SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе Комафорд Кристин

Приближаетесь ли вы к переломному моменту?

Проблема переломных моментов в том, что в каждом таком периоде вы имеете новую компанию. В каждой такой точке компания должна измениться, чтобы пройти сквозь нее.

Если компания не адаптируется, она застрянет и в итоге будет представлять из себя параболу, а не график, стремящийся вверх (см. рис. 1–1).

Рис. 1–1. Что происходит в переломный момент

Как проходить такие моменты? Как вы учитесь избегать создания этих препятствий? Между переломными моментами обычно появляются точки статиса, когда компания перестает расти и крутится примерно на одном уровне ежегодного дохода, а потом медленно сползает вниз. Как вам войти в состояние «SmartTribes» – спокойное, безопасное состояние, помогающее сплотить команду, которое приведет вас к следующему переломному моменту, благодаря чему вы достигнете нового уровня?

Чтобы добраться до этой следующей точки, вам надо осознанно составить план попадания туда и затем исполнить этот план. Либо вы продолжите делать то, что делаете, с трудом удерживая доход на том же уровне, либо соскользнете вниз к предыдущей точке преткновения, либо будете уверенно двигаться дальше. Мир полон компаний – «живых мертвецов», которые достигли такой точки и не могут пойти дальше. Вы либо идете вперед, либо падаете. Статичное состояние невозможно поддерживать.

Рис. 1–2. Распространенные переломные моменты в увеличении дохода

Если вы уже почти падаете вниз, позвольте мне подать вам руку. Лишь одна вещь очевидна для переломных моментов – они все предсказуемы. Мы часто видим компании, застревающие на каком-то конкретном уровне. Это хорошо, ведь вы сможете увидеть эти точки в своем будущем и понять, на чем нужно сфокусироваться – на кадровой перестановке (люди), инвестициях (деньги) или бизнес-модели, включая маркетинг.

Давайте разберемся, как лучше проходить переломные моменты.

Что должно измениться?

Для того чтобы продолжать расти, чтобы двигаться вверх после переломного момента, организации нужны изменения в одной (или более) из трех следующих областей – люди, деньги, бизнес-модель. Приведу наиболее распространенные переломные моменты, чтобы вы смогли определить, как срочно погружаться в работу.

Люди. Некоторые члены вашей команды должны будут развить новые навыки, изменить поведение, открыть новые возможности, приобрести веру во что-то или кого-то. При этом им, скорее всего, придется стать более эмоционально вовлеченными. Когда организация проходит переломный момент, директор должен отступить назад, чтобы менеджеры высшего звена взяли на себя большую ответственность, и в самом крайнем случае это повлечет за собой существенные организационные перемены и пересмотр внутренней политики компании.

Единственный способ преодолеть бесконечный цикл переломных моментов – это рассматривать всю систему в целом, а не симптомы в частности. Но вот в чем загвоздка – организации, то есть системы, могут быть отражением всех людей, в них работающих, особенно лидеров организаций. И это значит, что для развития компании все ее члены должны измениться, начиная с самых верхов и заканчивая людьми на самых низких должностях. Это также значит, что руководители должны работать над собой. Рисунки 1–3 показывают, что должны делать люди, чтобы вы поняли, что достигли переломного момента.

Деньги. Во время прохождения переломных моментов вам захочется задать несколько вопросов, связанных с деньгами. Как финансируется бизнес? Нужен ли вам капитал для расширения? Как создаются бюджеты для отделов и создаются ли? Как формируются цены и кто за это отвечает? Вы должны посмотреть в глубь вашей финансовой системы и изменить ее, чтобы она соответствовала следующему переломному моменту.

Насколько эффективны ваши действия? Вы согласовали все расходы? Вы следите за возвратом инвестиций во всех проектах – и внутренних, и внешних? Приносят ли доход комиссионные от продаж? Каковы ваши каналы сбыта? И нижний, и верхний пределы должны быть адаптированы к вашей цели.

Чтобы дорасти до следующего переломного момента, ваша система должна быть упрощена, а схема финансирования должна быть уместной. Не забудьте стратегических партнеров, влияние отраслей и самые важные союзы, так же как и планирование ликвидности. Аутсорсинг или цена низкорентабельных моделей бизнеса тоже должны быть приняты во внимание.

Эта секция в рисунках 1–3 показывает, как работают деньги, когда вы достигаете переломного момента.

Рис. 1-3а. Как проходить переломные моменты

Рис. 1-3б. Как проходить переломные моменты

Бизнес-модель. Прохождение переломных моментов также требует пристального взгляда на вашу бизнес-модель. Как она сейчас выглядит? Как компания будет расти – органически или с помощью новых вливаний? Когда организация растет, приоритеты меняются, рынки развиваются и некоторые возможности становятся более выгодными. Какова линейка продуктов сегодня? Какой она будет завтра? Как работает ваш ассортимент и как вы оцениваете свои отношения с клиентами, стратегическими партнерами? Насколько эффективен ваш маркетинг?

Чтобы дорасти до следующего переломного момента, нужен стратегический план. Каким будет ваш план? Включает ли он увеличение линейки продуктов или ее уменьшение, новые поступления или консолидацию вашего производства? Нужен ли вам аутсорсинг? Имеет ли смысл изменение бизнес-модели для более легкого получения дохода? Эта секция в рисунках 1–3 показывает вам, когда бизнес-модель доходит до переломного момента.

С людьми сложнее всего: пример переломного момента

Термин «переломный момент» применим к любому бизнесу. Представитель большого издательства пришел к нам с такой проблемой – его новый журнал быстро приближался к отметке 25 млн долларов и был готов взорваться. Вместо того чтобы радоваться увеличению дохода, руководители не спали ночами и боялись потерять рекламодателей. Почему? Их топ-менеджеры и команда редакторов искали работу. Конечно, проще искать новое место, когда ты – часть чего-то нового. Но почему они так стремились уйти?

Мы тут же провели оценку внутренней политики компании и нашли несколько кадровых проблем. Все люди, занимающие должности ниже руководителей, не имели никаких карьерных перспектив. Зачем торчать там, где ты не можешь расти, даже если ты готов взять на себя больше ответственности. Руководителям тут же пришлось изменить прозрачность во всей компании. В результате люди получили повышение или были уволены с объяснением того, почему это произошло. Оказалось, что некоторые руководители были подхалимами, и поэтому те, кто действительно двигал компанию вперед и выдаал результат, оставались незамеченными.

Чтобы решить проблемы этой компании и позволить ей спокойно двигаться к следующему переломному моменту, мы проработали несколько ключевых упражнений, которые позволили компании вернуться в колею – уже с командой «SmartTribes» на борту. Далее в книге мы рассмотрим это более детально. Вот что произошло. Сначала мы исправили отклонения в работе ответственных лиц, чтобы все это видели. Затем мы помогли создать индивидуальные планы развития, чтобы показать и отследить развитие карьеры каждого сотрудника, назначили ответственного инструктора для старших менеджеров для того, чтобы помочь им преодолеть эти изменения, и запустили программу развития лидерских качеств.

Во время этих преобразований руководители все время общались с командой, чтобы увеличить прозрачность и согласованность. Через шесть месяцев такой работы текучка кадров дошла до самого низкого уровня за всю историю компании. И теперь, когда все люди чувствуют себя на своем месте, они сосредотачиваются на деньгах и бизнес-модели, чтобы достичь своего следующего переломного момента.

За все тридцать лет моей работы с клиентами по удержанию компаний на должном уровне работа с людьми всегда была самой сложной. Это потому, что люди эмоциональны, сложны, интересны, у них разное поведение, и часто оно непредсказуемо. Без людей ни деньги, ни бизнес-моделирование не нужны – потому что без них не будет никого, кто реализует проекты. Работа с финансами и с бизнес-моделью проще еще и потому, что они основаны на нашем интеллекте и эмпирических данных, а не на наших эмоциях. Поэтому в этой книге мы будем много обсуждать вашу команду и то, как сделать из нее команду «SmartTribes», чтобы убедиться, что мы можем пройти переломные моменты по инерции, быстро и весело. Давайте начнем.

Переход на высшую передачу: активаторы «SmartTribes»

Во время промышленной революции научные методы руководства были вынуждены развиваться, чтобы отвечать необходимости производить больше, лучше и быстрее. В век господства информации некоторые из этих принципов все еще можно услышать, но некоторые выглядят такими же устаревшими, как и Ford Edsel[2], для которого эти принципы были изобретены.

Я заметила, что лидеры, которые могут заставить свою компанию расти во время технологических и социальных изменений, – люди, которые создают новые вещи, – следуют некоторым принципам. Я называю эти принципы активаторами «SmartTribes». И лидеры, которые их используют, проводят свои компании через переломные моменты.

Дело в том, что люди в основном не поддаются контролю. Большая часть попыток управлять и манипулировать людьми, скорее всего, провалится. Учитывая то, что мы имеем дело с американскими сотрудниками, 71 % которых не вовлечены в работу компании эмоционально и работают просто ради денег, мы понимаем, что очень важно исправить наше положение так называемых руководителей.

Старая школа управления построена на лидерстве. Работа приводится в движение с помощью страха – члены команды должны выдавать результат, иначе они потеряют возможность выплачивать ипотеку, платить за образование детей и так далее. Страх заставляет людей действовать.

Однако когда человеком управляет страх, он в итоге попадает в одну из следующих ситуаций.

1. Он не может двигаться дальше.

2. Он решает несуществующие проблемы.

3. Он фокусируется не на важных проблемах, а на тех, которые не имеют значения и решение которых не приносит желаемого результата.

Вместо этого мы научим вас пяти техникам, то есть активаторам «SmartTribes», которые помогут вам получить то, чего вы хотите, тогда, когда вы хотите (см. рис. 1–4).

Рис. 1–4. Пять активаторов «SmartTribes»

Активаторы «SmartTribes» – это то, как мы поддерживаем вовлеченность и приводим нашу команду в состояние «SmartTribes».

При использовании этих активаторов нам не нужно возвращаться к старым методам контроля и манипуляции, ведь это все равно не приведет к желаемому результату. Эти активаторы помогают лидерам развивать свою команду, и когда управляющий начинает использовать эти активаторы, члены его команды достигают высот, а качество их работы повышается. Настоящие руководители вдохновляют людей. Вдохновение позволяет людям не просто действовать, но еще и следить за доходом, самим принимать участие в развитии компании и играть на высокие ставки каждый день.

Такая команда получает высокий доход. Когда лидер начинает лучше формулировать задачи, члены команды чувствуют, что он гораздо лучше готов к действию и больше заботится о своей команде. Когда повышается ясность, члены команды становятся более мотивированными и чувствуют большую безопасность, так как они знают, чего ожидать. С большей ответственностью приходит опыт надежности. Когда растет влияние лидера, команда чувствует, что он способен на все и готов к диалогу. Если в течение некоторого времени сохраняется такое положение дел, члены команды чувствуют себя более защищенными и преданными.

Таким образом, в первой части книги вы поймете, почему создание «SmartTribes» – это верный путь к преодолению переломных моментов и к уверенному росту компании. Во второй части будут обсуждаться ключевые характеристики команды «SmartTribes» – сосредоточенность, ясность, ответственность, влиятельность и способность поддерживать результаты. Часть третья подведет итог с помощью конкретных случаев из жизни, которые подготовят вас к изменениям и покажут вам, как создать команду «SmartTribes» в вашей собственной компании.

Не обязательно создавать такую команду во всей организации – отделения внутри компании могут создать свою собственную команду. Так что когда я использую слово «организация», я имею в виду любую группу, которая хочет создать свою команду «SmartTribes». Слово «компания» я могу использовать, когда вся корпорация целиком хочет стать командой «SmartTribes».

Я хочу, чтобы вы с ходу приступили к работе после прочтения каждой главы. Помните, я ваш полевой командир и тренер, а не профессор. В конце каждой главы я собираюсь резюмировать то, что мы обсудили. В разделе «Резюме» я буду вкратце пересказывать ключевые понятия главы. Раздел «Оценка» позволит вам быстро оценить то, куда вы продвинулись. Раздел «Ваши действия» покажет вам, какие действия предпринять, чтобы получить доход и вернуть инвестиции. Такой формат обеспечит вам возможность незамедлительно опробовать эти инструменты и достичь результата и возврата инвестиций очень быстро. Каждая часть будет заканчиваться источниками, которые помогут вам разнообразить технику.

Чтобы построить команду «SmartTribes» и управлять ею, вам нужно быть уверенным в том, что ваша команда переключилась от управления страхом на действия, стимулируемые инновациями. Как это понять? Убедившись, что сотрудники знают, что их ценят. Это первый шаг к созданию «SmartTribes» и тема следующей главы. Но для начала давайте критически оценим статус вашей компании в плане переломного момента.

Резюме

• Организации проходят через достаточно предсказуемые переломные моменты.

• Вы либо двигаетесь вверх через переломный момент, либо соскальзываете вниз и теряете инерцию. Вертеться на одном месте нет смысла.

• На каждом переломном моменте компания должна изменить себя, команду, финансовую стратегию и бизнес-модель.

• Что у вас с продажами? Как проходит процесс создания нового дела? Работают ли ваши мотивационные программы? Обеспечивают ли доход комиссионные с продаж?

• Люди чаще всего не поддаются манипуляциям – все попытки контролировать их провалятся.

• Когда человеком управляет страх, он попадает в одну из следующих ситуаций:

1) не может двигаться дальше;

2) решает несуществующие проблемы;

3) фокусируется не на важных проблемах, а на тех, которые не имеют значения и решение которых не приносит желаемого результата.

• Страх заставляет людей действовать. Вдохновение позволяет людям не просто действовать, но еще и следить за доходом.

Глава 2. Связь между вашим мозгом и вашим поведением

Человеческий мозг ищет безопасности, принадлежности и смысла. Множество научных управленческих практик, как и бессознательные паттерны человеческого поведения, могут подталкивать наших сотрудников к затормаживанию роста и к боязни инноваций.

Вот, предположим, вы внезапно слышите ту самую песню, которая напоминает вам о том самом человеке. И вы попали в эмоциональную ловушку – вот так просто. Хорошо это или плохо, но песня повлияла на вашу нейронную сеть и запустила те эмоции, с которыми она ассоциируется. Такие ловушки появляются каждый день, часто бессознательно, и часто они расстраивают вас.

Выражение лица члена команды подсознательно напоминает вам выражение лица вашей мамы в те моменты, когда она вас ругала, но вы не понимаете, почему вам не нравится общаться с этим человеком. Однако выражение лица члена команды не имеет к вам отношения, и коллега недоумевает, почему вы не показали ей отчет, не позвали ее на встречу, не сказали ей, что произошло, или не улыбнулись, встретив ее около кофе-машины.

Так и происходит. Стимул – реакция. Стимул – реакция. Стимул – реакция. Весь день, каждый день. Люди сами загоняют себя в такие рамки. Проблема в том, что мы часто ищем смысл там, где его нет.

Большая часть этих внутренних схем – ассоциаций, которые возникают у нас, – это программы, которые были заложены в первые семь лет нашей жизни. Многие из этих программ были сформированы нашими родителями, а некоторые – нашими собственными интерпретациями человеческого поведения. Даже самые прекрасные родители могут наделать ошибок. Я знаю, что я их наделала. Я говорила своему приемному сыну Спайку, что работа тяжела и провоцирует стресс. Когда я поняла, что вкладываю в его голову идею о том, что работа – это сложно, я сразу стала подчеркивать то, что работа может быть интересной, может давать возможность роста и что стресс создается страхом, но этот страх можно преодолеть.

Теперь, когда мы взрослые, вопрос в том, как мы можем переписать наши схемы таким образом, чтобы они помогали нам добиться результата. Потом, уже с точки зрения лидера, можно задуматься над тем, как мы можем помочь другим людям получить тот результат, которого они хотят. Как мы можем использовать это знание, чтобы увеличить нашу способность и возможности нашей команды к исполнению работ, к генерированию новых идей?

Посмотрим на то, как «животное состояние» и «человеческое состояние» работают во время исполнения обязанностей. Кто-то в присутствии других людей говорит, что выполнил ту работу, которую на самом деле сделали вы. Если вы находитесь в «животном состоянии», вы злитесь и говорите: «Вот так всегда!», или «Я ему отомщу», или вы шокированы и молчите. Если вы в «человеческом состоянии», вы занимаете правильную позицию (см. главу 6) и используете активаторы «SmartTribes» – «сконцентрированность» и «ясность», чтобы повлиять на процесс и достичь желаемого результата.