Не работайте с мудаками. И что делать, если они вокруг вас Саттон Роберт

Пропагандируйте правило – своими словами и особенно действиями

Большинство компаний, особенно крупных, имеют сформулированную внутреннюю политику, которая звучит как отредактированная версия правила «не работайте с мудаками». Многие подкрепляют это правило широкой пропагандой (обычно знакомя новичков с ключевыми ценностями компании) и учат, как его применять, на вводных инструктажах. Топ-менеджеры регулярно напоминают о преимуществах взаимного уважения или о чем-нибудь в этом роде. Некоторые руководители организаций даже пользуются версией правила без купюр.

Мои коллеги и я открыто говорили о данном правиле на кафедре в Стэнфорде, о чем я упоминал в предисловии. И несколько читателей моего эссе в Harvard Business Review написали мне, что это правило – краеугольный камень принятого ими стиля руководства. Больше всего мне нравится письмо от Родерика Хэра, CEO компании Mission Ridge Capital: «Большую часть своей профессиональной карьеры я говорил каждому, кто был готов слушать, что могу работать с личностями практически любого типа, кроме одного вопиющего исключения – мудаков. Причем я всегда использовал именно это слово. Как бы я ни верил в терпимость и справедливость, мне ни разу даже на секунду не приходилось просыпаться ночью из-за своего бескомпромиссного отвращения к любому, кто отказывается проявлять уважение к людям».

Некоторые организации говорят о правиле как о центральном элементе корпоративной культуры. Опрос, проведенный сайтом Emplawyernet.com, показал, что McDermott Will & Emery, международная юридическая фирма с штаб-квартирой в Чикаго, использует проверенное временем правило «не работайте с мудаками», которое, в частности, уточняет: «вам запрещается повышать голос на секретаря или друг на друга». Пиарщики из McDermott подчеркивают, что это скорее неофициальная политика, но партнеры фирмы из года в год отстаивают именно такой подход. Или рассмотрим Success-Factors – фирму, занимающуюся программным обеспечением для сферы управления талантами, с штаб-квартирой в Сан-Матео, штат Калифорния. Ее CEO Ларс Далгаард рассказал мне, что ключевыми ценностями компании являются «уважение к личности и отсутствие мудаков. Допустимо, если один и заведется, просто вы не будьте им». Далгаард добавил, что правило стало «недвусмысленным посланием и все сотрудники, подписывая контракт, обещали, что “не будут им”», потому что «мудаки подавляют эффективность».

Подобным же образом канадская медиакомпания Apple Box Productions, ныне распавшаяся, но на протяжении 12 лет выпускавшая одну успешную телевизионную рекламу за другой, использовала правило как главный принцип работы. Дж. Дж. Лайонс, исполнительный продюсер Apple Box, отвечал отраслевым журналам: «Мы любим окружать себя приятными людьми – и внутри и извне». Он продолжал: «У нас есть одно внутреннее правило типа девиза. Оно называется “не работайте с мудаками”. Если вы мудак-режиссер или мудак-продюсер, мы не будем с вами работать». Каковы причины такого подхода? «Жизнь слишком коротка». Мне остается только добавить – аминь!

Большинство организаций формулируют правило более корректно. В Plante & Moran, компании, в 2006 г. оказавшейся на 12м месте в списке журнала Fortune «100 лучших мест для работы», оно звучит так: «Цель нашей бухгалтерской фирмы – “жизнь без придурков”, и наши сотрудники стараются соблюдать Золотое правило». В своем интервью Business Week главный операционный директор Barclays Capital Рич Риччи сообщил, что при подборе топ-менеджеров особенно хорошо действует правило: «козлам здесь не место», то есть «карьеристов, тиранящих коллег, мы обычно просим или изменить свое отношение, или уйти». И в Xilinx, фирме, производящей полупроводники, «работники должны уважать и поддерживать друг друга, даже при отсутствии взаимной симпатии».

Или возьмем Men’s Wearhouse, наиболее успешную в Соединенных Штатах компанию по продаже мужских костюмов, разработавшую самую впечатляющую и детальную философию из всех, что я встречал. Рассмотрим несколько из обозначенных в ней корпоративных ценностей: «Каждый человек заслуживает справедливого обращения. Если проблема в руководителях, мы просим подчиненных высказать свои претензии им или сообщить об агрессивном поведении вверх по инстанциям, не боясь возмездия». «Внешний вид магазина и знание продукции, безусловно, важны, но комфорт и удовлетворенность клиента во время покупки определяются чем-то еще. Команда наших сотрудников должна искренне и эмоционально выстраивать взаимоотношения с нашими покупателями и партнерами». И наконец, слова, имеющие непосредственное отношение к правилу «не работайте с мудаками»: «Если один человек преследует и унижает другого, мы реагируем немедленно независимо от положения обидчика. Этим мы демонстрируем, что ценим каждого».

Как ни замечательны подобные настроения, посты в интернете, размещение правильных идей на сайтах или даже просто разговоры на эту тему, все это само по себе бесполезно, когда не подкрепляется действиями. Если ценности ежедневно попираются и никто не предпринимает никаких шагов для их восстановления, то подобный пустой треп более чем бесполезен. Джефф Пфеффер и я извлекли урок из такой болтовни, работая над книгой «От знаний к делу»[14] о том, почему руководители и компании, декларируя умные вещи, не справляются с их воплощением в жизнь, и о том, как побороть эту широко распространенную болезнь. Мы называем бездействие «ловушкой умных разговоров». Чтобы проиллюстрировать данную проблему, группа наших студентов провела тематическое исследование крупной фирмы, ведущей операции с ценными бумагами и декларирующей три ключевые ценности, которые постоянно пропагандировало высшее руководство: «уважение к личности, работа в команде и добросовестность».

