Структура в кулаке. Создание эффективной организации Минцберг Генри

Структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы организация владела и управляла системами рабочих потоков и сама задавала взаимосвязи между своими частями. Эти потоки и взаимосвязи нельзя однозначно назвать линейными по форме (когда один элемент следует строго за другим). А вот слова как раз линейны. Поэтому иногда очень трудно дать словесное описание структурированию организации. Слова необходимо подкреплять изображениями. В этой книге мы будем часто ссылаться на диаграммы. Для того чтобы представить саму организацию, нам необходима всего одна базовая диаграмма – та, которую можно по-разному обыгрывать, показывая, что может происходить в организациях и какие формы они могут принимать.

Мы построим такую диаграмму, проанализировав различные составные части организации и действующих в них людей. Основу организации составляют операторы – люди, выполняющие базовую работу по производству продуктов и предоставлению услуг. Они образуют операционное ядро. Как уже отмечалось, в простейших организациях операторы, как правило, самодостаточны, координируют свои действия с помощью взаимных согласований. Но организации необходимо не только операционное ядро.

С развитием организации и все более усиливающимся разделением труда операторов возрастает потребность в прямом контроле. Появляется необходимость в человеке, который взял бы на себя руководство операторами. На диаграмме он занимает место, именуемое стратегическим апексом (или стратегической вершиной). Дальнейшее усложнение организации влечет за собой и увеличение числа менеджеров – не только начальников над операторами, но и руководителей над начальниками. Образуется срединная линия, иерархия промежуточных полномочий между операционным ядром и стратегической вершиной. Отметим, что появление менеджеров дает толчок новому типу разделения труда, административному – между теми, кто занят в основном процессе труда, и теми, кто в той или иной форме его регулирует.

Усложнение организации влечет за собой обращение к такому средству координации деятельности, как стандартизация, ответственность за которую во многом ложится на еще одну группу сотрудников-аналитиков. Они также выполняют административные функции, но иного рода (нередко их называют аппаратными или штабными). Аналитики образуют так называемую техноструктуру, расположенную вне иерархии линейных полномочий. Мы вновь получаем административное разделение труда – между теми, кто занят в основной деятельности (или контролирует ее выполнение), и теми, кто ее стандартизирует. Фактически, в результате появления аналитиков и замены прямого контроля на стандартизацию – процесса, известного как «институционализация» управленческого труда, – контроль менеджеров над операторами ослабляется, подобно тому, как ранее замена взаиморегулирования на прямой контроль ослабила контроль операторов над своей собственной деятельностью.

Наконец, развитие организации обычно сопровождается созданием разного рода штатных подразделений, занимающихся не стандартизацией, а дополнительным обслуживанием самой организации. Это организационные единицы от столовой и почтового отдела до юрисконсультов и отдела по связям с общественностью. Их сотрудников мы называем вспомогательным персоналом, а эту часть организации – вспомогательной.

Рис. 1.2. Основные части организации

Мы перечислили пять частей организации. В соответствии с рис. 1.2 в ее основании лежит операционное ядро, соединенное через менеджеров срединной линии со стратегическим апексом; с двух сторон к иерархии прилегают техноструктура и вспомогательная часть. Этот рисунок станет тематической диаграммой или, если хотите, «логотипом» нашей книги. Мы не раз вернемся к нему в процессе анализа организационных структур. Чтобы показать отдельные характеристики конкретных организаций, мы иногда будем совмещать отдельные участки диаграммы, иногда – видоизменять ее форму.

На нашем логотипе небольшой стратегический апекс соединяется расширяющейся книзу срединной линией с большим, широким операционным ядром. Очертив эти три части организации одной непрерывной линией, мы показываем, что обычно они связаны между собой единой цепочкой формальных властных полномочий. Расположение техноструктуры и вспомогательного персонала по обе стороны «ствола» подчеркивает, что они отделены от главной линии власти и оказывают на операционное ядро лишь косвенное влияние.

Полезно соотнести эту схему с некоторыми терминами, обычно используемыми для описания организации. Термин среднее звено менеджмента редко получает четкое определение, но подразумевает, как правило, всех членов организации, не входящих в стратегический апекс и операционное ядро. В нашей схеме к «среднему менеджменту» относятся три группы – менеджеры срединной линии, аналитики и вспомогательный персонал. Однако во избежание путаницы в этой книге термин средний уровень мы будем употреблять применительно к этим трем группам вместе, а термин менеджмент – применительно к менеджерам стратегической вершины и срединной линии.

В этот же контекст следует поместить и слово «аппарат», «штаб» (staff). В ранних работах по теории организации оно использовалось в противовес линейным полномочиям (line); в принципе, только линейные менеджеры обладают формальным правом принимать решения и отдавать распоряжения. Сотрудники же аппарата дают рекомендации линейным менеджерам и участвуют в принятии решений, но не имеют права непосредственно отдавать приказы вне сферы своих компетенций. Далее мы увидим, что разграничение между линейными менеджерами и аппаратом в одних структурах сохраняется (во всяком случае, что касается аналитического, но не вспомогательного персонала), а в других нет. Тем не менее для нас разграничение между линейными полномочиями и штабными небесполезно, и мы будем пользоваться этими терминами, хотя и придавая им несколько иной смысл. К аппарату мы будем относить техноструктуру и вспомогательный персонал, то есть группы, изображенные по обе стороны «ствола» на тематической диаграмме, а к линейным менеджерам – центральную часть диаграммы, то есть управленцев, наделенных формальными полномочиями, позволяющими им выступать посредниками между стратегической вершиной и операционным ядром. Напомним, что в данном случае не учитывается право принимать решения или только советовать. Как мы увидим, вспомогательный персонал обычно не дает рекомендаций; у него совершенно особые функции, в отношении которых принимаются особые решения, только косвенно связанные с функциями операционного ядра. Директор заводской столовой может быть вовлечен в общий производственный процесс, но он не имеет ничего общего с основным производством. Равным образом право техноструктуры давать рекомендации иногда перетекает в право принимать решения, но лишь вне потока контролирующих операционное ядро формальных полномочий.[10]

А теперь более подробно рассмотрим каждую из пяти частей организации.

