Жесткие переговоры. Победа любой ценой Мельник Людмила
Правила работы с возражениями достаточно просты, но именно эта стадия переговоров вызывает большие затруднения. Почему? Переговорщикам кажется, что, если собеседник высказывает сомнения и не соглашается по каким-то вопросам, ему не нравится предложение в целом. Или возражающий воспринимается как желающий обидеть, унизить, «выбить скидки» и т. д., то есть ведущий жесткие переговоры.
На самом деле возражения – это:
подсказки собеседнику: «Вы не выявили у меня такую-то потребность или критерий. Удовлетворите их, и получите мое “да”»;
доказательства того, что собеседник заинтересован в общении. Вот если мы 15 минут аргументирвали, а человек пять минут молчит – это тревожный признак: то ли слов нет, то ли все понятно. А возможно, пауза является атрибутом жестких переговоров.
Возражения – прекрасная возможность договориться. Это материал для анализа и подготовки к следующим переговорам.
При отработке возражений крайне важно:
1. Относиться к ним и возражающему позитивно.
2. Помнить, что возражения касаются не переговорщика как личности, а обсуждаемого вопроса.
3. Нельзя торопиться отвечать, перебивая оппонента. Часто одной из сторон кажется: «Да я знаю, о чем он …» – и собеседника перебивают, стараясь побыстрее ответить.
экологичны
Или, как только слушающий «понял» суть возражения, он отключает слух и думает над ответом. Поэтому часто ответ получается правильный, но на другой вопрос – на свое представление о том, что хотел сказать собеседник, а не на то, что он действительно сказал. Вряд ли это порадует собеседника. Повторить вопрос? Как-то неудобно… И возражение «повисает» – со всеми негативными последствиями для отношений и переговоров.
4. Если смысл возражения не ясен, его нужно уточнить. Иначе можно ответить не на то возражение или попасться на манипуляцию. Например, возражение: «А у ваших конкурентов дешевле» – не годится для ответа. Непонятно, у кого, какой товар и т. д. Что сравнивать? Или возражение имеет целью выбить нас из эмоционального равновесия, чтобы мы, приняв его за факт, начали делать скидки, лишь бы не отстать от конкурентов и не потерять клиента. Поэтому, прежде чем отвечать на возражение, нужно задать уточняющие вопросы: «Что именно вам предложил конкурент: ассортимент, сервис, логистику?» И только получив максимум информации, можно аргументировать свое ценовое предложение.
5. Нельзя спорить с партнером. Соглашаемся с фактом: «Да, дорого» – если это в самом деле так. Или же согласимся с правом визави беспокоиться об удовлетворении потребности. Возражение: «Думаю, для нас ваши условия невыгодны» – говорит о том, что собеседнику важно, чтобы соглашение принесло выгоду, а вложенные деньги и усилия дали бы ожидаемую отдачу. Имеет он право об этом беспокоиться? Да! Значит, он ждет, чтобы мы его переубедили. Согласимся с ним: «Да, очень важно, чтобы работа с нами была выгодна для вас».
6. После согласия с фактом или потребностью оппонента переходим к аргументации: «Давайте рассмотрим, из чего складывается цена», «Да, дорого, и именно поэтому это выгодно для вас: 1), 2)…», «Давайте рассмотрим, в чем заключается выгода для вашей компании».
5. Работа с сопротивлением
Как сложно общаться с собеседником, который сопротивляется нашему предложению! Мы и так аргументируем, и эдак, а он: «Нет! Наверное, это неинтересно, неактуально. Когда-нибудь потом. Будем думать». При этом логику в его отказе не уловить. Во всяком случае, причины для отказа собеседник не называет.
Почему человек сопротивляется? Иногда мы встречаем людей, которые мучаются при покупке продуктов в супермаркете: ходят вдоль полок и страдают: «Эти салфетки купить или те? Те или эти? А если куплю те, вдруг они будут плохо впитывать влагу? А эти… Не слишком ли они жесткие? Как узнать? Вот куплю и ошибусь… Ну почему нет старых, которые я уже пять лет покупаю? Зачем выпускать новые, когда и те были хороши?»
Вроде бы мелочь, но для данного человека вопрос выбора сложен. И так возле каждой полки. Тот, кому сложно принять решение, будет сопротивляться любой ситуации, предлагающей выбор одного решения из двух.
Наш собеседник может «страдать» от того, что мы предлагаем ему изменить что-то в устоявшейся стабильной ситуации. Его компания работает с поставщиками А и Б. Да, там есть некоторые проблемы, и цена его не совсем устраивает. Зато наш оппонент хорошо знаком с людьми из этих компаний и знает, кому звонить в случае чего.
А мы предлагаем все поменять: общаться с новыми людьми и, возможно, получить новые проблемы. Да, это будет выгодно для его компании (удовлетворяет потребности), но крайне неудобно для человека (не удовлетворяет его потребность в безопасности). Происходит столкновение потребностей, поэтому наше предложение будет неинтересно для собеседника.
Люди, которым трудно принять решение, – сложные переговорщики. Однако большинство из нас испытывают трудности (страхи) при принятии тех или иных решений. Просто решаемые вопросы могут быть разного рода и масштаба.
Что делать, если партнер по переговорам сопротивляется? Не воспринять его слова как отказ, а «зацепиться», чтобы продолжить общение. Но как это сделать?
1. Воспринимать сопротивление как информацию о собеседнике, с которой нужно работать, а не как отказ или плохое отношение лично к нам либо к нашему предложению.
2. Согласиться с потребностью оппонента в безопасности. «Да, очень важно, чтобы предложение было интересное», «Да, вопрос сложный и требует времени на обдумывание».
3. Воспринимать оппонента как Ребенка в данном вопросе (принятия решения) и вести себя с ним соответственно:
успокоить: «Да, вопрос большой и непростой. Большинству людей требуется некоторое время, чтобы в нем разобраться. Я вам помогу. Мы сейчас его проясним, и все станет на свои места»;
разложить сложный вопрос (предложение) на более простые и безопасные: «Давайте сейчас рассмотрим эту составляющую нашего предложения»;
показать безопасность каждого отдельного шага: «Сначала мы проанализируем ситуацию на сегодняшний день. Сделаем это так и так. Да?», «Потом продумаем ситуацию и предоставим вам свои варианты решения вопроса. Обсудим все пункты и будем их корректировать, пока наши предложения полностью не совпадут с вашими ожиданиями».
В итоге большой и сложный вопрос будет разложен на более простые и безопасные. Ребенок перестанет бояться сложной задачки и увидит ее как несколько понятных, а значит, и более безопасных действий.
Хотя данный тип собеседников требует большого внимания и терпения, при правильном подходе можно не только победить в переговорах, но и выстроить долгосрочные отношения. Ребенок, которому помог Родитель, берет помогающего и защищающего «за руку» и не отпускает. И при первой же возможности вернется к Родителю, даже если цены у него будут выше, чем у конкурентов. Не менять же опять партнеров!
6. Завершение переговоров
Что важно на данном этапе? Попросить денег. И спросить: «Так мы договорились?»
Еще важно не начать двигаться к двери, услышав «нет». Оно может означать, что:
не выявлена какая-то потребность и сейчас самое время это сделать;
аргументация была недостаточно убедительной;
не была услышана эмоциональная потребность или ее проигнорировали.
И так далее. То есть были допущены ошибки на каком-то этапе коммуникации.
В данном случае не стоит воспринимать «нет» как окончательный ответ или ужесточение переговоров с целью выбить скидки. Нужно выявлять потребности и критерии, работать с возражениями. Тогда появится шанс уйти с «да».
«Нет» может означать и прием жестких переговоров, когда отказом хотят заставить партнера нервничать, а потом и идти на уступки.
Не менее «приятно», если в конце переговоров мы слышим «может быть». Особенно если, по нашим представлениям, все вопросы обсуждены и нет причин тянуть с решением.
