SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе Комафорд Кристин
В следующих главах вы узнаете, как обходить те эмоциональные ловушки, которые ведут к страху. Вы точно поймете, что сделать, чтобы создать команду, которая действует слаженно, где каждый человек поддерживает другого и все работают вместе, чтобы реализовать поставленные цели. Команду, внутреннюю политику которой вы создали сами. Команду «SmartTribes», которой вы сможете гордиться.
Как мозг блокирует развитие и выполнение задач
Наш мозг выполняет прекрасную и интересную работу, но он не всегда приветствует изменения. Вам может понравиться идея о том, чтобы измениться. Какая-то часть вас может быть заинтересована в теории изменений, вы можете говорить об изменениях и об их преодолении, а еще вы можете описывать, как другие люди должны измениться. Однако настоящие изменения внутри нас самих пугают определенную часть нашего мозга. Эта часть существует, чтобы обеспечивать нашу безопасность.
Давайте подойдем к этому вопросу ближе.
В вашем мозгу есть три главные части. Первая – стволовая часть мозга – находится у основания черепа. Эту часть часто называют рептильным мозгом, потому что она выглядит в точности как мозг рептилии. Это самая древняя и самая примитивная часть мозга, и она контролирует баланс, температуру и дыхание. Она действует на инстинктах и в основном сконцентрирована на выживании.
В верхней части мозга лежит так называемый мозг млекопитающего, который так именуется потому, что – ага! – у всех других млекопитающих есть такой мозг. Эта часть мозга контролирует эмоции, кратковременную память и реакцию тела на опасность. Здесь находится самая важная часть, про которую мы будем говорить в книге, – это лимбическая система, которая является эмоциональным центром мозга, где как раз и зарождается «животное состояние». Главная задача лимбической системы – это выживание, хотя в том числе она отвечает за злость, отчаяние, счастье и любовь.
Давайте совместим лимбическую систему с механизмом выживания рептильного мозга. Такое сочетание создает то, что мы называем «мозгом животного». Когда наш мозг животного связывает какое-то явление с безопасностью или выживанием, он продолжает исполнять программу. И он будет делать это до тех пор, пока мы не умрем, потому что он заботится не о качестве нашей жизни, а о выживании. И один из вжнейших компонентов выживания – это принадлежность, или возможность быть как остальные животные.
Безопасность и выживание – это, без сомнения, хорошие вещи, но вот в чем дело – в силу того, что наш мозг животного не заботится о качестве нашей жизни, он часто будет выбирать то поведение, которое оставит нас в безопасности. С точки зрения выживания распознать опасность более важно, чем ощутить счастье. Именно поэтому в языках больше негативных слов, чем позитивных. Так что если мы понимаем, что бесполезность, невидимость и прокрастинация помогают нам выжить, наш мозг животного будет всегда так себя вести. Он будет бесконечно выполнять эту программу, потому что знает, что так мы выживем. Опять же, выживание – значит продолжать дышать. Старые программы будут работать до тех пор, пока мы дышим, если мы не сможем преодолеть себя и доказать себе, что какое-то другое поведение – не только тоже поможет выжить, но и станет более безопасным.
Безопасность, принадлежность и значимость очень важны для вашего мозга и вашей работы. Чем сильнее ощущение безопасности, и ментальной, и физической, тем лучше чувствуется связь с другими людьми, тем сильнее ощущение персональной значимости и возможности что-то изменить и тем больше успех организации, команды и самого человека.
Третья часть мозга – это гомогенетическая кора головного мозга, или неокортекс. Эта часть наиболее развита в человеческом мозге, и самая важная ее часть для нас – это префронтальная кора. Она позволяет нам планировать, изобретать, решать сложные задачи, абстрактно мыслить и думать о будущем. Она позволяет измерять свой опыт, сравнивать его с вымышленным идеалом и меняться, чтобы соответствовать этому идеалу. Префронтальная кора ответственна за социальное поведение, язык и сознание высокого уровня.
Ученые не знают, на что способна эта часть мозга, но все, от квантовых физиков до практиков вуду, знают, что в неокортексе – бездонный потенциал. Поэтому остановимся на нем.
Для упрощения разделим все сказанное выше на два состояния – «животное» состояние, когда у нас нет доступа ко всем частям мозга, потому что реализуются программы выживания, и «человеческое» состояние, когда у нас есть доступ ко всем ресурсам (см. рис. 2–1 и 2–2).
Рис. 2–1. «Животное» состояние, ограниченный доступ к ресурсам
Рис. 2–2. «Человеческое» состояние, полный доступ к ресурсам
Сегодня инновации и переход к следующему поворотному моменту зависят от того, управляется ли команда «человеческим» состоянием. Те управленцы, которые полагаются на страх, чтобы заставить людей работать, просто вводят их в «животное» состояние, и они ничего не придумывают, а просто используют старые схемы поведения. Нам нужно, чтобы члены нашей команды все время находились в «человеческом» состоянии, в котором они могут создать новые схемы поведения – и для успеха, и для провала. Брене Браун в своей книге «Благородная дерзость» отметила: «Если мы хотим снова разжечь интерес к изобретательству, мы должны очеловечить работу. Когда стыд становится движителем управления, умирает вовлеченность. Когда отсутствуют ошибки, мы забываем об обучении и инновациях»[3]. Управленческая практика удержания людей в «животном» состоянии не только устарела, но и абсолютно неэффективна.