Операционное ядро

В операционное ядро организации входят ее члены (операторы), выполняющие связанную с производством товаров и услуг основную деятельность. Операторы выполняют четыре основные функции.

1. Они обеспечивают исходную базу производства. Например, в производственной фирме отдел закупок приобретает сырье и материалы, а отдел доставки обеспечивает их поступление и распределение по цехам.

2. Они трансформируют исходные материалы в готовую продукцию. Одни организации перерабатывают сырье – например, заготавливают древесину, которую превращают в целлюлозу, а затем в бумагу. Другие из отдельных деталей комплектуют готовые изделия – например, собирают пишущие машинки. Третьи обрабатывают информацию (скажем, готовят отчеты) или изменяют, преображают людей (обучают студентов, делают прически, лечат болезни).

3. Они распределяют продукцию – например, продавая и физически распространяя то, что получается в результате трансформации.

4. Они оказывают прямую поддержку обеспечению исходных условий, трансформации и распределению результата – например, осуществляя техническое обслуживание оборудования и помогая управлять сырьевыми и материальными запасами.

По сравнению с другими частями организации работа операционного ядра стандартизируется в наивысшей степени, что позволяет предотвратить внешнее вмешательство в рабочий процесс. Насколько высока эта степень – зависит, конечно, от специфики деятельности. И рабочие сборочного конвейера на автомобилестроительном заводе, и профессора в университете относятся к операторам, но труд первых намного более стандартизирован, чем работа вторых.

Операционное ядро – сердце любой организации, та часть, где создается основная продукция, благодаря которой она существует. Но организации, за исключением самых маленьких, нуждаются еще и в административном компоненте, который включает в себя стратегическую вершину, срединную линию и техноструктуру.

Стратегический апекс

На другом конце организационного «ствола» расположена стратегическая вершина. К ней принадлежат люди, несущие всю полноту ответственности за организацию, – главное административное лицо (будь то президент, исполнительный директор или папа римский) или любые другие менеджеры высшего уровня, осуществляющие общее руководство. Здесь же находятся и те, кто оказывает непосредственную помощь высшим руководителям, – их секретари, ассистенты и т. п.[11] В некоторых организациях в стратегический апекс входит исполнительный комитет (обладающий глобальными полномочиями, даже если его члены представляют специфические интересы); в других – так называемый главный исполнительный орган: двое или трое руководителей, разделяющих главную административную должность. Стратегическая вершина обязана обеспечить эффективное выполнение организацией ее миссии, а также обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию или обладает иной властью над ней (собственники, государственные органы, профессиональные объединения, группы влияния).

Стратегический апекс имеет три круга обязанностей. Во-первых, это уже упоминавшийся прямой контроль. Менеджеры стратегической вершины (а также срединной линии) влияют на организацию в той степени, в какой организация полагается на этот механизм координации. Они распределяют ресурсы, отдают распоряжения, санкционируют принципиальные решения, разрешают конфликты, структурируют организацию и подбирают кадры, наблюдают за работой сотрудников, мотивируют и поощряют их.

Второй круг обязанностей – управление пограничными условиями деятельности организации – ее взаимоотношениями с внешней средой. Важными задачами менеджеров стратегического апекса являются информирование влиятельных субъектов внешней среды о деятельности организации, установление – к пользе организации – контактов с высокопоставленными лицами и получение от них ценной информации, переговоры с внешними заинтересованными группами, осуществление протокольных функций, например во время приветствия важных клиентов. (Согласно одному из определений, в котором есть доля шутки, менеджер – это человек, который принимает посетителей так, что с остальными его обязанностями справится кто угодно.)

Третий круг обязанностей связан с разработкой стратегии организации. Стратегию можно рассматривать как связующее звено между организацией и внешней средой. Поэтому формирование стратегии предполагает интерпретацию внешних условий и выработку соответствующей линии организационных решений («стратегии»). Так, в процессе управления пограничными условиями у менеджеров стратегической вершины складывается понимание внешней среды организации; а осуществляя прямой контроль, они стремятся смоделировать стратегию, отвечающую потребностям организации и усиливающую ее позиции, пытаются сделать так, чтобы организационные изменения соответствовали требованиям среды, а также не допустить разрушительного влияния последней на организацию. Конечно же, процесс формирования стратегии не так прост, как может показаться из вышесказанного. Помимо руководства активную роль в выработке стратегии могут играть и другие части организации (в отдельных случаях и ее операционное ядро). Кроме того, стратегии иногда формируются сами, почти нечаянно, когда менеджерам приходится, реагируя на давление среды, принимать последовательные решения. Тем не менее необходимо подчеркнуть, что из всех частей организации стратегический апекс обычно играет важнейшую роль в формулировании стратегий.

В целом стратегическая вершина представляет наиболее широкую и как следствие наиболее абстрактную перспективу организации. Работа на этом уровне обычно характеризуется минимумом повторяемости и стандартизации, значительной свободой действий и относительно длительными циклами принятия решений. Координация действий самих менеджеров стратегического апекса лучше всего достигается с помощью взаимного согласования.

Срединная линия

Стратегический апекс и операционное ядро соединяет цепь наделенных формальными полномочиями менеджеров срединной линии. Цепочка тянется от высших руководителей к супервайзорам первого уровня (например, бригадирам), находящимся непосредственно над подчиненными им операторами, и воплощает координационный механизм, который мы называем прямым контролем. В большинстве случаев такие цепочки являются скалярными, то есть вытянутыми сверху донизу в одну прямую линию. Но, как мы увидим позднее, некоторые цепи разветвляются и вновь соединяются, один «рядовой» сотрудник может подчиняться более чем одному непосредственному «начальнику».