В ходе исследования было выявлено следующее: компания неуважительно и недоверчиво обращалась со своими молодыми стажерами (которых прозвали «аналитиками»), нанося тем самым долгосрочный вред себе самой. «Аналитиками» работали лучшие студенты последних курсов из самых известных университетов. Руководство компании нанимало ребят буквально на пару лет – до поступления на курсы МВА в своих университетах. Из-за плохого отношения и недоверия, которые вынуждены были терпеть студенты, а также из-за нудной работы, предлагаемой им, у фирмы была ужасная статистика найма новых сотрудников: получив степень магистра делового администрирования, бывшие «аналитики» не собирались возвращаться туда, хотя топ-менеджмент стремился к высокому «коэффициенту возвращаемости». Что еще хуже, бывшие «аналитики» рассказали сокурсникам по MBA о своем печальном опыте, что сделало рекрутинговые усилия компании более сложными и дорогостоящими. Наши студенты, проводившие данное исследование, пришли к выводу: «Похоже, действия там подменяли словами».

Написание, декларирование и повторение призывов к уважительному отношению  оправдание, а порой и поощрение обратного хуже чем бесполезное занятие. В дополнение к детально документированному ущербу, появляющемуся, когда в организации буйствуют скандалисты и интриганы, возникает еще одно последствие – компанию и ее руководителей начинают считать лицемерами, что порождает в людях цинизм и презрение. Рассмотрим серию сообщений о Holland & Knight в St. Petersburg Times, опубликованную в 2005 г. Эта юридическая фирма, где работают приблизительно 1300 специалистов, однажды похвасталась в СМИ своим правилом «не работать с негодяями». Авторы статей сообщали о скандале, случившемся в компании из-за того, что управляющий партнер Хауэлл Мелтон-мл. отклонил рекомендацию внутреннего комитета сурово наказать другого партнера – Дугласа Райта (из офиса в Тампе) за нарушение корпоративной политики о сексуальных домогательствах. Вместо этого Мелтон ограничился выговором, а несколько месяцев спустя повысил Райта до третьего по важности статуса в компании.

Times пишет, что повышение произошло вопреки провозглашенному фирмой приоритету «отсеивать эгоистичных, высокомерных и недоброжелательных сотрудников» и строго соблюдать то, что они назвали правилом «не работать с негодяями». Райта продвинули вверх по карьерной лестнице несмотря на то, что девять женщин-юристов из офиса в Тампе обвиняли его в сексуальных домогательствах и, по сообщениям Daily Business Review, «прошлым летом Райт получил персональный выговор, где особо выделялся приказ перестать просить женщин в офисе трогать его половые органы или бицепсы. Ему рекомендовали перестать комментировать одежду и сексуальную жизнь женщин-коллег и не вздумать мстить тем, кто осмелился пожаловаться».

Согласно Times, после того как управляющий партнер Мелтон перевел Райта на руководящую должность, в интернет просочилось семистраничное внутреннее электронное письмо чикагского партнера фирмы Чарльза Найта. Он выражал недовольство тем, что Holland & Knight «не смогли отсеять всех козлов», и сетовал: «к сожалению, похоже, некоторые негодяи даже дослужились до высочайших постов в компании». Конечно, не являясь сотрудниками компании, мы можем исходить только из сообщений прессы, поэтому правильнее воспринимать приведенные там «факты» скептически. Но, как оказывается, данная утечка не была единичным свидетельством, поскольку другой партнер Holland & Knight Марк Станг написал открытое письмо в Times, в котором извинился перед «отважными женщинами из офиса в Тампе» и выразил «отвращение» к случившемуся.

Руководство Holland & Knight прежде всего стало разбираться с утечкой информации, заявляя, что письмо Найта бессмысленно и бесчестно ставит под сомнение репутацию одного из лучших партнеров компании. Райт даже давал интервью прессе: «Я однозначно отвергаю свою причастность к каким-либо сексуальным домогательствам». Он утверждал, что просил трогать его интимные места и мужчин и женщин, что обращался со всеми одинаково. Тем не менее после негативных газетных материалов, появившихся в St. Petersburg Times, Райт подал в отставку, хотя и остался партнером в фирме. Что бы ни произошло на самом деле в Holland & Knight, публичные заявления об «отсеивании» сотрудников с неприятным поведением сыграли злую шутку с компанией, став плохим пиаром. Они возмутили нескольких партнеров, когда выяснилось, что правило «не работать с негодяями» оказалось пустой риторикой.

А вот Southwest Airliners, напротив, добилась и положительной репутации у прессы, и лояльности сотрудников, демонстрируя постоянную нетерпимость к людям, которые унижают других, и даже к тем, кто своими равнодушием или невежливостью не соответствует корпоративной культуре. Southwest старается избавляться от сотрудников, неприветливо и недружелюбно относящихся к коллегам и пассажирам, а не только от тех, кто ведет себя враждебно в открытую. Энн Роудс рассказывала мне о менеджере, поступившем на работу в Southwest, которого нельзя было отнести к явным мерзавцам – он просто был равнодушным и нетерпимым с людьми. Менеджер признался Энн: «Не знаю, смогу ли оставаться здесь, ведь я просто хочу работать, но не собираюсь дружить с этими людьми». Энн очень хотела нанять его из-за хороших профессиональных навыков, но поняла, что такой человек не подходит Southwest (несколько месяцев спустя он нашел себе работу в другой авиакомпании).

Включите правило в корпоративную политику найма и увольнения

Урок, который мы извлекли из работы Southwest, состоит в том, что правило «не работайте с мудаками» необходимо «вплести» в корпоративную политику найма и увольнения. Так, юридическая фирма Perkins Coie из Сиэтла действует в соответствии с девизом «козлов вон!», что в 2006 г. помогло ей четвертый раз подряд попасть в список Fortune «100 лучших мест для работы». Как же компания применяет правило во время собеседований с кандидатами на вакансии? Партнеры Perkins Coie Боб Джилс и Майк Рейнваан однажды испытали соблазн нанять «звездного» специалиста из другой компании, но вовремя поняли, что таким образом нарушат правило. По их словам, «мы посмотрели друг на друга и сказали: “какой же придурок!” – только использовали другое слово». Рейнваан подтвердил, что на самом деле у них обоих вылетело «мудак» (как в таких случаях обычно и происходит).

IDEO, одна из наиболее успешных в мире компаний, занимающихся ребрендингом и консалтингом, столь же агрессивно отсеивает высокомерных людей, с легкостью унижающих окружающих. Многие кандидаты получают работу, поработав интернами, и остаются в компании только те, кто доказал, что не является мудаком, в реальных рабочих условиях. А если претенденты раньше не работали с IDEO, то компания не жалеет времени для фильтрации агрессивных негодяев. Сотрудник Диего Родригес объясняет это так.

• Мы очень ценим рекомендации от людей, которым доверяем. Мы также призываем своих опытных сотрудников проводить лекции в корпоративном университете, чтобы понять, как кандидаты справляются с заданиями в аудитории, особенно в командах и условиях, когда приходится работать быстро и без ошибок. Безусловно, нет ничего плохого в резюме, направляемых кандидатами самостоятельно, но настоящие рекомендации ценятся у нас на вес золота!

• Мы стараемся знакомиться с профессиональной компетенцией до проведения личных интервью, чтобы сосредоточиться на человеческих качествах претендента (или их отсутствии).

• Придя к нам, соискатель вынужден будет общаться с огромным числом людей (невероятным, по большинству корпоративных стандартов). Он с ними ест, он бродит по кабинетам, разговаривает, отвечает на вопросы, сам спрашивает, участвует в занятиях по дизайну. Все это нужно, чтобы понять, соответствует ли человек компании, а компания – человеку.

• Каждый кандидат проходит собеседования с людьми, занимающими более высокое, низкое или равное с ним статусное положение. Кроме того, в интервью участвуют люди, не связанные с ним профессиональной деятельностью. Словом, если человека нанимают, он чувствует, что понравился всем в компании. У него не остается ощущения, что оказался не по нраву какому-то топ-менеджеру (который, кстати, может быть или не быть полным козлом). Данный подход мешает «размножаться» негодяям, ответственным за наем в отделе управления персоналом. Мудаки имеют тенденцию держаться вместе, а уж когда они соберутся, их бывает сложно разъединить.

Последнее утверждение Диего очень важное. Исследование интервью при приеме и принятии решений о найме показывает, что работники отделов персонала, которые этим занимаются, чаще выбирают тех, кто выглядит и ведет себя как самые любимые персонажи кадровиков – они сами. Профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантер называет это явление «гомосоциальной репродукцией», то есть процесс найма (невольно) заставляет многие организации «нанимать клонов». Подразумевается, что придурки будут размножаться, как кролики. В процессе найма менеджеры воспроизводят себе подобных, и скоро, как говорит Диего, в организации появятся группы, где доминируют негодяи, которые начнут бороться с другими группами или, что еще хуже, получат власть и распространят свой яд повсюду. IDEO ведет настоящую битву с этой тенденцией, отдавая решения о найме широкой группе сотрудников, и выигрывают ее, потому что в компании мизерное число мудаков.

Большинству компаний тяжело противостоять соблазну нанять мерзавцев, скорее всего способных принести им большие деньги. Еще сложнее руководителям заставить себя выгнать зловредных козлов, уже приносящих большие деньги. Men’s Wearhouse демонстрирует, как подкреплять слова ощутимыми действиями. CEO компании Джордж Циммер и другие руководители не просто декларируют важность уважительного отношения к коллегам, создания в торговых залах командной атмосферы, радующей каждого покупателя, и личного вклада в общий успех магазина. Men’s Wearhouse идет дальше размещения на своем сайте заявлений типа «наши лучшие продавцы полагаются на своих товарищей по команде во всем, что касается качества обслуживания посетителей. Вот почему мы уделяем особое внимание “химии команды”, когда принимаем решение о принятии на работу, переводе или продвижении по службе».

Рассмотрим пример, которым Джордж Циммер доказывает, что все это не пустые слова. Один из самых результативных продавцов (с точки зрения общей выручки в долларах) был уволен, когда после многократных бесед и замечаний от руководства он по-прежнему отказывался признавать вклад коллег и самого магазина в эффективность его работы. Готовя книгу «От знаний к делу», мы с Джеффом Пфеффером узнали, что этот продавец «крал» покупателей у своих товарищей-продавцов, поносил корпоративную культуру и открыто сопротивлялся идее необходимости помогать коллегам при обслуживании «их» клиентов. Решение о его увольнении доказало, что Men’s Wearhouse серьезно относится к своим ценностям, связанным со взаимным уважением на рабочем месте. Кроме того, выяснилось, что увольнение эгоистичной и трудной в общении «суперзвезды» имело и финансовую выгоду: после ухода скандального персонажа общий объем продаж магазина вырос практически на 30 %. При этом, хотя никто из оставшихся продавцов в отдельности не делал такую же выручку, как ушедший «гений», магазин в целом показывал лучшие результаты. Судя по всему, неправильно понимаемое соревнование и неприятный опыт покупателей, обеспеченный им противным работником, заставили каждого сотрудника подавить подобные черты в себе.

