Бизнес в стиле romantic. Отдавай все, не считаясь ни с чем, чтобы создать нечто более великое, чем ты сам Леберехт Тим
Оставаться верным своему призванию всегда нелегко, особенно внутри крупной корпорации. По словам Алексы, такие люди, как Дэйв Бритиш, от природы наделены особой страстностью и упрямством, но многим из них требуются управленческие навыки для общения с менеджерами высшего звена, чтобы подкрепить свой проект солидным финансовым обоснованием и одновременно показать, как предлагаемые нововведения выведут на новый уровень и объединят организацию в целом.
От сотрудника компании Vodafone, нашедшего внешний источник финансирования для создания M-Pesa (платформы для мобильных банковских операций, распространившейся по всей Восточной Африке), до рабочих Exxon Mobil, разработавших альтернативные энергетические решения, и менеджеров Morgan Stanley, создавших программы по микрофинансированию, – все интрапренеры – внутренние аутсайдеры, приносящие в замкнутый мир свое масштабное видение социальных изменений{78}.
Голос
Карен Уикр, директор редакции Twitter, является официальным спичрайтером, голосом всей компании. Эта позиция требует обостренного чувства языка и стиля. Карен умеет измерять температуру текущей ситуации в Twitter и реагировать соответствующим образом.
«В целом у меня неплохо развито чувство, за что надо бороться в каждом сообщении, в любом формате, – говорила мне Карен. – Одни послания рождаются инстинктивно, другие требуют специфических действий, третьи должна сопровождать ясная техническая информация, четвертые задумываются как провоцирующие. Я чувствую эту разницу и работаю над тем, чтобы различные цели наших сообщений были заметны».
Карен пришла на только что созданную позицию главного редактора Twitter в октябре 2011 года. В тот момент компания насчитывала 700 сотрудников и ей не хватало «единого голоса». Перед ней поставили задачу добиться общей связности информации во всех взаимодействиях с внешним миром, не разрушая достояние Twitter – созданную снизу вверх внутреннюю культуру. Часть этой работы состоит в управлении сетью из более чем 15 блогов, нахождении правильного формата рассказа о новостях и продуктах компании. Во время крупных природных катастроф, таких как тайфун «Хайян», обрушившийся на Филиппины осенью 2013 года, она использовала блог Международных сервисов Twitter для донесения жизненно важной информации о бесплатных тарифных планах для тех, кто выжил в зоне бедствия. «Не было ни одного дня, похожего на предыдущий, – рассказывала мне Карен. – Моя команда взяла на себя несколько функций, включавших редактуру наших внутренних социальных медиа, коммуникацию, все каналы донесения информации от лица компании, а также партизанские проекты».
При этом работа Карен по созданию единого голоса не имела ничего общего с установкой правил или службой официального стражника у коммуникативных каналов. Ее деятельность скорее была похожа на работу шеф-повара знаменитого ресторана, управляющего приготовлением лучших блюд на кухне. Вся эта спонтанная изобретательность была бы невозможна, если бы Карен не готовили к ней на факультете свободных искусств.
«Не было такого дня, когда я не применяла бы на работе знания, полученные в университете», – признается Карен. Она полагает, что знания в области гуманитарных наук (литературе, искусствоведении и истории) сформировали ее взгляд на человеческую природу. Еще важнее оказалось то, что обучение на факультете свободных искусств требует превосходных навыков сочинения текстов, воспитывает уважение к литературным приемам и нюансам тональности в настроении и взгляде на проблему.
«Выпускники гуманитарных факультетов могут черпать из глубокого-глубокого колодца при выборе литературных аллюзий или исторических прецедентов, – отмечает Карен. – Всегда будет существовать потребность в людях, которые умеют писать, думать и чувствовать».
Личный твиттер Карен (@kvox) полон любопытных наблюдений, артистической чувственности и причуд. Он предлагает нам идеальный портрет сотрудника IT-сферы, подкованного в свободных искусствах. Она благословила «напоминалку», которая требует не говорить о «блоге», когда речь идет о «посте в блоге». Карен неистово комментирует «Карточный домик» и другие популярные телесериалы и внимательно следит за разносторонностью интересов пользователей твиттера: «Мне нравится твоя жизнь в Сети, даже в твоих твитах».
Карен 62 года, и 30 последних бурных лет она провела в IT-индустрии. Полезно выслушать мнение столь опытной женщины по поводу будущего технологической культуры.
«Одним из главных преимуществ моего возраста является способность восхищаться. Я могу радоваться таким вещам в индустрии, которые мои коллеги просто не могут оценить в силу своего возраста».
Карен выражает радость и удивление тем, как повернулась ее жизнь:
«Никогда бы не подумала, что я столько лет проведу в IT-сфере, – со смехом признается она. – Ведь я воспитанница мира свободных искусств!»
Карен начала свою карьеру в некоммерческой организации Media Alliance, и в 1990х годах опубликовала несколько статей и докладов, посвященных новым для того времени интернет-технологиям. Сменив несколько авторских и редакторских позиций в таких журналах, как PC World и Computer Life, поработав консультантом в Sun Microsystems, она услышала о новой компании, готовящей радикальные изменения в процессе поиска в интернете. Карен это сразу заинтересовало, и, когда Google в 2002 году, еще даже до выхода на IPO, предложил ей место в компании, она с радостью ухватилась за эту возможность. Она описывала эту фирму как «поразительную», «меняющую жизнь» – заслуживающие внимания слова от женщины, которую давно уже было не соблазнить пением сирен от представителей IT-сферы. Карен поразил масштабный размах амбиций Google, стремление компании к новым горизонтам и ее ориентация на совершенство, идеальное воплощение.
Девять лет Карен провела в должности спичрайтера, присматривая более чем за 150 блогами, а позднее – и за официальным твиттером компании. Ее постоянно тянет к новым приключениям и сюрпризам. Она любит садиться за работу с раннего утра, чтобы посмотреть, что произошло за ночь. Поэтому она и перешла на свою сегодняшнюю позицию в Twitter. Если Google привлекал ее экспансионистским духом и масштабом прорывных решений, то Twitter обворожил непередаваемой красотой 140 символов.
Она вспоминает уникальные «твиттер-моменты», когда люди из самых разных культурных сред неожиданно сталкивались на этой платформе. Происходили социальные столкновения, которые лингвисты обозначают как «фатическая коммуникация» – коммуникация ради самой коммуникации. Обмен репликами в твиттере служит для распространения информации, например в случае стихийного бедствия, но гораздо чаще тут мы видим искусство сободной болтовни. Сеть дарит удовольствие от мгновенно найденных остроумных реплик, провокаций и пролетающих со скоростью света частичек личной информации. Беспрецедентной эту платформу делает то, что болтовня происходит в масштабе всей планеты. Когда Билл Гейтс приглашает через твиттер Уоррена Баффета на партию в бридж, к ним тут же присоединяется Билл Клинтон с шутливой колкостью: «Где это ты так долго пропадал?» И все это происходит на глазах у широкой публики.
«Никогда ранее не было инструмента для такой радикальной формы самовыражения и обмена информацией в реальном времени, – объясняет Карен. – И все это из-за одного базового факта: Twitter управляют люди, а они загадочны и серьезны, бесконечно креативны и являются существами общественными».
Более 250 миллионов человек доносят свой голос до мира благодаря Twitter. Разумно, что во главе этой истории стоит человек с гуманитарным образованием, такой как Карен, поскольку голос компании должен быть человечным.
Несмотря на то что сегодня Twitter является безусловно самым популярным медиа, Карен воздерживается от прогнозов. Кто знает, что готовит нам будущее? «Интернет-компании не создают пятилетних бизнес-планов», – саркастически замечает Карен.
Постоянные изменения стали фирменным стилем IT-сферы, и это создает благоприятную среду для таких людей, как Карен. Эта культура не склонна цепляться за прошлое.
«Мы не ностальгируем по прежним временам. Все то время, что я работаю в IT-среде, история не пишется, она еще даже не заканчивается», – говорит Карен.
Когда Карен размышляет о скорости технологических достижений, ее переполняет ощущение чуда.
«Я приехала на тридцатипятилетие первого макинтоша и увидела там много седых голов. Пришло какое-то ностальгическое чувство, поскольку мы стояли у самых истоков, но оно продержалось совсем недолго, потому что в зале возобладало другое: “Как же тогда все было примитивно! Просто невероятно, как далеко мы ушли. И сейчас можно только восхищаться”».