Однако же «животное» состояние бывает полезно, и мы можем использовать его в критических ситуациях. Мы также можем использовать его для эмоциональной вовлеченности. Мы просто хотим убедиться, что у нас есть полный доступ ко всем частям мозга, поэтому у нас будут и позитивные эмоции, и позитивная инерция.
Точка преткновения: стремление стать невидимкой
Давайте посмотрим на распространенный пример того, как «животное» состояние берет верх над «человеческим» состоянием и ведет к прекращению деятельности. Такое случается, когда люди теряют доступ к ресурсам, оказавшись в сложной ситуации. Предположим, сотрудник с высоким потенциалом заходит в кабинет руководителя и не может говорить, хотя и владеет информацией. Или временный руководитель начинает бубнить на встрече директоров, хотя все знают о его способности ясно мыслить. Или менеджера, который только что спас компанию, попросили сделать презентацию, объясняющую, какие действия он предпринял, а он плавает в материале. Все это примеры того, как «животное» состояние берет верх над «человеческим» состоянием.
Алекс – наш клиент, который работает в известной консалтинговой фирме. Его повысили до такой должности, которая требует гораздо более частых презентаций и гораздо большего общения с важными партнерами, и внезапно он утратил хватку и стал терять клиентов. Один из лучших работников скатился вниз. Что случилось с Алексом?
У каждого из нас был такой момент, когда мы избирали лучшее, по мнению нашего мозга, поведение для безопасности. Для Алекса таким поведением стало стремление к незаметности, потому что в детстве таким образом он избегал гнева родителей. Для юного Алекса такое поведение было гарантом безопасности. Сейчас его мозг снова и снова переводил его в режим животного, чтобы спрятаться от мира и выжить. Именно его «животное» состояние правило балом, тогда как «человеческое» состояние было глубоко спрятано.
Я привожу случай Алекса, чтобы показать, что происходит, когда нервная система начинает буйствовать. Все поведенческие паттерны имели на выходе некий позитивный результат, когда появились, они были каким-то образом полезны. Проблема в том, что когда мы растем и меняемся, некоторые из этих паттернов становятся нам не нужны. Они должны быть либо обновлены, либо, как в случае Алекса, полностью уничтожены. Взрослый Алекс уже не испытывает ежедневного давления, поэтому было важно донести его мозга, что быть видимым – более безопасно.
Другой клиент начал паниковать, когда его попросили выступить перед группой (под группой я имею в виду количество людей более одного). Еще один клиент вдруг стал вести себя как ребенок перед новым членом правления. Еще один – хотел финансирования, но специально саботировал все новые возможности. Все это – эмоциональные ловушки, прекращение деятельности, и это происходит чаще, чем вы думаете. По мнениию доктора Ховарда Ранкина, наше «животное» состояние часто берет верх над «человеческим» состоянием, обычно в течение одной двадцатой секунды!
Я рада сообщить, что те инструменты, о которых вы узнаете во второй части этой книги, прекрасно работают, помогая команде держаться в «человеческом» состоянии и иметь доступ к ресурсам практически во всех бизнес-ситуациях. При решении проблемы Алекса мы также применили технику, позволившую ему выбирать из разных вариантов поведения самый оптимальный. Вот каков был процесс – мы вспомнили ту травму, которая привела к формированию паттерна. Затем мы помогли Алексу вспомнить то, что он делал в другом контексте, например, быстрый анализ ситуации и четкое выражение мысли. Затем мы привязали такие навыки к проблемному состоянию, так чтобы он мог использовать новое поведение как бы по контрасту с его обычной реакцией. На данный момент его вновь повысили до партнера, и он прекрасно убеждает клиентов следовать новой стратегии и пользоваться большим количеством услуг.
Когда случается такой стопор, наше «животное» состояние пытается помочь нам, используя старые, уже когда-то сработавшие программы. При этом старые схемы поведения запускаются автоматически.
«Животное» состояние всегда побеждает состояние «человеческое». Выживание всегда будет первостепенным. Ваша цель – усилить чувства безопасности, принадлежности и значимости. Когда мы это делаем и учим команду таким вещам, мы учим людей выбирать, они могут меняться и начинают изобретать.
Страх толкает, видение тянет
Если мы посмотрим на управленческие техники, зародившиеся во время промышленной революции, нам покажется, что они основаны на «животном» состоянии. Выживание базируется на морском законе – побеждает самая большая рыба.
Если ваше соревнование было внутрикорпоративным, еси вся политика компании толкала вас к внутреннему противостоянию, это считалось нормальным. Теория была такова – если вы соревнуетесь с коллегами, вы лучше работаете на компанию. Если кругом была беспощадная конкуренция – что ж, это цена за высокий статус.
Затем пришел век информации, и перед нами предстали всё усложняющиеся задачи и всё развивающиеся технологии. Схема поддержания страха в людях больше не работала. Страх толкает людей к действию, но это приводит либо к кризису, либо к апатии. Развиваться помогало воображение будущего, в котором соревнование эмоционально вовлекало людей в их в работу. Используя «человеческое» состояние, мы можем создавать новое, делать то, что нам нравится, работать дольше, уходить домой на эмоциональном подъеме, ощущая желание вернуться. Физически вовлеченность, восхищение и страсть идут от правой половины мозга, от височной доли. Лимбическая система включает части коры и внутренние части височной, лобной и теменной долей. Эта система работает как связной между «животным» состоянием и «человеческим». Со «SmartTribes» у нас есть синтез ума и эмоций, а еще – безопасности.