Мне удалось обнаружить случаи, когда в рамках своеобразного «капитального ремонта» искаженной корпоративной культуры менеджеры занимались очисткой организации от агрессивных негодяев. Руководитель одной компании из списка Fortune 500 рассказывал мне, как в начале 1990х гг. к ним пришел новый CEO и оперативно развернул кампанию по изгнанию примерно 25 менеджеров-самодуров. CEO был серьезно настроен на то, чтобы избавиться от «известных мудаков», поскольку, сформировав «культуру страха», они сделали организацию местом, «где было неприятно работать и где царило недружелюбное отношение к клиентам». Мой собеседник описывал возникшее у людей ощущение, «будто директор развесил плакаты “Разыскивается особо опасный мудак” и поместил на них фотографии этих 25 “преступников”». И хотя его подмывало выстроить мерзавцев в шеренгу и выгнать всех разом, CEO использовал систему оценок производительности и на протяжении двух лет методично отсеивал персонажей из «расстрельного списка». Чистка стала краеугольным камнем изменений организационной культуры, которые «вдохнули человечность в бизнес как для сотрудников, так и для клиентов» и помогли преодолеть «многие другие вредные привычки, такие, например, как боязнь экспериментировать с новыми идеями». Я не имею права назвать эту компанию, могу лишь сообщить, что за последнее десятилетие она перешла из разряда «посредственных» в ранг лучших по производительности в своей отрасли.

Идет ли речь об одном человеке или о группе лиц, подлежащих «чистке», но после того, как неисправимый мерзавец наконец навсегда покидает здание, облегчение, испытываемое остающимися, становится почти осязаемым. Когда я спросил Энн Роудс о ее опыте «вытеснения» негодяев, услышал в ответ, что, где бы она ни работала – в авиакомпаниях, банках или отелях, – всегда за увольнением мудаков следовала череда предсказуемых событий. Прежде всего (хотя такие решения всегда принимались трудно и сопровождались бурными дискуссиями) сразу наступало настолько резкое и яркое улучшение, что все спрашивали друг друга: «Почему мы ждали так долго? Нам следовало это сделать гораздо раньше». Кроме того, по словам Энн, люди, находившиеся на грани ухода из компании из-за травли, которой подвергались, в итоге оставались на месте, а процесс приема на работу новичков существенно упрощался. И, как мы уже видели на примере Men’s Wearhouse, козлы, которые якобы столь ценны, что «вы не можете позволить себе потерять их», оказываются в результате не такими уж «раритетами» – их очень достойно заменяют другие люди. Энн также упомянула об интересной особенности: «Человек, занявший должность ушедшего мерзавца, находится в завидном положении, поскольку, если он “просто вежлив”, люди уже будут счастливы видеть его на месте прежнего самодура».

Применяйте правило к потребителям и клиентам

Организации, серьезно относящиеся к правилу «не работайте с мудаками», применяют его к клиентам, потребителям, партнерам, стажерам – словом, ко всем, с кем помимо сотрудников можно столкнуться на работе. Они делают так, поскольку их работники не заслуживают унижения, а покупатели (и налогоплательщики) платят деньги не за то, чтобы выслушивать или наблюдать агрессивных хамов. И если постоянную недоброжелательность и отвратительное поведение любой из сторон контакта не остановить, то они сформируют культуру презрения, заражающую любого, кого она коснется. Покойный Джо Гоулд, основатель Gold’s Gym – компании, которая насчитывает сейчас более 550 тренажерных залов и площадок в 43 странах, – применял к клиентам свой вариант этого правила. Он не смягчал слов: «Проще говоря, содержи свой гимнастический зал, как содержишь свой дом, – в чистоте и порядке. Козлам вход воспрещен. Члены клуба должны платить вовремя. И если они начинают нести всякую хрень, гони их прочь». Гоулд применял данное правило к клиентам с момента открытия своего первого спортивного зала в квартале по соседству с тренажерным залом Muscle Beach в Венис-Бич, штат Калифорния, и его клиентом был, например, Арнольд Шварценеггер, выигравший семь титулов «мистер Олимпия».

JetBlue и Southwest Airlines излагают свои рекомендации не столь красочно, как Гоулд, но они применяют к своим пассажирам то же правило. Бывший вице-президент по управлению персоналом в Southwest Либби Сартейн говорила об этом так: «Отдел взаимоотношений с клиентами рассылает письма пассажирам, оскорблявшим наших сотрудников или направившим в компанию жалобы с лживыми обвинениями, и в некоторых случаях просит их не пользоваться услугами Southwest в будущем». Руководители этих авиалиний в свою очередь подкрепляют корпоративные декларации наглядными поступками. Как-то Энн Роудс и ее коллега из руководства Southwest, находясь в деловой поездке, увидели пассажира, оравшего на работников у стойки регистрации. Он сквернословил, угрожающе наклонившись вперед и размахивая руками. Коллега Энн подошел к стойке и заметил скандалисту, что все вокруг будут счастливы, если он воспользуется чьими-то еще услугами и что сотрудники Southwest не заслуживают подобного обращения, а затем, проводив разгневанного придурка к стойке другой авиакомпании, купил ему билет. Изучение обращения полицейских с преступниками и обычными гражданами добавляет правилу интересную особенность. Профессор Массачусетского технологического института Джон Ван Маанен потратил больше года на интенсивное антропологическое исследование поведения офицеров полиции в большом городе. Он посещал полицейскую академию и провел несколько месяцев в разъездах с патрульными, чтобы больше узнать об их работе. В своей статье The Asshole («Мудак») – редкая научная публикация, где используют это слово из пяти букв, – Ван Маанен сообщает: копы быстро осознают, что не могут остановить каждого правонарушителя, поэтому концентрируют свои усилия на тм, чтобы нейтрализовать самых жестоких, аморальных и агрессивных из преступников. Ветеран полиции говорил Ван Маанену: «Я думаю, что наша работа действительно сводится к тому, чтобы не дать мудакам захватить город. Я имею в виду тех засранцев, которые пытаются доказать, что могут запугать кого угодно. Вот те главные мудаки, с кем мы имеем дело во время патрулирования и с кем должны разобраться до конца. Именно они осложняют жизнь достойным людям. Главное, чем мы занимаемся, – это, на самом деле, контроль мудаков».