Хранитель
Ансгар Оберхольц относится к тем людям, которые сразу кажутся вам знакомыми, с ними моментально чувствуешь себя как дома. В свои 42 года он является духовным отцом берлинского бума стартапов и средоточием бизнес-культуры этого явления. Девять лет назад продюсер сериалов с обширным опытом в творческой индустрии открыл кафе St. Oberholz на острове Митте в центре Берлина, средоточии местных хипстеров. Фамилия в названии кафе показывает, насколько личным было для него это предприятие. На вывеске красуется слоган: «Не каждую корову можно доить». В самом начале экскурсии, которую он провел для меня, Ансгар настойчиво объяснял, что люди в Берлине открывают бизнес не ради денег: «Это шанс на установление контакта с бизнесменами-единомышленниками для создания своей культуры».
В отличие от других мест сосредоточения стартапов: Кремниевой долины; Кремниевой аллеи (Нью-Йорк); Кремниевого перекрестка (Лондон) и Кремниевого пляжа (Лос-Анджелес) – Берлин не получил своего прозвища. Он претендует на то, чтобы быть иным. Здесь все дышит не последним раундом инвестирования, а чувством общности, запахом стиля жизни. Исторически Берлин, в отличие от остальной Германии, был городом, в котором дозволялось ошибаться, проваливаться.
«Берлин представляется мне лабораторией для политиков и экономистов, а St. Oberholz – это ее часть. При всех изменениях люди продолжают ходить сюда, и у них много идей», – говорил мне Ансгар.
В Берлине жизнь не всегда праздник («Жизнь – это не конеферма» – гласит табличка в кафе St. Oberholz), что особенно заметно суровыми зимами, но и выжить тут все-таки не очень сложно, благодаря упорно держащимся довольно низким ценам по сравнению со многими европейскими столицами. В стране, где гораздо легче произносят «нет», чем «да», быстрый метаболизм Берлина и его вкус к активной деятельности одновременно удивляют и вдохновляют.
Родиной новых берлинских веяний оказалось настоящее ретро-кафе St. Oberholz. Когда в 2005 году оно появилось на свет, то сразу стало излюбленным местом для здешних стартапов, а также для журналистов и художников. Сегодня это открытый для всех клуб, сочетающий шарм прошлого и бьющую ключом энергию новой экономики; изящество и ритм, литературные порывы и деловую хватку. Такое слияние культур отражено в богатой истории здания, где расположено кафе. В XIX веке братья Ашингер, знаменитые владельцы ресторанов, держали на этом месте двухэтажное заведение. Оно было очень популярным среди представителей берлинского художественного и культурного авангарда. Ансгара как раз привлекли история и уникальный «гений места».
На первом и втором этажах расположено кафе со спартанскими столами, быстрым и дружелюбным обслуживанием, что большая редкость в городе, где таксист может отказаться везти вас на небольшое расстояние – пешком дойдете. На третьем этаже, куда ведет великолепная лестница, прячутся несколько помещений, в которых до 40 человек занимаются своими делами – работают, ведут переговоры и т. д. С потолка свисает пугающий сначала пучок силовых кабелей, к которым каждый может подключить свой ноутбук. Немцы называют это «салат из кабелей». Несмотря на неуклюжий внешний вид, это очень эффективный подход. К тому же он придает пространству некоторую расхлябанность, что целиком соответствует берлинскому стилю. Стены украшены рисунками берлинских художников, выполненными мелом, подражающими простецкому характеру инфографики[7] и ложной мимолетности. На самом деле мел покрыт спреем, который предотвращает стирание. Это хорошая метафора Берлина и таких мест, как St. Oberholz, – театральное переустройство исторических мест художественными средствами, сосуществование старины с молодежной непочтительностью. Как и отец-основатель кафе St. Oberholz не пытается казаться крутым. Это серьезное место, наполненное мягкой иронией.
«Я стараюсь помнить, почему мы затеяли все это, – говорит Ансгар. – Тот первый волшебный момент, когда я решил, что должен это сделать и пойти на риск. И всегда стараюсь вернуться в эту точку, даже сейчас, спустя девять лет. Я делегирую все полномочия, какие могу, и это помогает мне сохранять романтический взгляд. Если все делаешь сам, это может убить любую романтику».
Ансгар тесно связан с миром бизнес-инкубаторов и определения ценности, и тем не менее он, подобно Великому Гэтсби, хранит в голове «вечную мечту». Он не наивный мечтатель, не бизнес-скептик и не идеалист. Он – бизнес-романтик. «Сердце имеет большое значение. Не так много вопросов, на которые можно ответить с помощью калькулятора. Мое сердце говорит: “мы должны найти особое место”. А затем уже надо составлять планы и смотреть, сходятся ли цифры. Калькулятор и сердце – постоянные соперники, но для стратегического плана нужны оба элемента».
Когда смотришь, как он бродит по своему кафе, болтает с посетителями, то действительно создается впечатление, что видишь перед собой его сердце. Все идеи здесь рождены им, но это скорее экспонаты воображаемой выставки, чем его личные «активы». На сайте кафе Ансгар ведет блог «Бюро находок», где все посты начинаются словами «вчера кто-то забыл…». Он старается описать каждый забытый предмет в мельчайших подробностях, словно находится в лавке чудес: салфетка с номером телефона «милого бармена в черной рубашке»; кольцо, забытое после драматичной супружеской ссоры, или билеты на Берлинский олимпийский стадион по случаю визита папы римского.
Ансгар нашел издательство, публикующее книги для «нечитателей», которые можно читать «во время встреч, в поездах, автобусах, самолетах, в туалете, в кровати, во время скучного секса, на дискотеке или вместо светской беседы». Пару лет назад Ансгар изложил историю St. Oberholz в документальной книге, которую широко хвалили в его родной Германии, но «плохо покупали», как признает он с улыбкой. Не каждую корову удается подоить.
Визионер
31летняя Прийя Паркер отлично помнит, где она была, когданачались серьезные проблемы со здоровьем. Завершив напряженную летнюю стажировку, она упала в обморок в самолете.
В то время Прийя записалась на совместную программу менеджмента в Гарвардский институт государственного управления имени Джона Ф. Кеннеди и в Школу менеджмента Массачусетского технологического института. Она страдала от крайнего истощения, запуталась в обязательствах перед жизнью и потеряла связь с теми идеями и проектами, которые подпитывали ее энергией. Ее тело и дух уже просто не могли это все выдерживать. Когда она пришла к врачу, тот сказал ей: «Десятилетие между 20 и 30 годами вы провоевали, и теперь у вашей армии просто кончились боеприпасы».
«У меня было ощущение, что все участники совместной программы хотят после получения диплома работать только в McKinsey или в Goldman Sachs, – вспоминает Прийя. – Но ведь записывались на программу они совсем с другими целями. На нас давили, чтобы мы отправились на собеседование в вышеназванные компании, как будто это единственный путь добиться успеха. Их культура и традиции были мне не по нутру. В MIT все здания обозначались не именами, а цифрами (Е52, Е53 и т. д.). Даже спустя год после начала обучения я не могла запомнить номер ни одного из них».
Врач Прийи предложил ей взять академический отпуск и сосредоточиться на восстановлении здоровья, а также вспомнить о том, что доставляет ей настоящее удовольствие. В течение следующих четырех месяцев Прийя не позволяла себе выстраивать планы. Она погрузилась в жизнь сегодняшним днем. Это действительно сложная задача для высокопроизводительного человека. Если Прийя чувствовала удовольствие от работы или чтения, то продолжала это занятие. Когда возвращалось пугающее чувство «обязанности», она старалась не прислушиваться к нему. В результате такой осмысленной политики она уже через четыре месяца сумела восстановить здоровье. Ей нужно было вернуться к тому, что ей нравилось, во что она верила. Прийя старалась применять свои таланты в самых разных областях. Распорядок дня вскоре сформировался сам собой вокруг новых привязанностей – танцев, общения с друзьями. Главным стало развитие навыка стратегического планирования, обретенного в процессе учебы.
«За первые семь лет после колледжа я глубоко погрузилась в разрешение конфликтов, межрасовые отношения, а также дипломатические проблемы здесь, в США, в Индии и на Ближнем Востоке. Все вместе привело к тому, что я стала помогать людям формулировать свое представление о будущем».
Сначала Прийя работала с коллегами и соседями по комнате, разрабатывая упражнения, которые позволяли им формулировать свои цели и привязанности. Во время четырехмесячного академического отпуска она осознала, что это пробуждает в ней самый сильный энтузиазм и ощущение достижения цели. «Мне удалось реструктурировать свою программу обучения таким образом, чтобы превратить ее в целевой набор курсов для развития своих навыков. Я использовала предыдущие тренинги по устойчивому диалогу и разрешению конфликтных ситуаций, а также начала ходить на курсы по самым разным предметам от “подачи себя” и межпоколенческих отношений до выстраивания бюджета и “трансформации в обществе и политике”».