Развивающееся сознание
Пришло время лидерам понять, как соображать быстро, как научиться жить в «человеческом» состоянии и привести к нему свои команды.
К сожалению, все мы по-разному входили в общество. В школе нам давали решать тесты, чтобы понять, насколько мы умны. Нас учили, что интеллект – фиксированная величина и что талантливые люди рождаются такими. Многие из тех, кому сказали, что они умные, провели свою жизнь, защищая это и не рискуя ничем. Если вы ничего нового не пробуете, вы не можете потерпеть поражение, и никто не уличит вас в том, что вы больше не «умный ребенок».
Но что такое – умный? Это IQ, высокие оценки в школе и колледже или же умение адаптироваться, быть гибким, проявлять настойчивость, не бояться сложностей, учиться и расти? Это значит быть послушным или гибким и меняющимся?
По мнению Кэрол Дуэк[4], автора книги «Сознание – новая психология успеха», мы можем быть успешными, если изменим свое сознание. Проще говоря, мы можем все, НО нам нужно хотеть этого и работать над этим. Это значит, что мы должны не просто научиться принимать неудачи, мы должны их искать. Именно неудачи предопределяют наш успех. Берем ли мы всю возможную информацию? Работаем ли мы на пределе? Это как раз то, что сделал Майкл Джордан, когда его выгнали из школьной баскетбольной команды, и теперь он – один из величайших игроков.
В наше время самая умная рыба побеждает самую большую. У той, которая умнее, есть навыки и способность управлять и переключать свою команду в «человеческое» состояние.
Визуальный гид по «животному» и «человеческому» состояниям
Мы все знакомы с идеей того, что у каждой страны есть своя культура. Мы даже можем вспомнить стереотипы – французы хорошо готовят и носят береты, итальянцы разбираются в дизайне и любят пасту, а американцы едят гамбургеры и известны бейсболом и широчайшими улыбками. Если же вы поедете во Францию, Италию или Америку, вы увидите, что большинство французов не носят береты, некоторые итальянцы не любят пасту, и есть много американцев, которые вовсе не улыбаются и не смотрят бейсбол.
Тем не менее, такие культурные стереотипы существуют потому, что есть достаточно людей, к которым это применимо, и таким образом стереотип работает. Точно так же в организации есть свои культурные нормы – мнение о том, как движется мир и что является нормальным. Если один член команды кричит на другого или сплетничает, а публичные унижения являются нормой, вы, возможно, имеете дело с «животным» состоянием, с культурой, управляемой страхом. Если конфликты здоровые, несогласие выражается уважительно и продуктивность на уровне – вы на пути к команде «SmartTribes».
Если вы думаете: «Хмм, в моей команде действительно многовато страха», – давайте я дам вам пару советов, как это исправить. Первый метод – научить свою команду сигналу, который позволяет объяснить феномен «животного» состояния и будет оповещать о том, что кто-то находится в нем. Мы собираемся использовать вашу руку, чтобы показать ваш мозг с помощью техники доктора Дэниэла Джей Сигера[5].
Итак, поднимите руку с открытой ладонью и согните большой палец, как на рисунке.
Основание ладони изображает ствол мозга. Ладонь – это ваш мозг млекопитающего, а большой палец – лимбическая система. Теперь загните пальцы поверх большого пальца и сделайте кулак.
Обратная сторона ладони и пальцы – это неокортекс, а часть от суставов до кончиков пальцев – префронтальная кора. Сжатый кулак символизирует полный доступ ко всем частям мозга. Это ваше «человеческое» состояние, когда вы можете делать выбор, придумывать, вы эмоционально вовлечены и готовы работать.
Теперь вспомните ваш последний тяжелый день – когда вы вошли в «животное» состояние. Вот каким был ваш мозг.
Ваше «человеческое» состояние было задвинуто состоянием «животным». При этом ваше поведение управлялось не вашим сознанием, и у вас не было доступа к ресурсам. Лобные доли словно изо всех сил старались ввести вас в «животное» состояние и заставить нервничать (мы не говорим, что это хорошее или плохое состояние, потому что у каждого состояния есть свои плюсы и минусы, но все-таки это нежелательно, когда вам нужно решить проблему и двигаться дальше).
Теперь еще раз сожмите руку в кулак, как победитель.
Как мы уже говорили, это символизирует полный доступ к ресурсам вашего мозга. Помните, доступ к лобным долям позволяет вам планировать, решать сложные задачи, представлять будущее и любить – то есть быть в «человеческом» состоянии.
Выучите эти сигналы вместе с вашей командой, потому что с ними очень удобно работать. Когда я действительно нервничаю, я показываю ладонь. Когда я на встрече и хочу, чтобы все работали, я показываю кулак. Таблица 2–1 – это быстрый гид по некоторым поведенческим паттернам, которые заставляют нас входить в «животное состояние».