Ван Маанен также установил, что, когда граждане ведут себя агрессивно или оскорбительно, полицейские считают, что те заслуживают звания мудака. И тогда копы применяют наказания – от штрафов за нарушение правил дорожного движения до грубого обращения, а в некоторых случаях (хотя и незаконно) – до легких телесных повреждений. Вот одна из баек, которую рассказали полицейские и которая иллюстрирует, как гражданин может заработать данный ярлык.

Полицейский (обращаясь к водителю, остановленному за превышение скорости): «Предъявите свое водительское удостоверение, пожалуйста».

Водитель: «Какого черта вы привязались ко мне! Ловите настоящих преступников!»

Полицейский: «Потому что ты – мудак, вот почему. Но я не знал этого до тех пор, пока ты не открыл свой рот».

Gold’s Gym, Southwest и JetBlue Airlines, а также отделения полиции – все эти организации работают с абсолютно разной клиентурой, но правило, применяемое ко всем трем аудиториям, помогает сотрудникам подавить культуру презрения, агрессии и насилия или, по крайней мере, остановить распространение худших ее проявлений на улицах.

Корни многих зол – разница во властных полномочиях и статусе

Лидеры большинства организаций не только находятся в существенно лучшем финансовом положении, чем остальные сотрудники, они также пользуются постоянным уважением и выслушивают фальшивые восхваления в свой адрес. Огромный объем исследований, сотни научных работ показывают: люди, облеченные властью, начинают говорить больше, охотнее брать то, что им нравится, игнорировать чужие желания или мнения, перестают обращать внимание на реакцию менее влиятельных людей на свое поведение, действуют грубее и рассматривают практически любую ситуацию и любого человека как средство удовлетворения собственных нужд. Преимущество власти ослепляет их, мешая понять, что на самом деле они ведут себя как мерзавцы.

Моя коллега из Стэнфорда Дебора Грюнфельд потратила годы на изучение и классификацию последствий перехода людей на должности, позволяющие командовать подчиненными. Идея, что власть развращает и разрешает ее обладателям вести себя так, словно общие правила и нормы предназначены лишь для «маленьких» людей, давно известна всем. Но Грюнфельд показывает, как поразительно быстро даже ничтожные и банальные преимущества власти могут изменить образ мысли и действия человека, причем обычно в худшую сторону. В одном эксперименте студенты, разбитые на группы по три человека, обсуждали большой список спорных социальных проблем (аборты, загрязнение окружающей среды и прочее). Выбранного наугад члена группы наделяли властными полномочиями оценивать мнения и предложения двух других. Через 30 минут после начала обсуждения экспериментатор приносил тарелку с пятью печеньями. Чаще всего «влиятельные» студенты брали второе печенье, жевали с открытыми ртами, роняли крошки на подбородок и стол.

Это безобидное исследование пугает меня, поскольку оно ярко демонстрирует, что обладание даже намеком на власть заставляет обычных людей хватать побольше «лакомств» и вести себя как грубые свиньи. Только представьте эффект должности, на которой вы круглый год будете получать львиную долю преимуществ (не только большую зарплату, но и лучшие номера в лучших отелях, обеды в первоклассных ресторанах, путешествия первым классом, в то время как ваши подчиненные летят в хвосте самолета, и так далее). Окружающие будут тщетно интересоваться, заслуживаете ли вы все это. Если же они вздумают пожаловаться, вас всегда «защитят» заместители, которые вам сразу же объяснят, что эти неблагодарные нытики не знают, о чем говорят. Несколько лет назад я сам стал «объектом» хамских нападок. Дело было на обеде с CEO некой процветающей компании, который только что получил звание одного из лучших корпоративных лидеров в известном деловом журнале. Он вел себя в нашей компании четырех или пяти профессоров (все – профессионалы в возрасте от 50 лет) так, словно мы были наивными и довольно глупыми детьми. Теоретически являясь нашим гостем, он указал каждому, где сесть, позволял в подходящий, с его точки зрения, момент раскрывать рот (несколько раз перебивал нас посреди предложения, – якобы услышав достаточно или потеряв интерес). Этот тип критиковал блюда, которые мы заказывали («вы от этого растолстеете»), и всем своим видом демонстрировал, что он наш хозяин и командир, а нам остается только концентрировать усилия на удовлетворении каждой его прихоти.

Но что самое поразительное (как и показывают почти все исследования на тему власти), наш CEO, похоже, совершенно не подозревал, как он издевался над нами и оскорблял нас. Он и не скрывал, что его цель – выдавить из нас столько чувства собственного достоинства, сколько возможно; продолжал приписывать себе многочисленные достижения, не выказывая никакого уважения присутствующим. Его поступки хорошо коррелируют со следующим выводом ученых: влиятельные люди воспринимают окружающих как средства достижения собственных целей, одновременно приписывая себе заслуги за все хорошее, что происходит с ними и с их организациями. Каждый из нас чувствовал себя подавленным и раздраженным из-за поведения этого урода, однако никто не выразил ему своего недовольства и тем более не вступил в открытое противостояние. Один коллега несколько раз почти терял самообладание, но ему хватало ума удаляться каждый раз под разными предлогами, чтобы успокоиться. В конечном счете он ушел первым.

Многое из того, что мы наблюдали за этим обедом, весьма напоминает происходящее в стаях бабуинов. Биологи Роберт Сапольски и Лиза Шэр с 1978 г. изучали поведение этих обезьян на свободе в Кении. Сапольски и Шэр назвали их «Отряд Мусорной Свалки», поскольку свою еду они в основном добывали в мусорной яме за лагерем туристов. С начала 1980х гг. уже не каждый бабуин мог полакомиться деликатесами из ямы. Агрессивные самцы, обладающие высоким рангом в стае, не разрешали самцам низшего ранга и самкам копаться в отбросах. Однако между 1983 и 1986 гг. отравление зараженным мясом привело к смерти 46 % взрослых самцов – умерли самые здоровые и сильные, которые его съели. Как и в других изученных стаях бабуинов, альфа-самцы, пока были живы, издевались и преследовали самцов такого же ранга или ниже и периодически направляли свою агрессию на самок.

Но, когда главари умерли, уровень агрессии новых «высших» бабуинов резко снизился, и драки происходили теперь между самцами одного ранга, лишь малая часть их злобы доставалась самцам низкого статуса, и никакой агрессии не направлялось на самок. Члены стаи тратили больше времени на ухаживания и сидели ближе друг к другу, чем раньше. Пробы крови на гормоны показывали, что низшие по рангу самцы испытывают гораздо меньше стресса, чем в аналогичных стаях. И самое интересное, что этот эффект продержался как минимум до конца 1990х гг., когда вымерло первое поколение «добрых» самцов. Кроме того, когда подрастающие самцы из других стай присоединялись к Отряду Мусорной Свалки, они тоже вели себя не так агрессивно, как в других группах бабуинов. Как сказал Сапольски, «мы, ученые, не понимаем механизм явления… но очевидно, что задиристые новички быстро усваивают правило “здесь мы так не делаем”». Так что в сообществе бабуинов Отряд Мусорной Салки выработал и соблюдал то, что я бы назвал правилом «мудакам здесь не место».

Я не предлагаю вам избавиться от всех «альфа-самцов» вашей организации (как бы соблазнительно это ни было временами). Урок, которому можно поучиться у бабуинов, состоит в том, что, когда социальная дистанция меду млекопитающими высокого и низкого ранга в группе уменьшена и предпринимаются шаги к дальнейшему ее сокращению, высокие по рангу члены реже проявляют свои мерзкие качества. В человеческом обществе лидеры могли бы воспользоваться этим выводом, чтобы избежать превращения в злобных, эгоистичных и равнодушных придурков. Несмотря на внешние атрибуты власти, некоторые руководители внимательно следят за тем, что на самом деле чувствуют окружающие, что на самом деле думают подчиненные о качестве управления их организацией и что на самом деле клиенты думают о продуктах и услугах их компаний. Как учит нас Отряд Мусорной Свалки, главная вещь, которую должны делать лидеры, это постоянно стараться сокращать (а не увеличивать) различия между собой и окружающими (как внутри, так и вне компании), которые им достались за счет властной позиции.

Зарплата – это яркий признак власти, и большинство научных работ подсказывают: когда разница между самыми высокооплачиваемыми и самыми низкооплачиваемыми работниками сокращена, наблюдается масса замечательных последствий: улучшаются финансовые показатели, повышаются качество продукта и эффективность исследований, а в бейсбольных командах отмечается улучшенная статистика побед и поражений. Однако идея сокращения разницы зарплат никак не становится популярной. Более того, CEO типичной крупной корпорации получает примерно в 500 раз больше ее среднего работника. И все же идея сокращения данной социальной дистанции помогает и топ-менеджеру, и среднему сотруднику понять, что лидеры – не суперзвезды и не высшие существа.

Рассмотрим историю Джеймса Синегала, сооснователя и CEO крупной розничной компании Costco. Его зарплата в 2003 г. составила 350 000 долларов, что примерно в 10 раз выше максимальной заработной платы, получаемой работниками на почасовой ставке, и всего раза в два больше жалования, получаемого управляющими магазинов Costco. Кроме того, компания оплачивает сотрудникам 92,5 % расходов на медицинскую страховку. Синегал мог бы получать намного больше финансовых преимуществ, но отказывался от премии даже в прибыльные годы, поскольку, по его словам, «заданные параметры достигнуты не были». За все годы он продал незначительную часть своих акций. Даже комитет по вознаграждениям Costco признаёт, что Джеймсу недоплачивают. Синегал верит, что если заботиться о людях и держаться к ним ближе, то они будут лучше обслуживать покупателей, сделают Costco прибыльнее. Тогда все заинтересованные лица, в том числе акционеры (каковым является и он сам), только выиграют. Синегал предпринимает и другие шаги, чтобы сократить «разрыв власти» между собой и другими работниками. За год он посещает сотни магазинов Costco, постоянно смешиваясь со служащими во время их работы, и задает вопросы о том, что бы он мог сделать для них и для покупателей. Несмотря на продолжающийся скептицизм аналитиков по поводу напрасных дополнительных затрат на оплату труда, выручка, доходы и курс ценных бумаг Costco продолжают расти. Достойное отношение к сотрудникам идет на пользу практическому результату и в других отношениях. Например, «процент выноса товаров» в Costco (кражи, совершаемые сотрудниками и посетителями) составляет всего лишь 0,2 %; другие розничные сети страдают от таких мелких преступлений в 10–15 раз больше. Синегал расценивает свой подход как правильный бизнес, поскольку, когда ты CEO, «за тобой каждую минуту так или иначе следят все, и если твою идею или призыв сочтут фальшивыми, люди спросят: “Да что он о себе возомнил?”»

Синегал – редкий пример лидера, который может заставить себя снизить социальную дистанцию между собой и всеми остальными работниками компании. В Соединенных Штатах и других западных странах мы постоянно концентрируемся на том, чтобы создать большую разницу между победителями, посредственностями и неудачниками. Однако если вы хотите, чтобы стало меньше мудаков и больше эффективности, то лучшим способом будет сокращение разрыва между вышестоящими и нижестоящими членами вашей организации. Это не означает, что следует стараться уничтожить все статусные различия, – напротив, одни сотрудники более важны для компании, поскольку их сложнее заменить или они обладают уникальными знаниями и навыками. Статусные различия будут всегда, и даже в таких местах, как Costco, CEO Синегал так или иначе находится на вершине, а парень, который подметает парковку, ближе к земле. Джордж Циммер – победитель в Men’s Wearhouse, а молодой продавец-консультант еще на старте. Но посмотрите, что делают эти руководители, чтобы построить эффективнейшие организации без мудаков. Они используют то, что я называю парадоксом «власть – эффективность»: понимая, что в компании должна существовать иерархия, они делают все, чтобы уменьшить и ослабить эффект разрыва в служебном положении сотрудников.

Сосредоточьтесь на разговорах и взаимоотношениях

В главе 1 я уже касался опроса на тему агрессии на рабочем месте, проведенного в Министерстве по делам ветеранов в США. Это было время больших организационных перемен, охвативших более 7000 человек из 11 департаментов. Ставилась задача – сократить число случаев издевательства, психологического насилия и агрессии на работе. В каждом департаменте была организована рабочая группа из менеджеров и членов профсоюза, которая разрабатывала свой оперативный план. Однако кое в чем их деятельность совпадала: в каждом департаменте люди изучали ущерб, причиняемый агрессивным поведением; использовали ролевые игры, чтобы побывать на месте обидчика и его жертвы; анализировали ситуацию до и после. Члены рабочих групп и руководители местных отделений департаментов министерства публично заявляли о приверженности цивилизованной модели поведения. Команды сосредоточились на проведении небольших изменений к лучшему на своих местах. В одном отделении руководители и служащие старались устранить, казалось бы, мелкие проявления пренебрежения (привычку обрывать собеседника, презрительно смотреть на него или игнорировать его присутствие), которые легко перерастали в крупные проблемы. В другом отделении каждую пятницу после обеда проводили мероприятия, названные «отшелушиванием»: группа обсуждала мелкие детали больших проблем, например работу с ветеранами, которые любят канючить: «знали бы вы, каково мне» или «нельзя ли хоть как-то еще мне помочь».

«Бизнес-результаты» такой активной деятельности выразились в сокращении объемов вынужденной сверхурочной работы и числа больничных, взятых сотрудниками, уменьшении числа жалоб сотрудников и сокращении времени ожидания посетителей в очереди. В нескольких отделениях наметился рост эффективности, например на Хьюстонском кладбище – на 9 % (ее измеряли в числе похорон в пересчете на одного работника). Выяснилось, что концентрация внимания на незаметных промахах оказалась, как я выразился бы, необычайно эффективной техникой управления мудаками. Опросы, проведенные до (ноябрь 2000 г.) и после этой работы (ноябрь 2002 г.), показали, что деятельность рабочих групп вызвала во всех 11 департаментах существенное сокращение по 32 из 60 видов издевательства. Речь шла о привычках брезгливо и недовольно смотреть, сквернословить, игнорировать, пользоваться нецензурными жестами и орать, а также об угрозах и нападениях, вспышках гнева, злобных сплетнях и слухах, угрозах физической расправы, сексистских и расистских замечаниях. Хьюстонское кладбище, например, отчиталось в снижении «общего числа случаев агрессии» на 31 %. Менеджер проекта Джеймс Скаринги сказал мне, что и после 2006 г. большинство программ по-прежнему действуют, а оперативные планы рабочих групп распространились по всему Министерству по делам ветеранов (это около 220 000 служащих). Среди работающих программ назову, например, «Вежливость на рабочем месте», которая учит людей предотвращать разрастание мелких недоразумений в крупные конфликты.

Вывод из этой, как я полагаю, самой крупной «операции против мудаков», когда-либо проведенной в Соединенных Штатах, состоит в том, что небольшие, казалось бы, тривиальные изменения в образе мыслей людей, в их поведении и разговорах в конце концов могут дать потрясающий эффект. Как заявил Скаринги: «Сначала никто не верил, что такие крохотные реформы могут что-то решить, но реальность убедила нас в обратном».

Научите людей спорить

Как я отмечал ранее, соблюдение правила «не работайте с мудаками» не означает, что нужно превратить свою компанию в рай для бесконфликтных слабаков. Лучшие группы и организации, особенно творческие, – это места, где люди умеют спорить. В Intel, крупнейшем в мире производителе полупроводников, все сотрудники полной занятости обучаются «конструктивной конфронтации», которая является отличительным признаком их организационной культуры. Руководители и корпоративные тренеры подчеркивают, что обычно дело заканчивается плохо, когда «побеждают скандалисты» (то есть когда спор подразумевает личные нападки, оскорбления и грубое запугивание). Болезненные последствия таких споров проявляются в искоренении отличающихся точек зрения, ограничении общения, напряженности атмосферы в компании, низкой продуктивности, а также в ощущении, что «услышанными оказываются только люди с самыми громкими голосами». Там, где не умеют цивилизованно спорить, бытует убеждение, что сначала сотрудники смиряются с неприятными условиями работы, а потом увольняются из компании. Intel проповедует: единственное, что может быть хуже слишком большого числа конфронтаций, это их полное отсутствие. Поэтому компания учит своих сотрудников позитивно подходить к людям и проблемам, пользоваться аргументами и логикой и набрасываться на проблемы, а не на коллег.

Как советует Карл Вайк из Мичиганского университета: «Спорьте так, словно вы правы, но слушайте так, словно вы ошибаетесь». Этому Intel и старается научить в своих вступительных лекциях и ролевых играх, а самое главное – на примере поведения в споре руководителей и менеджеров. Там учат людей, как спорить и когда спорить. Их девиз «Противоречь, а потом согласись», ведь все догадки, жалобы и дискуссии, возникающие после принятия решения, истощают усилия и внимание людей, делая неясным результат: решение не приживается, потому что это плохая идея, или же это хорошая идея, которой не хватает энтузиазма исполнителей? Сотрудников учат не тратить время попусту и откладывать спор до тех пор, пока не станут известны все ключевые факты. Ведь когда нетерпеливый спорщик выходит на публику с выкладками, основанными на неполной информации, его противники начинают защищаться, обрекая себя на принятие вариантов, которые в конечном счете опровергаются более точными данными.

Подход Intel подкрепляют серии экспериментов и полевых исследований, проводившихся Школой менеджмента Келлога, Уортонской школой бизнеса и Стэнфордским университетом. Выяснилось, что деструктивный конфликт обычно носит «эмоциональный, переходящий на личности или обусловленный взаимоотношениями» характер. Люди спорят, потому что презирают друг друга, а в некоторых случаях они доходят до попыток навредить противнику. Группы, где принято спорить таким образом, менее эффективны в принятии решений как по творческим, так и по обыденным проблемам, и люди в них постоянно расстроены и деморализованы. Напротив, конфронтация конструктивна, когда люди спорят об идеях, а не о личных проблемах или проблемах в отношениях, называя ее «рабочим» или «интеллектуальным» конфликтом. Катлин Эйзенхардт и ее коллеги из Стэнфорда установили, что конструктивный конфликт возникает, когда команда топ-менеджеров «основывает дискуссию на фактической информации» и «для эффективности дебатов разрабатывает несколько альтернатив». Здоровые споры были отличительной чертой команды, которой руководил Боб Тейлор в Xerox PARC в 1970х гг. Команда была знаменита своими разработками многих технологий, сделавших возможной компьютерную революцию (включая персональные компьютеры и лазерную печать). Книга Майкла Хилтзика об этих волшебных годах в PARC, которая называется Dealers of Lightning[15] («Дилеры удачи: Xerox PARC и заря компьютерной эпохи»), описывает лидерский стиль Тейлора следующими словами: «Считалось допустимым ставить под сомнение чьи-то рассуждения, но это было совсем не в его характере; Тейлор старался создать демократическую обстановку, в которой идеи каждого становились предметом научной критики группы, независимо от полномочий или ранга автора».

Однако следует предостеречь читателя, что красивые истории и дистиллированные выводы исследователей не отражают того, насколько грязное и трудное это дело – спорить, не превращаясь в мудака. Я сам постоянно борюсь с этой проблемой. Джефф Пфеффер – мой самый частый соавтор (вместе мы написали две книги и множество статей) и один из тех друзей, которым я больше всего доверяю. Мы оба считаем, что «чем больше мы спорим, тем лучше пишем». Тем не менее, когда Джефф критикует какую-то из моих идей (что происходит несколько сотен раз в год), первая моя реакция – затаенная мысль «вот мудак!», затем я останавливаюсь, успокаиваюсь и только потом начинаю реагировать на логику и факты, которые он приводит. Сейчас я испытываю аналогичное напряжение, войдя в инициативную группу в Институте дизайна имени Хассо Платтнера в Стэнфорде (Hasso Plattner Institute of Design). Довольно разношерстная компания, состоящая из опытных дизайнеров, менеджеров, руководителей, студентов и представителей традиционного профессорско-преподавательского состава вроде меня, старается распространять творческое мышление и разрабатывать совместно больше креативных способов преподавания. У нас даже есть психотерапевт, мы зовем его «доктор Мозгоправ», который приходит на наши совещания, помогает нам снять напряжение и двигаться дальше. Несмотря на наши общие цели, взаимоуважение и помощь от доктора Мозгоправа, со мной случилось несколько инцидентов, когда я, думая, что участвую в конструктивной конфронтации, умудрялся обидеть кого-то. А буквально недавно был случай, когда один из моих коллег-преподавателей внес отличное предложение по улучшению какого-то моего семинара. Вместо того чтобы «выслушать его так, словно я ошибался», я ответил ему довольно неприятным электронным письмом, содержащим несколько ехидных персональных выпадов. К счастью, решив не отправлять письмо сгоряча, я прогулялся и успокоился (а также выпил бокальчик вина). Поразмыслив и поняв, что коллега был прав, я последовал его предложению (о том, чтобы мы уделяли студентам больше времени и личного внимания во время презентаций их проектов). В итоге занятие имело большой успех у слушателей. Иногда я чувствую, что едва сдерживаюсь, с языка так и рвется критическое замечание, которое, как мне кажется, пойдет на пользу группе, но опасаюсь, что оно спровоцирует слишком много раздражения. Смысл моих рассуждений вот в чем: от момента к моменту и от одной группы к другой поиски золотой середины между достаточной конструктивностью и необходимой критикой очень сложны. Да и сама жизнь зачастую беспорядочна и запутанна, шагая по ней, все мы обязательно будем совершать ошибки.

Несколько лет назад я проводил семинар по менеджменту для группы, состоявшей из примерно 25 руководителей высшего звена Intel. Я спросил их, каково это – вступать в эффективную конструктивную конфронтацию. Они ответили, что в целом подобные дискуссии делают их гораздо более продуктивной компанией, но приходится постоянно бороться за то, чтобы подход работал. И пока во время совещаний одни команды «отклоняются» в сторону деструктивной конфронтации – с переходом на личности и прочими неприятными явлениями, другие – в противоположную сторону, превращаясь в сборище робких зануд, избегающих споров. Совет топ-менеджеров Intel напоминает урок, который я извлек во время кампании организационных перемен в департаментах Министерства по делам ветеранов. Иметь свою политику и проводить тренинги недостаточно; чтобы взаимоотношения в команде были эффективными, нужно сосредоточиться на том, что происходит в каждой беседе и на каждой встрече, в которых вы участвуете. Следует всегда сохранять позитивный настрой на то, что вы и коллеги делаете «здесь и сейчас», и, не переставая, размышлять над всеми мелочами.