Из разных методов завершения переговоров хочется остановиться на «методе Сократа». Его еще называют «методом трех “да”». Ну, насчет трех есть сомнения: в литературе о коммуникациях и переговорах часто можно видеть утверждение, что если собеседник несколько раз произнес «да», окончательное согласие гарантировано. Однако это не всегда так. Но правильное использование «метода Сократа» позволяет увеличить шансы на победу в переговорах.
Итак, во время переговоров партнеры обсуждают разные вопросы: цену, условия, сроки, объемы поставки и т. д. Довольно часто, начиная проговаривать один из вопросов, его «бросают посреди дороги». В итоге к моменту завершения переговоров накапливается много моментов, к которым нужно возврщаться, чтобы снова согласовывать. Кроме потери времени и энтузиазма, это уменьшает шанс получить «да»: «Раз осталось столько нерешенных вопросов, мы еще не готовы. Приходите через неделю».
Можно получать «да» по каждому обсуждаемому вопросу по ходу переговоров: «Мы обсудили сроки поставки. Можно считать, что мы пришли к согласию по данному вопросу: 12 февраля вашу компанию устраивает. Да?» – «Да». – «Тогда переходим к следующему вопросу».
Таким образом, за время общения у нас будет накоплено некоторое количество «да», и мы спокойно завершаем переговоры: «Итак, мы с вами обсудили все важные вопросы. Договорились, что это вас устраивает, это тоже, здесь у нас общее понимание… Можем подписать договор?» Человеку, который по всем важным для принятия окончательного решения вопросам уже сказал «да», проще дать положительный ответ и на главный вопрос: «Так мы договорились?»
Если в конце переговоров мы получили «нет» или «может быть», можно воспользоваться «методом Сократа»: «Давайте вернемся к обсуждаемым вопросам. По объему мы договорились, по ассортименту тоже. Верно? С ценой у нас нет вопросов? Да? По какому еще значимому для вас вопросу нам нужно договориться, чтобы вы сказали мне “да”?»
Последний «вопрос критерия» позволяет понять наличие возможностей успешно завершить переговоры или причину отказа.
5. Командные переговоры
Есть много ситуаций, когда достаточно общения один на один. Но работа в команде дает переговорщикам ряд преимуществ и может избавить от некоторых ошибок.
Если переговоры предстоят сложные и многодневные, команда может более разносторонне и объективно сделать анализ прошедшего раунда, а значит, и лучше подготовиться к следующему.
Если переговоры многопредметные (обсуждаются вопросы из разных сфер бизнеса и знаний), логисты могут лучше понять логистов, маркетологи – маркетологов и т. д.
Если команда наших оппонентов играет сложную психологическую игру, где есть разные роли – «доброго» и «злого» следователя, «своего парня», «непримиримого борца» и т. д., – команде проще прийти на помощь коллеге в случае необходимости.
Если мы планируем командой играть разные психологические роли или разыгрывать разные переговорные сценарии.
Существуют два вида переговорных команд: подготовительная и рабочая. Первая готовит переговоры, вторая их проводит.
1. Виды переговорных команд
Мы собираемся вступить в сложные переговоры. Нам нужно знать:
1. Информацию о:
людях, которые будут переговорщиками с другой стороны;
целях, интересах и потребностях визави;
ресурсах и возможностях визави;
вариантах, которые планирует предложить оппонент;
слабых местах оппонентов.
Кстати, то же самое нужно знать и о своей команде!
2. Переговорные стратегии, к которым ранее прибегали будущие визави.
3. Переговорные стратегии, которых будем придерживаться в переговорах мы.
Всем этим занимается подготовительная команда.
Если подготовительная команда плохо сработала, на переговорах возможны непродуманные решения, тупиковые ситуации и жесткая позиция со стороны более подготовленной команды.
Исходя из этого, в подготовительную переговорную команду должны входить.
1. Заказчик переговоров – руководитель:
ставит цели;
определяет крайние варианты: максимум и минимум.
2. Руководитель рабочей переговорной команды, который должен:
видеть весь процесс подготовки;
подавать заявки на информацию;
готовить рабочую команду, исходя из целей переговоров.
3. Эксперт по техническим вопросам:
дает информацию о товаре;
расшифровывает сложную терминологию для подготовительной и рабочей команд;
дает техническую аргументацию.
4. Эксперт по финансовым вопросам:
прорабатывает варианты по цене;
дает аргументы для отстаивания цены.
5. Эксперт по правовым вопросам:
анализирует безопасность сотрудничества;
прорабатывает правила составления документов: окончательных и промежуточных;
проговаривает ситуации, в которых следует приостановить переговоры и провести консультации.
В нее должны входить:
1. Руководитель рабочей переговорной команды:
следит за достижением цели;
оперативно планирует стратегические и тактические ходы при изменении ситуации;
следит за соблюдением этикетных норм: начало и финал переговоров;
часто самый «говорящий», хотя может делегировать ведение переговоров другим членам команды;
определяет последовательность и необходимость участия в обсуждении членов команды;
принимает окончательные решения по предмету переговоров.
Если в команде нет главного, может получиться «кто в лес, кто по дрова», а разрозненную команду «добить» просто.
2. Эксперт (технический, финансовый – в зависимости от предмета переговоров):
дает консультации и справки;
непосредственно общается с экспертом оппонентов.
3. Секретарь: ведет протокол переговоров и оформляет документы.
4. Наблюдающий (специалист по ведению переговоров):
в обсуждении обычно не участвует;
наблюдает за ходом переговоров, поведенческими стереотипами и т. п.;
в перерывах между раундами дает своей команде обратную связь;
помогает корректировать поведение в следующем раунде.
Далеко не все перечисленные роли нужны в каждой команде. Выбор остается за заказчиком переговоров и руководителем рабочей переговорной команды.
экологичны
2. Игра с плохой командой и без команды вообще
Отсутствие команды может сделать переговоры жесткими по отношению к нам, если:
1. Один человек не владеет всей информацией, которая требуется на разных этапах переговоров. Можно, конечно, сказать: «Я не знаю, уточню и скажу в следующий раз». Но тот, кто неоднократно уходит от ответа, будет восприниматься как некомпетентный человек и явно слабый переговорщик. Стоит ли надеяться на то, что оппонент будет настроен сочувствовать и ждать, пока его собеседник выяснит все вопросы? Не всегда.
2. Если с противоположной стороны сидит команда. Их плюсы:
информационный перевес;
меньшая усталость;
всегда кто-то наблюдает и записывает, чтобы потом сделать полноценный анализ;
оппоненты могут сыграть в разные психологические игры, например в «доброго» и «злого» следователя.
Одиночка в это время чувствует себя как на арене цирка – вертит головой во все стороны, отвечая то одному, то другому.
Перефразировав известное выражение, можно сказать, что каждая плохая команда плоха по-своему. И все же… с классификацией удобнее.
1. Команда «Звездное сообщество»
Перед оппонентом оказывается «команда» звезд, чье сияние заполняет переговорную. От их самопрезентаций через пять минут становится тошно всем. Еще страшнее, если они перебивают друг друга. Собеседникам даже слово не вставить, и не особенно хочется.
Звезды, конечно, сделают самопрезентацию и презентуют свое предложение, но выявлять потребности партнера, задавая вопросы, им некогда. Да и зачем, если и так все понятно?
2. Команда «А Баба-яга против!»
У каждого члена команды свои взгляды на интересы, предложения и варианты, приемлемые для их стороны. При этом разногласия начинают проявляться, а то и хуже – обсуждаться во время переговоров. Такое поведение может вызвать несколько реакций у противоположной стороны:
недоумение и нежелание работать с компанией, где «в товарищах согласья нет» (сколько с ними будет проблем осле подписания договора!);
разрозненная команда считается слабой (и это правда), поэтому ведутся жесткие переговоры;
используется принцип «разделяй и властвуй», притом что разделены сами члены слабой команды. Такие переговоры мягкими тоже не назовешь.