Обратите внимание, что некоторые обязанности, связанные либо с рутиной, либо со стрессом – например, ввод данных, работа на сборочных конвейерах и в колл-центрах, – больше провоцируют людей к переходу в «животное» состояние. Именно в таких ситуациях, когда людям важно чувствовать себя нужными и причастными, внутренняя политика компании, связанная с ее традициями, помогает лучше всего. Подробнее об этом мы поговорим в частях 2 и 3.
Я надеюсь, что сейчас вам понятно, что «человеческое» состояние лучше подходит для бизнеса, особенно для такого бизнеса, в котором для роста необходимы инновации и изменения. Также это оптимальное состояние для того, чтобы подавать людям пример.
Таблица 2–1. Поведенческие паттерны, способствующие «животному» или «человеческому» состояниям
Основные мысли
У людей есть две важные части мозга: та, которую мы называем мозг животного, она наиболее озабочена безопасностью, и префронтальная кора, отвечающая за идеи, рост и инновации.
Мозг животного будет преобладать над префронтальной корой, пока мы не научимся справляться со своим эмоциональным состоянием и выходить из ступора.
Чтобы расширить свой бизнес и научиться проходить переломные моменты, мы должны как можно больше времени находиться в «человеческом» состоянии, а также вдохновлять членов своей команды на то же самое.
Человеку очень важно видеть смысл. Нейронные связи, которые придают значение опыту, и поведенческие схемы закладываются от рождения до семи лет.
Чувство безопасности и принадлежности, а также смысл важны для вашего мозга, все это дает вам возможность содержать в порядке работу, дом и семью.
Представление нового лучшего будущего, в котором есть система вознаграждений, толкает людей вперед и вовлекает их в работу.
Что отличает «умного человека»? KPI и высокие оценки или способность адаптироваться, быть гибким, умение проявлять упорство, учиться и расти?
Сегодня умная рыба побеждает большую. У умной рыбы есть навыки и инструменты, а также способность переходить из «животного» состояния в состояние «человеческое».
Оценка
• Как много времени вы пребываете в «человеческом» состоянии на работе? А в жизни?
• Рассмотрите схему организации вашей компании, начиная с самого верха. Как вы думаете, сколько времени члены правления проводят в «животном» состоянии? А руководство? Управленцы? Наблюдатели?
• Теперь посмотрите на всю вашу внутреннюю политику. Во время обсуждения внутренней политики сколько времени посвящается «животному» состоянию, а сколько времени – «человеческому»?
• Какой ваш поступок или поступок одного из лидеров компании может ввести кого-то в «животное» состояние?
Ваши действия
• Какие три вещи вы можете сделать на этой неделе, чтобы усилить чувство безопасности среди своих коллег, устранить проблемы в общении и развить у сотрудников умение брать на себя ответственность? Хорошим началом станет встреча, посвященная объяснению обязанностей и уровней ответственности. Когда люди знают, за что они отвечают и что именно нужно делать, чувство безопасности увеличивается.
• Какие три вещи вы можете сделать на этой неделе, чтобы усилить чувство принадлежности и товарищества? Нам кажется, что это мозговой штурм, разные задания, служащие одной цели, а также празднование выполнения задачи.
• Какие три вещи вы можете сделать на этой неделе, чтобы усилить чувство осмысленности и признания заслуг? Мне кажется, что хорошей идеей будет ежедневная похвала одного или более сотрудников (не забудьте объяснить, что именно вам понравилось). Личные достижения, которые послужили развитию компании, тоже достойны похвалы.
Возврат инвестиций
• Какие результаты принесет выполнение заданий, предложенных выше, в первые 90 дней? В первые 120 дней?
• Как вы можете измерить возврат своих инвестиций? Смотрите главу 14 для понимания примерных результатов, которых может достичь ваша команда.
Источники
По адресу www.ChristineComaford.com/resources вы сможете загрузить самые полезные руководства. Нам кажется, что это будет полезнее всего.
• Leading from the Inside Out
• Increasing Accountability and Ensuring Goals Are Met
• Assess Your Team’s Performance
Также см. в приложении:
• Практика тишины
• Восстановление энергии
• Как почувствовать присутствие
Часть вторая. Пять активаторов «SmartTribes»
Глава 3. Сосредоточенность. Яркие сверкающие объекты – НЕ ваши друзья
Сосредоточенность – основа всего. Вы должны контролировать ситуацию сейчас, а не вчера и не завтра. Эти техники помогут вам собраться в нужный момент и сделать все, что необходимо.
Для того чтобы произвести некие изменения – личные, профессиональные или организационные, вам нужно знать, где вы находитесь. Это не возбуждающе. И даже не забавно. Но вам нужно это сделать.
На наших встречах мы начинаем работу с клиентами с некоторого рода оценки. Иногда мы оцениваем работу руководителей, иногда задаем неформальные вопросы, иногда проводим оценку внутренней политики компании, то есть расспрашиваем членов команды и выявляем проблемы, мешающие росту. Мы считаем, что если вы хотите что-то изменить, вам нужен совет опытного человека, потому что увидеть полную картину изнутри почти невозможно.
Активатор «SmartTribes» № 1: сосредоточенность
Самое важное при создании команды – это знать, где ты находишься, и быть там – то есть сосредотачиваться. Научиться этому можно с помощью трех вещей.
Первое – присутствовать с людьми здесь и сейчас. То есть если вы на встрече, слушайте, что говорят люди, и не думайте о прошлом или будущем.