Но получение степени магистра никогда не было сутью обучения. Прийя уже знала, что главным элементом в ее практике является эмпирический опыт. Поэтому за оставшееся время в магистратуре она постаралась провести как можно больше «лабораторий будущего». В течение года она почти ежедневно с трех до семи часов вечера вела этот семинар у себя дома.
«Дайте мне три-четыре часа в одном помещении, и я буду точно знать, что я хочу сделать. У меня есть этот специфический талант».
Ее стали приглашать местные компании для применения навыка стратегического планирования в отношении отдельных фирм и команд. В результате она написала диссертацию, посвященную своим однокурсникам – представителям поколения Игрек, получающим две магистерские степени по бизнесу и политике, будущим успешным людям следующего поколения. Она собрала большой массив интервью с представителями разных рас и культур. Их объединяло то, что собеседники глобально мыслили и стремились к высоким достижениям.
«У них было чувство направления, но они боялись что-либо совершить».
Она описывает их поведение аббревиатурой FOMO («страх промахнуться дверью»), потому что они постоянно ждут лучшего шанса. Как сформулировал один из ее собеседников: «выбор одной из дверей означает закрытие всех остальных, и шанса вернуться на эту развилку у тебя уже не будет. Поэтому, чем сразу бросаться в дверной проем, лучше постоять в предбаннике и понаблюдать». Целью этой группы стала «оптимизация» всего и «несовершение» ни одного дела.
Карьера Прийи стремительно развивалась. Она основала собственную фирму Thrive Labs (Лаборатория процветания), где по-прежнему наблюдает за разными вариациями одного и того же типа у большинства клиентов – излечивающихся оптимизаторов.
«Как только человек определяет, что его волнует в этой жизни по-настоящему, он может совершить прорыв. Но большинство людей среди тех, с кем мне приходится работать, давно забыли или оторвались от таких сфер жизни, которые когда-то делали их по-настоящему счастливыми».
К сегодняшнему дню Прийя провела уже сотни семинаров по планированию будущего с бизнесменами и целыми организациями по всему миру. В дополнение к беседам в рамках этих семинаров она заставляет участников писать тексты, представлять свои теории в виде карты и осваивать «воплощенное понимание». Все это помогает ее клиентам осознать связь между своим физическим и ментальным состоянием.
Каждый семинар Прийи начинается с одного вопроса: на решение какой самой крупной потребности мира у вас есть желание и ресурсы потратить силы? Этот опрос имеет целью побудить участников к действию. А кульминацией каждого семинара служит тщательно разработанный манифест каждого участника: стратегический план на будущее для увлеченного целью человека или компании{79}.
«Большую часть периода бодрствования мы проводим на работе. Мы должны быть продуктивными лидерами, которые совершенно ясно представляют себе, что и зачем они делают, и воплощать это в самой сути своей работы».
Для разработки наиболее эффективного пути к этой цели Прийя работает также и над выявлением главных препятствий. Как только человек или компания артикулируют свои цели, семинар начинает работать над раскрытием возможных преград. Двумя главными соперниками зачастую являются бездумное использование технологий и приоритет продуктивности над заявленной целью. Прийя считает, что надо поставить под сомнение эти привычки, особенно когда мы ощущаем себя вымотанными, потухшими. В конце концов, есть такие занятия, которые обретают свой высший смысл именно тогда, когда они совершенно не оптимизированы, неэффективны и даже, возможно, непродуктивны.
Верующий
Сорокалетний Скотт Фризен работает директором по маркетинговому анализу базирующейся в Чикаго компании Ulta Beauty, торгующей косметикой. Его сфера деятельности (анализ числовых массивов) едва ли кому-то может показаться романтичной. Но когда я описал ему характерный набор черт, он сразу же сказал: «Это я!» Он окунается с головой в работу, занимаясь наймом новых людей, клиентов, проектов и вновь возникшими идеями. Для Скотта его работа – это попытка связать сотрудников и клиентов в их стремлении к совершенству.
В 2004 году, после окончания бизнес-школы колумбийского университета, он начал свою карьеру оптовым ретейлером компании Best Buy в Миннеаполисе. Он никогда не стремился к должности в крупной корпорации, но сразу влюбился в свою новую работу.
«Когда я впервые попал в Best Buy, это было место, за которое стоит сражаться. Там царила эгалитаристская культура: все определялось не образованием и прошлым опытом, а только личными заслугами. Разумеется, я верю в капитализм, но он должен реализовываться во имя чего-то большео».
Однако постепенно, за четыре-пять лет, настроение в компании поменялось, становясь «все более деловым». Фирма боролась за то, чтобы перейти от статуса крупного торгового центра в пригороде к онлайн-дистрибьютору с более широким ассортиментом. Несмотря на то что у Best Buy был клиентский сервис с хорошей историей, старший менеджмент близоруко сместил акценты на ближайшую перспективу. Теперь цель состояла не столько в создании добавочной ценности для клиента, сколько в стремлении к хорошим цифрам квартальных отчетов. Это отразилось и на офисной культуре. Когда Скотт начинал работать, его поразила традиция Best Buy давать опционы на покупку акций сотрудникам, принесшим самые инновационные идеи, вне зависимости от занимаемой должности.
Но внезапно выдача опционов прекратилась. Позднее выяснилось, что ряд менеджеров получили компенсационные пакеты на несколько миллионов долларов. По словам Скотта, внутри компании разительно изменились настроения. Они сместились от «мы все вместе этим занимаемся» до «нас это не касается, делайте это сами». Посыл был очевиден: некоторым заплатят несколько миллионов долларов, а остальным предстоит остаться без работы. Скотт рассказал мне, что именно в этот момент он начал переоценивать свои установки. Я спросил его, ощущал ли он циничность бизнеса американских корпораций, учитывая, что это был его первый опыт после колледжа.
«Нет, – ответил он. – Я и сегодня продолжаю верить в те ценности, которые Best Buy может донести своим клиентам. Когда у студента наступает дедлайн сдачи работы, восемь часов до экзамена, а у него ломается жесткий диск компьютера, то он может вызвать спасательный отряд Best Buy – людей из технической поддержки, которые добудут его работу из недр жесткого диска. Когда благодаря нам солдат имеет возможность поговорить по скайпу со своими близкими или вся семья вместе смотрит фильм, то весь опыт Best Buy говорит о том, что они все делают правильно».
Скотт видит потенциал, он судит себя и всю отрасль по самым высоким стандартам. Он полагает, что мы все заслуживаем того, чтобы бизнес «все делал правильно». Однако, по мере происходивших изменений, его любовь к Best Buy угасала. Его идеалы совершенства, чести и лояльности теперь относились только к коллегам.
«Я часто слышу, что солдаты шли на войну во имя идеалов патриотизма. Но при этом они сражались за каких-то людей. У меня было такое же ощущение, хотя, конечно, в гораздо менее драматической ситуации. Я больше не сражался за Best Buy. Я сражался за 30 человек своего отдела, моего непосредственного начальника и всех тех, кто подчинялся нам».
В конце концов Скотт решил сменить Best Buy на Ulta. Несмотря на расставание с первым домом и не слишком удачный опыт, его личные цели и задачи стали шире и плодотворнее. «Мне нравится наблюдать, как члены моей команды впитывают что-то новое, а затем передают это кому-то другому. Именно опыт обучения и преподавания составляет для меня главную ценность в бизнесе».
А есть еще и простая радость осмысленного творчества. Как и всем романтикам, Скотту доставляет большое удовольствие, когда ему в работе удается раскрыть внутреннюю красоту и порядок.
«В Ulta удачный день для меня иногда определяется просто успешной визуализацией данных, при взгляде на которые у меня просыпается гордость. Ценность их может быть временной, но я люблю эту часть работы. Зачастую мне даже не обязательно, чтобы это видел кто-то другой. Я просто знаю, что есть ценный результат».
Любовники, бизнес-путешественники и аутсайдеры; голоса, хранители, визионеры или верующие – перед вами все типы романтиков, и число их растет. Мои беседы с этими и другими романтиками пробудили во мне интерес к нашему общему пониманию, что такое работа. Существует ли у бизнес-романтиков платоновская концепция труда? Есть ли у нас романтический «шаблон»? Я решил проверить эту идею в самом деловом из всех мест в интернете – на сайте рекламных объявлений Craigslist.
«Ищу бизнес-романтика в команду»
Работая с генеральным директором, бизнес-романтик помогает коллегам, клиентам, партнерам и обществу в целом увидеть прелесть делового мира новыми глазами. Беря на вооружение надежду в качестве основной стратегии, бизнес-романтик представляет связный рассказ, который придает смысл более сложным и фрагментированным рабочим местам и деловым беседам. Не сосредоточиваясь на активах и «возврате-на-инвестиции» (ROI)[8], бизнес-романтик находит скрытые сокровища бизнеса и предоставляет «возврат-на-общество». Бизнес-романтик разрабатывает, придумывает и применяет символические акты, восстанавливающие ностальгическое доверие к бизнесу как наиболее продуктивной форме деятельности человека и знакомит внешнюю и внутреннюю аудиторию с действиями компании, исполненными смысла, радости, удовольствия. Мы ищем человека, который умеет сам запускать процессы, с сильной предпринимательской жилкой, исключительным вкусом, доказавшим, что он умеет управлять тем, что невозможно измерить.
Специфические обязанности включают, но не исчерпываются следующим.
• Выделение в офисе пространства для творчества и игры.
• Развитие повседневной деловой активности до стадии «больше, чем мы».
• Нахождение смысла в том, что кажется банальным.
• Смещение брендовой и офисной культуры от утилитарно-деловой к благородно-исключительной.
• Участие в веселых, бесцельных занятиях, в тайных встречах и безрезультатных переговорах.
• Замысел и воплощение эмоциональных проектов.
• Регулярное хождение в горы с финансовым директором.
• Обеспечение лидерства других романтиков в организации.
Требования
• 5–10 лет в романтизированном бизнесе, желательно в разных отраслях.
• Способность мгновенно влюбляться в идеи, мемы, проекты.
• Способность уравновешивать «большие данные» «большой интуицией».
• Чувствовать себя комфортно в двойственных и непредсказуемых ситуациях.
• Чувствовать себя комфортно, давая шанс удаче.
• Высшая степень эмпатии и доброты.
• Живое воображение и восхищение прекрасным.
• Способность поощрять и развивать глубокие отношения.
• Тяга к риску и приключениям.
• Навязчивое внимание к деталям.
• Способность воспринимать рутинную активность как проявление любви.
• Способность иметь секреты и хранить их.
• Исключительная привязанность к неизвестному.
• Предпочтение подлинности перед истиной.
• Восхищение романтическими комедиями.
• Глубокое знание английской и германской литературы эпохи романтизма; способность писать стихи считается преимуществом.
Если вы совпадаете с этим портретом или являетесь романтиком каким-то другим образом, который мы не смогли придумать, мы будем рады услышать о вас.
Менее чем через неделю я получил более сотни заявок от соискателей.
«Я догадываюсь, что посылать резюме в ответ на такое объявление – это не совсем то, чего вы ждете. Тогда чего же вы ждете? Кроме вашего описания, разумеется».
«Дорогой бизнес-романтик, я очарован и заинтригован описанием этой работы. Оно позволяет выразить едва прописанные идеи. Как это будет выглядеть в повседневной рабочей действительности?»
«Идея работать бизнес-романтиком в сфере консалтинга очень заманчива. Спасибо, что разместили это объявление».
«Я весьма заинтригован, но я не на 100 % понимаю, кого именно вы ищете. Насколько можно видеть, вас больше интересует метафизический аспект жизни/работы. Взаимодействие между людьми, создание позитивной рабочей среды вокруг, обнаружение глубинного смысла во взаимодействии с коллегами, клиентами и т. д. и т. п. Можете меня поправить, если я неправильно вас понял».
«Почему работа не может быть такой как можно чаще?»
«Это объявление меня опечалило. В реальной жизни я такого места никогда не найду».
И это правда – бизнес-романтики сегодня, скорее вего, не найдут такого места работы, но кто может загадывать на будущее? Если нам удастся подготовить плацдарм, возможно, когда-нибудь такая работа появится, романтики станут процветать не одномоментно, а на протяжении целой карьеры. А пока эти времена не наступили, как романтику выжить? Как нам защитить его от врагов?
Поддерживать огонь
Главная угроза для бизнес-романтика – это цинизм, являющийся профессиональной деформацией деловых людей. Формы проявления бывают самые разные:
• продажа компании с крупными долгами, которые покупателю приходится оплачивать, одновременно «шортируя» ожидаемые потери на фондовом рынке;
• продажа ипотечного кредита людям, которые заведомо не смогут его выплатить;
• запуск программы «корпоративной социальной ответственности» для затуманивания этических пробелов;
• внушение сотруднику ложной надежды на повышение для эксплуатации его мотивации.
Цинизм часто находит применение в бизнесе. Как сказал Оскар Уайльд: «Циник знает цену всему и ничего не ценит». Движущая сила, опора для принятия решений в бизнесе состоит в том, чтобы сузить игровое поле до того момента, когда останется всего одна возможность, очевидный вариант, а все неопределенное (загадочное, опасное, рискованное) уйдет в сторону. Бизнес формализует, автоматизирует, стандартизирует, штампует решения и практику до того момента, пока они не начинают соответствовать тончайшей прослойке человечества. Бизнес жаждет определенности и постоянно старается уменьшить риски. Когда возвышенное слишком эфемерно, а любопытное и новое уязвимо, цинизм предлагает безопасную гавань: на совете директоров, на совещаниях, в столовых и за рабочим столом. Инвестор Гордон Гекко из фильма «Уолл-стрит» говорит: «Если тебе нужен друг, заведи собаку».
Цинизм зачастую служит маской разочаровавшемуся идеалисту. Но если изучить цинизм, выжать из него все граммы горечи, то останется холодная машина безразличия, в которой принцип «выделиться из толпы» больше не действует. В бизнесе и во всех остальных сферах циник – это глубоко неверующий человек. Я часто слышал от обычных бизнесменов фразу «надежда – это не стратегия», которая кажется мне квинтэссенцией цинизма. Без надежды у тебя не остается ничего.
Философ Питер Слотердейк описывает циника как «просвещенного идеалиста»{80}, который болезненно осознает разрыв между идеалами обществ, компаний, людей и их практической жизнью и принимает это за естественное состояние, в котором приходится действовать. От отца философии цинизма греческого философа Диогена до Никколо Макиавелли, Ричарда Никсона и мантры «бесплатного ланча не бывает» послужной список цинизма неоспорим. Некоторые даже утверждают, что в наш век всеобщей неудовлетворенности цинизм остается единственным логичным мировоззрением.
Циник является антагонистом романтического главного героя. Он рассматривает обращение генерального директора ко всем сотрудникам как очевидную попытку заретушировать проблемы организации посредством использования стандартных мотивационных клише. Романтик оценивает поступок и интересуется смыслом, вложенным между строк. Циник ненавидит понедельничные собрания сотрудников, считая их бесполезным сборищем, устроенным для создания ложного чувства общности. Романтик ценит его как возможность еще раз исполнить и усилить общий для компании нарратив. В путешествиях и сфере культуры контраст между двумя типами проявляется еще более явно. Циник считает Лос-Анджелес гиперкоммерческим пригородным торговым центром, возведенным между несколькими шоссе. Романтик восхищается им, как «синим экраном», который он может заполнить своей историей в зависимости от постоянно меняющихся потребностей. Циник смеется над блокбастерами, книгами и музыкальными группами, называя их претенциозными симулякрами[9] настоящих эмоций. Романтик верит, что это воплощение всеобщего духа человечества. Циник не доверяет любому опыту, даже если тот заберется ему под кожу.
Мы, романтики, признаем, что наше видение имеет достаточно света и силы, чтобы озарять целые департаменты, компании и даже более крупные движения. Но мы также знаем, насколько оно уязвимо. О нем надо заботиться и защищать, потому что бюрократия и скука могут постепенно загасить его. Однажды мы просыпаемся и обнаруживаем, что факел потух. Когда это происходит, возникает ощущение, что «романтика ушла» (из отношений, путешествий, занятий спортом, хобби или работы), и больше всего мы сожалеем о коммерциализации того, что считали редким, драгоценным и необъяснимым. Когда проходит романтика, начинаются деловые отношения. Как сформулировал Рафаэль Рамирес, профессор бизнес-школы Оксфордского университета, ведущий ученый в области эстетики («притягательности или отталкивании») бизнеса:
«Что такое ROI (возврат на инвестиции) в эстетике? Если ты начинаешь обсчитывать любовь, то получаешь проституцию»{81}.
Дэвид Ким, профессор истории религии в Коннектикут-колледже, провел масштабное исследование того, как меняются наши потребности в зависимости от места работы и общества в целом.
«Романтик в традиционном понимании полагает, что жизнь должна быть всепоглощающей в самом радостном и прямом смысле. Тут делается акцент на духовных аспектах опыта».
Разумеется, такая одухотворенность зачастую сопровождается страхом, напряжением, сердечной болью. Именно эти эмоции, а не переживание личного счастья, наполняют жизнь романтика ощущением осмысленности.
Если цинизм для нас – главная внешняя угроза, то наблюдения Кима заставляют подумать о тех опасностях, которые исходят изнутри. Романтики постоянно ищут пространство для интенсивного опыта, но как деловым людям им необходимо закладывать фундамент своей карьеры. Это должно быть нечто, состоящее из серии выдающихся моментов биографии, но одновременно содержащее в себе импульс для движения вперед и цельный нарратив. Как же нам лавировать между двумя этими требованиями? Что мы должны сделать для того, чтобы разжечь романтический факел, и как обеспечить, чтобы он продолжал гореть на протяжении всей карьеры?
Следующая часть называется «Правила соблазнения». Она дает систему взглядов для ответов на поставленные вопросы. Все бизнес-романтики могут пользоваться этими правилами для самых разных целей, будь то поиски способов облагораживания вашей компании, ритуалы по обеспечению комфорта и безопасности посреди бурных вод или трюки для обезоруживания циников и сохранения волшебства открытия нового знания, тайн и возможностей. Эти правила базируются не на обычных случаях из истории бизнеса, и они не претендуют на статус «решение проблемы». Они не дадут вам «серебряные пули» и не сделают ничего (или совсем немного) для вашей продуктивности. Вместо этого они поставят перед вами задачи по поиску новых перспектив, оценке вашей интуиции и силы эмоций, по вызыванию конфликтов и трений и по возвеличиванию вашего человеческого начала. Это поможет вам прожить в бизнесе более содержательную жизнь.
Пришло время бизнес-романтикам требовать свое место под солнцем. «Правила соблазнения» очерчивают широту и долготу границ нашей территории. Они сообщают, за что мы сражаемся и как хотим выжить в этом мире, сохранив душевные качества.
Часть вторая
Правила соблазнения
Глава 3
Ищи большое в малом
Я чего-то ждал, и что-то умерло.
Я ничего не ждал, и ничего не произошло.
Вилладжерз. Nothing arrived
1 июня 2013го весь Нью-Йорк стал полем необычного социального эксперимента. Улицы города заполнили добровольцы, которые раздавали беджи с надписью «Здравствуйте! Меня зовут…». К полудню сотни тысяч ньюйоркцев уже прикрепили их к своим рубашкам. Полные анонимы превратились в близких друзей – Боба, Халила, Росио или Камиллу. Этот эксперимент, получивший название «день с именм», был придуман для того, чтобы удивить и порадовать каждого жителя города. Иногда услышать, как произносят твое имя, – уже радость.
Такие небольшие акции не претендуют на продвижение продукта или услуги, но они укореняют нас в обществе и пространстве, напоминают о том, что объединяет и делает нас людьми. Они небольшими, понятными шагами делают жизнь лучше.
Другой хороший пример можно наблюдать в международном аэропорту Пудун в Шанхае. Каждому прибывающему предлагают оценить работу иммиграционного служащего, нажав на одну из четырех кнопок. Если вы нажали кнопку «полностью удовлетворен», то появляется широкая улыбка, которую видите и вы, и работник иммиграционной службы. Небольшой, но важный образец неожиданного и местами странного юмора. Идея оценить работу совершенно неизвестного вам человека прямо на глазах у него может привести в замешательство, но еще причудливее то, что это видите вы оба. А то, что результат отображается нарисованной улыбкой, приводит к сюрреалистической ситуации, особенно если рядом вы видите самое серьезное выражение лица работника иммиграционной службы. Руководители шанхайского аэропорта придумали этот эксперимент после получения негативных отзывов об аэропорте от рассерженных путешественников. Вероятно, изначально думали просто собрать данные, а в результате разбавили утомительный день перелета минутой не совсем законной радости.
Иногда лучший дизайн – отсутствие такового. Вместо высокотехнологичных тачскринов[10] или подобных новомодных приспособлений, предназначенных для облегчения коммуникации, нетехнологичный подход может вызвать больше позитивных реакций.
Аэропорт Гонконга встречает путешественников коробкой мятных леденцов в подарок. «Мятный» эксперимент показывает, как повышение качества сервиса может быть простым и дешевым и при этом оказывать гуманизирующий эффект на протяжении длительного, не всегда приятного путешествия. Это работает, потому что леденцы создают эффект «дополнительного удовольствия», превышающего полезность продукта.
Подобные мелкие детали играют жизненно важную роль в больницах. Архитектор Джанет Дуган вдохновилась недавним опытом прохождения МРТ. Пока она лежала в ожидании результатов, то заметила небольшое зеркало, расположенное под поддерживающей голову подставкой. Оно было поставлено под таким углом, чтобы Джанет могла видеть из томографа техника-радиолога и поддерживать с ним зрительный контакт, и вот что она рассказала:
«Небольшая деталь, но какую разницу я ощутила, почувствовав себя не такой одинокой. Я оказалась связана с другим человеком именно в тот момент, когда мне была нужна поддержка. Хоть я и не страдаю клаустрофобией, но мне спокойнее, когда вижу что-то за пределами этой трубы. Я не скажу вам, какого цвета там пол, покрыт ли потолок звукоизолирующим материалом, а стены временные или несущие. Будучи пациентом, я не заметила всего этого, но увидала, что техник был дружелюбен, а сестра прикладывала все усилия, чтобы заставить меня улыбнуться. Я уверена, что дизайн может способствовать процессу выздоровления, а архитектура способна задавать форму событиям и менять жизнь. Но в тот день комфортную ситуацию для меня создало зеркальце размером с кусочек пластыря».
Мы можем сами создавать такие простые радостные моменты во взаимоотношениях с людьми на рабочем месте. Хелен Димофф, директор по коммуникациям в архитектурно-дизайнерской фирме NBBJ, пришла к идее вирусного ролика, распространяемого по голосовой почте. Это было еще в 2000 году, до того как голосовая почта интегрировалась с электронной. В те времена система голосовой почты позволяла добавлять пользователю какой-то свой текст. Димофф поняла, что эта система является настоящим раем для сочинения историй. Она начала с конца: «И жили они долго и счастливо». И отправила письмо коллеге, которая добавила что-то вроде: «Когда лодка взорвалась, их выбросило в ледяную воду». Послание ушло дальше.
Димофф вспоминает, что голосовая почта прошла через несколько десятков коллег, и история обросла героями самого разного рода и сумасбродными приключениями в стиле Джеймса Бонда. Это послание путешествовало по фирме дольше месяца и по нескольку раз побывало в почтовом ящике каждого. Наконец мы расшифровали все тексты и смогли вместе прочитать сагу целиком.
Американская штаб-квартира биофармацевтической компании Astra Zeneca, расположенная в городе Уилмингтон, штат Делавэр, добавила одну прихотливую деталь в коридоре. Когда посетитель заходит в офис, то на стойке его приветствует необычная вывеска: «Директор по первому впечатлению». Это удивляет гостей, обращая их внимание на абсурдность, присущую любому корпоративному распорядку. Надпись создает подлинную и неформальную связь, своеобразное подмигивание, между компанией и посетителем. Изобретение названия должности приписывают Крису Янгу, основателю Rainmaker Group, и сегодня все больше компаний используют это вместо обычной «девушки на ресепшн»{82}.
Ги Лалиберте, генеральный директор Cirque du Soleil, однажды взял на работу клоуна, который приходил с ним на совещания и пародировал его презентации, стоя слева. Вы можете по-разному относиться к клоунам, но в любом случае мимическое выступление останется у вас в памяти.
Что общего между всеми этими историями? В них использовано своеобразное чувство юмора для напоминания нам о красоте мира. Они скромны в том смысле, что не претендуют на решение крупных мировых проблем. Скорее, они возникли для мягкого разрыва шаблона и напоминают нам о том, что надо смотреть вверх затаив дыхание, обращать внимание на мир вокруг нас. Единственный возврат-на-инвестиции этих историй – простая улыбка.
Бизнес-романтики могут использовать этот императив при подходе к любым ситуациям в деловой жизни, но прежде всего – в общении с внешним миром. Мне всегда было интересно, почему одни люди, заходя в офис, здороваются со всеми, а другие отказываются даже отвечать на приветствия. Третья группа в целом вежлива, но это «дружелюбие-по-требованию». Они и хотят понравиться, но связаны тем, что сами называют «экономией внимания»: разделяемая большинством вера в то, что слишком интенсивное социальное общение может серьезно повредить продуктивности. В сутках слишком мало часов, как они думают, чтобы здороваться со всеми, улыбаться всем, кто достоин улыбки, и увязнуть в небольшой беседе. Внимание – игра с нулевой суммой, поэтому они предпочитают экономить свои ограниченные ресурсы.
Бизнес-романтики убеждены, что это ошибка. В 2013 году Лондонская школа экономики и политических наук (The London School of Economics and Political Science, LSE) провела исследование, по итогам которого установила, что оплачиваемая работа и счастье по-прежнему находятся в обратной зависимости{83}. Оплачиваемая работа оказалась на последнем месте по корреляции с ощущением счастья среди 40 видов активности, предложенных респондентам, за исключением нахождения в постели в ситуации болезни. По словам исследователей, только в одном аспекте работа оказывается на сопоставимом со счастьем уровне – случайное общение с коллегами.
Если лучший путь быть счастливым на службе – это больше болтать с сотрудниками, то почему бы не поощрять активные контакты на рабочем месте? Да потому, что это бизнес, который по большей части до сих пор оперирует принципами эффективности и продуктивности на единицу времени. Говоря откровенно, когда дело доходит до общения с клиентом, особенно в точках продаж, компании давно осознали силу случайных микровзаимодействий: пара слов здесь, мимолетная улыбка там… Но на рабочем месте, в жизни обычных сотрудников это редко допускается.
Топ-менеджеры, склонные к романтике, начинают смотреть на вещи иначе. Одни компании радикально переосмысляют дизайн рабочих помещений, ставя под сомнение даже самые базовые столпы офисной жизни, такие как стол и кресло.
Главной чертой офиса нью-йоркского рекламного агентства Barbarian Group стал «бесконечный стол» в две с лишним тысячи квадратных метров, который занимает площадь, равную трем футбольным полям. За этим «суперстолом» работают все 125 сотрудников, включая президента Бенджамина Палмера. Семь изящных арок, расположенных вдоль стола, отделяют переговорные комнаты и общие помещения. Архитектор Клайв Уилкинсон сказал, что он хотел создать такую атмосферу, которая бы поощряла всеобщее взаимодействие и ощущение городской рыночной площади прямо на рабочем месте. Это дало как практический результат (больше гибкости и сотрудничества при уменьшении бумажной работы), так и зримое выражение креативного вкуса. Стол в буквальном смысле обеспечивает бесконечное пространство для создания историй.
Многие компании проводят при оборудовании рабочих мест политику или кнута, или пряника. Google выбрал стратегию «пряника» и создал приятные рабочие кампусы и бонусы, которые служат противоядием к достаточно единообразной корпоративной культуре. Yahoo! или Hewlett-Packard не хотят полагаться только на развлечение и применяют политику «антиудаленности», требуя от большинства сотрудников проводить определенное время непосредственно в офисе{84}. Сообщество разработчиков, создающих программы с открытым кодом, GitHub отвергло оба этих варианта и решило, что офис больше вообще не играет большой роли в продуктивности. Для Скотта Чакона, сооснователя и директора по технологиям GitHub, «штаб-квартиры» – это социальные площадки, а не место производства{85}. Почти весь персонал работает удаленно. Первые годы у компании вообще не было центрального офиса. GitHub исповедует такие правила: «часы – это ерунда», «люди сами выбрали свою работу» и «никаких встреч», которые ставят под сомнение догматы существования рабочих помещений{86}.
GitHub понимает рабочее пространство расширительно. Чакон указывает на эксперимент под названием «путешествия GitHub». Компания через сервис Airbnb снимает сотруднику квартиру в том месте, где он всегда хотел побывать, скажем в Тоскане или в Монтевидео. «Они выбирали месяц жизни там и какие-то спонтанные встречи, а сделать в этом месте можно ровно столько же, сколько и в любом другом». Так говорил мне Чакон{87}.
Ара Кац, живущая в Лос-Анджелесе, кинопродюсер и бизнесмен, креативный директор стартапа BeachMint, соглашается, что большую роль в работе играют незначительные неформальные моменты, юмор и удовольствия. Она подчеркивает значение игры.
«Я представляю компании школьной игровой площадкой. Каждой требуется свое пространство для игр, исследований и креатива. Это может быть инкубатор или инновационный канал. Если такого места не создать, то рано или поздно вы получите негативную обратную реакцию».
Возможности для игр существуют повсеместно. Больше всего – в нашей электронной переписке. Проведенное в 2012 году Глобальным институтом McKinsey (MGI) исследование показало, что квалифицированные офисные работники проводят более четверти рабочего времени за составлением и чтением электронных писем{88}. Если мы хотим противопоставить человечный подход тирании продуктивности, то должны отказаться от подписи письма только инициалами, не говоря уж о банальных «Спс», «LOL» (аббревиатура, которую английский премьер Дэвид Кэмерон расшифровал ошибочно как «много любви»){89}.
Мы хотим сказать, что очень загружены и нет времени написать свое имя целиком. Мы не начинаем письма с обращения к адресату, а резко окунаемся в содержание. Одна коллега перестала обращаться ко мне по имени в электронных письмах уже на второй день работы!
И все это должно подчеркнуть ощущение, что мы гиперэффективны, гиперрациональны, живем в стиле «только дело, только бизнес». Время – деньги. Оно настолько дорого, что один продавец сказал мне о потенциальных клиентах: «Чем длиннее их письма, тем меньше у них бюджет». Возможно, это и правда, но, навязывая самим себе догмат краткости, мы подпитываем культуру искусственного бизнеса и способствуем отречению от неожиданных, но важных моментов личностного общения. Мы хотя бы пока не сокращаем имена тех, кому пишем письмо (если вам известны примеры обратного, прошу вас, поделитесь ими со мной в письме, начинающемся словами «Дорогой Тим…»), но разве не более романтично писать полностью свое имя, чем завершать письмо инициалами или вообще одной буквой?
Бенджамин Уорд, музыкальный продюсер и мой близкий друг, провел эксперимент – каждое деловое письмо она начинал со слова «Дорогой…» и заканчивал своим полным именем, включая второе имя Энтони, и цветистой подписью «с глубочайшим уважением и наилучшими пожеланиями». Бенджамин даже тратил силы на пару вопросов о членах семьи и другие необязывающие фразы в первом абзаце, а потом уже переходил к деловым сюжетам. Вскоре корреспонденты начали отвечать ему в более теплом и личностно окрашенном тоне. В какой-то момент он стал получать спонтанные письма, копировавшие его дружелюбный стиль. Когда он получил письмо, начинавшееся словами «Дорогой Бенджамин» от делового партнера, ранее отличавшегося подчеркнуто сухими посланиями, то понял, что человеческая нотка взяла верх над «режимом экономии сил».
С точки зрения стандартов эффективности метод Бенджамина может показаться слишком затратным. Но с точки зрения эмпатии такое поведение создает более длительные связи. Специалист по отношениям между людьми, известный своими более чем сорокалетними исследованиями института брака, Джон М. Гудмэн утверждает, что залогом хорошего союза является не прозрачность коммуникации, а небольшие проявления привязанности и нежности{90}.
Актриса Миранда Джулай устроила любопытную акцию «Мы думаем в одиночестве», используя электронные письма как волшебное окно в мир других людей. Она попросила личные и бытовые письма у художников и звезд, в частности у актрис Лены Данхэм и Кирстен Данст. Я подписался на рассылку и испытывал совершенно порочное возбуждение в ожидании чтения личных писем, написанных знаменитым незнакомцем, а еще больше удовольствия я получал от осознания того, что нахожусь в компании десятков тысяч других подписчиков рассылки. На своем сайте Джулай объясняет смысл акции следующим образом:
«Я постоянно убеждаю своих друзей пересылать мне письма, которые они отправили другим людям, и чем обыденнее будет письмо, тем лучше. В своей переписке они ведут себя так откровенно, почти бесстыдно – это мимолетный взгляд на них с их собственной колокольни»{91}.
Проект Джулай аккуратно прощупывает границы между нашей внутренней (тщательно оберегаемой) и публичной ипостасью. Трогательнее всего было читать самые скучные письма, потому что они написаны кому-то другому: «Я гуляю с собакой. Хо». Любопытное ощущение подглядывания за чьей-то жизнью, особенно если этот кто-то знаменит.
Роуэн Гормли, основатель и генеральный директор винного онлайн-сервиса Naked Wines, решил поиграть с той же темой в своей деловой переписке. Устав от очередной волны электронных писем потенциальным клиентам, он решил попробовать другой подход, запустив проект Naked Wines. Роуэн убрал весь маркетинговый жаргон: «новый», «бесплатный», «уникальный», «специальное предложение» – и вместо этого начал писать своим клиентам так, как писал бы друзьям – в шутливой, разговорной манере безо всяких «призывов к действию». Затем он сравнил такую стратегию с традиционными маркетинговыми письмами и прикинул, что эффективней. Доля ответов на «личные» письма оказалась значительно выше, чем на традиционные.
Я использовал этот принцип «быть собой» во время ужина, который мы устраивали совместно с Прийей Паркер, одним из бизнес-романтиков, упомянутых в предыдущей главе. Мы с ней пригласили 15 участников Всемирного экономического форума в Абу-Даби на ужин под названием «15 тостов». Нашими гостями стали топ-менеджеры, правительственные чиновники, общественные лидеры. Большинство из них не были знакомы друг с другом. Муж Прийи, писатель Ананд Гирихарадас, придумал формат вечера – каждый гость должен провозгласить тост на какую-то тему, отвечающую на вопрос: «Что такое хорошая жизнь?» В качестве последнего трюка, призванного обеспечить быструю смену тостующих, было сказано, что последний произносящий тост должен его пропеть на весь зал. Вначале речи произносились медленно и довольно формально. Но затем тональность стала меняться. Третья участница разрыдалась, рассказывая о том, что для нее значит «хорошая жизнь». Другой гость также не удержал слез, рассказывая о недавно умершем друге. Последним бокал поднял владелец одного известного бренда и маркетинговой фирмы, который завершил вечер песней Леонарда Коэна «Гимн» (Anthem):
– Трещит, трещит все; так приходит свет.
Освободив гостей от установленных тем для разговора, этот ужин дал 15 незнакомым людям право показать себя уязвимыми. Они проявили себя обычными людьми в открытом, подлинном разговоре и оказались совершенно не такими, какими выглядели во время формальных бесед, проведенных по ходу конференции. Когда вечер начинался, никто не знал, чего от него можно ожидать, а по завершении никто до конца не понял, что именно произошло. Кто-то заметил впоследствии: «Это было глубоко, но не тяжело». Другой участник написал нам:
«Первый ужин в моей биографии, куда я пришел, не зная ни одного человека, а ушел, чувствуя определенную личную связь с каждым из присутствующих».
Каждый из гостей возвращался в свой гостиничный номер, поработав сердцем, умом и печенью.
Вдохновившись успехом мероприятия в Абу-Даби, мы решили провести цикл встреч «15 тостов». Несколько месяцев спустя мы уже принимали гостей на «15 тостах за страх» в Сан-Франциско; «15 тостах за достоинство» в Кейптауне, «15 тостах за эволюцию» в Женеве{92}. Все больше и больше влиятельных людей из разных сфер жизни принимали участие в этих ужинах, и некоторые из них впоследствии устраивали уже свои «15 тостов…». Мы создали небольшое сообщество, чтобы доказать, что мир может стать гораздо лучше, если власть и уязвимость встретятся за одним столом под звон бокалов.
Как любит приговаривать Прийя: «Все лучшее в жизни происходит за столом». Эксперимент по знакомству людей за ужином при ненавязчивой, но продуманной и аккуратной модерации может быть прекрасным катализатором опыта по изменению состояния. Многие великие союзы в бизнесе начинались с простого совместного «преломления хлебов». Один мой друг, художник, рассказывал, что не начинает ни одной коллективной работы без того, чтобы испечь каравай хлеба для будущих членов команды. Разумеется, далеко не все в состоянии поддерживать такие высокие кулинарные стандарты, но мы всегда можем продумать будущий деловой ужин. Изысканная еда интенсифицирует сильные эмоции.
Никто не разбирается в этом лучше, чем интернет-предприниматель Крис Маскарелла, сооснователь стартапа Kitchensurfing, занимающийся технологиями общения уже более 15 лет. Как-то в разговоре со мной он заметил: «Я занимаюсь разбрызгиванием всякой фигни»{93}. Он добился определенного успеха, основав компанию Mobile Commons, которая обеспечивала мобильные платформы для некоммерческих и политических кампаний широкого профиля, но уже начал чувствовать выгорание. В 2009 году он решил на время отключиться от мира высоких технологий и занялся кухней. Это привело его в ресторанную сферу, а уже в 2011 году он с несколькими друзьями открыл в Бруклине ресторан Rucola.
Погружение Маскареллы в мир еды и ресторанного мира Нью-Йорка в сочетании с опытом разработчика программ естественным образом привели к созданию пиринговой интернет-платформы нового типа. В 2012 году родился Kitchensurfing – сервис, позволяющий гурманам, сидящим дома, связаться с опытными шеф-поварами, минуя всяких посредников.
«Я хотел устраивать ужин в своем вкусе, но у меня не было времени добывать нужные продукты и готовить. Каждая кухня может в данную минуту стать рестораном, а любой шеф-повар – это панк-рокер, которого надо только зажечь идеей».
Kitchensurfing также позволяет шеф-повару осмысленнее подойти к решению отдельного ужина. Эта идея приближает к людям конкретных шеф-поваров и делает более доступными кейтеринговые вечеринки, но опыт Маскареллы интересен для меня своей целью: инициировать и поддерживать серьезный разговор о еде, используя возможности цифровой среды для создания комфортного пространства подлинного человеческого взаимодействия.
Несколько настроек больше способствуют продуманному структурированному разговору, чем просто ужин при свечах. Известным примером служит проект «Смерть за ужином» – движение простых людей, собирающихся по всей Америке за столом, чтобы поговорить о том, что происходит в конце жизни.
Заголовок на сайте гласит: «Давайте поужинаем и поболтаем о смерти». Предполагается, что люди сочтут более легким разговор на эту сложную тему под приятную трапезу. Майкл Хебб считает, что существует миф, будто люди не хотят говорить о смерти, а проблема в том, что нужно правильно сформулировать приглашение к беседе. Майкл придумал идею цикла таких ужинов после разговоров с медиками о кризисе предсмертной помощи в США. Сайт Death over Dinner предлагает несколько разных шаблонов и полезных советов для правильного проведения мероприятия. Хебб говорит на конференции TED:
«Наша мечта – разжечь самую мирную из возможных революций»{94}.
Приветствия в аэропорту, дизайн рабочего места, беседы за ужином – в какую форму ни облекай эти приемы, главное удовольствие от «взламывания» шаблонов повседневного общения состоит в том, что они открывают наш мозг лучу солнечного света и глотку свежего воздуха.
Я призываю вас поставить «радость» в списке приоритетов выше «оптимизации». Находите и используйте малейшие возможности, чтобы сделать повседневный опыт более личностно окрашенным. Подходите ко всему с глазами наивного ребенка и находите моменты для подлинного удивления и радости. В конце концов сумма бесчисленных моментов привязанности складывается в жизнь, наполненную радостью.
Глава 4
Быть незнакомцем
Незнакомцы располагают к себе, потому что ты их еще не знаешь.
Деян Стоянович
В 14 лет я был таким стеснительным, что избегал визитов в самые обычные места. А если я, например, осмеливался войти в супермаркет, то всегда брал расфасованное мясо или сыр, а не отправлялся к продавцу, избегая лишнего общения. Я ненавидел свою стеснительность и считал ее ужасным недостатком, почти инвалидностью. При этом я искренне интересовался другими людьми и чувствовал, что подсознание держит меня в западне.
Перемотаем пленку вперед и окажемся сразу в моей профессиональной жизни: восемь лет назад, вскоре после начала работы во Frog Design, меня пригласило наше пиар-агентство на праздничный ужин Financial Follies на Манхэттене. Это была ежегодная встреча финансистов и журналистов, куда люди приходили себя показать и на других посмотреть. И даже тогда, когда мне уже было далеко за 30, подростковая застенчивость сидела где-то в глубине души, и я приехал на это мероприятие нервным и встревоженным. Я уже представлял себя сидящим в одиночестве где-то в углу зала, но знал, что должен победить страх перед новой ситуацией. Я перестал рассматривать этот ужин как важную бизнес-обязанность (само слово «обязанность» вызывало холодок по спине) и взглянул на него как на романтическую встречу с удивительными незнакомцами. Я надел маску экстраверта и наблюдал со стороны за своим актерством. К концу вечера я с удивлением обнаружил, что время пролетело очень быстро. Эта трансформация обезоружила мое подсознание. Я знакомился с людьми, даже с кем-то подружился. Я посещаю десяток конференций в год, провожу совещания, организую приемы и торжественные ужины. Со временем романтический подход к общественной жизни стал моей второй натурой и позволил побороть застенчивость. Я научился рассказывать историю за 60 секунд. Этот навык я развил, когда жил в Лос-Анджелесе, где все довели до совершенства искусство блиц-переговоров в лифте. А оттачивал я это умение в Берлине, где у каждого человека не история, а История. Я осознал, что задать случайный вопрос на сетевом совещании зачастую достаточно, чтобы положить начало более длительному контакту, и что большинство людей радуются проявлению неподдельного интереса. Истина состоит в том, что все мы ждем, когда нас кто-нибудь хлопнет по плечу.
Таким образом, я эволюционировал из комнатного растения в перелетную птицу. Заводить знакомства и болтать с незнакомцами стало для меня привычным делом. При этом временами я чувствую острую потребность в цельности и роскоши одиночества, знакомым мне по годам застенчивости. В молодости каждый успешный социальный опыт был для меня событием, а новый друг – чудом. Во взрослой жизни такие встречи легко превращаются в рутину. Но только не для бизнес-романтиков.
Бизнес предоставляет много площадок для изучения разных сторон своей личности, а бизнес-романтики наслаждаются возможностями изменить себя: от застенчивости к светскости, от тихого голоса к громкой речи; от горечи к сладости; от сдержанности к открытости. Кто-то может обвинить нас в приспособленчестве. Пожалуйста! Как заметил однажды Ницше:
«Ты – это всегда другой человек (человек меняется постоянно)».
Этот поиск изменений, как в себе, так и в других, заставляет нас постоянно ерзать, сидя на краешке стула. Бизнес-романтики ищут новизну во всех социальных коммуникациях. Наш первый контакт с незнакомцем, открытость и доверие себя другому – это момент чуда, где все начинается.
Разумеется, подобный взгляд на мир заметно отличается от установок обычного корпоративного работника, представляющего собой нечто среднее между хищником, выслеживающим добычу, и уличным актером, предъявляющим себя всем и каждому для оценки и вознаграждения. Однажды я видел, как парень на важном приеме подходил к каждому из присутствующих с визитной карточкой в руке. Он не пытался завязать разговор, а вручал свою карточку, просил взамен визитку собеседника и откланивался. Я даже не знал, осуждать ли его за тупость, или восхищаться.
С деловой точки зрения сетевые мероприятия притягательны именно своей эффективностью. Там вы можете за пару часов познакомиться с бльшим числом представителей «целевой аудитории», чем по итогам рассылки за целый год. Сетевые события служат также площадкой для наращивания престижа, что требует присутствия ВИП-гостей и так называемых «лидеров мысли». Организация крупных мероприятий оказывается законным поводом написать письма сотням незнакомых людей. Вы сможете произвести впечатление, даже если ни один из них в итоге не появится.
Но все это – рациональные причины для продолжения делового общения. Бизнес-романтики ищут таких ситуаций, в которых немедленная выгода гораздо менее очевидна.
Я присутствовал на одном деловом ужине, где все постоянно менялись местами за столом таким образом, чтобы за время застолья каждый успел пообщаться с другим. В конце вечера я обнаружил, что сижу рядом с женщиной. Она сказала: «Вы единственный человек, с которым я еще не поговорила». Мы улыбнулись друг другу, после чего пересели дальше. Невидимая связь между нами была закреплена невысказанным. Я уже не помню большую часть разговоров того вечера, но лицо этой женщины из моей памяти не стирается. Мы установили настоящий контакт без реального разговора.
Ничто так не отталкивает романтика, как даже легкий привкус фальшивки. Мы с подозрением относимся к деловым мероприятиям, которые маскируются подо что-то другое («ужин с друзьями» или «веселое, неформальное сборище»). Разумеется, мы все оказались здесь по делам, и при этом никто из нас не собирается быть только деловым человеком. Мы пришли, потому что хотим получить каких-то эмоций, проблеск надежды. Мы ищем ситуаций, которые дарят нам возможность осмысленных, влияющих на жизнь разговоров. Человек появляется там, потому что не перестает удивляться. А вдруг?
Возьмем пример Харальда Найдхардта, который постоянно курсирует между Гамбургом и Сан-Франциско как опытный бизнесмен, основатель MLove. Главное мероприятие в году, организуемое им, – это сетевая конференция, проходящая в старом, запущенном замке неподалеку от Берлина{95}. На каждую встречу собирается небольшая группа приглашенных из мира бизнеса, науки и искусства, от IT-директора Lufthansa и бизнесмена из Кремниевой долины до румынского хакера. Три дня они ведут беседы, посвященные технологиям и обществу. Удаленное местоположение замка позволяет не отвлекаться и поощряет гостей полностью посвятить себя встрече. Многие (и даже спикеры MLove) ночуют в импровизированной спальне в замке среди чужих людей, в условиях, далеких от роскоши и комфорта других подобных мероприятий. Один этаж и широкая лестница отделяют место основного разговора от бесед перед сном. Изначально буква M в названии мероприятия означала «мобильный», но теперь, спустя пять лет, Найдхардт говорит, что ее следует расшифровывать как «мысль». Вдохновившись менее формальными первыми годами конференции TED и «Горящим человеком» (легендарным фестивалем в пустыне Невада), Найдхардт задумал создать идеальную конференцию для бизнес-романтиков.
«Я хотел организовать бизнес-конференцию, где вы чувствовали бы себя менее одиноко», – говорил он мне.
Она включает художественные инсталляции, музыкальные представления, коллективные игры, ужины MLove и, разумеется, беседы. Цель состоит в том, чтобы создавать моменты восхищения, откровения. Деловая сфера остается фоном, и мероприятие меньше всего похоже на обычную конференцию. Найдхардт считает:
«Если между участниками возникнет связь, то они, безусловно, придумают бизнес-идею, которая позволит им поддерживать контакт. Мое представление об успехе ограничивается тем, чтобы у людей заблестели глаза».
Джанфранко Кикко, организатор конференций, курировавший многочисленные инновационные и технологические мероприятия в Европе, еще более романтичен в своих намерениях. Он говорил мне, что хочет однажды провести «конференцию для двоих». Очевидно, что это будет эксклюзивная встреча. Попробуйте провести такую у себя в офисе.
Незнакомцы в доме
Главный источник возбуждения и нервного напряжения мы находим во встречах с новыми людьми. Противоположности притягиваются, как гласит здравый смысл. Наиболее плодотворный пример такой оппозиции можно увидеть среди новых людей в нашем доме. Это мятежники и возмутители спокойствия, ставящие под вопрос статус-кво и отклоняющиеся от нормы. Скрытые жемчужины инновативной культуры.
Бизнес нашел свои формы институционализации противоположностей. Одна из них – «приглашенная звезда». Этот формат используют различные организации, включая IDEO{96}, Siemens{97} и NASA{98}. Он позволяет отдельным личностям (художникам, кураторам, ученым) выступить вне их привычной аудитории. Такая программа с 1990 года существовала даже в Сан-Францисской организации по уборке и переработке мусора{99}. В лучших случаях приглашенная звезда играет роль «знакомого другого». Это – постоянный член корпорации, хотя и не входящий в ее штат. Он не пользуется теми же правами, что полноценные члены организации, и поэтому ему позволено больше экспериментировать.
Джеймс Джордж был первой приглашенной звездой в истории Microsoft Research. Под эгидой специального креативного и экспериментального отдела Microsoft, Студии 99, Джордж провел три месяца программного продукта.
«Художники программируют с другм подходом, и им требуется отдельный язык, – объяснял Джордж. – Microsoft открылся для опыта, который мы получили в наших проектах с открытым кодом, и был готов перенести этот образ мысли на свою платформу»{100}.
Посмотрев глазами человека из другого мира на свои привычные инструменты, Microsoft привлек совершенно иную категорию пользователей. В новостных бригадах эту роль играет так называемый «народный редактор», хотя у него есть и другие полномочия. Он представляет интересы читателей и широкой аудитории. Такой человек служит внутренним цепным псом, который поддерживает у организации и персонала высокие этические и профессиональные стандарты, тестируя редакторские решения и тщательно проверяя многочисленные уклоны в освещении события. Маргарет Салливан, нынешний народный редактор New York Times, критиковала недостаточное освещение нахлебнической политики американского правительства{101}.
Даже в армии, безусловно самом иерархичном общественном институте, выделяют институциональное пространство для чужаков. Американская армия создала подразделение для подрыва ситуации изнутри – Университет иностранных военных и культурных исследований в Ливенуорте (Канзас), носящий прозвище «Университет красной команды». Задача учебного заведения – борьба с внутренним групповым стилем мышления военных, поощрение и тренировки доморощенных скептиков.
Такой внутренний скептик, народный редактор, приглашенная звезда – все они, постоянно колеблясь между сомнением и откровенной оппозицией, сохраняют высокую степень независимости, оставаясь в стороне от главного рабочего процесса, но будучи в курсе происходящего. Они чужаки, романтические отшельники внутри современного делового мира. Некоторые инициативы создают вокруг них коллективный голос поддержки изнутри и мобилизуют определенные группы сотрудников. В главе 2 я уже знакомил читателя с «Лигой интрапренеров», созданной Алексой Клэй и Мэгги де При. Клэй и де При решили собрать в команду «белых ворон», сотрудников с лучшим опытом и инструментами. Организаторы надеются, что топ-менеджмент осознает потенциальную пользу от такого позитивного непослушания.
Читать бесплатно другие книги:
