Не работайте с мудаками. И что делать, если они вокруг вас Саттон Роберт

Кто заслуживает называться мудаком? Многие используют это слово неизбирательно, применяя его к любому человеку, который раздражает, мешает или в данный момент добивается большего, чем они, успеха. Но если вы хотите применять правило «Не работайте с мудаками», то полезно уточнить смысл данного термина, отделив коллег и клиентов, которые вам просто не нравятся, от тех, кто действительно заслуживает такого определения. Это поможет различать людей, у которых не задался день («временных мудаков»), от постоянно недоброжелательных и вредных негодяев («сертифицированных мудаков»). А грамотное определение поможет вам объяснить остальным, почему ваш коллега, босс или клиент заслуживает такого ярлыка, или прийти к пониманию, почему люди называют вас мудаком (по крайней мере, за спиной) и чем вы могли это заслужить.

Такие исследователи, как Беннетт Теппер, пишущие о психологическом насилии на работе, определяют это явление как «продолжительное проявление враждебного вербального и невербального поведения без физического контакта». Данное определение весьма полезно, но недостаточно детально для понимания того, кто такие мудаки и как они влияют на окружающих. Мой личный опыт, полученный в бытность молодым помощником профессора, прольет свет на смысл, вкладываемый мною в данный термин в своей книге.

Прибыв в Стэнфорд 29-летним научным сотрудником, я был неопытным, неэффективным и ужасно нервным преподавателем. После первого года работы я заслуженно получил очень скудные оценки за качество обучения. Я трудился над собой и делал все, чтобы добиться большей эффективности в аудитории, и был в восторге, когда в конце моего третьего года в Стэнфорде во время церемонии выпуска меня назвали «Лучшим преподавателем» кафедры по результатам студенческого голосования.

Но мое ликование длилось лишь несколько минут. Оно испарилось, когда одна завистливая коллега подбежала ко мне сразу же после ухода выпускников и крепко обняла. Она украдкой и весьма умело вытянула из меня каждый грамм испытываемой радости, снисходительным тоном прошептав мне в ухо (не переставая широко улыбаться на публику): «Ну, Боб, теперь, когда ты доставил удовольствие деточкам в этом кампусе, может быть, угомонишься и займешься наконец настоящей работой».

Это болезненное воспоминание иллюстрирует два теста, которые я использую для обнаружения мудаков.

• Тест № 1: чувствует ли себя «объект» угнетенным, оскорбленным, выдохшимся или униженным после разговора с предполагаемым мудаком? В частности, возникает ли у «объекта» ощущение вины?

• Тест № 2: намечает ли предполагаемый мудак в качестве «объекта» своего ядовитого выпада человека менее влиятельного, чем сам, или человека, обладающего большей властью?

Уверяю вас, что после короткого взаимодействия с моей «доброй» коллегой, которое длилось меньше минуты, я почувствовал виноватым себя. Эйфория моментально исчезла, и я погрузился в переживания: выходит, я получил награду лишь потому, что недостаточно серьезно занимался научными исследованиями (главным параметр, по которому оцениваются преподаватели Стэнфорда). Этот эпизод также демонстрирует, что, хотя мудаки в большинстве своем открыто наносят вред яростью и высокомерием, существуют и другие способы отравить жизнь окружающим. Людей, которые публично унижают и оскорбляют подчиненных и соперников, легче поймать и призвать к порядку. Двуличных и вероломных гадов, таких как моя коллега, – тех, кто обладает достаточными навыками и эмоциональным самоконтролем, чтобы отложить грязное удовольствие до момента, когда его нельзя подловить, – остановить сложнее, хотя ранить они могут не меньше, чем свирепствующий маньяк.

Есть много других действий (социологи называют их ходами взаимодействия или просто ходами), которые мудаки используют, чтобы унизить и умалить достоинства своих жертв. Я составил список из 12 самых распространенных ходов (грязную дюжину), чтобы проиллюстрировать диапазон от едва уловимых приемов исподтишка до вполне очевидных выпадов, используемых негодяями. Подозреваю, что читатели могут добавить сюда много других ходов, которые видели, которым подвергались или которые сами применяли на других. Почти каждый день я узнаю о новых подлых уловках. Говорим ли мы о личных оскорблениях, «статусных пощечинах» (быстрых действиях, нивелирующих социальное положение и убивающих достоинство), попытках «пристыдить» или ритуалах «разжалования», «шутках» как способе оскорбления или о подчеркнутом игнорировании человека – словом, о сотнях всевозможных ухищрений, – все они схожи тем, что «объект», поняв, что подвергся злобному и подлому нападению, испытывает чувство унижения, пусть даже на мгновение. Перечислим способы, которыми мудаки пользуются для своей грязной работы.

Грязная дюжина

Самые распространенные действия мудаков

1. Личные оскорбления.

2. Вторжение на «личную территорию» «объекта».

3. Непрошеный физический контакт. Угрозы и запугивания – вербальные и невербальные.

4. «Саркастические шутки» и «дразнилки», используемые для оскорбления.

5. «Испепеляющие» электронные письма.

6. «Статусные пощечины» с намерением унизить жертву.

7. Публичные попытки дискредитировать или показательные «разжалования».

8. Грубые вмешательства.

9. Лицемерные нападки.

10. Презрительные взгляды.

11. Игнорирование.

Не очень приятные слова, которые коллега прошептала мне на ухо, также помогают продемонстрировать разницу между временным и сертифицированным мудаками. Несправедливо присваивать последнее звание на основании единичного случая, такого как этот (для начала мы можем классифицировать негодяя лишь как временного мудака). Так что пока я ограничусь в своем определении данной сотрудницы прилагательным «временный». Перед тем как повесить на нее ярлык «сертифицированного мудака», нам понадобится собрать больше информации. Почти каждый человек время от времени ведет себя как настоящий урод – я и сам признаю себя виновным во многих преступлениях такого рода: например, как-то разозлившись на сотрудницу, которую заподозрил (ошибочно) в намерении отнять офис у нашей группы, отправил ей оскорбительное электронное письмо, поставив в «копию» ее начальника и подчиненных, а также других членов профессорско-преподавательского состава. Она сказала только: «Ты заставил меня плакать». Позже я извинился перед ней. В тот момент я был виновен в том, что повел себя как козел, хотя и не унижал одного и того же человека изо дня в день. (Если вы никогда, ни разу в жизни, не вели себя как мудак, пожалуйста, незамедлительно свяжитесь со мной – я хочу знать, как вам удалось совершить этот сверхчеловеческий подвиг.)

Намного сложнее квалифицировать человека как сертифицированного мудака: он должен проявить постоянство, иметь статистику эпизодов, которые заканчивались тем, что «объекты» один за другим чувствовали себя недооцененными, подавленными, униженными, оскорбленными, выдохшимися, угнетенными и, как правило, винили в сложившейся ситуации только себя. Психологи разграничивают состояния (мимолетные ощущения, мысли и действия) и признаки (устойчивые личностные характеристики), наблюдая за соответствием места и времени. Когда кто-то все время совершает действия, оставляющие за собой шлейф из жертв, он заслуживает почетного звания «сертифицированный мудак».

В определенных условиях каждый человек потенциально может действовать как мерзавец, – когда он испытывает прессинг или когда на его работе принято (особенно среди «лучших» и «самых влиятельных») вести себя таким образом. И хотя термин следует использовать по возможности редко, некоторые люди заслуживают звания «сертифицированный мудак» за то постоянство, с которым они продолжают вести себя по-хамски независимо от времени и места. «Бензопила» Ал Данлап – хорошо известный кандидат на это звание. Бывший CEO и учредитель компании Sunbeam, написавший книгу Mean Business[2] («Подлый бизнес»), был печально известен словесными оскорблениями, которыми он осыпал подчиненных. В своей книге Chainsaw[3] («Бензопила») Джон Берн (работавший в Sunbeam) описал Данлапа как «собаку, гавкающую часами… Он только орал, разглагольствовал и бушевал. Он был высокомерным, агрессивным и дерзким».

Другим кандидатом является продюсер Скотт Рудин, известный как один из самых неприятных голливудских боссов. По оценке Wall Street Journal, с 2000 по 2005 г. он сменил около 250 личных помощников; Рудин утверждал, что в его записях отражены только 119 (но заметил, что туда не включены помощники, которые работали меньше двух недель). Его бывшие ассистенты говорили корреспондентам Journal, что он постоянно бранился и кричал на них. Один рассказал, что был уволен за «не тот кекс на завтрак», о чем мистер Рудин не вспомнил, но признал, что это было «вполне возможно». Интернет-журнал Salon цитировал бывшую помощницу, которая получила от Рудина телефонный звонок в 6:30 утра с приказанием напомнить послать цветов Анжелике Хьюстон[4] ко дню ее рождения. Этим же утром в 11:00 Рудин вызвал беднягу в свой кабинет и заорал: «Ты тупица! Ты забыла напомнить мне достать цветов для Анжелики Хьюстон!» Эта бывшая помощница также добавила: «И пока он медленно исчезал за автоматически затворяющейся дверью, последнее, что я увидела, был непристойный жест – он поднял средний палец, прогоняя меня».

Такое поведение демонстрируют не только мужчины. Согласно New York Times, Линда Вачнер, бывший CEO компании Warnaco, пользовалась дурной славой руководителя, публично унижающего своих подчиненных за плохие показатели или просто за то, что «они ей неприятны». Крис Хейн, бывший президент подразделения рубашек Warnaco’s Hathaway, поведал New York Times, что, «когда твое подразделение не добивалось нужных показателей, она задавала такую головомойку, что ты чувствовал себя ростом с тумбочку. Это было ужасно». Другие бывшие сотрудники компании сообщали, что нападки Вачнер были зачастую «скорее личными, чем профессиональными, и часто содержали довольно грубые намеки на пол, расу или этническую принадлежность».

Знаменитые боссы – не единственные, кто постоянно унижает своих подчиненных. Многие электронные письма, полученные мною после статьи в Harvard Business Review, были историями о руководителях, изо дня в день оскорбляющих и тиранящих своих сотрудников. Возьмем читателя из Шотландии, он пишет: «У одной моей знакомой был ужасный начальник. Она работала в очень маленьком офисе, где даже туалета не было. Женщина забеременела и, соответственно, часто нуждалась в уборной. Ей не только приходилось испытывать неудобства, бегая в соседний магазин, но ее начальник счел эти походы слишком частыми и начал вычитать “прогулянное” время из ее обеденного перерыва!» Одна бывшая секретарша, работавшая в большой компании, предоставляющей коммунальные услуги, рассказала мне, что уволилась с работы из-за начальницы, постоянно трогавшей ее плечи и волосы.

Вот выдержка из книги консультанта по вопросам менеджмента Brutal Bosses and Their Prey[5] («Брутальные боссы и их жертвы») Харви Хорнштейна – небольшой отрывок из интервью, которое он взял у одной из жертв многочисленных унижений:

«Билли, – сказал он, стоя в дверях, так чтобы все в центре офиса хорошо нас слышали. – Билли, это не годится, вообще никуда не годится…» Произнося свою тираду, он мял листы бумаги – мою работу… Одну за другой он комкал страницы, с омерзением держа их на расстоянии вытянутой руки и по очереди швыряя в мой кабинет, а все присутствующие смотрели. Потом он громко сказал: «Макулатура на входе – мусор на выходе. – Я хотел заговорить, но он перебил меня: – Ты несешь мне отбросы, тебе их и убирать теперь». И я сделал это. Сквозь дверной проем было видно, как люди отводят взгляды, потому что они были смущены и не хотели видеть эту сцену: 36-летний мужчина в костюме-тройке склоняется перед начальником, чтобы собрать с пола мятые бумажки.

Если эти истории правдивы, то подобные руководители заслуживают называться мудаками, потому что они последовательно агрессивно и подло вели себя с людьми, которые с ними работали, особенно с подчиненными. Это возвращает нас к тесту № 2: предполагаемый мудак метил своим ядом в человека менее влиятельного, чем сам, а не в человека, обладающего большей властью. Поведение моей коллеги на выпускной церемонии в Стэнфорде подходит и под этот критерий: когда происходил тот эпизод, она занимала высокую должность и была намного влиятельнее меня.

Идея о том, что оценка обращения человека высокого положения с людьми более низкого статуса служит хорошей его проверкой, не является моим изобретением. Тест в том же духе провел сэр Ричард Брэнсон, основатель империи Virgin[6], отбирая кандидатов для съемок телевизионного реалити-шоу, в котором «миллиардеры» должны были быть представлены, как говорят, «без грима». Шоу The Rebel Billionaire («Мятежный миллиардер») должно было конкурировать с безумно успешным шоу Дональда Трампа The Apprentice («Ученик»). В первом эпизоде Брэнсон в роли старого водителя, страдающего артритом, подбирал участников в аэропорту – он выгнал двоих за то, что те грубо обращались с ним, сочтя его за никчемное существо.

Повторяю: есть разница между отдельными инцидентами, когда люди ведут себя по-хамски, и сертифицированными мудаками, которые последовательно направляют свои ядовитые выпады почти всегда в менее влиятельных людей. Джон Болтон, одиозный посол США в ООН, соответствует нашим тестам, если сведения из Конгресса США верны. Президент Джордж Буш-мл. принял спорное решение о назначении Болтона, когда его кандидатуру не хотели утверждать в Конгрессе. Репутация Болтона, которую он заработал за свое пристрастие к психологическому насилию над коллегами, послужила импульсом для информационного ажиотажа в СМИ, возмущенных этим назначением. Мелоди Таунзел, например, рассказывала о том, как сталкивалась с отвратительным характером Болтона в 1994 г. во время своей работы в Москве представителем Агентства США по международному развитию. Таунзел говорила, что тот проявил все свои мерзкие качества, когда она пожаловалась на некомпетентность клиента, которого он представлял как юрист. В письме Таунзел сенатскому комитету по международным отношениям, датированном 2005 г., она утверждала, что «мистер Болтон принялся гоняться за мной по холлам русского отеля, кидая в меня вещи, подсовывал угрожающие письма под дверь и вообще вел себя, как безумец… На протяжении почти двух недель, пока я ждала новых предписаний, Джон Болтон преследовал меня столь ужасным образом, что мне в конце концов пришлось не выходить из своего номера. Он и тогда навещал меня, колотя в дверь и выкрикивая угрозы». Таунзел добавила: «Он отпускал наглые замечания по поводу моего веса, моего гардероба и моей сексуальности (тут к нему обычно присоединялись еще двое подпевал)».

В других показаниях комитету бывший подчиненный Болтона (и собрат по республиканской партии) Карл Форд-мл. описал своего босса как человека, который заискивает перед вышестоящими и топчет тех, кто ниже него по положению. По моему мнению, если эти сообщения правдивы, они сигнализируют о том, что Болтона можно со всеми основаниями назвать сертифицированным мудаком: его оскорбления – это элемент устойчивой модели поведения, а не единичный случай, спровоцированный обстоятельствами.

Я не одинок в своем мнении. Village Voice опубликовала статью Wanted: Complete Asshole for U. N. Ambassador («Разыскивается: полный мудак на должность посла ООН»), авторы которой пришли к выводу, что «Джон Болтон оставил за собой целый шлейф оскорбленных коллег и высмеянных идей».

Не заменяйте мудаков на слабаков и вежливых клонов

Очень важно ввести термин «мудак» и потому, что данная книга – не аргумент в пользу отбора и разведения бесхребетных слабаков. Мое внимание сосредоточено прежде всего на выявлении и перевоспитании людей, которые унижают и травмируют окружающих (особенно не обладающих заметным влиянием), а также на избавлении мест работы от подобных негодяев. Если вы хотите ознакомиться с преимуществами тихого спокойного общения и особенностями этикета на местах работы, то почитайте что-нибудь у Мисс Маннерс[7]. Я твердо верю в преимущества конфликтов и шумных споров. Наблюдения за любыми группами, начиная от студентов и заканчивая командами топ-менеджеров, показывают, что конструктивные споры по поводу идей, не переходящие на личности, стимулируют эффективность, особенно когда люди занимаются не рутинной работой. И, как я показываю в своей книге «Охота за идеями»[8], компании, которые слишком жестко и узко отбирают сотрудников, душат творческую атмосферу и превращаются в тоскливые места, населенные скучными клонами.

Правильный тип конфликтов пойдет на пользу любой компании. Взять хотя бы известный пример – соучредитель и бывший CEO Intel Энди Гроув, который, как мне кажется, очень упрямый человек, любитель поспорить. Но Гроув знаменит тем, что всегда придерживается фактов и готов пригласить любого – начиная от новичков-программистов и стэнфордских студентов, которых он учит бизнес-стратегии, и заканчивая топ-менеджерами своей компании, – чтобы оспорить свои новые идеи. Для Гроува целью является поиск истины, а не желание «поставить работника на место». Я не просто презираю бесхребетных и подобострастных слабаков, существуют достоверные свидетельства, что они причиняют серьезный ущерб своим организациям. Серия контролируемых экспериментов и полевых исследований в ряде компаний показывает, что, когда команды сцепляются в конфликте по поводу идей, но делают это, уважая друг друга, они активнее развивают лучшие задумки и эффективнее реализуют их. Вот почему Intel учит сотрудников бороться, требуя от всех новичков учиться «конструктивной конфронтации». Однако, согласно тем же исследованиям, когда члены команды ссорятся, давая волю своей злобе, их креативность, эффективность и удовлетворенность работой падают. Другими словами, если несколько человек ведут себя как кучка мудаков, страдает вся группа.

Хочу замолвить словечко за социально неловких людей, которые не по своей вине обладают столь низкой чувствительностью, что порой случайно ведут себя как настоящие придурки. Конечно, личности с высоким эмоциональным интеллектом, умеющие правильно оценивать возможности людей, с которыми им приходится сталкиваться, и способные к эмпатии, весьма приятны в общении и отлично подходят на руководящие должности. И все же многие ценнейшие сотрудники в силу разных факторов, например воспитания в неблагополучной семье или заболевания типа синдрома Аспергера[9], невербальных проблем в обучении или синдрома Туретта[10], ведут себя странно, владеют скудными навыками общения и ненароком могут обидеть окружающих.

Несколько лет назад я написал книгу о создании творческих организаций, которую назвал «Охота за идеями». Изучая материал, я был поражен числом успешных руководителей высокотехнологичных компаний и творческих организаций, таких как рекламные агентства, дизайнерские фирмы и голливудские студии, которые приучили себя игнорировать причуды и странные манеры кандидатов на вакансии, не обращать внимание на их социально неуместные замечания, концентрируясь лишь на реальных профессиональных качествах этих людей. Впервые я услышал данный аргумент от Нолана Бушнелла – основателя Atari, необыкновенно успешной компании – лидера отрасли компьютерных игр. Бушнелл рассказал мне следующее: когда он ищет специалистов по маркетингу, обращает внимание на умение убеждать и на красноречие; когда же речь заходит о технарях, он просто смотрит на их работу, поскольку «лучшие инженерные умы часто заключены в тела, не способные разговаривать». Позже я узнал, что студенты-киношники, особенно сценаристы, из Университета Южной Калифорнии, например, считают, что «талант» именно так и проявляется. Людей, производящих странное впечатление на окружающих, считают креативными личностями, и поэтому они сознательно вырабатывают эксцентрические манеры и необычно одеваются, называя этот процесс «следованием своим причудам».

Свидетельства совпадают с опытом: на работе много мудаков

Я не знаю ни одного научного исследования с названием вроде «распространенность мудаков в современной организации» или «приемы межличностного взаимодействия мудаков на рабочем месте: форма и частота». Большинство исследователей слишком почтенны и благородны, чтобы использовать данное непристойное словцо в печати. Но каждый из моих друзей и знакомых рассказывал мне о работе хотя бы с одним «мудаком». А когда люди слышат, что я пишу книгу на эту тему, мне не приходится просить у них истории о подобных мерзавцах – «объекты» их тирании сами находят меня и рассказывают все не скрывая.

Этот поток мучительных и забавных рассказов может отразить мои персональные идиосинкразии. Я подозреваю, что меня легче, чем большинство людей, достать личным пренебрежением, особенно, если обидчик груб, нагл или эмоционально отчужден во время рабочих моментов. А еще я женат на юристе – представительнице той профессии, в которой, как справедливо считается, доминируют мудаки. Поскольку мой интерес к теме довольно продолжителен, я ищу и запоминаю информацию о негодяях и подлецах лучше, чем, например, о добрых самаритянах, знаменитых спортсменах или необыкновенно умных людях.

Существует целая библиотека научных работ, авторы которых пришли к аналогичному заключению, не прибегая к термину «мудак». Он заменен там на такие определения, как «запугивание», «издевательство», «межличностная агрессия», «эмоциональное насилие», «унизительный контроль», «самодурство» и «бескультурье на рабочем месте». Эти исследования демонстрируют огромное число организаций, сталкивающихся с проблемой «межличностных выпадов», которые заставляют сотрудников чувствовать себя униженными и опозоренными, причем чаще всего из-за действий более влиятельных людей.

Рассмотрим некоторые результаты научных исследований.

• В 2000 г. Лорали Кишли и Карен Ягатик обнаружили, что 27 % из репрезентативной выборки в 700 жителей Мичигана испытывали жестокое обращение на рабочем месте и приблизительно каждый шестой сообщал о постоянном психологическом насилии.

• В 2002 г. при исследовании агрессии и издевательств на рабочем месте в Министерстве по делам ветеранов США Кишли и Джоул Нойман опросили почти 5000 работников ведомства о воздействии на них 60 форм «негативного поведения в офисе». Около 36 % респондентов сообщили о «постоянной враждебности», испытываемой ими со стороны коллег и руководителей, то есть о «как минимум одном агрессивном выпаде в их сторону за неделю на протяжении года». Почти 20 % сотрудников из выборки докладывали о том, что подвергались «умеренным» и «весьма» агрессивным и оскорбительным формам поведения, в том числе окрикам, истерикам и грубым замечаниям, неприязненным взглядам, бойкотам, сплетням и (относительно редко) «толчкам, укусам, пинкам и прочим нападениям сексуального и не сексуального характера».

• Согласно оценкам, особенно часто унижения приходится испытывать среднему медицинскому персоналу. В 1997 г. Journal of Professional Nursing опубликовал исследование, проведенное в США среди 130 медсестер. Было установлено, что на протяжении предыдущего года 90 % (!) респондентов стали жертвами вербального насилия со стороны докторов. Среднестатистический респондент называл от шести до 12 эпизодов оскорбительных агрессивных замечаний, пренебрежительного или высокомерного обращения. Кроме того, результаты опроса 461 медсестры, проведенного в 2003 г., опубликованные в Orthopaedic Nursing, показали, что за последний месяц 91 % респондентов столкнулись со словесными оскорблениями (определенными как жестокое обращение), нападками, унижениями, дискредитацией, явным пренебрежением. Наиболее частым источником хамского поведения оказались врачи, но оно исходило также от пациентов и их родных, коллег и непосредственных начальников.

Будучи аспирантами Мичиганского университета, я и Даниел Денисон потратили неделю, наблюдая обстановку и опрашивая группу медсестер хирургического отделения. Нас потрясло, насколько в открытую грубо и оскорбительно доктора-мужчины ведут себя с ними. Был, к примеру, хирург, которого мы прозвали «доктор Гусак» после того, как увидели в холле его погоню за медсестрой, которую он пытался ущипнуть за зад. Наши респондентки горько жаловались на бесполезность попыток «сдать» его администрации, поскольку заранее знали: на них повесят ярлык смутьянок и скажут, что «он так шутит». Все, что они могли сделать, это избегать его, насколько возможно.

Кристин Пирсон и ее коллеги проводили обширное исследование бескультурья на рабочем месте, более мягкой формы наглого поведения, нежели эмоциональное насилие или запугивание. Опрос 800 человек продемонстрировал, что 10 % респондентов оказывались свидетелями ежедневного хамства на службе, а 20 % были прямыми «объектами» подобного поведения как минимум раз в неделю. Пирсон и ее коллеги провели еще одно аналогичное исследование среди 126 канадских «белых воротничков», которое выявило приблизительно 25 % свидетелей ежедневного грубого поведения различного рода на работе и 50 % непосредственно пострадавших от этого дикарства хотя бы раз в неделю.

Термину «психологическое насилие» европейские ученые предпочитают более откровенное определение – «издевательство». Шарлотт Райнер и ее коллеги проанализировали ряд исследований на тему издевательства в британских компаниях и оценили число работников, столкнувшихся с самодурами хотя бы раз в неделю, в 30 %. Британское исследование, охватившее более 5000 работников частного и общественного сектора, выявило следующие факты: около 10 % респондентов подвергались издевательствам в предыдущие полгода; примерно 25 % стали жертвами и почти 50 % оказались свидетелями хамского обращения с людьми за последние пять лет. Результаты опросов в Великобритании также продемонстрировали самые высокие показатели издевательств на рабочем месте среди сотрудников тюрем, школ и почтовых служб, а также обнаружили довольно высокий уровень агрессии в группе из 594 врачей-интернов: 37 % признались, что подвергались издевкам за последний год, а 84 % отметили, что являлись свидетелями подобного обращения с коллегами.

Многочисленные научные работы доказывают, что психологическое насилие и притеснения распространены во многих странах, включая Австрию, Австралию, Канаду, Германию, Финляндию, Францию, Ирландию и Южную Африку. Из австралийской репрезентативной выборки, например, 35 % респондентов испытывали словесное оскорбление хотя бы от одного коллеги, а 31 % опрошенных – от хотя бы одного вышестоящего сотрудника. Исследования, сконцентрированные на «язвительных поддразниваниях» среди практически 5000 датских трудящихся, выявили более 6 % участников опросов, которые постоянно подвергались этому специфическому виду жестокого обращения на рабочем месте. Результаты Третьего европейского опроса о рабочих условиях, основанного на личных собеседованиях с 21 500 работников из стран Европейского союза, показали, что 9 % людей подвергались постоянному запугиванию и унижению.

По большей части такое отвратительное поведение было характерно для боссов, которые адресовали его своим подчиненным (в среднем от 50 до 80 %), чуть меньший процент хамов среди сотрудников одного ранга (в среднем от 20 до 50 %), а недоброжелательное поведение, направленное «снизу вверх» (когда подчиненные нападают на своих руководителей), наблюдалось менее чем в 1 % случаев. Сведения о соотношении мужчин и женщин, агрессивно ведущих себя на работе, неоднозначны, хотя ясно, что и мужчины и женщины становятся жертвами практически с одинаковой частотой. Кроме того, совершенно очевидно одно: львиная доля травли и психологического насилия приходится на однородные гендерные группы: так, мужчины чаще всего задирают мужчин, а женщины – женщин. Интернет-опрос, проводившийся специализированной группой Workplace Bullying & Trauma Institute, изучавшей проблему притеснений на рабочем месте, например, выявил, что 63 % женщин оказывались объектом травли со стороны другой женщины и 62 % мужчин – жертвами другого мужчины.

Вопрос о том, кто чаще всего запугивает и оскорбляет окружающих – мужчины или женщины, – остается открытым. Лучшие в США научные исследования (в том числе работа Кишли и Ягатик о трудящихся штата Мичиган) пока не выявили четких различий между полами, тогда как европейские ученые настаивают, что обидчиками чаще оказываются мужчины. Европейские исследования также показывают, что весьма распространенной является ситуация, когда жертву атакуют одновременно несколько человек, как правило обоих полов. Короче говоря, стереотипный придурок на работе – это скорее всего мужчина, хотя во всех изученных странах есть множество женщин, которые с удовольствием унижают и дискредитируют равных себе по статусу коллег и подчиненных.

Список академических работ на тему издевательства, психологического насилия, запугивания, самодурства и бескультурья на рабочем месте можно продолжать бесконечно: опубликованы сотни статей и книжных глав об этом. Оценки того, кто, что и как кому делает, зависят от особенностей опрашиваемых референтных групп и от того, как сформулировано и измерено конкретное нарушение рабочей этики. Но факт остается неопровержимым: вокруг полно мудаков.

Лучшая мера человеческого характера

Диего Родригес работает в IDEO, небольшой компании, занимающейся внедрением инноваций, которую я изучал и с которой работал более 10 лет. В моей книге вы еще не раз услышите об IDEO, поскольку это на редкость цивилизованное место работы. Диего убеждает организации разрабатывать и применять «противоударный, пуленепробиваемый детектор мудаков». Данная глава предлагает два шага по их выявлению: сначала установите человека, который постоянно унижает и изматывает кого-то; затем обратите внимание, обладают ли его жертвы меньшим влиянием в организации и более низким социальным статусом, чем сам мучитель.

Предлагаемые тесты подразумевают более фундаментальную мысль, проходящую красной нитью через всю книгу: разница между тем, как человек обращается с могущественными и не имеющими реальной власти людьми, является самой лучшей известной мне мерой человеческого характера. Я описал проверку, придуманную Ричардом Брэнсоном, чтобы разобраться, кого из «косящих под миллиардера» следует гнать из телешоу, а кого стоит оставить. Я случайно наблюдал почти такое же явление, хотя и меньшего масштаба, в Стэнфорде, несколько лет назад столкнувшись с идеальной иллюстрацией данного теста на практике. К старшему преподавателю нашего факультета обратился за помощью студент последнего курса, запутавшийся в бюрократической волоките, от которого преподаватель сначала небрежно отмахнулся. Но, узнав, что родители студента – влиятельные люди, щедро жертвующие университету, наш спесивый и недоступный малым мира сего коллега моментально превратился в отзывчивого и очаровательного человека.

Для меня достойной личностью является лишь тот, кто всегда тепло и вежливо относится к людям, независимо от их статуса и степени знакомства с ними. Как говорят на идише, это настоящий менш – благородный человек, противоположность сертифицированного мудака. Простые приличия не только позволяют нам быть о себе хорошего мнения, но иногда влекут за собой и другие выгоды. Один прекрасный урок получил мой бывший студент, канадский стипендиат Родса, Чарльз Галуник. Чарли сейчас профессор менеджмента в знаменитой французской бизнес-школе INSEAD и один из самых внимательных людей, которых я встречал в жизни. Он рассказал мне замечательную историю о случае, произошедшем на холодном и многолюдном вокзале Кингстона, штат Онтарио. Чарли ехал в Торонто на собеседование как соискатель стипендии. Он сидел на скамейке, дожидаясь поезда, и вдруг заметил стоявшую на перроне почтенную пару. Чарли есть Чарли, и он немедленно предложил пожилым людям присесть на свое место, чему они были очень рады. На следующий день Чарли встретил эту пару в комиссии по приему финалистов, претендующих на стипендию, и оказалось, что мужчина был членом отборочного комитета. Чарли вовсе не уверен, что его вежливость и маленькая любезность помогли ему получить престижную стипендию, но мне нравится думать, что дело именно в этом.

Я написал книгу, чтобы помочь людям создавать организации, где работают и ценятся по достоинству благородные люди вроде Чарли, и, заимствуя фразу Граучо Маркса, создавать места, где время лечит любые раны, – или где хотя бы перевоспитывают или изгоняют негодяев.

Каждая организация нуждается в правиле «не работайте с мудаками», поскольку зловредные люди причиняют огромный ущерб своим жертвам, свидетелям, страдающим от побочных эффектов инцидентов, продуктивности работы организации и, наконец, самим себе. Вред от агрессивного поведения, от которого страдают «объекты» обидчиков, бросается в глаза сильнее всего. Это, безусловно, главная тема большинства душераздирающих историй, рассказанных мне после выхода в свет моего эссе о пагубности мудаков. Одним из самых тревожных и четко сформулированных сообщений было электронное письмо бывшего сотрудника Верховного суда Соединенных Штатов:

Я служил объектом насмешек в организации, представляющей третью ветвь власти, в которой процветала атмосфера, диаметрально противоположная правилу «не работайте с мудаками». Вы правы, не было никакого физического насилия или явных травм, заметных невооруженному глазу, если только кто-нибудь не копнет глубже, пытаясь выяснить причины бледности, учащенного сердцебиения, постоянных визитов к врачу или покупок безрецептурных препаратов в аптеке. Тем не менее глубокие незаживающие психологические шрамы, ущерб на личном и служебном уровне наиболее видны тем, кто хочет узнать и готов выслушать. Я испытал это все на себе… Я наблюдал и переживал оскорбления на самых высоких уровнях власти.

Слушайте жертв и свидетелей вроде этого невольного исследователя, принимавшего на себя главные удары воинствующих негодяев. Говорите с менеджерами, специалистами по трудовому праву, консультантами и корпоративными коучами, которые борются с проблемами «управления мудаками». Читайте научные работы, посвященные таким смягченным в формулировках вопросам, как жестокое обращение, эмоциональное насилие, самодурство, домогательства, межличностная агрессия и «плохое поведение» на работе. Плохая новость безжалостна: число свидетельств об ущербе, причиненном временными и сертифицированными мудаками, непрерывно растет. Рассмотрим несколько самых впечатляющих примеров такого ущерба людям и организациям.

Вред, причиненный жертвам

Ущерб, причиненный унизительными и непрошеными авансами блудливых боссов, коллег и клиентов, хорошо документирован. Как и вред, наносимый жертвам расовой и религиозной дискриминации, которых зачастую бойкотируют, унижают или игнорируют. Но одновременно растет число доказательств того, что мудаки встречаются и среди поборников равных возможностей. Гнусные последствия их поведения подтверждены многочисленными исследованиями в Соединенных Штатах, Европе (особенно в Великобритании), а недавно в Австралии и Азии.

Для исследования злоупотреблений, допускаемых руководителями, Беннетт Теппер, например, опросил репрезентативную выборку из 712 работников одного города на Среднем Западе. Было выявлено, что многие респонденты трудились под началом боссов, которые насмехались над ними, оскорбляли, игнорировали или издевались («называл меня плохим и некомпетентным работником», «говорил, что мои чувства или мысли идиотские»). Из-за такого жестокого обращения люди увольнялись из компаний, а эффективность оставшихся сотрудников резко падала. Последующий опрос спустя полгода установил, что работники, подчиненные мудакам, ускоренными темпами покидали свои компании, а те, кто остался в ловушке на своих должностях, страдали от неудовлетворенности в работе и жизни, снижения лояльности работодателям, усиления депрессии, тревоги и эмоционального выгорания. Аналогичные факты были обнаружены в десятках других научных работ: жертвы самодуров сообщали о низкой продуктивности своей деятельности, растущей неудовлетворенности работой, о трудностях с концентрацией, а также о психических и физических проблемах, в том числе о бессоннице, тревожности, чувстве бесполезности, хронической утомляемости, раздражительности, гневе и депрессии.

Эффект мудаков столь разрушителен, поскольку они высасывают из людей всю энергию, лишают их самоуважения, используя множество маленьких подлых трюков, а не один-два ярких эпизода. Вот пример администратора офиса, который рассказал мне о том, что его начальница никогда не повышает голос, но он каждый раз «понемногу умирает» при встречах в ее кабинете, поскольку она обращается с ним «как с ничтожеством». Администратор описывал эти контакты так: во время бесед начальница очень редко смотрела ему в глаза; вместо этого она разглядывала себя в зеркале, расположенном позади него, любуясь и иногда прихорашиваясь, порой слегка корректируя свою позу и выражение лица, чтобы улучшить отражение в зеркале. Истории о чрезмерных публичных унижениях более драматичны, поэтому легче запоминаются, но и такие неуловимые оскорбления имеют свои последствия в повседневной жизни. Короткие неприязненные взгляды, поддразнивания и шутки являются на деле замаскированной публичной травлей; люди, которые обращаются с нами как с пустым местом, которые делают нас изгоями в узких или широких кругах, – все эти мелкие омерзительные срезы из организационной жизни не просто ранят на миг. Они имеют кумулятивный эффект, сказывающийся и на нашем психическом здоровье, и на лояльности руководителям, коллегам и организациям.