Число «звеньев» цепочки менеджеров срединной линии зависит от размеров организации и от того, в какой мере она полагается на прямой контроль как средство координации. Теоретически контролировать деятельность всех операторов способен один руководитель – главный менеджер стратегического апекса. Но на практике прямой контроль требует тесного личного контакта между менеджером и оператором, поэтому один управленец, как правило, контролирует ограниченное число операторов, то есть существует так называемая норма управляемости (или предельный объем находящихся в подчинении у менеджера «единиц»). С небольшой организацией справится и один руководитель (он будет выполнять функции стратегической вершины); более крупным организациям требуется больше менеджеров (в срединной линии). Супервайзор первого уровня отвечает за нескольких операторов, формирующих базовую организационную единицу (подразделение), другой менеджер отвечает за несколько таких единиц, формирующих единицу более высокого уровня, и т. д.; все единицы подчиняются одному менеджеру из стратегической вершины, занимающему «главную административную» должность, и формируют всю организацию. Так устроена организационная иерархия.

В данной иерархии менеджер срединной линии выполняет ряд задач в потоке распространяющегося вверх и вниз прямого контроля. В процессе «обратной связи» он собирает информацию об эффективности его собственной организационной единицы и передает часть ее (предварительно обобщив) наверх, менеджерам следующего уровня. Менеджеры срединной линии выступают посредниками в потоке принятия решений. Наверх они передают информацию о неполадках в подразделениях, выдвигают предложения об изменениях и решениях, требующих санкции высшего руководства. С некоторыми проблемами менеджер срединной линии справляется сам, для решения других должны быть приняты меры на верхнем уровне иерархии. Менеджеру срединной линии «спускаются» ресурсы, которые он должен распределить в своем подразделении, информация о правилах и планах, которые необходимо разработать, проекты, которые должны быть реализованы. Но, как и от старшего менеджера, от управленца среднего звена требуется нечто большее, чем просто осуществление прямого контроля. Ему также приходится управлять пограничными условиями деятельности своей организационной единицы. Каждый менеджер срединной линии поддерживает контакты с другими управленцами, аналитиками, сотрудниками аппарата, независимыми специалистами. Кроме того, подобно старшим руководителям, менеджер среднего звена участвует в формировании стратегии подразделения (которая определяется общей стратегией организации). Опускаясь все ниже по цепочке полномочий, мы видим, как изменяется ориентация должностных обязанностей менеджера. Они становятся более детальными и специализированными, менее абстрактными и общими, более сфокусированными на самом рабочем потоке.

Техноструктура

К техноструктуре относятся аналитики (и штат помогающих им служащих), которые обслуживают организацию, оказывая влияние на работу других сотрудников. Аналитики не принимают непосредственного участия в операционном рабочем потоке – они могут проектировать его, планировать, модифицировать, обучать задействованных в нем людей, но сами не являются его участниками. Техноструктура эффективна только тогда, когда использование аналитических инструментов позволяет повысить производительность других работников.

Кто составляет техноструктуру? Это аналитики, занимающиеся вопросами адаптации, изменения организации в ответ на изменения внешней среды, вопросами управления, стабилизации и стандартизации схем деятельности организации. В этой книге мы будем говорить преимущественно о специалистах по проблемам управления, непосредственно занятых построением и функционированием организационной структуры. Аналитики техноструктуры, специализирующиеся на вопросах управления, определяют формы стандартизации в организации. Это не значит, что операторы сами не в состоянии стандартизировать собственный труд, – это естественно, как и то, что каждый человек вырабатывает собственную процедуру утреннего туалета, – или что за них это не могут делать менеджеры. Но в общем, чем более стандартизирована деятельность организации, тем больше она полагается на техноструктуру. Такая стандартизация уменьшает необходимость в прямом контроле, и нередко с обязанностями, которые выполняли менеджеры, справляются рядовые сотрудники.

Соответственно трем формам координации можно выделить три типа аналитиков по вопросам управления: техники-нормировщики (например, инженеры по организации производства), стандартизирующие рабочие процессы; аналитики по планированию и контролю (например, специалисты по долгосрочному планированию, по контролю над качеством продукции, составители производственных графиков), стандартизирующие результат; аналитики-кадровики (включая инструкторов и специалистов по подбору кадров), стандартизирующие квалификацию (хотя в основном эта стандартизация происходит вне организации, еще до найма работников).

В развитой организации техноструктура может работать на всех уровнях иерархии. На нижних уровнях производственной фирмы аналитики стандартизируют текущий рабочий поток, составляя производственные графики, выполняя методико-временной анализ работы операторов, разрабатывая системы контроля над качеством. На среднем уровне они занимаются стандартизацией интеллектуальной деятельности организации (например, обучая менеджеров среднего звена) и проводят исследования по решению информационных задач. По поручению стратегического апекса аналитики разрабатывают системы стратегического планирования и финансового контроля над выполнением поставленных перед основными производственными подразделениями целей.

Хотя главная задача аналитиков состоит в стандартизации труда других работников, их собственные действия координируются с деятельностью остальных посредством взаимного согласования. (Однако эта координация, разумеется, невозможна без стандартизации навыков, поскольку аналитики, как правило, являются высококвалифицированными специалистами.) Поэтому немалую долю рабочего времени аналитиков занимают неформальные коммуникации.

Вспомогательный персонал

На схеме практически любой современной крупной организации мы видим множество организационных единиц (все они специализированные), обеспечивающих поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса. Эти единицы образуют вспомогательный персонал. Например, при университете действуют финансовый фонд, типография, книжный магазин, служба безопасности, коммутатор, копировальная служба, отдел начисления заработной платы, коммунальная служба, студенческий городок, клуб профессорско-преподавательского состава и т. д. Ни одно из этих подразделений не относится к операционному ядру. То есть ни одно из них не только не задействовано в преподавании или исследованиях, но даже не поддерживает их деятельность непосредственно (как, скажем, компьютерный центр или библиотека). Тем не менее каждое подразделение призвано оказывать косвенную помощь в выполнении базовых задач. В производственной фирме к вспомогательным относятся самые разные подразделения, от правового отдела до заводской столовой.

Как ни удивительно, литература по организационному структурированию уделяет вспомогательным единицам ограниченное внимание. Чаще всего их не отделяют от техноструктуры, именуя то и другое «аппаратом», выполняющим консультативную функцию при руководстве. Но вспомогательные подразделения разительно отличаются от техноструктуры – они не занимаются стандартизацией и не могут рассматриваться как консультативные органы (хотя иногда выполняют и эту роль). У них совершенно особые функции. Университетская типография печатает книги, в клубе преподаватели общаются между собой, университетский фонд управляет деньгами.

Почему крупные организации предпочитают обеспечивать поддержку собственными силами, вместо того чтобы покупать услуги на стороне? По-видимому, все дело в контроле. Крупные организации стремятся держать эти службы под пристальным вниманием, чтобы снизить неопределенность, сопутствующую покупке аналогичных услуг на открытом рынке. Самостоятельно издавая книги, университет избегает неопределенности, связанной с обращением в коммерческие издательские фирмы; полагаясь в судебных разбирательствах на собственных адвокатов, производственная фирма осуществляет строгий контроль над линией защиты; обеспечивая служащих питанием в собственной столовой, она регулирует отведенное на обед время и даже определяет питательную ценность пищи.

Многие вспомогательные единицы являются замкнутыми. Это мини-организации, часто со своим эквивалентом операционному ядру, как в случае с типографией университета. Подразделения пользуются ресурсами «большой» организации и, в свою очередь, предоставляют ей специфические услуги. Но они работают независимо от главного операционного ядра. Сравним, например, ремонтно-технический отдел с фабричной столовой: первый – непосредственная служба и неотъемлемая часть операционного ядра, вторая – совершенно независимая от него часть.

Вспомогательные единицы существуют на разных уровнях иерархии, их местоположение зависит от получателей услуги. В большинстве производственных фирм отдел по связям с общественностью и правовой отдел располагаются ближе к вершине, поскольку обычно они обслуживают непосредственно стратегический апекс. На среднем уровне находятся единицы, поддерживающие принимаемые там решения, например о трудовых отношениях, ценообразовании, исследованиях и разработках. На нижнем уровне расположены единицы с более стандартизированными процессами, близкими к деятельности операционного ядра, – столовая, почта, охрана, отдел заработной платы. На рис. 1.3 на нашем логотипе отмечены не только все вспомогательные группы, но и типичные группы других четырех частей организации (вновь в качестве примера мы берем производственную фирму).

Известно множество типов вспомогательных единиц, поэтому мы не имеем возможности сделать какой-либо определенный вывод о механизме координации их деятельности. Каждая единица использует удобный для нее механизм: правовой отдел – стандартизацию квалификации, исследовательская лаборатория – взаиморегулирвание, столовая – стандартизацию труда. Однако поскольку для многих вспомогательных единиц характерна узкая специализация, они полагаются на профессиональные кадры, и единственно важным механизмом координации их действий может считаться стандартизация квалификации.

Рис. 1.3. Пять частей производственной фирмы: работники и организационные единицы

Можно ли утверждать, что единицы, относящиеся к «персоналу» организации, – техноструктура и вспомогательный штат – обычно группируются на каком-то конкретном уровне иерархии? Авторы одного из исследований, изучив двадцать пять разных организаций, высказывают предположение, что аппарат, в отличие от срединной линии организации, не тяготеет к пирамидальной форме (Kaufman and Siedman, 1970). У него «крайне неправильная» форма – если вообще можно говорить о какой-либо форме, во всяком случае это отнюдь не пирамида (p. 446). Таким образом, в то время как срединная линия на нашем логотипе расширяется книзу, техноструктура и вспомогательный персонал напоминают эллипсы. Позже мы увидим, что в каждом конкретном случае их формы изменяются в зависимости от используемого организацией типа структуры.

В организации всегда есть операторы и высшие менеджеры. Первые выполняют основную деятельность, вторые – поддерживают целостность системы. В случае роста организации, для координации ее деятельности посредством прямого контроля в первую очередь проектируется компонент срединной линии. Но когда координационный механизм основан на стандартизации, ему необходима техноструктура. В 1920-е гг. работы Фредерика Тейлора дали толчок движению «научного менеджмента», сторонники которого полагали, что организации необходимо достаточно много специалистов по нормированию. Сразу после Второй мировой войны исследования рабочих процессов и появление компьютеров укрепили влияние техноструктуры как раз на срединном уровне многих организаций. Позднее, по мере роста популярности стратегического планирования и распространения финансового контроля, техноструктура прочно закрепилась и на верхних уровнях организации. Еще стремительнее развивался в последние годы вспомогательный персонал. Данный феномен обусловлен углублением всевозможных типов специализации – научных исследований, трудовых отношений, связей с общественностью и многих других. Организации все чаще стремятся самостоятельно выполнять эти и другие, более традиционные вспомогательные функции (например, техническое обслуживание и обеспечение работников питанием). Вот почему во многих организациях эллипсы слева и справа от «ствола» на нашем логотипе «прибавили в весе». Исследования показывают, что в фирмах перерабатывающих отраслей (например, в нефтехимии) в среднем на одного представителя аппарата приходится менее трех операторов, а в отдельных случаях число сотрудников аппарата существенно превосходит рабочих основного производства ( Woodward, 1965 : 60).

Специализация в выполнении рабочих заданий может осуществляться в двух измерениях. Специализация «в ширину», или «масштаб», определяет число выполняемых занимающим должностную позицию сотрудником рабочих заданий и то, насколько широким/узким является каждое из них. Например, некоторые «мастера на все руки» всегда берутся за максимально широкие задачи. Другая крайность – концентрация усилий на одной узкоспециализированной, повторяемой изо дня в день, минута в минуту задаче. Второй параметр специализации – это «глубина», контроль над трудом. С одной стороны, человек просто выполняет свою работу, не задумываясь о том, как он это делает. С другой – он не только выполняет задачу, но и контролирует каждый аспект труда. Первое измерение объединяет горизонтальную специализацию в выполнении рабочих задач (поскольку речь идет о параллельных видах деятельности) и противоположное ей горизонтальное расширение рабочих задач; второе измерение – это вертикальная специализация и вертикальное расширение рабочих задач.

Горизонтальная специализация в выполнении рабочих задач

Специализация в выполнении рабочих задач по горизонтали, как преобладающая форма разделения труда, является неотъемлемой характеристикой любой организации, любой человеческой деятельности. Например, во время охоты на тюленей экипаж эскимосского каяка делится на гарпунера, гребца и рулевого (Udy, 1959 : 91). Термин «разделение труда» ввел в знаменитом «Исследовании о природе и причинах богатства народов» Адам Смит. Мы имеем в виду его пример об очевидном уже в 1776 г. «разделении труда в производстве булавок»:

Один человек вытягивает проволоку, другой выпрямляет ее, третий режет, четвертый заостряет, пятый затачивает на конце, чтобы получилась шляпка; изготовление шляпки требует двух или трех разных операций; надеть ее на ножку – одна работа, отбелить булавку – другая; даже упаковка их в бумагу – это отдельное занятие… (Smith, 1910:5)

Организации «разделяют» (специализируют рабочие задания) труд с тем, чтобы добиться увеличения производительности. Адам Смит отмечал, что на булавочной фабрике специализирующиеся на разных операциях десять работников успевают выпустить 4800 булавок в день. «Но если бы они ковали булавки поодиночке, не будучи обученными этому ремеслу, то не сделали бы и двух десятков, а то и ни одной булавки в день.» (p. 5).

В чем причины такого роста производительности? А. Смит выделяет три: сноровка мастера, специализирующегося на выполнении одной задачи, экономия времени, которое терялось бы при переключении с одной операции на другую, развитие вследствие специализации новых методов труда и использование машин. Все три пичины указывают на ключевой, связывающий специализацию с производительностью, фактор: повторение. Горизонтальная специализация означает возрастание повторяемости выполняемых в процессе труда действий, вследствие чего возникает возможность их стандартизации. Продукция производится более равномерно и эффективно. Горизонтальная специализация способствует концентрации внимания рабочего, что облегчает его обучение. Наконец, специализация позволяет подбирать работников, физические данные которых в наибольшей степени соответствуют требованиям выполнения определенных задач. В гл. 1 мы упоминали, что в американском футболе худощавые игроки стоят на задней линии, а их коллеги более плотного телосложения – впереди. Равным образом эскимосы ставят лучших гребцов ближе к корме, а лучших стрелков – на нос лодки.

Вертикальная специализация в выполнении рабочих задач

Вертикальная специализация разграничивает выполнение рабочих задач и администрирование этим процессом. Рассмотрим, например, процесс обучения. Студенты, которые пользуются учебниками или дословно конспектируют лекции, выполняют вертикально специализированные задачи, просто осуществляют некие действия. Но когда студенты готовят курсовые проекты, они сами принимают решения относительно своего труда – их «рабочие задания» вертикально расширяются, и из пассивных слушателей они превращаются в активных участников процесса. В гл. 1 мы говорили о работнике пекарни, который наполняет пироги начинкой. Его рабочие задачи в высшей степени специализированы по вертикали (а также по горизонтали). С другой стороны, если бы он получил задание испечь пирог стоимостью $1,5 или, еще лучше, если бы он владел пекарней и сам решал, что он будет выпекать и по какой цене продавать, процесс труда носил бы характер вертикально расширенного.

Вертикальная специализация в организациях осуществляется в надежде на то, что взгляд на задачу под новым углом поможет определить, как должно быть выполнено рабочее задание. В случае глубокой специализации по горизонтали взгляд рабочего сужается, ему трудно соотнести свои задания с трудом других сотрудников. Поэтому контроль над трудом часто поручается менеджеру, обладающему необходимым для координации выполнения рабочих заданий посредством прямого контроля общим представлением, или аналитику, который координирует ее посредством стандартизации. Таким образом, зачастую необходимость вертикальной специализации связана с тем, что процесс труда является горизонтально специализированным. Но как мы вскоре убедимся, не всегда.

Укрупнение рабочих заданий

Специализация в выполнении рабочих заданий не является панацеей от связанных с проектированием должностных обязанностей трудностей. Наоборот, специализация сопряжена с необходимостью решения ряда проблем, особенно в связи с коммуникациями и координацией. Рассмотрим простой пример с приемом заказов во французских и американских ресторанах. Рестораны Франции являются относительно более специализированными: заказ у посетителей принимает метрдотель, а официант затем выполняет его и обслуживает столик. В американском ресторане решение обеих задач обычно доверяется официанту. Таким образом, если посетитель французского ресторана выражает какое-то особое пожелание – например, чтобы между блюдами принесли кофе или десерт, – возникает коммуникативная проблема. Метрдотелю придется сделать соответствующую отметку на листке с заказом или лично сказать об этом официанту. (Вообще говоря, скорее всего, он не сделает ни того ни другого, а предоставит клиенту самому попытаться, часто тщетно, донести просьбу до оператора.) Таким образом, специализация инициирует возникновение проблем с координацией. Для более сложного процесса труда, например в медицине, специализация также является неоднозначным благом. Крупные задачи – операции на сердце, профилактика и лечение туберкулеза, разные виды трансплантации – выполняются в специализированных исследовательских и клинических медучреждениях, но специализация создает также всевозможные искусственные барьеры в медицинской практике. Мало кто из врачей рассматривает тело как комплексную систему; как правило, они лечат отдельно закупоренные сосуды, отдельно – нервные стрессы, отдельно – ожирение.

Глубокая горизонтальная специализации задач создает проблемы и с равновесием в организации. Если в парикмахерской один из мастеров специализируется на детских стрижках, то возможна ситуация, когда взрослые будут сидеть в очереди, а детский парикмахер простаивать без работы. Ясно, что в данном случае важным фактором является размер: большой объем работы способствует глубокой горизонтальной специализации. Только в крупных парикмахерских есть мастера по детским стрижкам.

Еще одна серьезная проблема (особенно для операционного ядра) касается того, чем именно глубокая степень специализации в обоих направлениях может обернуться для работника – для его отношения к труду и его мотивации. С развитием тейлоровского движения «Научный менеджмент» после Первой мировой войны американская промышленность (как, кстати, и российская) была одержима вертикальной специализацией. «Возникает впечатление, что разделение труда приобрело безумный размах, шагнув далеко за пределы необходимого для эффективного производства», – писал Джеймс Уорти, президент Sears Roebuck (Worthy, 1950 : 174). Убеждение, что «всякую мыслительную работу следует удалить из цехов и сосредоточить в отделе планирования и финансов», выразилось в расширяющейся механизации труда, когда инженеры стремились «свести к минимуму характеристики рабочих, которые наиболее существенно отличали их от машин» (p. 67). Все это, считал Д. Уорти, есть «невероятная расточительность для промышленности и общества» – неспособность обеспечить подобающее использование «самого ценного ресурса менеджмента: сложных и разнообразных возможностей человека». Поскольку был разрушен «смысл самого труда», люди рассматривались единственно как средство; они более не имели права на инициативу. Произошла подмена внутренней мотивации, когда рабочих «приходилось соблазнять вознаграждением и пугать наказаниями» (pp. 69-71).

Еще Чарли Чаплин в своем довоенном фильме «Новые времена» (1935) обратил внимание на положение человека-робота. Но проблема существует и сегодня. Только недавно в связи с ростом прямо угрожавшего производительности отчуждения работников была осознана насущная необходимость изменения ситуации. Перемены получили название движения за «укрупнение рабочих заданий» (то есть горизонтальное расширение) и «обогащение процесса труда» (вертикально-горизонтальное расширение) (Herzberg,[13] 1968).[14] С недавних пор обогащение труда и укрупнение рабочих заданий обозначается широким понятием «качество трудовой жизни» (quality of working life), приобретшим такую популярность, что оно заслужило собственный акроним QWL. Ради простоты и в противоположность специализации мы будем придерживаться термина «укрупнение рабочих заданий» как для обозначения расширения по вертикали, так и по горизонтали.

При горизонтальном укрупнении рабочий вовлекается в решение широкого круга задач, связанных с производством продуктов и услуг. Он может выполнять либо больше последовательных задач, либо выполнять их одновременно, как и прежде, но периодически обмениваясь ими с коллегами, что позволяет разнообразить его труд. Например, небольшой двигатель может собираться не на конвейере, а отдельными рабочими «от и до». Или же рабочие конвейера могут время от времени меняться местами. Когда рабочие задания укрупняются по вертикали, то есть «обогащается» процесс труда, работник не только выполняет большее число задач, но и возрастает его степень контроля над их исполнением. Например, на группу рабочих может быть возложена ответственность за сборку двигателя, и тогда эта группа превращается в настоящую организационную единицу, обладающую правом решать, как распределить задачи и как их выполнять.

Насколько оправдано укрупнение рабочих заданий? Его сторонники подкрепляют свою позицию воодушевляющими жизненными примерами. Но более придирчивые наблюдатели замечают не только плюсы, но и минусы, а обзоры исследований свидетельствуют, что при несомненных преимуществах в целом эффект укрупнения рабочих заданий неоднозначен.

Его результаты, безусловно, зависят от конкретной деятельности. Возьмем два самых показательных примера. Укрупнение рабочих заданий секретаря, вынужденного изо дня в день печатать документы, пойдет ему только на пользу. С другой стороны, укрупнение заданий врача-терапевта (только как – возложив на него обязанности медсестры или фармацевта?) вряд ли обрадует доктора и определенно навредит пациентам. Иначе говоря, человеческий труд может быть как очень разнообразным, так и чрезвычайно узким. Поэтому успех любого пересмотра перечня должностных обязанностей зависит прежде всего от вида деятельности и того, насколько она специализирована. Естественно, что пересмотру подверглись самые узкоспециализированные задачи, самые однообразные и до отвращения монотонные, которых немало в этом оставленном нам последователями Фредерика Тейлора индустриальном мире. Поэтому нечего удивляться, что в научных исследованиях мы обнаруживаем значительно больше аргументов за укрупнение, чем против. Однако это вовсе не означает, что укрупнение рабочих заданий бесспорно положительно.

Любая попытка редизайна объема/процесса труда сопряжена также с определенными компромиссами. Ценность работ таких авторов, как Дж. Уорти, в том и заключается, что наряду с чисто техническими, изучаемыми аналитиками вопросами затрат времени и трудовых движений они вводят в уравнение производительности человеческий фактор. Это изменяет равенство: укрупнение рабочих заданий оправданно до тех пор, покуда польза от рабочих, более заинтересованных в конкретном труде, компенсирует потери от менее чем оптимальной технической специализации. Таким образом, подобно специализации, укрупнение рабочих заданий едва ли является идеальным средством для решения проблем, связанных с проектированием должностей; это один из многих параметров дизайна и должен рассматриваться в ряду прочих.

До сих пор вопрос о выгодности укрупнения рабочих заданий рассматривался исключительно с точки зрения организации. Но надо учесть и интересы рабочего. Человек заслуживает чего-то большего, чем монотонный однообразный труд. Исследователи, доказывающие, что некоторые рабочие предпочитают более узко специализированный труд, повторяющиеся однообразные движения, несомненно лукавят. Этот момент лучше всего прояснил Стад Теркель в своей замечательной работе «Working» (Terkel, 1972), в которой представлены интервью с рабочими самых разных специальностей. Его респонденты откровенно рассказывают о своем труде и о чувствах, которые они к нему испытывают. Общий вывод из всех рассказов примерно таков: «Что одному хорошо, то другому мука». Порой С. Теркель сопоставляет отзывы двух представителей одной и той же профессии, один из которых хвалебный, а другой – критический.

Почему одна и та же однообразная деятельность одного человека вдохновляет, а другого отвращает? Некоторые исследователи полагают, что все зависит от возраста рабочего, другие – от места жительства (городские жители старшего возраста, по данным исследований, более терпимо относятся к однообразному труду). Иногда важные различия описываются в терминологии «Теории иерархии потребностей» А. Маслоу, в соответствии с которой человеческие потребности образуют иерархию из пяти групп – физиологические потребности, потребности в защите или безопасности, любви или принадлежности, оценке или статусе и самоактуализации (творчестве, самореализации) (Maslow, 1954). Потребности более высокого уровня актуализируются только после полного удовлетворения нижестоящего. По мнению приверженцев этой теории, при проектировании должностных позиций следует учитывать, что индивиды, потребности которых развиты на уровне, соответствующем нижнему «этажу» пирамиды А. Маслоу, более всего озабочены потребностью в безопасности и тому подобных вещах и предпочитают специализированные рабочие задания, в то время как находящиеся на ее вершине индивиды (а именно, на уровне самоактуализации) более склонны к укрупненным рабочим заданиям. Возможно, именно это объясняет повышенное внимание к концепции качества трудовой жизни, так как с ростом благосостояния и образовательного уровня граждане промышленно развитых стран взбираются все выше по пирамиде А. Маслоу. Их возрастающую потребность в самореализации могут удовлетворить укрупненные рабочие задания. Уравнение продолжает изменяться.

Специализация различных частей организации

По-видимому, существует некая взаимосвязь между специализацией рабочих заданий и ее локализацией в организации. Производительность более всего важна в ответственном за выпуск основных товаров и услуг операционном

ядре, для которого характерны наиболее однообразные, повторяющиеся рабочие задания. Следовательно, именно там осуществляется наиболее специализированная, особенно по горизонтали, деятельность. Однако что касается вертикального измерения, то глубина специализации операторской работы весьма неравномерна. Многие операторы – например, рабочие сборочного конвейера – выполняют самые узкие с точки зрения глубины и ширины специализации задачи. Это неквалифицированные рабочие, на которых фокусируются программы укрупнения рабочих заданий. Но другие операторы, выполняющие более сложные специализированные задачи, сохраняют значительный контроль над своим трудом. Иными словами, их рабочие задания специализированы по горизонтали, но не по вертикали. Выполнение кардиологических операций, тушение пожара на нефтяной скважине, обучение умственно отсталых детей – все это высокоспециализированная деятельность, требующая мастерства и знания своего дела. Одновременно это сложный труд, предполагающий наличие специального образования. И эта его сложность препятствует установлению жесткого контроля со стороны менеджмента и техноструктуры, что ограничивает вертикальную специализацию. Сложную, специализированную горизонтально, но не вертикально трудовую деятельность обычно относят к профессиональной. И движение за укрупнение рабочих заданий обходит ее стороной, во всяком случае в том, что касается самого работника. Общество обычно очень благосклонно относится к такого рода специализации; неквалифицированные операторы зачастую настаивают на том, чтобы их труд причисляли к «профессиональному», что повысило бы их статус и ослабило бы контроль со стороны администраторов.

Многие из этих выводов справедливы и для вспомогательных подразделений и техноструктуры. Каждая вспомогательная единица должна выполнять особую функцию, – заводская столовая обеспечивает питание, правовой отдел улаживает юридические проблемы и т. д. – поэтому работа вспомогательного персонала достаточно узко специализирована по горизонтали. Глубина ее специализации по вертикали (как и операторской работы) зависит от сложности или профессионального характера труда. В общем, сотрудники вспомогательных единиц низшего эшелона, например работники столовой, обычно заняты узкоспециализированным, неквалифицированным, строго контролируемым трудом, а сотрудники вспомогательных подразделений более высокого уровня, например юрисконсульты, занимаются более профессиональной деятельностью, специализированной горизонтально, но не вертикально. Что касается аналитиков техноструктуры, то они относятся к профессионалам, а их работа требует серьезных знаний и навыков. Следовательно, их труд также является специализированным по горизонтали, но не по вертикали. Однако обслуживающие техноструктуру клерки (те, кто регулярно применяет системы стандартизации) имеют более низкую квалификацию, и, значит, их труд носит специализированный характер в обоих направлениях.

Менеджеры всех уровней выполняют базовый набор задач, связанных с принятием решений, межличностными отношениями и обработкой информации; с этой точки зрения их деятельность специализирована горизонтально. Но в более фундаментальном смысле подлинно управленческая деятельность не может специализироваться по горизонтали. Роли, исполняемые менеджерами, настолько многообразны, а самим руководителям приходится так часто переключаться с решения одних проблем на другие, что наименее специализированным в организации является именно управленческий труд. Менеджеры не могут пожаловаться на однообразие или скуку, скорее – на невозможность сконцентрироваться на конкретных вопросах. Это проблема и прораба и президента. Вот почему попытки редизайна деятельности главного административного лица обычно направлены на специализацию, а не укрупнение сфер деятельности (например, учреждается главный административный орган, несколько членов которого делят между собой руководящую работу). Успешность таких попыток отнюдь не бесспорна (почему – см. Mintzberg, 1973a : 179-80), а деятельность главного исполнительного директора, руководителя организации неизменно носит максимально широкой характер.

Степень вертикальной специализации управленческой деятельности варьирует в зависимости от уровня иерархии. Если высшие руководители обладают значительной свободой выбора, то супервайзоры первого уровня – в частности, бригадиры на конвейере, мастера участков неквалифицированного труда – выполняют весьма ограниченные задачи. Некоторые из них целиком подчинены весу полномочий и стандартам техноструктуры, и их работу вообще едва ли можно назвать руководящей.

Наши выводы относительно вертикальной и горизонтальной специализации рабочих заданий в зависимости от части организации сведены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Специализация частей организации

Второй, связанный с индивидуальными должностными позициями, параметр организационного дизайна превратился, по мнению Дэвида Хиксона (Hickson, 1966-67), в поистине навязчивую идею теоретиков организационного устройства. Перечень исследователей проблем формализации поведения как будто заимствован из справочника «Кто есть кто в теории менеджмента»: Ф. Тейлор, А. Файоль, Д. Макгрегор,[15] К. Аржирис,[16] Г. Саймон,[17]М. Крозье [18] и многие др. Часто данный параметр отображает способ, посредством которого организация пытается ограничить свободу действий своих членов, особенно в плане стандартизации их труда. Поведение может быть формализовано тремя основными способами.

По должности, когда специфицируется (подробно описывается) непосредственно процесс труда (как в должностных инструкциях).

По рабочему потоку, когда специфицируется содержание труда (как, например, в заказе на печатные работы).

По правилам, когда разрабатываются общие спецификации, например, разнообразные, регламентирующие все от формы одежды до использования бланков, директивы (в так называемых руководствах по поведению).

Независимо от способа формализации – по должности, по рабочему потоку или по правилам – каждый из них регулирует поведение работника. То, как надлежит выполнить рабочее задание, определяет не сотрудник, а человек, разрабатывающий спецификации, как правило аналитик техноструктуры. Таким образом, формализация поведения ведет к вертикальной специализации. Разумеется, формализация связана и с горизонтальной специализацией; самые узкие из неквалифицированных видов работ – одновременно самые простые, однообразные и в наибольшей степени подверженные формализации.

Зачем формализовать поведение?

Организации стремятся к формализации поведения сотрудников с тем, чтобы снизить его вариативность, а в конечном счете – чтобы прогнозировать его и управлять им. Единственная основная причина формализации – необходимость координации действий. Мы отмечали, что стандартизация содержания труда – очень жесткий координационный механизм. Следовательно, соответствующий ему проектный параметр, формализация поведения, используется тогда, когда рабочие задачи требуют четкой, тщательно продуманной координации. Прибывая на пожар, пожарные не выясняют каждый раз, кто из них должен подсоединить рукав брандспойта к гидранту и чья очередь подниматься по пожарной лестнице. Пилоты должны наизусть знать правила посадки самолета еще до его взлета.

Формализация поведения используется также для того, чтобы гарантировать его содействующее эффективности производства машиноподобное постоянство. Специализация задач по горизонтали способствует повышению повторяемости рабочих операций; стало быть, формализация привносит в выполнение задач максимум рациональности.

Кроме того, формализация обеспечивает непредвзятое отношение к клиентам. Сотрудники национальной налоговой службы должны одинаково обращаться со всеми налогоплательщиками; вот почему в этой организации делается особый упор на формализацию поведения. Правительственные организации особенно чувствительны к обвинениям в фаворитизме; поэтому обычно они разрабатывают множество правил и четкие регламенты. Одни правила защищают интересы клиентов, другие – членов организации. Например, продвижение по службе в зависимости от трудового стажа практикуется для предотвращения произвола менеджеров.

Организации формализуют поведение и по иным, менее весомым причинам. Например, формализация отражает стремление властей «навести порядок». Иногда устроители теннисных турниров требуют, чтобы игроки выходили на корты только в форме белого цвета, хотя от того, что кто-то наденет розовую футболку, ничего не изменится. Наиболее формальные структуры являются еще и наиболее «четкими»; они греют сердца людей, обожающих порядок во всем, – каждый работник в своей рамочке органиграммы, все процессы расписаны, все вероятные ситуации просчитаны и все – в белом.

Бюрократическая и органическая формы структуры

Организации, которые для достижения координации полагаются преимущественно на формализацию поведения, принято относить к бюрократиям. Это важное понятие следует рассмотреть внимательнее, поскольку оно лежит в основе нашей дискуссии об организационной структуре.

Первая часть слова «бюрократия» достаточно «невинна» – происходит от французского bureau, то есть «стол», «конторка». Но на рубеже XIX-XX вв. великий немецкий социолог Макс Вебер стал употреблять его для описания особого типа организационной структуры (что и предопределило «жестокую судьбу» обычного слова). Если сам М. Вебер использовал этот термин чисто технически, то со временем слово «бюрократия» приобрело уничижительный смысл, стало ругательным. Мы просим читателя попытаться отбросить все негативные ассоциации и воспринимать бюрократию «по-веберовски».

М. Вебер описывает бюрократию как «идеальный тип» структуры, но не в смысле «совершенный», а «чистый», «строгий», выделяя следующие ее основные черты.

I. Существует принцип фиксированных сфер должностных полномочий, которые обычно регламентируются правилами, то есть законами или административными установлениями.

1. Регулярная деятельность, диктуемая целями бюрократически управляемой структуры, распределяется установленным образом в качестве служебных обязанностей.

2. Право отдавать распоряжения, необходимое для их выполнения, распределяется установленным образом и строго разграничивается правилами, регламентирующими принудительные, материальные, моральные или иные меры, которые могут применяться по усмотрению руководства.

3. Для надлежащего и непрерывного выполнения обязанностей и для реализации соответствующих прав необходима методическая база; на работу нанимаются только те, кто обладает общепринятой квалификацией.

II. Принципы должностной иерархии и ранговой власти подразумевают строго регламентированную систему верховенства и подчинения, в которой вышестоящие по должности контрлируют нижестоящих.

III. Управление в современной организации базируется на письменных (зарегистрированных) документах, хранимых в определенном порядке в виде оригиналов или копий.

IV. Руководство ведомством, по крайней мере все специализированное руководство – а именно таковое отвечает современным требованиям, – обычно проходит всестороннюю специальную подготовку.

V. Руководство ведомством следует общим правилам, более или менее стабильным и более или менее исчерпывающим, а также поддающимся изучению. Знание правил – это технические познания, которыми обладают должностные лица. Они включают вопросы правового, административного либо коммерческого управления (Gerth and Mills, 1958: 196-198).

Данное М. Вебером описание сводит воедино уже обсуждавшиеся нами понятия – разделение труда, специализацию, формализацию поведения, иерархию полномочий, цепочку команд, управляемые коммуникации, стандартизацию труда и стандартизацию знаний и навыков. Но как все эти определяющие характеристики совмещаются в реальных организациях? Другими словами, существует ли в реальности веберовский «идеальный тип» или есть иные типы бюрократических структур, каждая из которых обладает некоторыми, но не всеми из перечисленных характеристик?

Мы рассмотрим эти вопросы позже. Пока же достаточно сказать, что работы на эту тему противоречивы (например, таковы результаты некоторых исследований); что взаимокоррелируются показатели специализации и формализации, но не показатели, связанные с децентрализацией. Из этого следует, что в одних бюрократиях право принимать решения может быть централизовано, а в других – нет. С учетом этих результатов мы можем характеризовать структуру как бюрократическую в зависимости от того, в какой степени ее поведение предопределяется или прогнозируется, а в итоге поддается стандартизации (по труду, выпуску или знаниям и навыкам, а также от того, централизовано оно или нет). В этом главная нить всего описания М. Вебера.