Второе – отличайте фантазии от действительности, четко разграничивайте свои реальные достижения и мечты.
Третье – выстраивайте приоритеты от важных дел к менее важным.
Когда вы сосредоточены, вы вовлечены в работу, а ваша команда знает, что вам дорого ваше дело. Умение сосредоточиться – это важный навык, самый важный среди пяти активаторов. Эта глава будет в основном посвящена двум первым аспектам – сосредоточенности, то есть присутствию, и умению отличать фантазии от реальности, но в пятой главе мы будем больше говорить о приоритетах, так что будьте готовы.
Давайте начнем с примера того, что может пойти не так, если вы не сосредоточены.
Система фильтрации нашего мозга: стирание, искажение, обобщение
Человеческий мозг стирает, искажает и обобщает мир вокруг каждую секунду. Он должен так делать, иначе мы свихнемся от потока информации, которую надо обработать, – именно это происходит при некоторых биполярных расстройствах. Таламус, мозговой фильтр, ответственный за стирание, позволяет слишком большому количеству информации достигнуть обрабатывающей части мозга. Это ведет к креативности – а в крайнем случае к безумию.
Если бы у нас не было фильтра, удаляющего информацию, мы бы обдумывали всю информацию, поступающую в мозг. Вот сейчас, когда я печатаю, мозг игнорирует звуки клавиатуры и тиканье часов, прибытие почтового поезда и то, что около 10 электронных писем пришло на почту с того момента, когда я проверяла ее последний раз, и некоторые из них требуют ответа – так вот, это правильное стирание.
Проблема возникает тогда, когда мы стираем то, что не хотим видеть, слышать, чувствовать, или то, с чем не хотим иметь дела. Возможно, у вас есть стареющие родители и вы не думаете об их будущем, вы подумаете об этом потом, и тогда вы все спланируете и поймете, где и как они проведут последние дни. Возможно, вы нарочно игнорируете тот факт, что ваша секретарша опять не сделала то, о чем ее просили, и вам нужно сделать ей замечание. Такой вид стирания – отрицание – неправильный, он поглощает энергию, если делать так слишком долго, и в итоге становится прокрастинацией. Так, иногда руководители фокусируются на мелких проблемах вместо крупных.
Искажение полезно в том смысле, что оно помогает нам чувствовать мир. Если бы мы не реагировали на одни вещи острее, чем на другие, мы были бы роботами. Мы бы не знали, что важно. Чувства, которыми обеспечивает нас искажение, позволяет нам делать выбор. Наша способность обращать больше внимания на ситуацию Х значит, что у ситуации У приоритет ниже. Это нормально, если Х – это пожар, который надо тушить сейчас.
Мы также искажаем или преувеличиваем страх, злость или последствия выражения чувств. Все, кто наблюдал, как подросток не был приглашен на важный для него вечер или как он не получил взаимности, понимают, что подростки болезненно искажают мир (Это конец света! Я никогда не смогу посмотреть в лицо Тэйлору/Эшли/неважно. Я больше не пойду в школу). Искажения в бизнесе появляются, когда мы сосредотачиваемся не на тех вещах, например, один мяч из девяносто девяти упал не туда, и это вообще не имело значения.
Мы, слава богу, часто обобщаем. Если бы мы не умели этого, нам бы пришлось учиться включать свет в каждой комнате, в которую мы входим, вместо того чтобы понять принцип работы выключателя в целом. Обобщение служит для того, чтобы обеспечить миру постоянство. Если бы все комнаты и все выключатели были для нас разными, мы бы тратили огромное количество энергии только на то, чтобы научиться передвигаться из точки в точку.
Проблемы с обобщением возникают, когда мы считаем, что знаем то, чего на самом деле не знаем. Например, когда мы думаем «Ну вот, опять», «Так всегда случается», «Он всегда так делает» и т. д. Когда мы воспринимаем реальность, основываясь на том, что и раньше не работало, мы не оставляем пространства для маневра. Присутствовать – значит сосредотачиваться на возможностях данного момента.
Стирание, искажение и обобщение – все это важнейшие компоненты нашего присутствия в мире. Но нам нужно удостовериться, что наши фильтры работают правильно. На чем вы сейчас сосредоточены? Насколько вы присутствуете сейчас? У вас в голове звучит голос, сообщающий, что вам сделать сегодня, завтра и на неделе?
Присутствовать – значит быть здесь, фокусироваться на данном моменте и больше ни на чем. Не на прошлом и не на будущем. Только на «сейчас». Присутствовать – значит смотреть на свой мир, свое положение, свою команду, свои страхи, свои убеждения и вклады. Присутствие очень важно для лидера, без этого он не сможет чувствовать вовлеченность и помогать всей команде.
Почему порой так сложно присутствовать? Потому что иногда быть «здесь» – тяжело или, например, это заставляет нас иметь дело с тем, с чем мы не хотим связываться. Чем лучше мы воспринимаем момент, тем лучше мы присутствуем и тем легче другим следовать за нами.
Как сосредоточиться и остаться в настоящем
Чтобы оставаться в настоящем, нам нужно знать, что мы хотим создать во время некоего действия, и сосредоточиться на том, что на самом деле сейчас происходит, чтобы иметь возможность скорректировать свою работу.
Если мы постоянно чего-то избегаем или если мы чувствуем, что схема повторяется, шансы на то, что будет виден какой-то позитивный результат, крайне малы. Например, если мы постоянно избегаем конфронтации с подчиненным, это происходит потому, что нам кажется, что так лучше и безопаснее.
Это представляется лучшим решением не только в данный момент, но и в другие разы, когда вы чего-то избежали и пережили это. Наш мозг должен сохранять нас в безопасности, и когда он научился обеспечивать безопасность определенным образом, он будет продолжать действовать по проверенной схеме. Однако это держит нас в «животном» состоянии, а не в состоянии «человеческом».
Чтобы изменить эту схему и научиться противостоять конфликту – нужно понять ту часть нас, которая хочет избежать конфликта. Эта часть просто пытается обезопасить нас. Вместо того чтобы бороться с самим собой, мы можем принять себя и даже наградить эту самую часть (ведь продолжать дышать – это неплохо?) и затем научиться делать выбор. Мы можем всегда избегать проблем, если хотим этого, но чтобы вести за собой, нужно уметь делать выбор и присутствовать в настоящем.
Один из лучших способов оставаться в настоящем – это сосредотачиваться на том, как вы повышаете безопасность, концентрироваться на чувстве принадлежности и принципе «Мы все вместе, мы одинаковые», на осмысленности («Важно, что ты здесь, – я вижу твои таланты») в каждой жизненной ситуации. Если вы научитесь сосредотачиваться, у постоянного парада ярких отвлекающих вещей будет меньше шансов отвлечь вас. Кроме того, вы избежите скуки, которая мешает нам присутствовать, потому что вы сфокусируетесь на человеке, с которым общаетесь. А все люди, я убежден, интересны в какой-то мере.
Эта формула поможет вам все запомнить: безопасность + чувство принадлежности + смысл = доверие.
Самостоятельные исследования способствуют присутствию
Присутствовать – также значит исследовать самостоятельно вместо того, чтобы спрашивать. Большая часть наших лидеров готовы хвататься за оружие по каждому поводу. Член команды спрашивает, как что-то сделать, и мы тут же выпаливаем ответ – мы отвечаем на вопрос. Что в результате? Мы потворствуем развитию послушных исполнителей. Мы учим людей спрашивать, а не исследовать, и это держит их в «животном» состоянии, а в итоге мы не присутствуем с ними в настоящем. Мы так заняты, находя ответы, придумывая указания, советы, что теряем возможность диалога и взращивания новых лидеров (и в придачу – возможность усилить чувство безопасности, принадлежности и осмысленности!).
Что бы случилось, если бы мы заставляли людей действовать самостоятельно? Каким бы был их вклад в развитие? Да, нам пришлось бы заткнуться и дать членам команды возможность все обдумать, и поначалу они действовали бы очень медленно, но затем – да, они бы стали лидерами.
Вот как это работает. Сначала вам стоит попросить кого-то делать все самостоятельно. Потом ваши сотрудники придут к вам с идеями, зная, что вы все проверите, и им нужно будет одобрение. После нескольких таких одобрений и поправок они скажут вам, что у них есть план – вот и оно, но вы можете сказать, если вам что-то не нравится. И далее – вуаля – они не будут приходить к вам, пока не овладеют этой областью знаний целиком.
Вы заметили, что лучше всего? Такое ваше поведение создало чувство безопасности, принадлежности и осмысленности. Вы только что предприняли маленький и важный шаг к созданию «SmartTribes».
Точка преткновения: вражда основателей компании
В некоторых переломных моментах можно наблюдать общий феномен – партнеры, которые организовали компанию вместе, начинают враждовать и в итоге подвергают риску разрушения все ими созданное.
Роберта – директор небольшой фирмы, торгующей автозапчастями. Она и ее бизнес-партнер Грег прошли через несколько первых переломных моментов, и их компания быстро выросла. Приблизившись к переломному моменту в 100 миллионов долларов, они начали сильно ссориться. У каждого из них были свои обязанности, но Роберта часто влезала в зону Грега, пытаясь управлять его командой, меняя решения, принятые Грегом, и в итоге создавая хаос. Роберта избегала дискуссии с Грегом по этому поводу.
Ни один из них не пробовал сосредоточиться.
Они оба игнорировали тот факт, что им нужно измениться. Они застряли на переломном моменте и то, что делало их успешными, не могло перевести их на следующий уровень.
Грег расценивал действия Роберты как атаку. Вместо того чтобы выйти в открытый конфликт, объяснив ей свою интерпретацию такого поведения, Грег начал скрывать информацию, смущая Роберту и провоцируя неловкие ситуации на встречах директоров. Роберта, в свою очередь, решила, что это направленные действия против нее, и тогда она эскалировала конфликт, заручившись поддержкой членов команды и высшего руководства. Отсутствие в настоящем, или избегание важных вопросов – это серьезный симптом того, что вы застряли в переломном моменте.
Когда мы начали работу, первой целью стала оценка вреда, нанесенного внутренней политике и людям, а затем установление мира между Робертой и Грегом. В процессе оценки внутренней политики мы внимательно посмотрели на способ функционирования компании. Мы поняли, что разделение на команды было гораздо более важным, чем это казалось. Три самых главных руководителя были готовы уволиться – они не могли продвинуться по службе и вели свою карьеру в зоне боевых действий. В итоге мы решили показать реальное количество ошибок и в бухгалтерском учете (Грег), и в обеспечении качества (Роберта). Моральное состояние было ужасным, людей словно втоптали в грязь.
Роберта и Грег не представляли, насколько сильно их споры влияли на коллег. Они относились к этому как к небольшому конфликту, существующему исключительно между ними, а не как к большой проблеме внутри всей системы.
Рассмотрение результатов поведения основных участников помогло не только создать план действий для устранения этих результатов, но и повысить уверенность и улучшить их командные качества. Было решено начать программу по развитию лидерских качеств, чтобы обеспечить профессиональный рост ключевых участников. Эти участники, в свою очередь, передавали полученный опыт своим командам, тем самым помогая членам команд переходить из роли Жертвы к роли Создателя результатов (подробнее об этом в главе 8).
Роберта и Грег прошли персональный инструктаж: во-первых, для осознания того, как они на самом деле себя вели, а во-вторых, для того, чтобы понять, каким образом их поступки повышали их собственный уровень защищенности, но не помогали самой компании. Грег и Роберта серьезно отнеслись к идее «анализа вместо командования» и незамедлительно реализовали ее в жизни.
Грег быстро понял, что Роберта старалась на благо компании, а Роберта перестала вмешиваться во все, потому что больше не испытывала надобности в этом. Они научились реально оценивать друг друга и даже совместно составили несколько планов.
Через четыре месяца битва между Грегом и Робертой была окончена. Через шесть месяцев Грег взял на себя новую, более подходящую роль с другими задачами, и вся организационная структура была обновлена и оптимизирована. Через пятнадцать месяцев работы, нацеленной на изменение поведения, вся компания сплотилась, доходы значительно выросли, и вопрос лидерства стал часто обсуждаемой темой среди работников всех уровней. Теперь Роберта и Грег хорошо ладят друг с другом, а компания является одной сплоченной командой.
Она быстро достигла дохода в 100 миллионов долларов, в связи с чем появились новые задачи, касающиеся кадров, средств и планов компании. Планируется, что уровень дохода в 250 миллионов долларов будет достигнут через три года.
Основные мысли
• Наш мозг удаляет, искажает и обобщает информацию. Это весьма полезно, однако мы должны убедиться, что отсеивается только то, что не является важным в данный момент. Четко представьте то, на чем нужно сфокусироваться в данный момент и что нужно отсеять или отложить. Это и является ключом к переменам.
• На чем вы сейчас сфокусированы? Насколько сильно вы сейчас погружены в настоящее время? Звучит ли в вашей голове голос, перечисляющий все те вещи, которые необходимо сделать сегодня, завтра и на следующей неделе?
• Каким образом вы развиваете чувство безопасности (и побуждаете людей идти на риск), усиливаете чувство принадлежности («Мы все здесь вместе, мы все одинаковы») и ощущение важности («Важно, что именно ты находишься здесь») при каждом взаимодействии с подчиненными?
• Зачастую лидеры отбрасывают реальные проблемы и концентрируются на мелочах. На чем фокусируетесь вы?
• Одним из лучших способов оставаться в настоящем времени является фокусирование на том, как обострить чувства безопасности, принадлежности и важности у членов своей команды.
• Что бы случилось, если бы вы задавали вопросы (анализировали) вместо того, чтобы управлять (командовать)?
• Анализирование рождает лидеров, командование – пародию на них. На одно распоряжение задавайте пять вопросов!
• Чувство защищенности + ощущение принадлежности + ощущение заботы = доверие.
Оценка
Подумайте о трех вещах, которые отсутствуют в вашем бизнесе и личной жизни. Например, составьте стратегию, которая бы улучшила работу финансового отдела, или постройте планы для родителей и т. д.
• Чем вы рискуете, если не принимаете данные вещи серьезно?
• Когда вам следует обдумать их?
Ваши действия
• На этой неделе поэкспериментируйте с пятью вопросами на одно распоряжение. После каждого распоряжения задавайте по пять вопросов своим подчиненным, чтобы помочь им в поиске собственных решений. Вы удивитесь, поняв, как часто вы просто командовали людьми, а потом жаловались, что они некомпетентны и ничего не понимают.
• Возьмите список трех вещей, которые отсутствуют в вашем бизнесе и личной жизни. Выберите по одному пункту в каждой категории и либо выполните их, либо отложите, либо вовсе избавьтесь от них, чтобы они вас больше не отвлекали от основных целей.
Возврат инвестиций
• Посчитайте количество времени, потраченного на излишнее командование людьми. Вы заметите, что когда вы переключитесь на стратегию «анализирование выше командования», вы начнете получать больше времени на более интересную и важную работу.
• Наши клиенты приходят к следующим результатам, когда переходят на анализирование. Этого достаточно, чтобы изменить поведение!
• 97 % людей поняли, что количество времени, необходимого для интересной и важной стратегической работы, увеличилось на 5—15 часов в неделю.
• Работники на 67—100 % стали более вовлеченными в работу, более лояльными и ответственными.
Источники
Полезные источники данной главы включают в себя:
• Три измерения фокусирования
• Анализирование против командования
Посетите сайт www.ChristineComaford.com/resources и скачайте те пункты, которые вы посчитаете самыми полезными. Мы думаем, что для начала будут полезны:
• Leading from the Inside Out
• Special Report: The Five Critical Mistakes That Halt CEOs
• Assess Your Team’s Performance
• Optimize Your Daily Operations: Standard Operating Procedures to Streamline Your Operations.
Также уделите внимание следующим пунктам в приложении:
• Процесс присутствия
• Практика тишины
• Восстановление энергии
Глава 4. Ясность: недостаточно украсть трусы
Что общего между «Южным Парком» и ясностью? Ясность подразумевает, что вы открыто выражаетесь, у вас открытое видение, открытые намерения. Это также значит, что из пяти типов коммуникации, которые мы используем, только два типа приводят к результатам.
Моя любимая серия «Южного Парка» называется «Гномы»[6]. Вот вся суть истории, как я ее помню.
Трусы Твика украдены. У него остается лишь одна пара. Твик приглашает ребят к себе на ночь, чтобы поймать воров с поличным. Ранним утром мальчики замечают гнома, входящего в комнату Твика и крадущего его последнюю пару трусов.
«Зачем ты берешь мои трусы? – кричит Твик. – Это моя последняя пара!»
Гном отвечает: «Это все часть нашего бизнес-плана». Мальчики соглашаются пойти в штаб-квартиру с гномом, чтобы узнать все об этом бизнесе.
Когда они приходят в штаб-квартиру, они замечают горы трусов всевозможных форм, разных размеров и цветов. Они лежат огромными кучами повсюду. Гномы носятся туда и обратно с большущими тележками, наполненными трусами.
«Что вы делаете с этими трусами?» – спрашивают мальчики.
Гном уверенно отвечает: «О, это всего лишь стадия сбора. Фаза 1».
«А в чем заключается вторая фаза?» – любопытство охватывает мальчиков.
Гном не знает, поэтому он знакомит их с другим гномом – генеральным директором, который запускает презентацию в PowerPoint.
«Наш бизнес состоит из трех уровней», – гордо говорит генеральный директор, включая первый слайд. На нем написано: «Фаза 1: сбор трусов».
Он переключает на фазу 2, в которой нет никакой стратегии – на слайде изображен лишь гигантский вопросительный знак. Фаза 2 пуста.
Далее гном переключает на третий слайд, на котором написано: «Фаза 3: прибыль!!!» Гномы радостно восклицают, когда директор озвучивает третий слайд. В зале много криков одобрения.
Жаль, что гномы никогда не достигнут фазы 3. Без фазы 2 они застряли.
Звучит знакомо?
Четкий образ или неясная идея?
Сколько преданных работников занимаются своими делами, однако не имеют ни малейшего понятия, зачем они это делают? Гномы сами не понимают собственный бизнес-план, или зачем они крадут трусы. Это сравнимо с бизнесом, в котором члены одного коллектива не понимают основной цели компании или не знают, как ее достичь. Такой бизнес, как в случае с компанией гномов, никогда не перейдет на следующий уровень развития – даже с помощью всех трусов в мире.
Здесь возникает вопрос ясности: как именно нам перейти от кражи трусов к прибыли? Это и есть ключевой момент – это все, что нужно для достижения цели. Но, по сути, у гномов есть лишь пещера, наполненная трусами. Никаких продаж, маркетинга, распространения, целевой аудитории, торговли и т. д.
Прибыль? Пустая мечта. Этого не случится.
А вы знаете основную цель своей компании? А ваши коллеги? Какие эмоции они испытывают, думая о цели?
Ответ на эти три вопроса может лишить компанию возможности создания «SmartTribes», а также задержать рост данной компании. Когда моя команда проводит собеседование в компании, очень часто мы спрашиваем у интервьюируемых о том, какой они видят основную цель компании и какова их роль в процессе ее достижения. Мы не пытаемся заставить их сказать, что они видят огромные перспективы компании. Мы лишь хотим понять, видят ли интервьюируемые вообще какие-нибудь перспективы и могут ли они объяснить это своими словами. Мы ищем ясность. Это так просто… и, тем не менее, так сложно.
Активатор команды «SmartTribes» № 2: Ясность
Ясность является решающим пунктом как в создании четкого образа цели, так и в общении. Ясность также может стать способом избегания – мы решаем открыто говорить об одних вещах, но о других умалчиваем. В зависимости от данного выбора человеку либо удается поддержать беседу, либо ему приходится «карабкаться».
Ясность очень важна в лидерстве. Когда мы ясно выражаем свои мысли, мы располагаем людей к себе и мотивируем команду, потому что у нее есть четко сформулированные задачи. Так почему же ясность нам порой так сложно дается? Потому что нам требуется время, чтобы понять, что нам нужно, четко сформулировать это вербально, а также убедиться, что собеседник понял наше сообщение.
Основной смысл общения заключается в том, что собеседник понял, а не в том, что вы сказали, намеревались сказать или «на самом деле имели в виду». Вы должны убедиться, что собеседник понял вас, а если нет, то вы должны попробовать передать смысл сказанного еще раз.
Ясность существует в трех областях:
• ясность слов (здесь мы озвучиваем то, что на самом деле имеем в виду или что нам действительно нужно);
• ясность образа и цели (где мы сейчас, куда нам нужно двигаться, каким образом мы это сделаем);
• ясность намерений и действий (формулирование задач, которые необходимо достичь с помощью команды).
Ясность слов
Читать бесплатно другие книги:
