Хитмейкер. Последний музыкальный магнат Фассмэн Кэл

Основатель Sony Акио Морита не желал, чтобы такое когда-нибудь вновь произошло с каким-либо еще продуктом его компании. С самых первых дней у руля он понимал, что в равной степени важно и создавать новые технологии, и увеличивать капитализацию связанных с ними торговых марок. Когда в 1955 году он попытался внедрить в США транзисторные радиоприемники, ему говорили, что у нас не получится ничего продать от имени никому не известной японской фирмы. Одна американская компания даже предложила закупить для реализации 100 тысяч приемников при условии, что продаваться они будут под их маркой, а не под маркой Sony. Морита отказался. Его замыслы состояли в том, чтобы развивать передовые технологии и внедрять их под своим именем. Он хотел, чтобы люди по всему миру узнали марку Sony, начали доверять ей и намеренно искать отмеченные ею товары. Сутью философии Мориты было стремление оберегать технологии компании и репутацию ее бренда.

Самым простым путем обеспечения сбыта разного рода проигрывателей был контроль над процессом разработки содержания будущих записей. Если бы Sony удалось наладить производство собственных фильмов и звукозаписей, которые можно было бы воспроизводить дома только на ее оборудовании, то это могло бы подтолкнуть рынок к тому, чтобы в полной мере это оборудование принять.

Судьба формата Betamax может показаться скучной деталью, которой место на свалке истории. Но для нашего рассказа она очень важна. Так вышло, что реакция Sony на крах Betamax в будущем неизбежно повлекла за собой проблемы – ведь с появлением сети Napster от Sony потребовалась гибкость и умение делиться, а компания все еще по привычке стремилась контролировать в этой области все и вся.

Подведем итог: Sony в тот момент ощутила нужду в собственной киностудии. Ога обратился к Уолтеру, чтобы тот подыскал ему подходящую, а тот, в свою очередь, подключил меня. Я предложил шаг, казавшийся самым логичным, – использовать самого влиятельного человека в Голливуде. Речь шла о том самом парне, что в прошлом просил меня отступиться от книги, экранизация которой стала фильмом «Славные парни». Он передал права Мартину Скорсезе и этим привлек его к сотрудничеству с агентством Creative Artists. Этим человеком был Майк Овитц.

Он прилетел в Нью-Йорк на встречу со мной и Уолтером, чтобы предложить нам в качестве цели студию Columbia Pictures, поскольку она как раз продавалась и имела отличный каталог кинофильмов. Мы втроем стали регулярно встречаться и прикидывать, как именно будет удобнее всего завладеть студией.

Так что мой обычный день на заре карьеры в CBS/Sony выглядел примерно так:

Внедрение новых идей по изменению стиля работы компании.

Управление лейблом Columbia до тех пор, пока не удалось найти для этого нужного человека.

Организация и подготовка рекламной кампании нового альбома для Глории.

Контроль над рекламой и поступлениями от альбома Майкла Джексона Bad и ходом его концертного тура.

То же в отношении альбома Soul Provider Майкла Болтона.

Изыскание площадки для выступления группы New Kids on the Block.

Планирование промоакций для Гарри Конника (младшего).

И разработка стратегии покупки киностудии Columbia Pictures корпорацией Sony.

Это было похоже на пребывание в самом сердце ежедневного круглосуточного урагана – совещание за совещанием, звонок за звонком… а после работы надо было еще проверить студии звукозаписи. Каждый обед был рабочим, и каждый ужин – тоже. В сутках просто не было достаточно времени для того, чтобы успеть сделать все необходимое, так что работу приходилось продолжать и в выходные, но даже это не помогало.

Я понимал, что для успеха нам понадобится привлечь к делу таких же увлеченных и одержимых людей, как и я сам. Чтобы эффективно конкурировать с другими компаниями и достичь поставленных мной целей, нужны были настоящие гладиаторы от музыки и кино. К счастью, у нас с самого начала было три важных преимущества.

Во-первых, мне было известно, в чем я не разбираюсь. Потому я осознавал необходимость позвать тех, чья помощь была мне нужна для того, чтобы разобраться в вопросах, где мне не хватало опыта.

Во-вторых, работа менеджера позволила мне в свое время поработать практически с каждой звукозаписывающей компанией в индустрии. Это означало, что я точно знал, где обитают нужные мне специалисты.

В-третьих, эти самые специалисты обитали буквально в нескольких кварталах от моего офиса.

Уолтер не очень-то верил, что я смогу набрать в свою управленческую бригаду тех, кого хочу.

Когда я показал ему первое имя в моем списке, он глянул на меня так, будто я предлагаю ему нанять учителя Йоду из «Звездных войн».

– Думаешь, что сможешь заполучить Мэла Ильбермана?

Ну, спросить-то всегда можно? Уж для этого мы с Мэлом были достаточно хорошо знакомы, ведь я годами вел с ним дела. Это было между серединой 70-х и началом 80-х, когда я работал с RCA, выступая менеджером дуэта Hall&Oates, а также групп Savannah Band и Odyssey. Мэл был суровым дельцом, и у него всегда был наготове отказ – по крайней мере, для большинства менеджеров. Но я ему понравился, а потому после очередного «нет» он обычно отводил меня в сторонку и давал пару отеческих советов в духе: «Смотри, сынок, вот как тебе нужно поступить…»

Кроме того, я работал с Мэлом и позже, когда он покинул RCA и перебрался в PolyGram Records. В это время я был менеджером у Джона Мелленкампа. Хотя Мэл представлял интересы звукозаписывающей компании, а я – интересы артиста, нам все равно иногда казалось, что мы на одной стороне. Особенно это было верно в отношении Мелленкампа, с которым нам обоим было тяжело иметь дело. Он некоторым образом сблизил нас так, как это не удалось бы никому другому.

В общем, про Мэла можно сказать, что я был готов доверить ему свою жизнь. В свои без малого шестьдесят лет он разбирался в том, как управлять любым подразделением звукозаписывающей компании. Управление делами, художественная часть, маркетинг, промодепартамент, финансы и бухгалтерия, сбыт, международные связи, подбор исполнителей и репертуара. Я, когда был менеджером, всего лишь имел дело со всеми этими аспектами работы компании, но Мэл-то на самом деле руководил ими изнутри и так приобрел глубокое понимание искусства управлять большими группами людей.

Уолтер полагал, что у меня нет ни единого шанса привлечь Мэла в наш проект. Дело отчасти было в том, что у Ильбермана был контракт с PolyGram, где он работал под началом одного из своих прежних подчиненных, Дика Эшера. Но я постоянно общался с Мэлом и потому знал кое-что неизвестное Уолтеру. На самом деле момент для нас был просто идеальный – Мэл уже разочаровался в работе с Эшером. Так что я позвонил Ильберману, и мы встретились в кофейне на Седьмой авеню, поблизости от офиса PolyGram.

Я выложил Мэлу все свои планы. Он внимательно слушал меня и сразу ухватил самую суть, решив, что все это может стать идеальной вершиной его карьеры. Он получал широкие полномочия и в то же время возможность обучать и направлять меня. Его согласие меня безумно обрадовало – оно означало, что он и правда верит в меня и мои замыслы.

Контракт Мэла как раз истекал, и ему пришлось бы попросить Эшера отпустить его. Но Мэл казался уверенным в успехе этого плана.

– Пожмем-ка руки прямо сейчас, – сказал он, – я берусь за это дело!

И все получилось так, как он и обещал. Уолтер был потрясен тем, что Мэл решил с нами сотрудничать. И он, и Норио Ога уважали Ильбермана, и вы можете себе представить, в каком свете они увидели меня после того, как тот согласился работать под моим началом.

После всего этого я серьезно занялся организацией набега на Warner. Если уж я хотел превратить Epic и Columbia в мощные студии, а не просто надписи на обложках, то мне вот-вот должны были понадобиться сотрудники, способные состязаться с руководством Warner, Elektra и Atlantic. Именно поэтому мне был нужен Дэйв Глю. Он в то время был вице-президентом и управляющим Atlantic Records, которая фактически держалась на нем, поскольку Дэйв обладал огромным опытом в области маркетинга и сбыта. Как раз то, что требовалось. Я знал, что шансы у меня есть, так как мне было известно, что пост президента Atlantic ему не предложат никогда. Поначалу Дэйв отказывался работать с нами, но я специально запланировал на вечер одной из пятниц «конспиративный ужин», куда пригласил его вместе с Уолтером. Вскоре после того, как мы закончили болтать по пустякам, я взял быка за рога, посмотрев Дэйву в глаза и заявив:

– Я знаю, что ты сказал «нет». Ну а как тебе понравится идея стать президентом Epic Records?

Он был ошеломлен. Но я еще не закончил.

– На каких условиях ты согласился бы взяться за это? – спросил я.

И в тот момент он просто открыл рот от изумления.

Мы отлично выбрали момент, поскольку у Дэйва была как раз «пересменка» между контрактами. Atlantic в лице Шелдона Фогеля еще не продлила свое соглашение с ним. После того ужина Дэйв вернулся домой и обсудил наше предложение с женой.

При нашей следующей встрече он взял свой знаменитый желтый блокнот, с которым почти никогда не расставался, а затем написал список всего того, что собирался от нас потребовать. Уверен, он думал, что я отвечу отказом на многие из его просьб. Когда он закончил, я спросил его:

– Это все?

– Да, – ответил он.

– Хорошо, так тому и быть.

Взамен мне было нужно, чтобы он подписал с нами контракт в те же выходные. Я чувствовал, что, как только Ахмет Эртегюн, Дуг Моррис и корпоративное руководство Warner пронюхают о наших планах, они постараются не отпустить Дэйва… и я оказался прав.

В понедельник утром Дэйв явился на работу и сообщил о своем решении Эртегюну.

– Но ты не можешь уйти, – возразил Ахмет. – У тебя же контракт!

– Нет, – ответил Дэйв, – больше нет.

Прошло совсем немного времени, и вот уже по всему зданию Warner зазвонили телефоны – наверное, это было похоже на боевую тревогу, ведь была объявлена война. Дэйву сказали, что его вызывают для беседы со Стивом Россом. Стив захотел поднять ставки, предложив условия не хуже моих, но добавил сверху еще 50 тысяч акций Warner Communications, Inc., которые тогда были в цене из-за продажи убыточного производителя игр – компании Atari.

Когда же Дэйв сказал ему, что уже подписал контракт с CBS/Sony и теперь наверняка уйдет, то его немедленно выпроводили из здания в сопровождении охраны.

Уолтер был просто в восторге. Война со Стивом Россом – разве это было не прекрасно? Таков был Уолтер – не мог противостоять искушению пошвыряться камнями в любого встречного Голиафа.

Следующей моей заботой был поиск руководителя для Columbia Records. Для этой роли мне подходил Дон Йеннер. Дон возглавлял промодепартамент у Клайва Дэвиса в Arista Records, и они отлично сработались. Клайв делал записи Уитни Хьюстон, а Дон проталкивал их на радио – это были две ключевых составляющих успеха в музыкальном бизнесе того времени.

Я имел возможность поработать с Йеннером в конце 80-х, когда помогал организовать переход Холла и Оутса из RCA в Arista – да и потом тоже, поскольку Карли Саймон привел к ним именно я. Йеннер был задиристым парнем, шумным и нахальным. Он здорово походил на вспыльчивого Сонни Корлеоне из «Крестного отца», и после того, как он поработал в Columbia несколько лет, многие из его подчиненных вовсю мечтали о том, как он окажется за решеткой. Да, он определенно походил на слона в посудной лавке, и я был в курсе этих его качеств. Но в то время мне в Columbia был нужен именно такой тип руководства, так как только так можно было двинуть это подразделение нашей компании вперед.

У Дона был контракт с Arista, но он имел неформальную договоренность с Клайвом Дэвисом и знал, что может уйти, если ему это будет действительно нужно, а предложение окажется стоящим.

Возможность стать президентом Columbia Records, без сомнения, была стоящим предложением. Хотя Клайв, конечно, орал и брыкался, он должен был отпустить Дона – ведь он дал слово.

Что же, так два главных наших лейбла получили превосходных руководителей, а я был просто счастлив, что ядро моей команды в сборе. Я пока не знал, что у нас отсутствует еще один критически важный игрок, и оставался в неведении до тех пор, пока не встретил ее несколько месяцев спустя. Порой что-то замечаешь лишь тогда, когда это у тебя прямо перед носом.

Дуг Моррис, администратор музыкальной компании

Когда Томми получил ту работу, я сначала подумал, что это очень странно. Томми был очень хорошим менеджером, умным парнем, который добивался того, что записи его подопечных звучали повсюду, а сами они попадали на MTV. Он знал, как работает система и как в ней себя вести.

Но никто не был в курсе, что на самом деле он стремился к положению руководителя звукозаписывающей компании. Он не был специалистом по финансам. Но что с того? У него было для этого двадцать бухгалтеров. В нашем деле важнее всего тот, кто умеет грамотно подобрать исполнителей и музыку. Кто же мог знать, что у него такой талант? Никто – пока ему не дали шанс. А получив его, он доказал, что отлично справляется.

Билли Джоэл

Когда Томми стал руководителем, я за него не волновался. Он обладает запасом житейской находчивости. Как в той песне было: «Томми Моттола все время в пути». Он потратил массу времени на непосредственную работу с группами, авторами песен и исполнителями, так что отлично знал обо всех особенностях их реальной жизни. Он, считай, сам пожил этой жизнью.

Так что я знал, что дела у них пойдут хорошо. Уолтер – тот был человеком из корпоративного мира, юрист. Вот он и улаживал дела с высшим руководством, с «парнями в брюках для гольфа», как мы их тогда называли.

Самое приятное в работе с Томми то, что он чрезвычайно прямой человек. Он может честно сказать, например: «Эй, я не думаю, что тут у тебя столько же нормальных синглов, сколько было на прошлых альбомах». Он говорит все в лицо, и у меня с этим никогда не было проблем. Он вдохновлял меня, чтобы я делал свою часть работы, и я знал, что со своей стороны он тоже выложится по полной.

Очень часто его замыслы бывали для меня полной загадкой, поскольку я не разбирался во многих аспектах, составлявших область его компетенции. В общем, я понимал происходящее, но именно он в итоге добивался результата. И чем откровеннее вы были с Томми, тем эффективнее он работал. Так что я постепенно стал полностью полагаться на него.

Мэл Ильберман

В работе звукозаписывающей компании есть множество сторон, в отношении которых у Томми не было никакого опыта. Он не понимал финансовых отчетов, никогда не руководил крупными компаниями, работа которых зависит от массы взаимосвязанных факторов. Но он поступал очень мудро, привлекая специалистов – таких, как Дэйв Глю, например. Томми умел подбирать кадры. А для соответствия его новой роли это было важнейшим качеством.

И вот еще что. В обычных компаниях редко какой руководитель стерпит, если ему скажут, что он не прав. Я же мог спокойно указывать ему на просчеты или советовать ему остановиться, если считал, что он выбрал неверный курс. Томми мог поспорить со мной пару минут, мог потом пару минут позлиться. Но он всегда был готов выслушать и никогда не обижался надолго. Лишь немногие начальники способны положительно воспринимать критику.

Джимми Йовин, администратор музыкальной компании

Я познакомился с Томми довольно давно, когда он еще был совсем молодым менеджером и издателем. Когда его взяли в Sony, моя жена сказала занятную вещь:

– О, это интересно. У Томми теперь на улице праздник!

– Знаешь, ты, наверное, права! – ответил я тогда.

И верно, праздник на его улице, раз начавшись, все продолжался и продолжался. Я имею в виду то, что он работал невероятно эффективно, пробивая себе путь и собирая вокруг себя правильных людей.

Мы тогда были конкурентами – Дуг Моррис и я соперничали с Томми и его парнями. Игра шла с переменным успехом – как между «Селтикс» и «Лейкерс». Но это всегда было даже круто.

Величайший дар Томми и всех тех в нашем бизнесе, кто продержался в нем долго и оставил свой след, состоял в том, что он мог услышать хорошую песню и учуять талантливого артиста. Да, вот так просто. Потом, конечно, приходилось соображать, как раскрутить его, как его грамотно продать… но вначале все же нужно иметь отличный товар. Без хороших песен далеко не уедешь, даже с места не сдвинешься. Скажем, кому охота слушать, как Элвис Пресли исполняет какую-нибудь дрянь? Плохие песни не нужны никому. Вот почему The Beatles стали знамениты – все дело в правильных песнях.

Потом ты соединяешь правильную песню с правильным артистом – или нужный артист сам пишет ее, – и вот тут-то и начинается волшебство. Ну а затем ты должен это волшебство усилить, укрепить, но в этом деле тебе никто не помощник, потому что для этого нужно обладать особым инстинктом. И у Томми он есть.