3. «Одна звезда»
В команде есть один человек, который считает себя звездой первой величины и:
уделяет много внимания своей персоне;
заменяет собой команду;
ведет себя некорректно по отношению к членам команды: поучает, перебивает и показывает, что все, что говорят коллеги, – ерунда: «Вот я вам сейчас скажу!»
Реакция противоположной стороны может быть:
«Они ведут себя некорректно по отношению друг к другу, а с нами после подписания договора будут вести себя еще хуже»;
«У них только один умный человек (звезда), а договариваться в переговорах нужно со всеми. Зачем нам это? Пусть один и останется».
С командой «Одна звезда» легко справиться – достаточно вывести из состояния равновесия звезду. Свои ей вряд ли помогут, потому что сами эмоционально выбиты, да и защищать «гнобителя» не захочется.
4. Команда «Балаган»
Роли не распределены, и ведущего практически нет (или есть, но номинально). При этом каждый говорит, когда считает, что его реплика необходима. Придерживаться стратегии в данной ситуации практически невозможно. Поэтому вести жесткие переговоры с такой командой достаточно легко. Сценарий «разделяй и властвуй», используемый оппонентам «балаганщиков», очень быстро полностью выводит такую команду из строя.
6. Манипуляции на переговорах
Как и любой переговорщик, жесткий использует разные виды влияния на собеседника: заражение, внушение, программирование, убеждение. И, кроме того, манипуляции, психологическое давление и атаку, принуждение.
Мы остановимся на последних, так как их диагностика и противостояние им вызывают наибольшие трудности.
Манипуляция – это скрытое воздействие на собеседника с целью заставить его сделать нечто, выгодное манипулятору. При этом адресат думает, что он что-то делает, потому что сам так решил.
Например, на переговорах звучит: «Если вы – серьезная компания и хотите с нами сотрудничать долго, то, конечно, сделаете нам скидку». Цель манипулятора – получить уступки. Адресату показывается другая цель: «Докажи, что твоя компания серьезная! Сделать это можно, только дав нам запрашиваемую скидку».
Есть ли у манипулятора другие способы получить уступку? Да, но тогда это звучало бы так: «Давайте поговорим о возможных уступках с вашей стороны», «Мы считаем, что вы можете сделать нам скидку, потому что 1), 2), 3)». Это уже не манипуляция, а диалог, в основе которого лежит аргументация.
Почему оппонент выбирает именно манипуляцию? Возможно:
Ему нравится сама игра. Ярко об этом пел Миронов в роли Остапа Бендера: «Вы оцените красоту игры!»
Манипулятор не в достаточной степени владеет экологичными способами достижения своих целей, например аргументацией.
Он уверен, что при манипулировании собеседником у него выше шанс получить желаемое. Часто в этом убеждении есть большая доля правды – при незащищенности «жертвы».
1. Правила игры в манипуляцию
Как любая игра, манипуляция имеет свои правила.
Правило 1. Манипуляциям поддаются только эмоционально «выбитые» люди
Эмоционально уравновешенный человек принимает или меняет ранее принятые решения под воздействием убеждения со стороны оппонента. Этого-то как раз манипулятору и не нужно. Поэтому его первейшей задачей является выбить будущую жертву манипуляции из эмоционального равновесия. Похвалил, сильно похвалил, поругал, сильно поругал – и адресат влияния начинает нервничать, не понимая, хороший он или плохой. Эмоции берут верх над логикой, и человек готов к следующему шагу манипулятора. Теперь его можно попросить что-то сделать для того, чтобы оправдаться в глазах манипулятора. В итоге «виновный» начинает делать то, что ему на самом деле абсолютно не нужно.
Правда, выбить можно лишь того, кому нанесли удар точно по «слабому месту».
Что делать?
1. Не спешить проявлять эмоции, если кто-то активно пытается их вызвать.
2. Задать себе вопрос: «Зачем меня так активно и много хвалят?» или «Почему это меня вдруг ругают безо всякого повода?»
3. Не спешить что-то быстро делать под действием эмоций. Они – плохие советчики.
4. Опасно как оправдывать чью-то похвалу, так и оправдываться в ответ на упреки.
Ничем не лучше с лету «давать сдачу» в ответ на удар. Часто именно ради такой реакции и совершает ход манипулятор. Он запросто может сказать: «Вот-вот! Вы мне еще и хамите. Я же говорил, что вам нельзя поручать ответственную работу. Вы эмоционально неустойчивы». Тогда уже поздно рассказывать манипулятору, что он спровоцировал эмоциональный всплеск.
Есть люди, которые полжизни оправдывают чьи-то ожидания и являются прекрасными, прямо-таки профессиональными «жертвами».
5. Задать себе вопрос: «Зачем мне делать то, чего хочет от меня манипулятор?» или «Если бы я сам принимал решение (не было бы манипулятора вообще), я бы такое решение принял?»
6. И не делать того, что «требует» манипулятор, если это на самом деле вам не нужно.
Правило 2. Удары наносятся по слабым местам
Тот убит, кто раним.
А. Градский
Честолюбие, профессионализм, чувство вины, совесть, жалость – все это слабые места. Каким из них обладает «жертва», опытный манипулятор просчитывает быстро.
Переговорщик долго перечисляет свои заслуги и регалии, бизнес-партнеров – плечи развернулись, голос звенит, в глазах гордость за себя, самого лучшего. Скорее всего, амбиции и профессионализм – это точки, по которым при желании может бить его оппонент.
Удар может быть таким: «Как приятно иметь дело с таким профессионалом, как вы! Вы – человек опытный, знающий и т. д. и, конечно, понимаете, что наилучшим вариантом будет…» Эмоция у адресата положительная. Дальше подсовывается вариант, выгодный манипулятору. «Жертве» сложно перечить. Во-первых, плохо не соглашаться с тем, кто так высоко тебя ценит, – сразу видно, что это человек умный и приятный во всех отношениях. Во-вторых, если не согласиться, вроде бы и не такой ты умный, как о тебе только что говорили. Сложно лишать себя приятных эмоциональных поглаживаний.
Второй вариант удара: «Ну, какой же вы профессионал, если предлагаете такие нереальные цены?..» Эмоция у адресата отрицательная. От нее хочется поскорее избавиться – проще всего, согласившись с оппонентом.
Откуда у взрослых и умных людей берутся слабые места – эти «кнопочки», нажимая на которые можно вызвать ту или иную эмоцию, «заставить» поступать так или иначе? Все мы родом с детства, и «кнопочки» – оттуда же. И виноваты в этом родители, воспитатели и учителя.
1. «Хороший ребенок всегда слушается старших. Надо быть послушным» – говорят ребенку. Появилась «кнопочка»: «Старший (начальник) всегда прав. А если не прав – смотри пункт первый».
2. «И тебе не стыдно? Я на тебя всю жизнь положила, а ты…» – появляется «кнопочка» вины и необходимости платить за оказанные услуги.
3. «Слово – не воробей…», «Первое слово дороже второго», «Ты же обещал и, значит, не можешь нарушить данное слово» – формируется «кнопочка» ответственности.
4. Повторение: «Ты должен быть лучше других!» – работает на «кнопочку» гордости и честолюбия.
5. «Не надо быть белой вороной!» – и становится неуютно иметь мнение, отличное от мнения большинства.
Конечно, хорошо быть ответственным и отвечать за свои слова. Но одно дело, когда человек сам себя контролирует и оценивает, и другое, если кто-то играет с ним в игру «Нажми на кнопку – получишь результат».
Если вы – не просто ответственный человек, атот, кто каждый раз, когда ему «ударяют» по ответственности, вызывая положительную или отрицательную эмоцию, делает то, чего от него ждет манипулятор, но не хочет он сам, это уже не просто черта характера, а настоящее слабое место.
Что делать?
1. Слабые места есть у всех: у кого-то их больше, у кого-то меньше. Нужно стараться не показывать их в бизнесе. Клиент, партнер по переговорам, руководитель должны видеть профессионала – гибкого, вдумчивого, устойчивого, – а не человека, реагирующего на некоторые слова определенным образом.