Эффект поведения мудаков носит кумулятивный характер отчасти потому, что негативные взаимодействия влияют на наше настроение сильнее, чем позитивные, – в пять раз сильнее, согласно последним данным. Эндрю Майнер, Тереза Гломб и Чарльз Хьюлин провели талантливое исследование, в котором участвовал 41 работник, снабженный карманным компьютером. С помощью этих устройств все они отвечали на короткие анкеты по четыре раза в день, в случайное время, на протяжении двух– или трехнедельного периода. У человека звонил девайс, на дисплее отображались вопросы, и у него было 20 минут на то, чтобы (среди прочего) сообщить, разговаривал ли он с начальником или коллегой, было это взаимодействие позитивным или негативным. Люди отвечали на вопросы о настроении: были ли они «подавлены», «довольны», «счастливы» и тому подобное. Оказалось, что сотрудники чаще испытывали позитивные эмоции от служебных взаимодействий; так, около 30 % контактов с коллегами носили положительный характер и примерно 10 % – отрицательный. Однако негативные взаимодействия влияли на настроение впятеро сильнее, чем позитивные. Отсюда вывод: негодяи несут в себе гораздо большую опасность, чем их противники.

Полученные данные помогают объяснить, почему действия, оскорбляющие достоинство, столь разрушительны: требуется много раз встретиться с хорошими людьми, чтобы компенсировать энергию и счастье, потерянные в результате одной стычки с мудаком.

Потрепанные свидетели

От мудаков достается не только их непосредственным «объектам». Коллеги, члены семьи или друзья, ставшие свидетелями или даже просто услышавшие о безобразном инциденте, – все страдают от его побочных эффектов. Теппер обнаружил, что подчиненные самодуров чаще страдают от конфликта между работой и семьей и соглашаются с утверждениями типа «требования моей работы мешают домашнему быту и семейной жизни». Компенсируя сухость результатов подобных опросов, процитирую письмо одной страдающей жены.

Мой муж – один из высокопоставленных руководителей компании и отчитывается напрямую идиоту – CEO[11]. Мы переехали со Среднего Запада ради этой «возможности». Все просто чудовищно! Все руководители, находящиеся под началом этого деспота, собираются по кабинетам, стараются приободрить друг друга, но каждый прекрасно осознаёт, что любой из них может сдаться на милость директора, и тогда нажим сместится на тех, кто остался. Словесные оскорбления, которые получает мой муж, просто невероятны, а я знаю, что о худших он молчит.

Побочный эффект, распространяющийся даже на тех, кто не наблюдал поведение мудака непосредственно, довольно ярко охарактеризован бывшим научным сотрудником Верховного суда Соединенных Штатов, которого я цитировал ранее.

Эффект был разрушительным даже для тех, кто не имел прямого контакта с обидчицей. Правдивые описания стычек с ней создали образ мифического, но реального монстра (а позже и монстров!), которого все боялись. Воздействие на организацию и ее способность реагировать на внутренние и внешние проблемы оказалось в равной степени разрушительным. Нагнеталась атмосфера недоверия, которое стало почти осязаемым. Общение свелось к коротким электронным письмам типа «прикрой свою задницу» от дружественных коллег, длинным и детальным уведомлениям и встречам при свидетелях. Мы учились творчески «партизанить»: пользовались сообщениями по голосовой почте в сверхурочные часы, в нерабочее время устраивали подпольные встречи тех, кто доверял друг другу, а также старались почаще брать больничный.

Европейские ученые собрали лучшие доказательства побочных эффектов, возникающих от агрессивного поведения на работе. Как мы узнали из главы 1, британские исследования более чем 5000 работников выявили, что если в предшествующие пять лет 25 % респондентов стали жертвами мудаков, то почти 50 % наблюдали эти инциденты. Опросы, охватившие более 700 человек, работавших в государственном секторе Великобритании, выявили, что 73 % свидетелей травли испытывали возрастающий стресс, а 44 % боялись стать следующим ее «объектом». Норвежцы, опросившие больше 2000 служащих из семи разных профессиональных секторов, установили, что 27 % из них заявляли о снижении результативности своего труда из-за издевательств и запугивания, хотя прямыми жертвами назвали себя менее 10 %. Страх, которым агрессивные негодяи пропитывают рабочую среду, вполне объясняет объем дополнительного ущерба. Согласно британским данным, каждый третий очевидец травли сотрудника хотел бы вмешаться в происходящее, чтобы помочь несчастному, но боялся сделать это. Тираны выгоняют свидетелей и очевидцев с работы так же, как и прямых своих жертв. Исследование Шарлотт Райнер (Великобритания) показало, что с работы в итоге увольнялись почти 25 % «объектов» травли и 20 % свидетелей. Таким образом, мудаки не только травмируют своих непосредственных жертв – их безнравственные методы способны испортить кровь всем в организации, в том числе им самим, погубить их собственную карьеру и репутацию.

Мудаки тоже страдают

Оскорбляющие людей негодяи и сами становятся жертвами собственных действий. Страдает их карьера, иногда они подвергаются унижению. Отличительным признаком мудака является то, что он истощает силы «объектов» и свидетелей травли. Люди, которые постоянно душевно и физически опустошают окружающих, подрывают собственную эффективность, настраивая коллег и руководство против себя, и ослабляют свои социальные связи.

Роб Кросс и его коллеги из Университета Виргинии попросили представителей трех разных организационных «сетей» – консультантов по стратегическим вопросам, инженеров и статистиков – оценить каждого из своих коллег по такому параметру: «Как влияет взаимодействие с этим человеком на уровень вашей энергии?» Ученые установили, что одним из важнейших условий положительной оценки была способность сотрудника энергетически подпитывать окружающих. Наиболее склонны низко оценивать анти-энерджайзеров были специалисты по стратегии. Отсюда вывод: если вы развлекаетесь тем, что отнимаете силы у других людей, то, вероятно, высасываете все соки из своей карьеры.

Часто, несмотря на то что по общим критериям мудак отлично справляется со своими рабочими обязанностями, его все равно увольняют. Высокопоставленная чиновница, которая так испортила жизнь научному сотруднику Верховного суда и его коллегам, была в конечном счете отправлена в отставку. Несмотря на свою победоносную карьеру и армию фанатов Боб Найт, тренер баскетбольной команды Indiana Hoosiers, был в конце концов уволен за то, что однажды слишком потерял самообладание. Да, время от времени у поведения мудаков есть свои преимущества; я рассмотрю эти плюсы в главе 6. И все-таки манера вести себя как бесчувственный подонок скорее подрывает, нежели повышает вашу эффективность и вашу репутацию. И лучшим доказательством данного утверждения является то, что негодяи становятся успешными не благодаря своим гнусным привычкам, а вопреки им.

Иногда возникают ситуации, чреватые глубоким унижением для самих воинствующих скандалистов, которых просто «уходят» с работы. Так, Линда Вачнер после увольнения в 2001 г. с поста CEO компании Warnaco, оказавшейся в трудном финансовом положении, как я подозреваю, была обижена и сконфужена большим газетным материалом в New York Times. Статья перечисляла одно за другим оскорбления, которым Вачнер подвергала всех, кто попадался ей на пути. Times сообщала, что Линда постоянно отпускала язвительные замечания по поводу этнической и расовой принадлежности своих жертв. Бизнес-партнер Кельвин Кляйн утверждал, что «она регулярно оскорбляла наших людей словами, отвратительно ругаясь». Несколько бывших подчиненных уверяли, что «обычной практикой» Вачнер были ночные звонки сотрудникам, впавшим в немилость, с требованием зайти к ней в кабинет рано следующим утром, а потом она оставляла их «дожидаться ее там часами, иногда целый день». Читать о себе истории вроде этой в одной из самых известных в мире газет должно быть больно, даже если ты сертифицированный мудак.

Позор настигает не только богатых и знаменитых, но и обычных людей. Обратимся к истории Ричарда Филипса, юриста из лондонского офиса Baker & McKenzie’s. Он буквально затравил своего секретаря Дженни Эмнер за то, что она оказалась должна ему четыре фунта[12] за нечаянно посаженные ею пятна от кетчупа на его брюках. В электронной переписке Филлипса и Эмнер, которая распространилась в интернете, девушка объясняла: «Мне следует извиниться за то, что я не вернула Вам деньги сразу, но из-за внезапной болезни матери, ее смерти и похорон у меня возникли проблемы, более важные, чем ваши четыре фунта. Я еще раз прошу прощения за разводы кетчупа на Ваших брюках. Очевидно, Ваши финансовые нужды как старшего юриста более велики, чем мои – простого секретаря». Baker & McKenzie’s признали: «Да, мы подтверждаем, что осведомлены об инциденте и последовавшей за ним электронной переписке. Это личное дело двух наших сотрудников, которое явно вышло из-под контроля. Мы стараемся разобраться в проблеме так, чтобы решить ее мирным путем». Вскоре Филлипс подал в отставку. Daily Telegraph сообщила, что он был «убит публичным унижением», хотя представитель Baker & McKenzie’s утверждал, что тот подал в отставку еще до того, как инцидент стал достоянием общественности.

Нарушенная работоспособность организации

Ущерб, причиняемый деструктивным поведением мерзавцев своим организациям, можно оценить в издержках, связанных с возрастающей текучестью кадров, прогулами, уменьшающимся интересом к работе; снижением личной результативности – и это документально подтверждается научными исследованиями психологического насилия, издевательства и моббинга[13]. Влияние жестокого обращения на текучесть кадров очевидно и надежно засвидетельствовано. Я не слишком сочувствую Скотту Рудину, но думаю, ему стоило состояния и большого времени, чтобы управиться со 119 личными помощниками, которые работали с ним между 2000 и 2005 гг. (или с 250 личными помощниками, если больше верить оценке Wall Street Journal, нежели самому Рудину). И хотя совет директоров Warnaco относил огромную текучесть персонала во времена царствования Вачнер к общей отраслевой тенденции, специалисты по подбору руководителей сообщали, что этот показатель был самым высоким в данной индустрии. Сотрудники Warnaco поведали New York Times о том, что «ее критика, задевающая личности, помимо прочего привела к чрезмерной текучести специалистов и лишила компанию талантов, в которых та нуждалась для поддержания качества работы». Под руководством Вачнер в компании «за пять лет сменили трех финансовых директоров в подразделении Authentic Fitness, за три года – пять директоров в Calvin Klein Kids и за четыре года – трех глав Warnaco Intimate Apparel». Комментарии излишни…

Вопрос о том, противозаконно ли это – быть мудаком «равных возможностей», то есть человеком, оскорбляющим и травящим сотрудников независимо от гендерной, расовой или религиозной принадлежности, – в Соединенных Штатах и других странах пока не решен. Но организации, защищающих подобных негодяев, сильно рискуют с юридической точки зрения независимо от будущих судебных правил, так как заявленные жертвами обвинения в сексуальных домогательствах и дискриминации легче доказывать, когда там свирепствует открытая враждебность. Адвокат инвестиционной компании Stoel Rives Пол Бьюканан написал доклад для Ассоциации юристов штата Вашингтон, в котором вопрошал, «противозаконно ли быть придурком», и в котором пришел к выводу, что, по-видимому, нет, по крайней мере сейчас. Но, как предупреждал Бьюканан, «хотя такой придурок признаёт “равные возможности” и не преступает закон, ему трудно будет доказать, что к оскорблению не присовокуплялась дискриминация. Работодатель, не способный жестко дисциплинировать и выгонять (или хотя бы обучать и перевоспитывать) грубиянов, агрессивных негодяев, самодуров и даже людей, которым просто недостает базовых навыков межличностного общения, может оказаться втянутым в дорогостоящие и очень сложные судебные процессы – скажем, если рассерженный работник добавит несколько нюансов о противозаконной мотивации поведения травившего его человека».

Из-за пределов Соединенных Штатов поступают намеки, что судьи и присяжные начинают применять суровые меры к негодяям такого рода. Суды Великобритании, в частности, стали наказывать компании, в которых допускается травля. Пример – судебное урегулирование, обязавшее в 2001 г. Mercury Mobile Communications Services выплатить штраф размером 370 000 фунтов (эквивалент 600 000 долларов). Mercury позволила менеджеру Саймону Стоуну «отомстить» путем «открытых оскорблений и ложных обвинений» Джеффри Лонгу, менеджеру по закупкам, который сообщил директорам компании о недостатках в управленческой деятельности Стоуна. В результате стресса Лонг заболел, его брак разрушился. В конечном счете Mercury признала в суде свою ответственность и выплатила пострадавшему огромный штраф.

Существуют другие коварные и более тонкие способы, которыми воинствующие придурки подрывают общую производительность. Отличительный признак команд и организаций, которые управляются такими людьми или в которых бесчинствуют скопища мерзавцев, в том, что атмосфера в них пронизана страхом, ненавистью и желанием отомстить. В компаниях, построенных на страхе, сотрудники постоянно оглядываются, пытаются избежать обвинений и унижения. Даже зная, как помочь организации, они часто просто боятся это сделать. Рассмотрим итоги исследования, проведенного Джоди Хоффер Гиттелл в отрасли авиаперевозок. Они были опубликованы в California Management Review. Меня поразило ее описание того, как в 1990х годах American Airlines справлялась с задержками рейсов и другими проблемами производительности. Сотрудники авиалинии рассказали, что страх перед тогдашним CEO Робертом Крэндаллом доводил их до состояния, когда они просто указывали пальцами друг на друга, вместо того чтобы решать проблемы. Крэндалл оправдывал свой подход так: «Большинство из них в последнюю очередь хотели бы оказаться в центре внимания. Я просто увеличивал объем их обязанностей, чтобы они держались подальше от “прожектора”». И хотя некоторые работники восхищались способностью Крэндалла раскрывать причины задержек рейсов, Глиттелл пришла к выводу, что такой жесткий подход вышел ему боком, ведь многие работники настолько боялись гнева босса, что посвящали всю свою энергию самозащите, а не помощи компании. Один менеджер аэропорта сказал Глиттелл, что во времена задержек рейсов «Крэндалл хотел получить чей-нибудь труп… Это было управление с помощью террора». Люди ориентировались на защиту от «обвинений», а не на «своевременное выполнение задач, точную обработку багажа и удовлетворенность пассажиров».

Похожая тема возникает из результатов научной работы Эми Эдмондсон, посвященной медсестрам, работающим с запугивающим их руководством и недоброжелательными коллегами (иными словами, действующим в окружении мудаков). Эдмондсон выполняла, как она сама считала, простое исследование влияния рабочей обстановки на число ошибок при медикаментозном лечении в восьми больницах, предполагая, что чем лучше руководство и сильнее поддержка коллег, тем меньше профессиональных промахов люди будут совершать.

Каково же было изумление Эдмондсон и врачей с медицинского факультета Гарвардского университета, который финансировал ее исследование, когда анкеты показали, что отделения с лучшими руководителями и самыми лучшими отношениями в коллективе среднего медперсонала зафиксировали самое большое число профессиональных ошибок! В отделениях с лучшим руководством было выявлено в 10 раз больше ошибок, чем в отделениях, возглавляемых самыми жесткими главврачами. Сопоставив все полученные данные, Эдмондсон поняла, что медсестры из лучших отделений признавали гораздо больше собственных ошибок, чувствуя себя в достаточной «психологической безопасности». Им говорили, что «ошибки – это естественно и входят в допустимую статистику» и что «серьезные ошибки являются следствием токсичности назначаемых медикаментов, поэтому никогда не бойтесь докладывать о них старшей медсестре».

Совершенно другая картина наблюдалась в отделениях, где средний медперсонал редко признавался в допущенных ошибках. Там свирепствовал страх. Медсестры говорили вещи типа: «здесь не прощают промахов… намголовы пооткручивают», «нас под суд отдадут», а «старшая медсестра сразу берет обвинительный тон и обращается с нами, как с нашкодившими щенками». Покойный гуру корпоративного качества У. Эдвардс Деминг давно пришел к выводу: когда страх поднимает свою уродливую голову, люди сосредоточены на том, чтобы защитить себя, а не на том, чтобы помочь своей организации исправить положение. Исследование Эдмондсон демострирует, что такое поведение наблюдается, даже когда на весах человеческие жизни.

Ненависть и неудовлетворенность работой, провоцируемые мудаками, также имеют свою цену, дополняющую издержки, связанные с высокой текучестью кадров. Исследование Теппера показало, что руководители, травящие своих сотрудников, уничтожают их лояльность организации. Другие ученые не раз демонстрировали, что плохое обращение с людьми вызывает недовольство местом работы, убивает желание и готовность трудиться сверхурочно (ради своей компании), проявлять инициативу. Однако, когда они чувствуют поддержку и испытывают удовлетворение от своей работы, история совершенно другая.

В конце 1970х годов индустриальный психолог Фрэнк Смит продемонстрировал силу отношения к работе, называемого «инициативностью», в своем научном труде, охватывающем более 3000 служащих главного офиса Sears в Чикаго. Смит обнаружил, что отношение людей к работе сложно было предсказать до тех пор, пока не наступил день, обрушивший сильнейшую снежную бурю на Чикаго. В тех погодных условиях, когда каждый имел законный повод остаться дома, служащие, довольные отношением руководителей и другими аспектами своей работы, приложили гораздо больше усилий к тому, чтобы добраться до офиса вопреки всем препятствиям. Среди 27 групп сотрудников, входивших в выборку Смита, средняя посещаемость составила около 70 % (в обычные дни – 96 %), а конкретные показатели варьировали от 37 до 97 %. Одним из самых серьезных прогностических факторов присутствия на рабочем месте в тот снежный день оказались хорошие отношения с руководителями. Для меня данный факт имеет глубокий смысл. Вынужденный работать на кучу или с кучей мудаков, я не буду лезть из кожи вон, стараясь им помочь. Но если руководители и коллеги восхищают меня, я сделаю для них все, что в моих силах.

Известны даже факты, когда люди, работающие на хладнокровных и жестоких негодяев, тащат что-нибудь из компании, чтобы «сравнять счет». Джералд Гринберг исследовал три практически идентичных промышленных предприятия, входящих в одну компанию, на Среднем Западе США; два из трех заводов (которые топ-менеджеры выбрали случайным образом) провели 10-недельное сокращение жалования на 15 % после того, как компания временно потеряла большой контракт. На первом предприятии директор немногословно и равнодушно объявил о предстоящем сокращении и предупредил рабочих, что «ответит на один-два вопроса, поскольку должен успеть на рейс самолета, чтобы попасть на другую встречу». Директор же второго, сочувствуя людям, дал детальные разъяснения сложившегося положения и искренне извинился за происходящее. Он потратил целый час и ответил на все вопросы. Гринберг выявил потрясающий эффект от этих двух разных обращений к аудитории рабочих на процент краж с предприятий. На заводе, где жалование не урезали, за 10-недельный период показатель краж держался стабильно на уровне 4 %. Там, где жалованье сократили, но объяснили работникам ситуацию и попросили потерпеть, этот показатель повысился до 6 %. А на предприятии, где у директора не нашлось времени на разъяснения, он подскочил почти до 10 %. После того как на заводах был восстановлен прежний уровень зарплат, показатель вернулся к значению 4 %. По мнению Гринберга, на предприятиях, где были проведены сокращения, люди стали тащить больше, чтобы расквитаться с работодателем. Однако самый высокий показатель краж объяснялся желанием отомстить бессердечному директору, который оказался «слишком занят», чтобы дать объяснения.

Все мы знаем, что красть нельзя, и знаем, что многие все-таки крадут. Исследование Гринберга и многочисленные контролируемые эксперименты свидетельствуют: когда люди знают, что работают на бесчувственных негодяев, они находят способы расквитаться, и воровство – один из таких способов. Месть некрасива, но это свойство человеческой натуры, которое мудаки пробуждают в своих жертвах.

Если просочится информация о том, что вашей организацией управляют воинствующие придурки, то ущерб ее репутации, нанесенный этими слухами, запросто отпугнет потенциальных сотрудников и поколеблет доверие инвесторов. Нил Паттерсон, CEO компании Cerner Corporation, получил свой урок в 2001 г., когда отправил воинственное электронное письмо, предназначенное 400 менеджерам его фирмы, производящей программное обеспечение для здравоохранения. Согласно New York Times, Паттерсон выражал свое неудовольствие по поводу того, что 40 часов в неделю работают слишком мало людей и что «вы как руководители либо не знаете, чем занимаются ваши СОТРУДНИКИ, либо вам это БЕЗРАЗЛИЧНО». Паттерсон заявил, что желает видеть парковку для сотрудников «заполненной целиком» между 7:30 утра и 6:30 вечера по рабочим дням и «заполненной наполовину» по субботам. Если же этого не произойдет, он предпримет жесткие меры вплоть до увольнения и моратория на прием новых работников. Паттерсон предупредил: «У вас есть две недели. Время пошло».

Электронное письмо Паттерсона попало в интернет, спровоцировав жесткую критику со стороны экспертов по менеджменту, включая моего стэнфордского коллегу, Джеффри Пфеффера, который описал данное послание как «корпоративный эквивалент кнутов, веревок и цепей». С моей точки зрения, Джефф немного перебарщивает. Но инвесторам тоже не понравилась ситуация, и за три дня котировки акций Cerner Corporation упали на 22 %. Однако Паттерсон хорошо справился с последствиями. Он отправил извинения своим сотрудникам и признал, что хотел бы вернуть назад сказанное. Курс акций компании быстро восстановился. На своем горьком опыте Паттерсон понял, что, когда CEO ведут себя агрессивно и слишком прижимают своих людей, они не только обижают подчиненных, но и отпугивают инвесторов.

Вывод: каковы «общие затраты на мудаков» в вашей организации?

Один из читателей Harvard Business Review отправил мне прекрасную заметку, в которой делится интересной идеей: многие компании убедятся в необходимости внедрить предлагаемое мною правило, если подсчитают «общие затраты на мудаков» (ОЗМ). По его мнению, «результаты воздействия подобных персонажей на организацию с точки зрения как сохранения сотрудников, набора новых специалистов, потери клиентов, так и ресурсов, потраченных на преодоление негативных последствий их деятельности, могли бы дать руководству серьезную пищу для размышлений и подсказать интересные идеи».

Подсчитать точное значение ОЗМ для любой организации нереально – слишком много различных факторов и неопределенностей. Невозможно, например, оценить, сколько часов менеджеры посвящают «управлению мудаками», или предсказать будущие судебные издержки от деятельности того или иного агрессивного придурка. И все же упражнения по расчету ОЗМ весьма полезны для анализа последствий политики терпимого отношения к хулиганам и ублюдкам. Прочесывая литературу в поисках актуальных публикаций и разговаривая с опытными менеджерами и юристами, я был ошеломлен разнообразием и масштабами затрат этого типа. В списке «Каковы ваши ОЗМ?» я перечисляю факторы, затронутые в данной главе, а также многие другие, с которыми мне приходилось сталкиваться, но которые здесь не обсуждаются. Если вы хотите хотя бы примерно оценить ОЗМ своей компании, взгляните на мой длинный (но все еще не полный) список возможных расходов и укажите наименьшее для вас значение по каждой статье, а также добавьте те факторы, которые я пропустил.

Это упражнение поможет вам привыкнуть к мысли, что временные и сертифицированные мудаки причиняют серьезный экономический ущерб вашей организации. А это, в свою очередь, позволит убедиться самому и доказать другим следующее: данную проблему надо устранять, а не терпеть ее или обсуждать какие-либо решения (не рименяя их). Кроме того, расчет ОЗМ полезен тем, кто сам агрессивно ведет себя на работе. Он заставляет их остановиться или обратиться за помощью к специалистам, если у самих что-то не получается. Ведь недоброжелательное и жестокое обращение с людьми разрушает не только их жизни, но и жизнь самого тирана. Еще одна причина попытаться перевести эти издержки в денежное выражение заключается в том, что в нашем кажущемся рациональным и ведомым цифрами мире не важно, насколько убедительны твои истории и списки недостатков: здесь тон задают люди из бухгалтерии, финансов и прочих «количественных» сфер деятельности. А они предпочитают принимать решения на основании не гуманитарных призывов, а на базе пусть плохих (а порой и бесполезных), но финансовых оценок. Так что это мудрый подход – использовать язык, который они хотят слышать и который понимают (не важно, насколько грубой будет оценка).

Шарлотт Райнер и Лорали Кишли демонстрируют, как оценить подобные издержки. Они начинают со следующих фактов: 25 % жертв издевательств и 20 % очевидцев травли увольняются (средний показатель агрессивного поведения в Великобритании составляет 15 %). Ученые подсчитали: в организации, состоящей из 1000 сотрудников, увольнение четверти жертв издевательств (при стоимости замены 20 000 долларов) выльется в 750 000 долларов годовых убытков. А если учесть, что на каждый «объект» травли приходится два свидетеля и 20 % из них уходят, то добавляются еще 1,2 миллиона долларов. Таким образом, суммарные затраты на текучесть персонала равны скромным 2 миллионам долларов в год.

Райнер и Кишли использовали данные, которые довольно сильно варьируют от предприятия к предприятию, так что разумнее рассмотреть ущерб, причиняемый в год одним мудаком, действующим в организации. Когда я рассказал знакомому топ-менеджеру компании из Кремниевой долины о концепции «общих затрат на мудаков», тот заявил: «Это больше чем концепция. Мы только что рассчитали ОЗМ для одного из наших сотрудников». И он рассказал мне об одном весьма высокооплачиваемом менеджере по продажам. Назовем его Итан. Он постоянно входил в число 5 % самых результативных работников. Итан вполне подходит под определение сертифицированного мудака: о его вспыльчивости слагают легенды; он относится к коллегам как к соперникам, все время оскорбляя и унижая их; он печально известен своими полуночными рассылками тирад в виде электронных писем. И неудивительно, что многие люди в компании отказываются работать с ним. Его последний помощник продержался меньше года, и никто больше не захотел работать с Итаном. Поэтому пришлось начать долгую и дорогостоящую процедуру поиска замены. Не стоит забывать, что найти человека, имеющего хотя бы небольшой шанс успешно сотрудничать с Итаном, – почти невыполнимая задача. Между тем отдел управления персоналом, а часто и руководители высшего звена тратили кучу времени на посредничество между Итаном и службой сетевой поддержки пользователей. За предшествующие пять лет несколько коллег и администраторов подали на него жалобы о «враждебности на рабочем месте». Кроме того, компания потратила существенные суммы на семинары по управлению гневом и консультации психолога для Итана.

В конце концов было решено: наступило время помимо вынесения предупреждений и тренингов рассчитать дополнительные издержки агрессивного поведения Итана и удержать установленные суммы из его бонуса. Неделя за неделей производился расчет затрат на ликвидацию последствий мерзких и опрометчивых действий Итана по сравнению с другими, более воспитанными менеджерами. Сотрудники отдела управления персоналом оценили ущерб за предыдущий год (время и деньги, потраченные на проблемы, связанные с отношением Итана к людям) в сумму около 160 000 долларов. Эти цифры меня беспокоят, ведь они отражают страдания талантливых людей и время, потраченное ими впустую. Причем данная сумма скорее всего занижает реальный финансовый ущерб, поскольку не включает воздействие на физическое и психическое состояние жертв травли; потери времени и эмоционально-психологические травмы свидетелей и посторонних лиц, а также негативные последствия от спровоцированных Итаном ненависти, страха и неэффективного соперничества.

Вот примерный расчет ОЗМ Итана.

Время, потраченное непосредственным руководителем Итана:

250 часов – 25 000 долларов

Время, потраченное специалистами отдела управления персоналом:

50 часов – 5000 долларов

Время, потраченное руководителями высшего звена:

15 часов – 10 000 долларов

Время, потраченное внештатным консультантом по вопросам занятости:

10 часов – 5 000 долларов

Стоимость поиска и обучения нового помощника для Итана:

85 000 долларов

Затраты на сверхурочную работу, связанную с «горящими» заданиями Итана:

25 000 долларов

Курсы управления гневом и консультации психолога:

5000 долларов

Приблизительная оценка общих затрат на мудака в год:

160 000 долларов

Управляющий отделом и менеджер отдела управления персоналом встретились с Итаном и обсудили затраты. Они сообщили ему, что компания вычтет 60 % причиненного им ущерба из суммы, которую он должен был получить в качестве годового бонуса. Реакция была предсказуемой: Итан впал в бешенство и обвинил во всем идиотов, с которыми он работает, за их неспособность соответствовать его ожиданиям и требованиям; он грозил уволиться (но не уволился!). Я аплодирую этой компании за то, что там потрудились подсчитать ОЗМ; за то, что руководители встретились с Итаном лицом к лицу и настояли на том, чтобы он понес заслуженное наказание. Однако если бы топ-менеджеры были серьезно настроены на внедрение правила «не работайте с мудаками», то они указали бы Итану на дверь годами раньше. Вот поэтому далее я перейду к тому, как ввести, соблюдать и поддерживать данное правило.

Плохая новость состоит в том, что подобные деспоты стоят организациям гораздо больше, чем подозревают их руководители и инвесторы. Хорошая же новость – в том, что если вы посвятите свои силы и все возможности своей компании внедрению и соблюдению правила «не работайте с мудаками», то сэкономите кучу денег и убережете себя, ваших людей, их друзей и семьи от больших проблем и переживаний.

Как велики ОЗМ вашей компании?

Факторы, которые следует учитывать при расчете общих затрат на мудаков в вашей организации

• Уклонение от выполнения поставленных задач: больше усилий тратится на то, чтобы избежать неприятных столкновений, на попытки справиться с неприятными ситуациями и спастись от обвинений; меньше сил остается на выполнение профессиональных обязанностей.

• Ослабление «психологической безопасности» и связанная с ним атмосфера страха, подрывающая способность сотрудников выдвигать идеи, снижающая их готовность рисковать, лишающая возможности учиться на своих и чужих ошибках; исключающая откровенные дискуссии (честность не всегда может быть лучшей стратегией в подобной ситуации).

• Утрата мотивации и потеря энергии на работе.

• Спровоцированные стрессом психические и физические расстройства.

• Возможное ослабление мыслительных способностей.

• Продолжительные издевательства, превращающие жертв в таких же негодяев.

• Прогулы.

• Текучесть кадров как результат оскорбительного поведения руководителей и коллег (плюс дополнительное время, неэффективно потраченное на поиск новой работы).

• Жертвы и очевидцы травли не решаются помогать агрессивным негодяям, сотрудничать с ними, а также приносить им плохие известия.

• Ответные меры со стороны жертв и свидетелей.

• Невозможность реализовать свой потенциал в компании.

• Унижения, испытываемые негодяями, когда их «уходят».

• Потеря работы.

• Долговременный ущерб собственной карьере.

• Время, потраченное на умиротворение, консультирование или обуздание мудаков.

• Время, потраченное на утешение сотрудников, ставших жертвами.

• Время, потраченное на утешение «попавших под раздачу» клиентов, внештатных работников, поставщиков и других важных для компании третьих лиц.

• Время, потраченное на проведение реорганизации подразделений и команд сотрудников, чтобы минимизировать ущерб, причиняемый агрессивными придурками.

• Время, потраченное на собеседования, набор и обучение людей, пришедших на замену мудакам и их жертвам.

• Профессиональное эмоциональное выгорание, приводящее к ухудшению дисциплины и возрастающим недомоганиям персонала.

• Курсы по управлению гневом и прочие занятия для перевоспитания воинствующих хамов.

• Расходы на услуги корпоративных и внешних юристов.

• Выплаты в пользу жертв на основании исков последних.

• Выплаты в пользу подозреваемых в агрессивном поведении на работе (в частности, по искам о незаконных увольнениях).

• Компенсации внутренним и внешним консультантам, коучам и психологам.

• Затраты на медицинское страхование.

• Замедление развития зрелых компаний.

• Ослабление инновационности и снижение креативности.

• Ослабление сплоченности и сотрудничества.

• Ослабление инициативности.

• Нарушение внутренних взаимодействий.

• Расходы, связанные с желанием жертвы расквитаться с организацией.

• Ухудшение взаимопонимания с организациями и людьми извне.

• Повышенные тарифы на услуги, оказываемые организации внешними партнерами, – «боевые надбавки» за работу с мудаками.

• Ослабление возможностей привлекать лучших профессионалов для работы в организации.

Во многих организациях соблюдается правило «не работайте с мудаками», но кое-где это делается с гораздо большим рвением. В большинстве мест работы сертифицированных мудаков терпят, но лишь до определенного момента. Заурядного придурка могут какое-то время прощать, иногда он даже завоевывает одобрение и получает в результате хорошие деньги. Правило работает, но только против отъявленных негодяев, которых наказывают, «перевоспитывают» и потом увольняют, если менее радикальные меры не срабатывают. Воображаемая линия раздела между заурядным и отъявленным козлом зависит от местных особенностей и правил. «Юбер-козел» получит по голове, когда станет ясно, что он обходится своей организации в целое состояние, доводит коллег до грани безумия, создает чудовищные проблемы в связях с общественностью и подвергает организацию массивным юридическим рискам, – но и тогда полчища заурядных придурков остаются безнаказанными.

Такой заниженный стандарт, по-видимому, и был применен к Итану, жестокому менеджеру, о котором я говорил в главе 2. Руководство не планировало увольнять эту несносную «звезду», но в конце концов и ему надоели проделки негодяя. Лишь тогда топ-менеджеры компании решили документально оформить убытки, связанные с Итаном, и вычесть их из его годового бонуса. Но они так и не предприняли никаких принципиальных действий, чтобы ликвидировать условия для агрессивного и подлого поведения. А ведь даже организации, где, как кажется, делается все, чтобы прославлять амбициозных негодяев (например, спортивные команды), могут достичь критической точки толерантности: когда их «суперзвезды» – тренеры или игроки – становятся слишком вредны и деструктивны, их наказывают и выгоняют. Так случилось с легендарным баскетбольным тренером Бобом Найтом из Университета Индианы. Ректор университета Майлс Бранд в конце концов уволил его в сентябре 2000 г. после инцидента со студентом Кентом Харви. Тот, по рассказам очевидцев, крикнул тренеру: «Эй, Найт, что слышно?» – когда они проходили друг мимо друга в кампусе. Студент утверждал, что Найт грубо схватил его за руку и обругал за дурные манеры. Найт же настаивал, что Харви преувеличивает. Однако Бранд объявил об увольнении тренера за «неприемлемое поведение», назвал его «дерзким и недружелюбным», обвинив в «упорном нежелании» работать по университетским правилам. Администрация университета десятилетиями терпела выходки Найта. Он не был уволен даже в 1997 г. после обвинения в попытке задушить одного из игроков после тренировки (его проступок был зафиксирован на пленке и показан на CNN Sports в марте 2000 г.). Но в конечном счете руководство оказалось сыто по горло потерями для репутации университета из-за вспышек Найта, и его отправили паковать чемоданы.

Позже, в 2005 г., член команды Philadelphia Eagles Террелл Оуэнс поплатился за свою наглость, постоянное сквернословие в адрес товарищей (например, он публично обвинил «выдохшегося» квотербека Донована Макнабба в поражении на Суперкубке 2005 г.) и явную неспособность контролировать гнев (были сообщения о драке с официальным представителем команды Хью Дугласом). В конце года руководство Eagles приостановило его контракт за «поведение, наносящее ущерб команде» и ясно дало понять, что не возьмет его назад. Оуэнс защищался, утверждая, что был расстроен из-за пренебрежительного отношения товарищей.

Людям вроде Найта и Оуэнса многое прощается так долго, потому что мы в Соединенных Штатах пользуемся клише типа «победа – это не все, это единственное, что важно» или «второе место – это первое место среди проигравших». На самом деле Найта вскоре пригласили тренировать баскетбольную команду Техасского технологического университета, а Оуэнс подписал 25-миллионый контракт с Dallas Cowboys и сразу получил на руки пять миллионов долларов. Как мне сказал один руководитель и венчурный инвестор, негласным стандартом в американском спорте, бизнесе, медицине и академическом сообществе является следующий принцип: «Чем чаще ты оказываешься прав и чем чаще побеждаешь, тем большим козлом имеешь право быть». Он утверждал, что в большинстве мест быть мудаком неудобно, что самодурство и вспышки гнева воспринимаются как изъяны личности, но эти качества терпят, когда люди талантливее, умнее, незаменимее и одареннее от природы, нежели обычные смертные. «Уникальный талант» – вот универсальное оправдание попустительства, поблажек и угодничества агрессивным негодяям. Похоже, наш социальный стандарт звучит так: если ты действительно большой победитель, тебе простят то, что ты действительно грандиозный мудак.

Но так быть не должно. Некоторые самые эффективные и цивилизованные организации из тех, что я знаю, не терпят в своих рядах, презирают, наказывают и изгоняют заурядных придурков. Как сказала Шона Браун, старший вице-президент по операциям в Google, компания работает под девизом «Не будь злым», что делает ее местом, где просто нецелесообразно быть мудаком.