно видению своих основателей дальше большинства компаний зашла Reell Precision Manufacturing. При этом она попрала почти все известные традиции управления. Чтобы получить полное представление о работе компании, пригодятся словарь принятых в ней терминов и карта (а также регулярные обновления, так как структура компании постоянно развивается). Схема организации – прямоугольник, или матрица, как они это называют, а не пирамида. В ее центре – сотрудники, также называемые работниками. Вдоль верхней стороны – люди, отвечающие за различные функции, включая услуги по обеспечению качества (в других компаниях это обычно называется контролем качества), финансовые услуги (бухгалтерия), ИТ-услуги и услуги в отношении работников (HR). По левой стороне матрицы – люди, отвечающие за две стратегические бизнес-единицы и европейский филиал Reell. Вторая линия вдоль вершины и стороны показывает, кто из этих двух СЕО несет основную ответственность за каждую функциональную единицу и стратегическую бизнес-единицу, а также филиал.

В дополнение к различным отделам есть внутренние «рабочие группы», начиная с сотрудников. «Первоочередная цель компании – создавать и поддерживать рабочую атмосферу, в которой сотрудники могут свободно расти и полностью раскрывать свой потенциал», – отмечается в одном документе Reell. Дальше идут советники, которых в большинстве компаний назвали бы линейными руководителями. Основная их роль – «помогать [тому, кто получает советы] расти в рамках его нынешней позиции». Группа высшего руководства называется «кабинет». Его участники – два СЕО, главы стратегических бизнес-единиц и руководители функциональных подразделений – еженедельно встречаются, чтобы обсудить стратегические и тактические вопросы. Также есть форум, состоящий из вице-президента по HR и семи произвольно выбранных сотрудников-добровольцев, каждый из которых представляет отдельный географический район в компании и служит по три года. Эта группа собирается дважды в месяц, чтобы рассмотреть беспокоящие сотрудников вопросы и проследить, насколько хорошо компания придерживается своего «Заявления о принципах» (подробнее о нем позже) в повседневной деятельности.

Но, как и в других компаниях, окончательные управленческие полномочия принадлежат верхушке – двум СЕО (в компании их называют диадой), которые, в свою очередь, отчитываются перед советом директоров Reell. Совет же ежегодно избирается акционерами, то есть участниками плана приобретения акций сотрудниками, большинством членов кабинета, тремя учредителями и различными членами семей учредителей. Акционеры обладают высшей властью в компании. С этой точки зрения общая цепочка управления в Reell не очень отличается от традиционной. Но власть здесь осуществляется весьма необычно и ярко отражает ценности и убеждения, на которых была основана компания.

Компанию учредили трое бывших сотрудников 3M, двое из которых объединились в 1960-е, основав торговую организацию, представляющую интересы производителя, и назвав ее в честь первого из них, кто решился на этот шаг, – Dale Merrick Company. Работая представителями, Меррик и его партнер, Боб Вальстедт, нашли, по их мнению, незанятую рыночную нишу: производство пружинных обгонных муфт для производителей оригинального оборудования (original equipment manufacturer – OEM). Пружинная обгонная муфта – механическое устройство для регулировки движения в различных типах оборудования, от копиров до конвейерных лент. Одна из компаний, интересы которых представляли Меррик и Вальстедт, выпускала муфты для производителей основного оборудования (например, станков), которые закупали их в малых количествах и не были особенно привередливыми в вопросах цены или времени выполнения заказа. Иначе обстояло дело с такими производителями, как 3M или Xerox. Например, для производства фотокопировальных аппаратов пружинные обгонные муфты требовались в больших количествах и по цене намного ниже той, на которую был согласен производитель станков, причем продукт нужно было поставить намного быстрее, чем предусматривало стандартное время выполнения заказа в отрасли. Меррик и Вальстедт рассматривали рынок OEM как огромную, никем пока не используемую нишу и попытались убедить своего клиента освоить его, но тщетно. Они даже подумывали купить клиента и переориентировать его на OEM, но и это не выгорело.

Потом из-за одного несвоевременного решения партнеры начали думать о том, чтобы открыть свое производство. В начале 1970 года они привлекли третьего партнера из 3M, Ли Джонсона; в то время в экономике наметился спад. Людей было слишком много, а заказов – недостаточно, и трое партнеров провели лето, мечтая вместе и подробно обсуждая возможность производства муфт. К осени они выбрали план и название – аббревиатуру, RPM, решив, что клиентам будет легко ее запомнить. Было нетрудно решить, что будут обозначать P и M, но над R пришлось поломать голову, пока Джонсон не нашел в словаре немецкого языка слово reell (произносится: «реэль»), значившее «честный, надежный, порядочный». Все они согласились, что оно идеально описывает задуманную ими компанию. И в октябре официально родилась Reell Precision Manufacturing.

За следующие несколько лет партнеры создали не только успешную линию пружинных обгонных муфт, но и необычный способ совместной работы. Втроем они договорились: каждый раз, когда они задумывают действовать или сменить курс, решение должно было быть единогласным. На практике это означало, что на решение часто уходил не один день: ведь нужно было время, чтобы обсудить вопросы со всех сторон и обдумать разные мнения. Когда после таких обсуждений и размышлений они все равно не могли достичь согласия, то меняли формулировку вопроса и продолжали обсуждения, пока не добивались единодушия. Поскольку у каждого из них имелось право вето, они все были, по сути, СЕО, хотя позже заняли должности под другими названиями (председатель, президент и директор по операционным вопросам). Вместе их называли триадой.

Как ни странно, такая структура оказалась эффективной. В итоге оказывалось, что принятые триадой решения разумны. Что еще примечательнее, партнеры поддерживали тесные, дружеские отношения друг с другом в течение следующих 30 лет; к тому времени они все отошли от участия в повседневной работе компании.

Несомненно, частично своим успехом они были обязаны тому, что придерживались религиозных верований, которые усилились благодаря их партнерству. Хотя вначале только один из них, Меррик, был убежденным христианином, у двух других в первые годы работы компании произошло духовное пробуждение, и их общая приверженность религии повлияла на каждый аспект их подхода к бизнесу. Кроме изучения Библии, они много слушали аудиозаписи на христианские темы, что привело их к некоторым принципиальным решениям на раннем этапе. Во-первых, они договорились, что основной целью Reell должно стать производство продуктов высшего качества. Они также установили официальный принцип, ставивший семейные обязанности выше деловых, и в письменном виде договорились «поступать правильно, даже когда такие действия не кажутся выгодными, целесообразными или привычными». Согласно основателям, истоки этих трех решений – в их христианской вере.

Эта вера также сыграла важную роль, когда они впервые столкнулись с серьезным финансовым кризисом. Когда в 1975 году началась рецессия, единственный клиент Reell, 3M, внезапно объявил, что у него есть достаточно пружинных обгонных муфт на год. К счастью, партнеры уже успели подготовиться к сотрудничеству с Xerox, чьи заказы смягчили удар, но, учитывая падение доходов на 40 % по сравнению с предыдущим годом, стало ясно: в компании слишком много людей. После обычных длительных обсуждений триада решила никого не увольнять; сотрудникам предложили сокращение зарплаты на 10 %, тогда как зарплаты самой триады должны были уменьшиться вдвое. Позже в том году сокращение зарплаты сотрудников было доведено до 20 %. Как ни трудно было решиться на эти снижения, они позволили Reell пережить тот период, не уволив ни одного человека, и установить важный прецедент, оказавший значительное влияние на развивающуюся культуру компании.

Тем временем компания входила в новую стадию. По настоянию Xerox она начала разработку пружинной обгонной муфты с электрической, а не механической активацией. Вскоре рабочий образец передали в Xerox, но партнерам понадобилось еще пять лет, чтобы предложить вариант, который, по их мнению, можно было выпустить на рынок. Новая электрическая муфта с лихвой оправдала ожидания. В течение года стало ясно, что у Reell получился перспективный продукт со множеством возможных применений, благодаря которому компания могла бы расти гораздо быстрее, чем раньше. Но тут возникла проблема: партнеры не были уверены, что хотят такого ускорения роста. Чтобы решить этот вопрос, они на целый день заперлись в кабинете с координатором встречи, тщательно все обсудили и в итоге достигли консенсуса. Они поняли, что только путем увеличения компании смогут ставить новые интересные задачи перед сотрудниками, что поможет тем расти, не уходя из Reell. Вскоре после этого партнеры начали строить новые, более просторные производственные помещения.

Следующие серьезные изменения произошли несколько лет спустя и не были связаны ни с религией, ни с технологиями. В своем стремлении к качеству Reell разработала вполне традиционную программу контроля качества с участием инспекторов, которые оценивали каждую партию товара, покидающую стены завода. Как всегда, процесс приемочного контроля приводил к длительным задержкам в отгрузке. И кто-то – скорее с досады, чем из других соображений – предложил научить тех, кто работал на оборудовании, самим заниматься контролем качества. Триада решила, что это хорошая идея, и реализовала ее. В результате взлетели и эффективность работы, и качество.

Это оказалось началом коренных, хоть и незапланированных преобразований корпоративной культуры. Основатели Reell, сами толком не осознавая этого, первоначально внедрили в компании командно-управляющий стиль работы. А изменение в контроле качества стало первым шагом к совершенно другому образу управления бизнесом: появилось то, что другие называют расширением полномочий сотрудников, а в Reell предпочитают обозначать как teach-equip-trust (TET) – «обучить – снабдить – доверять».

Как сказал Вальстедт много лет спустя, это стало настоящим переворотом. Такое изменение в стиле управления «показало нам, что самое большое заблуждение многих производителей – убежденность, что рабочие на производстве ненадежны и для выполнения качественной работы их нужно мотивировать и/или сдерживать, – написал он в официальной истории компании. – Нас потрясли самомотивация и приверженность качеству и производительности, которые наши рабочие демонстрируют, когда им предоставляется свобода для раскрытия и реализации своего потенциала в полной мере».

Конечно, именно это открытие стояло за принятым почти 20 лет спустя решением позволить сотрудникам определять, заниматься ли им демонстрационным стендом для производителя сигарет. Однако к тому времени подход TET был внедрен в каждый аспект деятельности Reell и закреплен в различных документах, где в общих чертах излагалась философия управления компанией.

Вероятно, самым важным из этих документов было так называемое «Заявление о принципах», составленное в 1989 году по инициативе относительно недавнего члена руководящей команды, Стива Викстрома. Он пришел в Reell в 1982 году на пост заведующего производством и вскоре превратился в потенциального преемника Дейла Меррика, который готовился уйти на покой. Викстрому было важно сохранить наследие основателей, но ему казалось, что составленный ими когда-то директивный документ под названием «Добро пожаловать в Reell» изобилует религиозными оборотами и по стилю (но не по содержанию) как будто не рассчитан на тех, кто не может считаться убежденным христианином. Викстром предложил переименовать этот документ в «Послание от основателей» и создать другое заявление, где руководящие принципы Reell будут изложены языком, ориентированным на разнообразную по составу аудиторию.

Составление «Заявления о принципах» положило начало процессу, который продолжался следующие десять лет – нечто вроде придания компании более светского характера. При этом были сохранены ценности, концепции управления и идеалы, разработанные под руководством триады, и признавались их корни, но без проповеднического подтекста, присутствовавшего в ранних документах. Например, в новом заявлении была повторно подтверждена «цель управлять компанией на основе практического применения иудеохристианских ценностей ко взаимной выгоде сотрудников и их семей, клиентов, акционеров, поставщиков и общества». Там также говорилось о необходимости «поддерживать атмосферу, в которой работа гармонирует с нашими моральными или этическими ценностями и семейными обязанностями и где со всеми обращаются справедливо». Там даже говорилось о задаче «работать и принимать решения с учетом цели, с которой Бог сотворил мир, в нашем индивидуальном понимании». Но, в отличие от «Добро пожаловать в Reell», в заявлении не упоминалось, что сотрудникам предлагается «возможность совместить христианскую жизнь с карьерой».

Со временем все больше сотрудников стало участвовать в обсуждении веры и бизнеса. Когда первоначальное «Заявление о принципах» было пересмотрено в 1992 году, все были приглашены к участию в процессе. В итоге над документом работало 17 человек; они подробно обсуждали задачу остаться верными духовному наследию и основам компании так, чтобы люди другого вероисповедания или неверующие не чувствовали себя там чужими. Учитывая растущее разнообразие персонала, обсуждение было важным. Обстоятельства сложились так, что благодаря этому Reell вышла на передний край набиравшего в мире обороты движения, имевшего своей целью исследовать роль духовности в работе и работы в духовности. (Этот процесс, который прошла компания, был позже описан в кейсе одним преподавателем этики из расположенной неподалеку высшей школы бизнеса при Университете Сент-Томас.)

В 1998 году компания добавила второй ключевой документ по инициативе Вальстедта. Хотя он был в восторге от «Заявления о принципах», отражавшего ценности, принципы и приоритеты Reell, он считал, что необходимо что-то еще: заявление, подробно объясняющее убеждения, которые легли в основу всего подхода компании к бизнесу. Получившаяся в результате «Декларация веры» показала, насколько широкой по охвату верований стала компания к тому времени. Среди прочего там заявлялось: «Поскольку многие духовные традиции настоятельно требуют создания условий, необходимых, чтобы действовать ради общего блага, способствовать индивидуальному развитию и уважать человеческое достоинство, мы будем призывать друг друга черпать мудрость в этих традициях и в индивидуальных выражениях духовности». (В 2004 году «Заявление о принципах» было снова переработано и стало еще более универсальным.)

Вместе эти два документа служили своего рода конституцией для организации: в них были четко изложены для всеобщего ознакомления стандарты, по которым Reell будет оценивать свою деятельность. В этих заявлениях компания во всеуслышание обязывалась всегда поступать правильно, добиваться непрерывного усовершенствования, помогать сотрудникам в самореализации, следовать «Золотому правилу нравственности»[24], «искать вдохновляющую мудрость… особенно для решений, имеющих далеко идущие и непредсказуемые последствия», совершать действие, «только когда [его] единогласно утвердили другие участники», выполнять различные конкретные обязательства перед сотрудниками, клиентами, акционерами, поставщиками и обществом. Задача оказалась нелегкой, но Reell была настроена серьезно. Компания даже создала упомянутую выше рабочую группу – форум, следящий за тем, чтобы она выполняла свои обещания, и рекомендующий меры для исправления ее недочетов.

Одновременно Reell разбиралась с непростыми задачами в связи с надвигающейся отставкой трех основателей, особенно передачей права собственности и руководства. Конечно, это и есть центральные проблемы при смене власти, которые мы подробнее рассмотрим в следующей главе. Здесь же достаточно сказать, что основатели взялись за них, как за все остальные проблемы. Кроме того, с учетом заявленных ими принципов, многие из принятых решений вряд ли можно назвать неожиданными. Ведь чтобы сохранить верность своим убеждениям и ценностям, кому еще они могли продать свои акции, кроме как сотрудникам и членам их семей?

Но эта «смена караула» подняла новые вопросы об отношениях между руководством и акционерами. Например, какую роль совет директоров должен играть в будущем? Как нужно избирать директоров? Кого они должны представлять? Каковы конкретные обязанности совета директоров? В поиске ответов на эти вопросы лидеры искали вдохновения и советов где только можно. При этом им попались работы Роберта Гринлифа, бывшего директора по исследованиям в области управления в AT&T[25] и неординарного мыслителя в вопросах того, как должны работать компании. Уйдя из AT&T в 1964 году, Гринлиф основал Центр прикладной этики (позже переименованный в Центр имени Роберта Гринлифа) и стал строить вторую карьеру – университетского лектора, консультанта и автора. Он написал ряд очерков на тему «лидерства-служения», которые оставались актуальными долгое время после его смерти в 1990 году.

Они нашли отклик не только в Reell, но и в Zingerman’s, где сотрудников учили лидерству-служению и сделали его одним из ведущих понятий при управлении подразделениями Zingerman’s. В Reell же ситуация была иной. Компания уже реализовала многие из идей Гринлифа в области управления, хотя дошла до них самостоятельно и не говорила о них с точки зрения «лидерства-служения». Однако очерк Гринлифа «Учреждение как служитель» оказал сильное влияние на совет директоров Reell, который перенял подход Гринлифа в качестве основания для решений, как будут избираться директора и каковы будут их обязанности. В частности, Гринлиф отвергал идею, что директора должны представлять различные группы акционеров, считая, что это порождает раздоры. По его словам, совет директоров должен задавать миссию компании, и поэтому его членов стоит выбирать согласно их способности выполнять эту роль, а не продвигать узкие интересы конкретных собственников.

С учетом этого в марте 2000 года в Reell был избран новый совет директоров. Его основной обязанностью стал контроль над непрерывной эволюцией перестроенного мира Reell, включая выполнение тех примечательных обещаний, которые компания сделала в своем «Заявлении о принципах».

Система Reell явно оказалась эффективной для нее, и провозглашенные ей принципы во многом походят на те, на основе которых несколько других компаний из этой книги, включая Clif Bar, ECCO, O. C. Tanner, Rhythm & Hues, Righteous Babe, Union Square Hospitality Group и Zingerman’s, создали свою культуру. Хотя все они различаются по культуре и системам руководства, у них есть схожие подходы к управлению и бизнесу, которые во многом перекликаются с идеями Роберта Гринлифа, даже если это не намеренно.

Но для создания небольшого гиганта не обязательно верить в лидерство-служение. Более того, если вы упомянули бы эту концепцию в разговоре с учредителями и СЕО некоторых компаний в нашей выборке, они закатили бы глаза. «Вопрос вот в чем: вы социальный работник или бизнесмен? – сказал Джей Голц из Goltz Group. – Приведу сравнение: нельзя быть другом своих детей, если при этом вы хуже исполняете родительские обязанности. Со мной с самого начала работал один парень, который делал ляп за ляпом. Что мне делать? Насколько снисходительным к нему я могу быть? Я не утверждаю, что это недопустимо. Но проявляя снисхождение, вы не должны забывать о своей обязанности быть безжалостным, когда это необходимо.

Знаете, жизнь несправедлива, но милосердна. Можно жить правильно и все равно заболеть раком мозга. Бизнес немилосерден, но обычно справедлив. Люди, которые разоряются, часто сами в этом виноваты. Чтобы компания преуспевала, свою лепту должен вносить каждый. Настаивайте на этом. Например, сотрудники должны вовремя приходить на работу. У нас в компании есть правила. Если вы опоздали четыре раза в любом квартале, мы проявляем снисхождение. В пятый раз вас временно отстраняют от работы. В шестой указывают на дверь. Никаких оправданий, никаких исключений. Когда вы руководитель, вы требовательны к людям. Все мы должны решить, какое место на шкале требовательности нам нужно занять. Скажем, Джек Уэлч – на отметке 10. Я так не хочу. Может, на 8. Какая разница? Если сотрудник не справился с работой, а ваша требовательность – на отметке 10, вы не платите ему выходного пособия. При 8 – платите. Тот, кто находится на 6, не примет никаких мер, потому что считает, будто так он дает людям больше свободы действий. Чушь! Вы обязаны принимать такие решения».

А как насчет идеи не получать прибыль, потому что вы хотите поступать «правильно»? Даже не затрагивайте эту тему при Голце. «Если у вас нет прибыли, это повод для серьезного беспокойства, – сказал он. – Если у вас стабильная компания, а прибылей нет, вы делаете что-то не так. Где-то есть дыра. Прибыли в бизнесе – не что-то необязательное. Если у вас их нет, до разорения рукой подать. Значит, вы проявляете безответственность по отношению к сотрудникам, ведь они могут потерять работу. И вы как руководитель обязаны добиться того, чтобы прибыль была. Нужно, чтобы внутри каждого из нас сидел бухгалтер и покрикивал: “Эй, ты что творишь, придурок?!”»

Но каким бы жестким руководителем ни представал Голц, для культуры Artists’ Frame Service характерны такие же тесные отношения и энергетика, как и для любой другой компании в нашей выборке, и она вызывает в своих сотрудниках те же чувства верности и привязанности. Например, Дейл Займен – глава производственного отдела в багетной компании; эту должность восемь лет занимал сам Голц, пока не решил найти себе замену. Сначала он искал людей с профильным опытом, которые были старше и могли бы управлять лучше. Голц привлек консультанта, но это не помогло. Каждый руководитель производственного отдела, которого он нанимал, приносил кучу неприятностей. Наконец Голца осенило: нужно искать менее опытного человека, которого он сможет обучить. Тогда и появился Займен, который преуспел под наставничеством Голца.

Через два года Займена попыталась переманить другая компания, пообещав ему на 10 тысяч долларов в год больше, чем Artists’ Frame Service. Голц не мог позволить себе столько платить Займену, но хотел его удержать и предложил повышение. Займен познакомился с другой компанией. «Там царил бардак, а с сотрудниками плохо обращались, – вспоминал он. – Я подумал, вернулся к Джею и сказал: “Не надо платить мне больше. Я никуда не ухожу”. Я отказался от той работы и большей зарплаты и ни разу об этом не пожалел. Мне здесь очень нравится и я надеюсь работать тут всегда. Я хочу, чтобы мы оставались лучшей багетной компанией в мире».

Почему же ему и другим сотрудникам так нравится работать с Голцем? «Он – наш учитель, – объяснил Займен. – Он водит нас на отраслевые выставки, чтобы показать нам, чего мы еще не умеем. Он хочет качества. До прихода сюда я работал в компании, которая занималась массовым производством фоторамок для таких компаний, как Target и Wal-Mart. Там считалась приемлемой норма брака в 1 %. А здесь качество – это все. К тому же Джей не стоит у нас над душой: он дает нам параметры, и я могу работать в их рамках так, как мне хочется. Когда мы делаем ошибки, он указывает на них, но не в качестве наказания, а чтобы мы на них учились. И у него возникают прекрасные идеи. У нас бывают собрания менеджеров из разных наших компаний, мы узнаем, что делают другие, и это дает нам стимул. Джей сидит там, слушает, а потом начинает фонтанировать идеями. Иногда он выдает их столько и с такой скоростью, что не успеваешь и слова вставить, но можно сказать: “Джей, остановись! Я хочу предложить вот что…”»

У Голца действительно столько идей, что не все их удается реализовать; они видны повсюду в багетной мастерской. Это здание – часть бывшего цеха для стрижки овец на Вебстер-стрит, примерно за 1,5 километра от магазинов Голца. Он купил это помещение площадью 2787 м2 в 2002 году, когда понял, что компании стало тесно в здании бывшей мебельной фабрики на Норт-Клайборн-стрит, где она работала с 1978 года. Все работы ведутся на одном этаже, разделенном на цеха. «Здесь у нас разделение труда, – пояснял Голц, ведя меня по мастерской зимним днем. – Сначала оформляется техническое задание. Потом распиливается багетный профиль. Полученные плашки скрепляют в раму в следующем цехе. Потом подправляют. После этого рама передается в цех подборки, где выбираются и подготавливаются другие необходимые элементы (стекло, картон и так далее). Затем за работу берутся мастера, собирающие воедино все компоненты. У нас здесь 40 человек, и все без исключения умеют делать все от начала до конца, но каждый специализируется на каком-то одном аспекте процесса. Люди переходят от одной операции к другой; мы выясняем, что им удается лучше всего, и поручаем им это».

Во время экскурсии нельзя не заметить развешанные на стенах цитаты, напоминающие о предсказаниях, которые запекаются в печенье. «Тот, кто пытается выплыть на отговорках, утонет в море посредственности». «Заботясь о клиентах, мы заботимся о себе». «Мы хороши лишь настолько, насколько хороша наша последняя рама». «Довольный клиент – лучшая гарантия вашей занятости». Это высказывания Голца. «Они все оригинальны. Я не занимаюсь плагиатом, – сказал он. – Я говорю людям о бизнесе. Мне кажется, руководители неправы, если не добиваются от сотрудников понимания того, чем те занимаются. С одной стороны оказываются сотрудники, которые знают только то, что их увольняют с фабрики по производству стиральных машин, но не в курсе, почему. С другой – клиенты, которые знают только то, что их стиральная машина не работает. Наверное, мои действия можно назвать внушением идей. Каждые пару месяцев я собираю новичков и рассказываю им историю компании, зачем мы существуем и что делать, если возникает проблема. Я говорю: “Если я несу чушь, если что-то не так, как я вам говорю, не бойтесь мне об этом сказать”».

На глаза попадается все больше высказываний. «Можно пролить немного молока, если вы не убьете корову». «Ценности не разбиваются вдребезги, а понемногу рассыпаются». «Наш сильнейший конкурент – посредственность». «Да, это для меня характерно, – пояснил Голц, – я ненавижу посредственность. Это мой враг». Он взял законченную раму и указал на синий винтик на обратной стороне. «У каждого свой цвет. Это позволяет сотрудникам гордиться плодами своего труда. Если нам возвращают раму, с которой слетела проволока, мы знаем, кто ее изготовил. Когда мы начали так делать, качество значительно улучшилось».

Прямо рядом с цехом – столовая под названием Webster Caf, где они с Займеном устраивают еженедельные собрания со всем персоналом. «Малые компании проводят недостаточно собраний, – указал Голц. – Я уверен, что все сотрудники должны собираться по крайней мере раз в неделю. Этот прямой контакт нужен как воздух». У одной стены стоят штабелем восемь микроволновок, а рядом – три холодильника и несколько торговых автоматов. «Это одна из моих “фишек”. Если микроволновок всего одна-две, людям приходится ждать своей очереди. Когда они наконец начинают есть, их перерыв кончается. Зачем это нужно? Бытовая техника такая дешевая, что нет никаких причин не покупать ее в достаточном количестве».

В цехе, где мастера подбирали материалы, сидя на высоких скамьях, прозвучал звонок и замигала красная лампочка. Контролер подошел к таймеру и выставил его повторно, а затем стал писать на доске цифры, которые сотрудники называли со своих рабочих мест: «три на понедельник»; «одна на субботу, одна на понедельник»; «четыре на субботу»; «одна на понедельник».

«Так мы отслеживаем дневную выработку, – объяснил Голц. – Это делается в начале каждого получаса. Они говорят, сколько сделали и на какой день (то есть день, когда клиент ожидает готовое изделие). – Наша цель – сделать 100 в день. С тех пор как повесили эту доску, у нас не было “неудачных дней”. Старые менеджеры говорили мне, что у них всегда случались “неудачные дни”. Поэтому они не заканчивали работу. А наша система позволяет людям отслеживать свои успехи и объем проделанной работы. Это приносит им чувство удовлетворения и давит проблемы в зародыше. Если клиенту нужна рама к часу дня, а какое-нибудь собрание затянулось или кто-то что-то забыл, мы сразу это замечаем».

«Такие системы нужны. Помните управление согласно теориям X и Y[26]? Есть сотрудники типа X, а есть типа Y. Мне нужны вторые – люди, готовые приложить дополнительные усилия, желающие ответственности и удовлетворения от работы. Для них и нужно поддерживать дисциплину. В том числе следить, чтобы на работу приходили вовремя. Хорошие работники возмущаются, если другие приходят с опозданием».

Компанией не всегда управляли так строго. Голц первым признает, как много он узнал за годы работы и как тяжело ему давались уроки. «Я рассказываю людям, что каждая компания проходит три этапа: детство, трудный возраст и зрелость. Я десять лет чувствовал, что барахтаюсь и могу вот-вот утонуть, пока не смог взять ситуацию под контроль. Я наконец выяснил, что для управления нужно научиться не только мотивировать людей, но и не лишать их мотивации».

Еще ему нужно было отсеивать дурные советы. «Мне как-то сказали: “Найди себе ерного помощника – «правую руку» – и плати ему кучу денег”. Когда становишься руководителем, получаешь множество подобных советов, и они неправильные. На самом деле нужно выстроить эффективную организацию. Но мне пришлось усвоить это на собственном горьком опыте. Я взял на работу вице-президента, думая, что он будет управлять компанией за меня. Вместо этого я узнал, что присматривать за людьми как нянька и управлять ими – не одно и то же».

Вице-президент продержался в компании семь лет, хотя со временем стали множиться признаки надвигающихся проблем. Однажды к Голцу пришел один из менеджеров, которым он больше всего доверял, и сообщил, что подумывает уволиться. Ему не нравилось то, что происходило с компанией. По его словам, вице-президент не заботился о бизнесе. Люди не знали, чего от них ожидают, и на них не возлагали ответственность за их работу. Голц убедил его остаться.

Затем однажды в салоне-магазине рам Голц нашел стаканчик из-под кофе, забытый кем-то из сотрудников. Он пришел в ярость. Ведь он втолковывал сотрудникам в первый же день их работы: не оставлять кофейных стаканов в салоне! За пару месяцев до того он уже говорил об этом с директором магазина. Оставленный в салоне стакан был верным признаком неряшливости, небрежности, равнодушия, коварно проникшей сюда посредственности, и он этого не потерпит! Голц вызвал директора в свой кабинет и накричал на нее.

Успокоившись, он задумался: почему так случилось? Как он попал в подобную ситуацию: наорал на молодого директора из-за кофейных стаканов? «Я разобрался в этом через пару недель, – сказал Голц. – До меня наконец дошло: вице-президент, которого я назначил, внедрил новое понятие – непринужденный стиль работы. Он был нянькой для сотрудников, а не управленцем, и создал такую атмосферу, что людей не заботили правила и стандарты. Они думали: “А, это все Джей”. Я видел это в каждом подразделении. Людей не учили, не готовили к чему-то большему, никуда не вели. У него был такой подход: “Сделайте так, чтобы не было проблем, а если они возникнут, я помогу”. Если ребенок сует в рот кубик, вы его вынимаете. Если на плите начинается пожар, вы его тушите. Вы не спрашиваете: “Почему это случилось? Кто это сделал? Что он должен усвоить?” Он создавал обстановку, в которой ему было удобно, а не ту, которой хотел я. Но это была моя вина. Я должен был все это время строить руководящую команду. Я пошел к директору, на которого накричал, и извинился. Она сказала: “Вы с ним говорили мне слова, которые противоречили друг другу”».

Голц уволил вице-президента и с некоторым волнением сказал руководителям своих компаний, что теперь они подчиняются ему. «Я нанял вице-президента, потому что хотел, чтобы у меня было больше времени и гибкости, и я боялся, что не справлюсь с работой, если придется управлять восемью руководителями, – пояснил он. Но нагрузка не оказалась чрезмерной; наоборот, его жизнь стала легче. – Все эти менеджеры на пару уровней повысили качество своей работы. Они уже сотрудничали со мной некоторое время, так что им не пришлось очень стараться, чтобы привыкнуть к новой ситуации. Но они дали мне понять, что мне все-таки не нужна “правая рука”, и это стало настоящим открытием».

Голц обнаружил, что «правая рука» ему не нужна в том числе и потому, что он уже внедрил во всей компании системы, которые позволяли избежать большинства проблем, если сотрудники выполняли все требования. Разработка систем – конек Голца и его личная особенность. «Мне нравится разбираться, что к чему, – поясняет он. – Люблю находить решения. Я сказал своему другу Айре: “По-моему, у меня есть пунктик – все раскладывать по полочкам”. Он засмеялся: “До тебя это только что дошло? Ты же еще в 10 лет засекал, за сколько тебе удастся постричь газон!” А я парировал: “Засекал? Почему в прошедшем времени?”»

Одной из таких систем была доска с указанием выработки. Другая предназначалась для того, чтобы избегать ошибок при оформлении материалов клиента в раму. «У нас есть четыре ключевых правила, – пояснил Голц. – Первое: никогда не отпускайте клиента без счета на оплату. Второе: если клиенты хотят, чтобы картину или другой объект для оформления обрезали, проведите линию обреза в их присутствии. Третье: если линии нет, ничего не обрезайте. Четвертое: зафиксируйте в письменном виде существующие повреждения картины, прежде чем клиент уйдет. Все это записывается. И моя обязанность – проследить, чтобы менеджеры внедряли эти системы. Если они это делают, то в 99,7 % случаев все заканчивается хорошо. На тысячу заказов у нас бывают проблемы где-то с тремя».

Но была и еще одна причина, по которой Голц смог обходиться без «правой руки»: он сам созрел как руководитель. «Я горжусь тем, что, когда мы сюда переезжали, я мало что делал, – сказал он. – За все отвечали Дейл, Агрипино Бетанкурт и Рен Бэттл, который занимается оптом и закупками. Я сюда почти не заглядывал, потому что у нас одновременно переезжали три компании. У нас есть новый грузовик, который мы приобрели для этого переезда. Один из наших сотрудников, Армандо, вместе с женой сидел в грузовике и задним ходом заезжал туда, – Голц показал на складское помещение внутри здания. – Он зацепился за балку, та упала и смяла крышу грузовика. Мы боялись, что обвалится все здание, но обошлось».

«Когда я приехал, Армандо был сам не свой. Он заявил: “Извините, ради бога! Я за все заплачу!” Его жена рядом билась в истерике. Что тут сказать? Я рад, что уже стал старше. Я знал, что нужно успокоить их. Они вкалывали по 14 часов в сутки, а теперь еще это. Легко представить их мысли: О боже, мы раскурочили новый грузовик босса! Раньше я не стал бы орать, но смотрел бы на них с отвращением. Но я уже усвоил, что одна из самых важных моих обязанностей – снимать с людей вину в подобных ситуациях. Я сказал им обоим: “Не волнуйтесь. Я и сам мог такое натворить”. Это производит сильное впечатление. Там много сотрудников; они видят, как вы себя ведете. Вы можете вводить бонусы, устраивать собрания, вечеринки, чтобы поднимать моральный дух в компании. А потом наорать на сотрудника, и вся работа пойдет прахом. Орал ли я, когда был моложе? Да. Я не понимал роли руководителя. Мне пришлось усвоить разницу между приемлемой ошибкой и разгильдяйством. Въехать в столб – ошибка. Криво наклеить этикетку – халатность».

Тем временем менялась собственная роль Голца в его перестроенном мире. «Когда-то я был предпринимателем на 75 % и управленцем на 25 %, а стал управленцем на 75 % и предпринимателем на 25 %, – пояснил он. – Я твердо уверен, что секрет бизнеса можно выразить в двух словах: “рычаги” и “контроль”. Я всегда хорошо справлялся с рычагами – осваивал новые направления, используя наши активы. Когда-то мясопроизводители говорили, что продают все в свинье, кроме хрюканья. А я продаю все, включая хрюканье. Контроль – уже другое. Здесь нужно быть в курсе происходящего и следить, чтобы делалось то, что вам нужно. У меня до сих пор есть проблемы с контролем, над которыми еще можно поработать: вопросы ценообразования, стоимость доставки, обучение. И надо добиться от продавцов, чтобы они говорили то, что нужно. Вот на этом я сейчас заостряю внимание. Один клиент постарше как-то сказал мне, что чем больше компания, тем труднее ей управлять, но это не так. У меня есть системы. Я выбираю сотрудников лучше. У меня есть восемь ключевых руководителей, которые полностью принимают эту программу, растут, и я провожу с ними больше времени. Сейчас я ликую, когда дела идут отлично. Я очень горжусь этим и радуюсь».

При всех различиях между миром Голца и Reell у них больше общего друг с другом, чем с Hammerhead Productions или Selima. Начнем с того, что Goltz Group и Reell Precision Manufacturing гордятся количеством давних сотрудников и низкой текучестью персонала среди тех, кто доказывает, что достоин работать в компании. То же можно сказать почти обо всех компаниях в нашей выборке. Hammerhead и Selima – исключения: обе были основаны и развивались с четкой целью – дать их основателям свободу заниматься своими увлечениями. А для этого нужно было свести к минимуму количество постоянных сотрудников на полной ставке.

Для Селимы Ставолы идеалом было иметь одного сотрудника. Но стоит учесть, что она никогда всерьез не собиралась заниматься бизнесом. Селима (девичья фамилия – Коэн) родилась в 1921 году и выросла в Багдаде. Ее отец – состоятельный иракский еврей-бизнесмен со связями – был заметной фигурой в политике. Ее прадед в свое время был губернатором Курдистана в Османской империи. Во время Второй мировой войны Селима влюбилась в американского солдата, проходившего службу в Ираке, и вышла за него замуж, вызвав скандал в высшем обществе Багдада. В конце войны она с мужем Тони переехала в Бруклин, собираясь вернуться в Багдад, но тут вмешались обстоятельства. После основания Израиля евреев в Ираке стали считать потенциальными шпионами. Отца Селимы убили, а остальные родственники еле успели сбежать в чем были, почти ничего больше не взяв.

Тем временем в Бруклине Селима начала строить карьеру в области дизайна одежды. Не имея специального образования, она обладала огромным талантом. Это быстро поняла знаменитая кутюрье с Манхэттена Флоренс Ластиг, когда Селима обратилась к ней в поисках работы. Ластиг наняла Селиму, и та проработала в ее модном доме восемь месяцев, после чего ее переманила одна из богатых клиенток, которая хотела открыть свою компанию. Селима перешла к ней с условием, что сможет каждый вечер уходить в такое время, чтобы успеть искупать свою маленькую дочь и уложить ее спать. Однако через несколько месяцев новая начальница стала требовать от нее проводить на работе все больше времени, между ними вспыхивали перепалки. Через полтора года Селима уволилась, поклявшись, что дальше станет работать только на себя.

Именно так она и поступала следующие 59 лет – сначала в Нью-Йорке, затем в Майами-Бич, причем у нее никогда не было больше одного сотрудника. Селима зарабатывала кучу денег и сотрудничала с избранной клиентурой, состоящей только из симпатичных ей людей. «Я ничего не могу сделать для человека, который мне не нравится, – сказала она. – Если женщина мне не нравится, у меня не будет сильного творческого стимула сделать ее красивой. Зачем она мне как клиент?» Действительно, Селима часто отказывала потенциальным клиентам, если ей не нравились их поведение или вопросы. «Если мне звонят и спрашивают, сколько я беру, я отвечаю: “Вы не можете позволить себе мои услуги”». Несомненно, во многом она права.

Избирательность Селимы только улучшала ее репутацию. Ей снова и снова пытались доказать, что она губит свой талант, что ей нужно развернуться и перевести свою компанию «на следующий уровень». Но она давала всем от ворот поворот: «Когда мне говорят: “Мы далеко пойдем!”, я встаю и ухожу. Это такая ложь, весь этот бизнес, такое вранье! Как только он превращается в производственную империю с лейблом, это уже не человек. Я горжусь своей работой, очень горжусь, и никогда не пошла бы на компромиссы, за деньги точно. Конечный результат – не чек, а то, как красиво и оригинально выглядят клиентки и какую гордость я чувствую. Это удовлетворение достигнутым. Как бы я этого добилась, если бы стала Кельвином Кляйном?»

Селима искала свободы делать то, что хочет, для кого и когда хочет, а в более крупной компании это было бы невозможно. «Почему я поставила рамки? Во-первых, я не хочу, чтобы компания связала меня по рукам и ногам. Если она большая, то не вы ей владеете, а она вами. Как только вы вовлекаете других, то должны идти на компромиссы. Я этого не хочу, потому что их результат меня бы не устроил. Во-вторых, я не хочу, чтобы компания была больше моей семьи. В-третьих, я не потерплю, чтобы мне кто-то давал указания. Если кто-то неправильно себя ведет, я указываю на дверь. Деньги никогда не играли для меня важной роли. Мой отец говорил: “Если ты родился в обеспеченной семье, то никогда не будешь мыслить как бедняк”. Вот я так и не мыслила». Впрочем, благодаря преданности клиентов и деловой сметке Селиме это и не было нужно.

Не было такой необходимости и у четырех ветеранов киноиндустрии, основавших Hammerhead Productions – компанию по созданию визуальных эффектов в Студио-Сити. Как и Селиме, им нужна была компания, позволяющая им реализовать свои творческие увлечения. Хотя все они были опытными и весьма востребованными профессионалами, они чувствовали себя стесненными в рамках крупных компаний по созданию визуальных эффектов. Там они могли отлично зарабатывать, пользоваться многими привилегиями и обладать немалой властью, но при этом были лишены гибкости, нужной им для выполнения работы, которая интересовала их больше всего.

Подходящий шанс представился им в 1994 году. Их работодатель, Pacific Data Images (PDI) в Саннивейле, стал готовиться к продаже (в итоге его купила DreamWorks) и решил закрыть свой офис в Лос-Анджелесе. Джейми Диксону и Дэну Чабе, которые управляли лос-анджелесским филиалом, пришлось сообщать продюсерам, что PDI не сможет выполнить свои договорные обязательства, но найдет других хороших работников, которые все сделают. Один продюсер отказался принять их отставку, заявив: «Я нанимал не вашу компанию, а вас. Я вам заплачу. Сделайте это!»

Случилось так, что Диксон и Чаба еще до того подумывали о собственном бизнесе. И они решили воспользоваться предложением продюсера и открыть компанию с помощью его проекта. В качестве партнеров-учредителей они привлекли двух других людей из PDI, чьи навыки и мечты выгодно дополняли их собственные: креативного директора Ребекку Мари и начальника отдела программного обеспечения Теда Байера. Их сплотила надежда, что в случае успеха им удастся делать то, что приходилось откладывать из-за требований их предыдущей работы. Для Диксона это был шанс снимать свое кино, Байер желал разрабатывать ПО, Мари хотела найти время для рисования, а Чаба – для написания сценариев и работы над анимацией.

За 11 лет эта четверка превратила Hammerhead в лидера среди небольших компаний по визуальным эффектам в Голливуде, при этом тщательно поддерживая гибкость, которой они так жаждали. Для этого им пришлось сохранять небольшую численность персонала – всего 14 сотрудников на полной ставке, включая самих партнеров – и ограничивать количество и размер принимаемых проектов. Когда они не могли справиться с проектом из-за его объема, то брали дополнительных временных сотрудников. По завершении проекта эти люди переходили к другим заданиям, а Hammerhead возвращалась к своему первоначальному размеру.

Как обычно, свою роль в успехе компании сыграла удача. В тот период, когда партнеры открыли Hammerhead, киноиндустрия переживала глубокие изменения. Во-первых, резко падала стоимость оборудования. «В PDI рабочее место аниматора стоило 100 тысяч долларов – и это только оборудование, без учета зарплаты, – сказал Чаба через десять лет. – А сейчас аппаратное обеспечение почти бесплатное и лучше по качеству. Мы избавляемся от старого и берем новое каждые 6–8 месяцев». Кроме того, компании начинали использовать свободное ПО, позволяющее независимым деятелям выйти на рынок. И, наверное, самое важное – возник целый новый класс: аниматоры-фрилансеры. Это были квалифицированные профессионалы, которым нравилось переходить с одного проекта на другой, и они стали для Hammerhead идеальной, гибкой рабочей силой. Благодаря их количеству и разнообразию их талантов компания смогла брать более разнообразные проекты, чем раньше. Это играло решающую роль в отрасли, где технологии изменялись молниеносно. Если вы не могли работать над проектами, расширявшими вашу квалификацию, то не развивали умений, нужных для сохранения конкурентоспособности. Hammerhead смогла выполнять эти проекты и при этом избежать значительного роста компании только благодаря доступности фрилансеров.

Кроме гибкости, основателям Hammerhead нужна была культура с большей открытостью и меньшей иерархичностью, чем в большинстве крупных компаний по созданию спецэффектов. Люди должны были работать автономно, без присмотра. Основателям самим импонировала такая культура, к тому же, по их убеждению, она должна была привлекать нужных аниматоров. Вначале они работали в квартире в Бербанке, но когда компания встала на ноги, они нашли старый охотничий домик в Студио-Сити, где в 1998 году и расположился офис Hammerhead. Домик стоял на лесном участке в 1,6 га на холме посреди Лос-Анджелеса. В лесах водились олени и койоты. У домика был бассейн, а из окон открывался вид на долину, и это стало одним из главных инструментов для привлечения новых сотрудников. Внутри он был похож на загородный клуб или студенческое общежитие улучшенной планировки. В компании намеренно поддерживалась неформальная атмосфера. Еду доставляла кейтеринговая компания, а за обедом сотрудники сидели в мягких креслах вокруг стола в гостиной, перед камином, над которым висело чучело акулы. «Мы все собираемся за обедом и говорим о работе, – рассказал Чаба. – Аниматоры работают в двух больших комнатах рядом со столовой. Никаких перегородок нет. Всем все слышно».

Там стоял и стол для бильярда. Чаба пояснил, что когда-то, пока компьютеры обрабатывали задания, сотрудники играли в бильярд и плавали в бассейне. Но с ростом скорости работы оборудования эти перерывы стали короче. Впрочем, там не было ни хронометров для учета рабочего времени, ни контролеров, что приводило некоторых новичков в замешательство. «Многие наши сотрудники пришли из жестоких компаний, где практикуются сверхурочные, – сказал Чаба. – Иногда новички хотят, чтобы и здесь было так же. Тогда мы объясняем, что не любим работать сверхурочно. Мы думаем, что лучше брать фиксированную ставку и работать по такому графику, который вы сами считаете нормальным, а он для каждого свой. Здесь одни приходят на работу в 7:30, другие – только днем. Партнеры работают в определенные часы, потому что у нас есть семьи. Если кто-то настаивает на оплате за сверхурочную работу, мы говорим: “Хорошо, но знайте, что мы здесь проверяем не потраченное время, а производительность”. Что касается сверхурочных, наша система основана на доверии. Вы должны прийти к нам и объяснить».

Эта система прекрасно работала при небольших проектах, которые Hammerhead выполняла в первые годы. Но начав получать проекты покрупнее, требовавшие гораздо больше работников, компания столкнулась с новыми для себя трудностями. Например, в 2003 году Universal Pictures поручила ей разработку визуальных эффектов для фильма «Хроники Риддика». Это был самый масштабный проект за историю Hammerhead, потребовавший больше персонала, чем партнеры собирали раньше: по предварительным оценкам, 30 человек. Поскольку в домике на холме не поместилось бы столько народу, вся компания на время проекта переехала в Universal Studios в Юниверсал-Сити неподалеку. Там сотрудники Hammerhead работали в тесных отсеках офисного здания компании, а не в привычных им просторных помещениях открытой планировки. Это, бесспорно, было жертвой, но партнеры пошли на нее из-за возможностей, которые открывались благодаря проекту. Им предстояла работа над спецэффектами по новейшим стандартам, известным по фильмам «Властелин колец» и «Гарри Поттер». Работа над таким проектом должна была не только принести им удовольствие, но и позволить перейти на новый уровень квалификации, модернизировать оборудование, а также получить опыт и завоевать репутацию для получения подобных заказов в будущем.

В итоге они достигли своих целей, хотя многое пошло не так, как планировалось. Во-первых, понадобилось в два с лишним раза больше работников, чем они рассчитывали: 65, а не 30. Для этого потребовалось поспешно набирать людей, что создало уйму непредвиденных трудностей. «Раньше мы всегда тщательно и придирчиво отбирали людей, потому что нам их нужно было очень мало, – вспоминал Чаба. – Потом этих новичков обучали основные сотрудники. А здесь нам пришлось набрать кучу народа побыстрее, лишь бы успеть. Тут уж не приходилось так выбирать, и результаты нас часто огорчали: новички не соответствовали тому, что было написано в их резюме, работали не так эффективно, как мы надеялись или как работали люди, которых мы нанимали раньше.

Кроме того, эти новички не были знакомы со стилем работы, который мы предпочитали. Они привыкли к стилю больших компаний и ждали, когда им укажут, что именно делать и как. Им не доставляла удовольствия свобода действий, которая нравилась нам. В результате нам пришлось добавлять новые управленческие позиции, хотя очень не хотелось, поэтому мы затянули процесс. В результате возникли проблемы с моральным духом. При этом потерялась наша культура. Мы не смогли прибегнуть к системе открытости и инициативности, которая нам нравится и раньше сослужила нам хорошую службу.

Еще мы потеряли часть талантливых постоянных сотрудников, потому что пришлось перевести их с повышением на управленческие позиции, чтобы они могли контролировать работу. Это им хорошо удавалось, но они сами не работали на оборудовании, и это нам повредило. В итоге пришлось нанимать по 2–3 новых человека вместо каждого из постоянных сотрудников, которые пошли на повышение. А потом мы вынуждены были просить их возвращаться к прежним обязанностям, когда попадались особенно заковыристые кадры: ведь мы знали, что эти люди справятся».

Но в конце концов Hammerhead преодолела эти препятствия и выполнила все обещанное плюс часть дополнительной работы, которую не смогли закончить другие субподрядчики. «Некоторое время мы были близки к провалу, – вспоминает Чаба. – Нам приходилось кое-что отбрасывать и брать новое. Наши приоритеты в выборе нового оборудования изменились: от самой выгодной цены к самой высокой скорости работы. Да, стресса было много. Я думаю, мы никогда не сомневались, что со всем справимся, но это оказалось гораздо труднее, чем мы думали вначале. Однако в итоге все сложилось отлично».

Проект затянулся на несколько недель дольше, чем они рассчитывали. Как только он закончился, Hammerhead вернулась к количеству сотрудников до «Риддика» – 14 – и переехала обратно в домик на холме. Теперь партнеры могли записать себе в актив ряд значительных достижений. Во-первых, они повысили свою квалификацию, набрались опыта и были в курсе головокружительных изменений в технологиях отрасли. Во-вторых, они значительно улучшили свою техническую оснащенность, не взвалив на себя дополнительных долгов, так как стоимость нового оборудования входила в их бюджет для проекта. Оно должно было верой и правдой прослужить им как минимум еще год. В-третьих, они набрались знаний о работе над крупными проектами и приобрели немалую уверенность в своих силах. Ведь они сталкивались с новыми для себя бизнес-проблемами и придумывали для них творческие решения. И они смогли гораздо лучше разбираться в том, когда нужно отдавать работу на аутсорсинг другим компаниям, а когда стоит выполнять ее самим. В будущем это должно было помочь им эффективнее управлять временными расширениями своего штата.

А главное – они совершили ряд серьезных ошибок, из которых извлекли важные уроки. Они полагали, что это позволит им работать гораздо эффективнее в следующий раз, когда они возьмут большое задание, что обязательно собирались сделать. «Мы и сейчас хотим поддерживать самую эффективную и благоприятную рабочую атмосферу, которая вызывает у людей положительные эмоции и позволяет им полнее всего раскрывать свои творческие способности, – сказал Чаба. – Один из уроков, которые мы усвоили: надо нанимать основных людей немного раньше и на практике знакомить их с методами работы, которые они должны перенять. Еще мы пытаемся лучше разобраться в рынке недвижимости и узнать, какие можно снять площади, чтобы между сотрудниками не было таких физических преград, как в тот раз. Мы считаем, что эти и другие меры помогут нам больше зарабатывать и эффективнее работать в стиле Hammerhead».

Вообще-то Hammerhead заработала деньги на проекте «Риддик», хотя не столько, как обычно. Это очень прибыльная компания в отрасли, где успешные в удачный год получают чистую прибыль в 10 %, а безубыточность считается приемлемой. По словам Чабы, на большинстве проектов Hammerhead зарабатывает «в несколько раз больше 10 %». Кроме того, в отличие от крупных компаний, она не терпит большие убытки между проектами. «В крупной компании вы обычно получаете прекрасный проект и набираете персонал, – пояснил президент Hammerhead Джейми Диксон. – У вас работает много людей – на некоторых проектах над 400–500 кадрами может трудиться 200 человек. Потом проект заканчивается, и вам перестают платить, но все равно нужно кормить все эти рты. А следующий заказ может прийти, например, через два месяца».

Hammerhead удалось избежать такого сценария. На этапе стартапа компания получала только небольшие заказы, и это оказалось благом. Ведь эти проекты неизменно приносили самые высокие прибыли. Для Hammerhead они оказывались еще выше, поскольку партнеры часто сами выполняли работу, зная, что полученные ими дополнительные средства пойдут на финансирование их увлечений «для души». Потому и качество было исключительным, улучшая репутацию компании и открывая путь к другим, более прибыльным проектам. Не расширяя постоянный штат и сокращаясь до размеров основной группы после каждого проекта, компания также смогла минимизировать убытки. В результате она без проблем создавала немалый поток денежных средств, чего не могли не заметить остальные деятели отрасли. Вскоре начали возникать другие небольшие компании, пытающиеся повторить успех Hammerhead.

Безусловно, спрос на услуги крупных компаний по созданию визуальных эффектов оставался высоким. Организации вроде Hammerhead не смогли бы заниматься крупнейшими анимационными проектами, требующими работы сотен людей. Но как минимум одна из больших компаний впечатляет не меньше, чем Hammerhead: это Rhythm & Hues в Лос-Анджелесе, заставившая заговорить животных в фильме «Бейб: четвероногий малыш», за что она была удостоена премии «Оскар». В ее послужном списке – фильмы разных жанров, например «Терминатор–2: Судный день», «Чокнутый профессор», «Лев, колдунья и платяной шкаф» и «Возвращение Супермена». По любым меркам это незаурядная компания. Она обладает теми же особенностями, что и другие из этой книги, кроме одной: ее прибыль незначительна, если вообще есть. «Это убыточный бизнес, – сказал основатель и президент компании Джон Хьюз в декабрьский день в 2003 году. – В этом бизнесе безубыточность – потолок. Трудно удерживать компанию на плаву, и многие идут ко дну. Только один из конкурентов, которые были у нас на ранних этапах, до сих пор жив, независим и делает работу того же типа, что и мы: Industrial Light & Magic».

Компания занимает современное просторное здание, куда Хьюз с партнерами перебрались в 1995 году. Рядом с ним – ангары, где когда-то стоял самолет Говарда Хьюза, прозванный «Щеголем», а сейчас расположены кинопавильоны. На стенах коридора – рисунки, представляющие историю анимации. Там есть созданные мультипликаторами эскизы всех персонажей Disney, от раннего Микки-Мауса до более позднего Питера Пэна, а также разные звезды Warner Brothers, в том числе Элмер Фадд, Багз Банни и Даффи Дак. Повернув за один угол, вы натыкаетесь на изображения персонажей из «Фантазии», а за другим вас ждут танцовщики карикатуриста Джулза Файффера, статуэтки животных из «Бейба» или миниатюрные скаковые лошади, сделанные из оберток от жвачки. Также очевидны признаки участия компании в жизни местного сообщества. Мы прошли мимо большой коллекции игрушек, еды и одежды. «Мы поддерживаем детский сад в Южном Лос-Анджелесе», – объяснил Хьюз.

В том месяце в Rhythm & Hues кипела деятельность. В офисе работало более 650 человек – почти вдвое больше, чем обычно. Компания набрала дополнительных людей, потому что занималась многими крупными проектами, включая «Гарфилда» и «Скуби-Ду – 2». В результате здание трещало по швам. Куда бы вы ни пошли, вам попадались аниматоры, специалисты по комбинированию изображений, программисты, системные администраторы и другие работники; они сидели, сгорбившись, за компьютерами, проводили встречи, делали наброски, лепили модели из пластилина, смотрели текущий съемочный материал, писали на досках, вели конспекты на курсах Linux – и так без конца. Каждому сантиметру пространства находилось применение. Люди сидели плечом к плечу в затемненных комнатах с рядами рабочих станций; даже конференц-залы были заполнены столами и компьютерами.

Но, несмотря на эту плодотворную деятельность, Хьюз был обеспокоен: ведь крупных проектов на горизонте не маячило. «У нас куча работы до мая включительно, а потом ничего, – пояснил он. – Когда прекращаются крупные проекты, мы теряем миллионы долларов. После 16 лет в этом бизнесе мы все еще существуем в режиме выживания».

Хьюз объясняет положение компании конкурентной борьбой в отрасли. По его словам, его цены устанавливает рынок, оказывая постоянное давление на прибыли. Но верно и то, что Хьюз решил тратить на сотрудников деньги, которые обычно шли бы в прибыль. Например, он очень неравнодушен к теме здравоохранения. Он в ужасе от того, что в США нет единой системы организации здравоохранения, и говорит, что при возможности предоставил бы медицинские страховки всем жителям Лос-Анджелеса. Он предлагает своим сотрудникам медицинскую страховку, которую считает лучшей среди всех компаний страны. Она обходится Rhythm & Hues в среднем от 8 до 11 тысяч долларов на человека в год и доступна любому сотруднику, который, по убеждению Хьюза, проработает у них полгода или дольше. Фрилансеры, работающие с компанией время от времени, сохраняют страховку на срок до трех месяцев между проектами. Rhythm & Hues сама оплачивает все медицинские расходы на сумму до 85 тысяч долларов на человека, а остальное покрывает внешняя страховка. Однако здесь есть и обратная сторона: если бы компания прибегла к процедуре банкротства, то сотрудникам пришлось бы самим покрывать свои медицинские расходы, так как в запасе нет внешнего страховщика.

Хьюз решил заняться самострахованием в начале 1990-х, когда ему надоело, что специализированные компании подвергают сомнению страховые случаи сотрудников. Он признает, что другие высшие руководители недовольны суммами, которые уходят на программу медицинского страхования, но не потому, что возражают против нее в принципе; просто они считают, что компании это не по карману. В 2002 году, который выдался тяжелым, Хьюз согласился ввести «налог на медицину», вычитая 1,3 % из зарплаты каждого застрахованного, до 3,9 % на семью, но исключил возможность сокращения программы страхования или более жестких требований для участия в ней. На его взгляд, программа – существенный элемент компании. «Дело здесь не в максимизации прибыли, – пояснил он. – Для меня на первом месте – забота о сотрудниках. Это не патернализм, мы относимся к ним как ко взрослым. Некоторые здесь презрительно говорят, что мы слишком носимся с сотрудниками. Но мы с партнерами не видим в этом ничего зазорного. Блестяще выполнять непростые задания, обеспечивать высочайшее качество – тоже проявление заботы. А людям нужно чувство гордости, ощущение того, что они занимаются стоящим делом».

Медицинская страховка – далеко не единственное проявление заботы компании о своих людях. Есть и пенсионный план, в который она вносит 10 % чистой прибыли «в случае, если мы вообще получаем прибыль, – пояснил Хьюз. – Если мы не дотягиваем до прибыли, все равно вносим какие-то деньги». Есть и образовательная программа, по которой Rhythm & Hues оплачивает занятия сотрудников на сумму до 750 долларов на человека в год. Политика в отношении отпусков столь же щедра: минимум три недели для всех; через два года работы – четыре недели; через пять лет – пять недель; а через десять лет – шесть недель. Кроме того, каждый сотрудник получает восьминедельный творческий отпуск раз в пять лет. Так что в какой-то год у ветерана компании может оказаться 13–14 недель отпуска, причем оплачиваемого.

Еще компания предлагает завтраки и обеды. В других студиях люди обычно куда-то ходят есть, но подавляющее большинство сотрудников Rhythm & Hues предпочитают питаться по месту работы: эта еда лучше, и за нее платит компания. За обедом они стекаются в кафетерий и ждут в очереди, пока их обслужат. Хьюз тоже стоит в очереди, ведь для руководителей особых привилегий нет. Все едят вместе за длинными столами в кафетерии или, если благоприятствует погода, на улице у запасного выхода.