В фильме «Назад в будущее» главный герой, попадая в разные варианты своего прошлого и будущего, в ответ на фразу: «Ты – цыпленок!» – всегда лез в драку. При этом никакие другие провокации на него не действовали. Одно слабое место сильно портило парню жизнь, особенно потому, что о данной слабости знали окружающие.
2. Выявить свои слабые места.
Знать себя вообще полезно. И тем более понимать, почему ты на те или иные слова либо ситуации реагируешь так, а не иначе. Это дает возможность предвидеть опасные ситуации и, как минимум не реагировать на них быстро. Быстрый ответ дают наши эмоции, а не разум, а они далеко не всегда – лучший советчик.
Если после «удара» манипулятора адресат сделал вывод: «Ага! Я сейчас так злюсь, потому что попали по моему слабому месту – честолюбию», – он способен не отвечать сразу, а взять паузу, хотя бы в несколько секунд. За это время можно успеть проанализировать ситуацию, понять, куда бьют и как лучше уйти от манипуляции.
Чтобы обнаружить свои слабые места, Е. В. Сидоренко советует продолжить фразы: «Все люди должны…», «Каждый клиент должен…», «Я должен…», «Это ужасно, если…» Прописанные утверждения и являются установками, которые «включают» адресата манипуляции.
Если человек уверен, что все люди должны быть ответственными, фраза: «Ты же мне обещал!» – может заставить его оправдывать свою же установку. Даже если он обещал десять лет назад, в другой ситуации и совсем не то, о чем говорит манипулятор.
Конечно, ответственность – это важно. Но оценку себе можно давать самостоятельно, а можно реагировать на оценки других: значимых для нас людей или не очень.
«Я, конечно, обещал, но всему же есть граница», – говорил царь Дадон из «Сказки о золотом петушке» Пушкина.
3. Постепенно уменьшать количество слабых мест. Здесь нужна хорошая работа над собой, часто с помощью близких, коллег, тренеров. Если подходить к этой работе серьезно и вдумчиво, нужно понять, как данное слабое место у вас появилось, простить или пожалеть того, кто его вам «подарил», и прочее. На тренинге или при индивидуальной работе на это уходит не один час.
Как средство «скорой помощи» подойдет самовнушение типа: «Я никому ничего не должен», «Я делаю только то,
что сам считаю нужным», «Мне нет надобности оправдывать чьи-то ожидания, кроме своих собственных» и т. д.
Правило 3. Попавшийся на манипуляцию «играет до конца»
Почему? Так устроены манипулятивные ловушки – чтобы из них было сложно освободиться. А уж манипулятор доведет свое «дело» до ожидаемого им результата – пусть только адресат попадет в его сети.
Правило 4. Правило проторенного пути
Щелкни кобылу в нос – она махнет хвостом.
Козьма Прутков
Если манипулятор однажды попробовал на адресате ловушку и она сработала, стоит ждать, что в скором будущем эта ловушка снова будет расставлена.
Что делать?
Давать на каждую манипуляцию ответ, показывая, что «со мной это не пройдет».
Можно это делать, как было описано ранее, – если преследуются цели сохранить отношения и перейти на конструктивное общение.
А если перед нами жесткий переговорщик и манипуляция повторяется неоднократно, а удары по личности чувствительны и грозят переговорной позиции? Тогда можно спросить «в лоб»:
Почему вы говорите это именно мне?
Чего вы на самом деле хотите добиться?
Зачем вы мной манипулируете?
Не оставляйте манипулятору ни одного шанса!
Получив пару раз достойный ответ и не сделав свою игру, манипулятор прекратит попытки там, где ожидаемая реакция не наступает. Что и требовалось доказать! У Андрея Макаревича есть песня о флюгере, который вертелся, послушный ветру, а потом вдруг флюгер исчез: «И в городе с тех пор ни ветерка».
- Нехитрый секрет: ведь дуть смысла нет,
- Когда никто не крутится в ответ.
А. Макаревич
Читать бесплатно другие книги:
