Как стать своим на новой работе. 50 простых правил Сергеева Оксана
Не бойтесь отказов и не ставьте ультиматумы
Сложно определить, как будет развиваться ваше общение. Непредсказуемость рождает страх – страх, что ваше сообщение не будет воспринято правильно, что вы не сможете добиться нужного результата, что получите отказ или собеседник не прислушается к вашим доводам и не станет действовать с вами заодно. Такой страх может привести к неправильным действиям и ошибкам мотивирования.
В слабо прогнозируемой ситуации человеку сложно логично мыслить и эффективно действовать. В такой ситуации включается сильная эмоциональная реакция. В запале мы часто не можем понять, почему собеседник не принимает наших доводов, ведь для нас они очевидны. Мы прибегаем к приему «апелляции к здравому смыслу» и указываем ему на очевидность наших аргументов: «Это же и новичку понятно», «Элементарные вещи приходится тебе объяснять».
Этот прием плохо себя зарекомендовал, поскольку он вызывает неприятие у собеседника и провоцирует его на негативный ответ. Одни и те же вещи могут быть очевидными для одних и совершенно недоступными для других. Даже если вам кажется, что вы говорите о простых, понятных каждому вещах, потрудитесь объяснить в деталях, что именно вы имеете в виду, ведь вы заинтересованы в положительном ответе вашего собеседника.
Зачастую для того, чтобы убедить собеседника в чем-либо, используется прием «подкрепляющие факты», который может быть как действенным, так и малоэффективным – в зависимости от того, какие факты вы включаете в подкрепляющую подборку. Истинно подкрепляющие факты имеют отношение к потребностям и интересам вашего собеседника. Подборку фактов необходимо наполнять историями о выгодах и преимуществах, полученных теми, кто когда-то воспользовался вашим предложением.
Очень часто в процессе обсуждения вы сталкиваетесь с сомнениями партнера – и вам кажется, что он никогда не согласится, не примет вашу точку зрения. Однако тот факт, что собеседник высказывает свои сомнения вслух, а не оставляет при себе – это хороший знак. Прислушайтесь к его сомнениям, в них содержится ключ к доверию.
Многие полагают – чтобы добиться согласия, необходимо сделать акцент на безопасности предложения и отсутствии рисков. Однако заявить об отсутствии риска в откровенно рискованном деле означает потерять доверие собеседника. Признайте, что дело неоднозначное, если это действительно так, но в случае успеха выигрыш может быть велик. Такая откровенность поможет вам расположить собеседника к себе.
Для того чтобы правильно выстроить коммуникацию с сомневающимся собеседником, руководствуйтесь правилом: не бойтесь отказов и не ставьте ультиматумов. Воспользуйтесь простыми советами, чтобы убедить вашего оппонента.
• Не нужно излишне рекламировать свое предложение: хорошая идея сама найдет сторонников, хотя «легкий пиар» никому не повредит.
• Не стоит постоянно извиняться за причиненное беспокойство, за то, что постоянно отвлекаете собеседника от важных дел, за то, что надоедаете. В этом случае вас не будут воспринимать всерьез.
• Не недооценивайте и не переоценивайте интеллект вашего собеседника.
• Не перекладывайте ответственность за совершенный промах – умейте принимать удары за неверно принятые решения.
• Контролируйте себя, держите себя в руках. Если чувствуете, что эмоции переполняют вас, и вы больше не можете сдерживаться, возьмите паузу, чтобы успокоиться.
• Не грубите, не язвите, будьте тактичны.
• Постарайтесь создать атмосферу открытости и объективности в разговоре.
Правило № 20
Услышав критику в свой адрес, не бросайтесь в контратаку
Мы, как правило, довольно болезненно воспринимаем критику в свой адрес и зачастую, не задумываясь о последствиях, критикуем окружающих. Критика по сути своей – лучший способ вскрыть противоречия и учесть нюансы и сложности взаимоотношений. Мы поговорим о том, как правильно реагировать на критику и выстраивать коммуникацию при явно негативной позиции вашего оппонента.
Первое, что необходимо помнить, когда вы слышите критику в свой адрес, – не бросайтесь в контратаку. Постарайтесь вывести вашего оппонента на конструктив: пусть он детально и без эмоций объяснит вам, что именно его не устраивает в вашем поведении, в вашей позиции, в вашем взгляде на мир.
Задайте неоценочные, неэмоциональные вопросы, которые помогут вам уточнить позицию оппонента. Если в результате вашего диалога вам так и не стала понятна причина критического настроя собеседника, то, вероятнее всего, он и сам ее недостаточно хорошо понимает или хочет скрыть от вас. Возможно, ваш оппонент не говорит вам истинную причину, потому что не доверяет, боится раскрыть все карты. В этом случае попробуйте воспользоваться приемом «парафраз», который часто применяется совместно с техникой понимающего реагирования.
Техника «парафраз» довольно действенна, когда вы сталкиваетесь с большим количеством негатива, с эмоциональной критикой, направленной в ваш адрес. Вы разговариваете с оппонентом, используя его же формулировки, пытаетесь таким образом продемонстрировать понимание и уважение к его чувствам. Очень часто при правильном использовании этого метода оппонент смягчается, успокаивается и переходит к более конструктивному разговору.
Еще один вариант реагирования на критику – это неоценочные вопросы о реальных действиях, желательных для вашего оппонента. Спокойно и неэмоционально спросите его: «А что именно вы бы хотели, чтобы изменилось в моем поведении?», «Какой вариант развития событий устроил бы вас больше предлагаемого», «Что необходимо сделать, чтобы ваше отношение изменилось?».
Иногда эмоциональное поведение оппонента мешает применить четкий алгоритм. Что бы вы ни делали, ваш собеседник просто не может успокоиться. Не вступайте с ним в перепалку. Просто дайте ему возможность выговориться. После того как он сможет выплеснуть свои эмоции, диалог пойдет легче. В случае если перейти к спокойному разговору не получается, то следует отложить его до «холодной головы».
Что делать, если вас критикуют? Не бойтесь критики. Согласитесь с ней, если она обоснованна и конструктивна. Соглашайтесь с фактами, но не с оценкой: «Да, я согласен, что некоторые моменты нужно подкорректировать, однако не согласен с тем, что проект вообще никуда не годится». Соглашайтесь с возможными последствиями ваших действий: «Я согласен, что риск есть, и в случае поражения мы можем многое потерять, однако при удачном стечении обстоятельств мы можем получить довольно много».
Правило № 21
Будьте устойчивы к критике, учитесь противостоять негативу
В этом правиле мы разберем одну довольно важную закономерность коммуникационного поведения. Если ваш собеседник довольно резко критикует окружающих, он дает отрицательную оценку их действиям и поведению, вероятнее всего, перед вами человек с довольно низкой самооценкой, стремящийся компенсировать свою неуверенность негативными высказываниями в адрес других.
Однако зачастую понимание этого факта не спасает вас от раздражения и негодования при общении с таким типом людей. Даже если негатив направлен не в ваш адрес, но высказывается в вашем присутствии, вы волей-неволей проникаетесь им, получаете энергетический заряд со знаком минус. Вне зависимости от того, кто является объектом негативного высказывания вашего собеседника, вы становитесь косвенным приемником этого негатива.
Как следует себя вести в ситуации, если вы столкнулись с негативом, прямо или косвенно направленным на вас? Воспользуйтесь стратегией понимающе-директивной коммуникации. В чем ее суть? Ответьте на вопрос: «Что я могу сделать для того, чтобы разрешить ситуацию?», «Что в моих силах и в моей компетенции?», «Хочу ли я, чтобы оппонент был еще более раздражен?», «Хочу ли я, чтобы у меня осталось чувство унижения и раздражения?», «Могу ли я избежать негативного отношения в будущем и сохранить отношения с партнером?». Ответы на эти вопросы помогут вам сориентироваться и выбрать правильный вариант реагирования на негатив.
Если вы чувствуете, что собеседник хочет унизить вас, ущемить ваши права, вам следует указать на это. Не бойтесь высказывать свое недовольство: «Мне неприятно слышать твои слова», «Говоря так, ты очень сильно меня задеваешь», «Меня расстраивают твои оценки». И так далее. Ни в коем случае не нужно переходить на оскорбления и ответный негатив. Ваше общение превратится в перепалку и взаимный обмен негативом, который будет лишь увеличиваться.
Если негатив является скрытым и завуалированным, однако вы совершенно четко осознаете его наличие, следует указать на то, что вы заметили негативный оттенок высказывания вашего собеседника. Однако делать это нужно максимально корректно и спокойно. Например: «Я, конечно, ценю ваше чувство юмора, но эти шутки ставят меня в неловкое положение. Избавьте меня от них».
Говоря об оценке, мы затронули лишь выражение негатива, однако в общении мы сталкиваемся с выражением позитивной оценки, с похвалой, с одобрением. Здесь в дело вступает еще одна закономерность, которую следует знать. Как правило, мы даем искреннюю положительную оценку тем качествам, тем характеристикам, которые имеют непосредственное отношение к нам самим. Мы склонны давать одобрение и ставить «лайки» только тогда, когда чужие представления совпадают с нашим представлением о том, что такое хорошо, а что такое плохо.
Правило № 22
Не позволяйте слухам нарушать работу коллектива
Мы довольно часто сталкиваемся с таким явлением, как слухи в коллективе. Слухи – это коммуникация, в основе которой лежит искаженный факт. Источником слухов могут быть неправильно воспринятые и интерпретированные факты, чей-то безобидный вымысел или намеренный обман. Слух сам по себе – явление безвредное. Однако слух является маркером и появляется в ситуации плохой информированности о проблеме, а также в кризисной, непонятной для группы ситуации.
Поговорим о причинах появления слухов в коллективе. При грамотном управлении группой, при создании благоприятной атмосферы с хорошей степенью информированности членов сообщества слухи в коллективе не появляются. Слух, как форма искаженной информации, рождается в условиях неопределенности и социально-психологической нестабильности.
У слухов свои цели и задачи в коллективе. Прежде всего благодаря слухам удовлетворяется потребность в познании окружающего мира. Слух дает информацию (пусть недостоверную), помогает человеку сориентироваться в сложной, неопределенной ситуации. Если коллектив находится на пороге перемен, если его участники живут в предвкушении изменений, то слух помогает им предвосхитить события, понять, что произойдет с коллективом и как изменение отразится на каждом из них. С помощью слухов человек может спрогнозировать ситуацию, начать готовиться к изменениям, разрабатывать план для того, чтобы изменение не стало для него неприятным сюрпризом.
Конечно, в ряде случаев наличие слухов мешает функционированию и развитию группы. Слухи могут спровоцировать конфликт. Например, если слух о ком-то из членов группы содержит порочащую, обличающую информацию, остальные могут начать относиться к нему отрицательно, или если слух содержит искаженную информацию о лидере группы, дискредитируя его, то это отрицательно сказывается на психологическом климате сообщества.
Если коллектив живет, исходя из искаженных фактов, и начинает действовать, предупреждая возможную неприятную ситуацию, без видимых на то оснований, то это тревожный сигнал. В такой ситуации необходимо выяснить причину возникновения слухов и их источник. Для того чтобы слухи не засоряли информационное пространство, необходимо предупреждать их возникновение. Если вы знаете о грядущих изменениях, важно предупредить остальных членов. Рассказать о переменах максимально просто и доступно. Не стоит утаивать негативную информацию, если она имеется. В случае возникновения провокационных, сложных вопросов, не стоит отвечать двусмысленно или уходить от ответа. Если вы чего-то не знаете, так и скажите об этом.
Глава 4
Корпоративные стандарты
Любая группа устанавливает свои законы, регулирует поведение членов, выбирает форматы взаимодействия. Стандарты могут быть зафиксированы в письменном документе, например в уставе или кодексе, или же просто передаваться устно от действующих членов новичкам. Стандарты унифицируют и подчиняют. Стандарты помогают аккумулировать усилия членов группы в кризисных ситуациях.
Правило № 23
Не пытайтесь войти в новый коллектив со своим уставом
В новом коллективе вы получите совершенно иной опыт, не похожий на ваш предыдущий. Безусловно, это вовсе не значит, что ваша память должна полностью отключиться и вы не можете больше руководствоваться привычными для вас правилами поведения. Однако в некоторых случаях ваш прошлый опыт может оказаться плохим советчиком.
Забудьте все, что вы знали до этого, – такой принцип можно положить в основу успешного вхождения в новый коллектив. Чтобы лучше адаптироваться, стоит начинать с «чистого» листа. Ваша адаптация будет тем успешнее, чем скорее вы усвоите новые принципы, которые лежат в основе функционирования новой группы. Попытка применить старые наработанные приемы может привести к тому, что вас оттолкнут новые коллеги.
Невозможно исключить прежний опыт из своей биографии, нельзя забыть то, чему вы уже научились, глупо заменять успешно работающие приемы на новые, малоэффективные – и с этим трудно спорить. Просто следует учитывать тот факт, что нельзя использовать опыт прошлого без учета специфики нового коллектива. Даже если вам кажется, что вам доверили дело, справиться с которым не составляет особого труда, не торопитесь принимать решение самостоятельно, без учета мнения группы. Проанализируйте ситуацию, обратитесь за советом к старейшим представителям группы.
Часто новичок, взявшись за выполнение простого задания, допускает кучу неточностей и вызывает иронию или негодование у коллег. Любое неправильное решение на первом этапе может быть воспринято как проявление некомпетентности.
Еще одна распространенная ошибка, которую совершает новичок, сравнение корпоративных законов. Например: «В моем прошлом коллективе было значительно легче, проще, понятнее». И даже сравнение в лучшую сторону (предпочтение нового коллектива старому) может стать причиной сомнений: если вы негативно отзываетесь о прошлом коллективе, то, вполне возможно, будете не слишком лестно отзываться о нынешнем.
В случае если вы попали в сформировавшийся коллектив, какими бы разумными и логичными ни были ваши действия, они будут вызывать протест со стороны окружающих, если они противоречат привычной для коллектива логике. Действуйте в соответствии с законами нового общества, но помните, что эффективные методики и прогрессивные технологии смогут стать частью корпоративного кодекса, если вы сумеете правильно донести информацию и не начнете бездумно критиковать действующие правила.
Правило № 24
Изучайте правила коллективного сосуществования
Прежде чем предлагать новые форматы взаимодействия в группе, необходимо изучить ситуацию, понять, с чем вы имеете дело. Нельзя действовать наугад, иначе вы рискуете потерять доверие и не попасть в списки новичков, успешно прошедших адаптацию.
Даже если правила, которыми руководствуется сообщество, кажутся вам не слишком удачными, а возможно, даже не вполне корректными, на первом этапе вам необходимо использовать их в совместной деятельности. Иногда случается так, что новичок, попадая в новый коллектив, загорается идеей перевернуть систему с ног на голову, полагая, что она не слишком эффективно работает. Его отчаянные попытки изменить что-то в новом для него сообществе напоминают борьбу с ветряными мельницами. На деле это выглядит довольно комично: неопытный боец тратит кучу времени и сил, прежде чем поймет, что именно ему нужно делать.
Чтобы не тратить силы понапрасну, лучше всего руководствоваться простым правилом: проанализируйте принципы взаимодействия в новом сообществе, прежде чем приступать к активным действиям. Итак, ваши исследования могут сводиться к нескольким простым действиям.
• Задавайте вопросы. На первом этапе вам разрешается задавать глупые вопросы, мало говорить и много слушать. Не так важно, что вы будете казаться не слишком компетентным и сообразительным, гораздо важнее, что вы сможете предложить коллективу после того, как закончите изучение основ сосуществования в группе.
• Проведите пробное испытание. Если вам кажется решение поставленной перед вами задачи не слишком эффективным, попробуйте внести свое предложение, с помощью которого вы могли бы улучшить стандартную схему. Посмотрите на реакцию окружающих. Делайте это ненавязчиво и аккуратно. В случае если новшество будет отвергнуто, значит, ваше время еще не пришло. Если же нововведение будет принято и одобрено, значит, вы на пути к переменам.
• Участвуйте в общественно-значимых обсуждениях. Очень важно быть включенным в дискуссии, участвовать в планерках, иметь возможность высказываться на общих собраниях. Если группа не предоставляет вам такую возможность, то, вероятнее всего, вас на данном этапе не воспринимают как лидера мнения, ваш голос пока не является значимым для группы. Это постепенный процесс.
Для того чтобы стать значимым для новой группы, необходимо самому придумывать информационные поводы, организовывать собрания, вести переговоры, если это входит в ваши компетенции. Чтобы вас начали слушать, вам следует вносить свои предложения. Они должны быть четко и ясно сформулированы, чтобы окружающие не решили, что вы просто попусту тратите их время. Постарайтесь подобрать максимальное количество аргументов в свою пользу. Причем не выдавайте их все сразу. Действуйте продуманно и осторожно. После того, как вам удалось высказаться, наблюдайте за реакцией ваших собеседников. Если они отреагировали спокойно и умеренно эмоционально, то это хороший признак. Если же они довольно бурно выражают негативную реакцию, то скорее всего ваш проект пришелся им не по душе.
Для того чтобы правильно функционировать в новом обществе, используйте три нехитрых правила:
Больше думайте!
Больше слушайте!
Больше учитесь!
Следуйте этому алгоритму в течение адаптационного периода, и вам удастся быстрее привыкнуть к новому сообществу, а вашим коллегам – к вам.
Правило № 25
Интересуйтесь историей группы
Следует учесть и тот факт, что, помимо прописных правил, в коллективе действуют и правила негласные, которые передаются из уст в уста. Эти правила формируют корпоративный дух. Они динамичны, меняются по мере того, как меняется группа.
Для уверенного и беспрепятственного вхождения в коллектив важно знать, что было в предшествующие периоды существования группы. Знание истории предостережет вас от возможных ошибок.
Кто может выступить в качестве рассказчика? Обратитесь за помощью к старейшинам группы. Это не обязательно лидер. Вам повезло, если в вашей группе есть человек, который стоял у истоков зарождения и развития сообщества. Рассказчик будет рад поведать вам историю группы, которая отчасти является его собственной историей, однако вы должны задавать правильные вопросы, проявляя искренний интерес к информации.
Некоторые новички стремятся привнести чужеродные техники, не задумываясь над тем, приживутся ли они в группе. Прежде чем предлагать что-то новое, необходимо уточнить, а не было ли подобного опыта раньше. Каким образом проходил процесс внедрения? Была ли попытка успешной или, наоборот, потерпела фиаско?
Новичок просто обязан запомнить исторические вехи развития группы, на основании которых формируется коллективная история, корпоративная правда. Именно она помогает группе развиваться. Зная историю, вы будете легче ориентироваться в пространстве группы и принимать решения.
Неуважение к традициям, пожалуй, самый серьезный промах, который может совершить новичок. И этот промах может иметь неприятные последствия.
Новый сотрудник приходит на работу в пресс-службу крупной компании. Его цель – создать полноценный пиар-отдел, который будет грамотно взаимодействовать со средствами массовой информации и делать интересные новости. Поначалу его энтузиазм поощряется руководством. Однако со временем излишняя суетливость, желание перестроить систему работы с информацией, к которой привыкли в компании, начинает настораживать. Его пытаются притормозить, намекнуть, что такая кардинальная перестройка невозможна, что существуют определенные правила и законы, по которым живет компания, и что эти правила для всех одинаковы. Молодой специалист не выдерживает такого отношения и пишет заявление об уходе по собственному желанию.
Какими бы благими и правильными ни были ваши намерения и побуждения, без знания традиций, без знания истории группы, вы не сможете завоевать популярность, а возможно, рискуете лишиться статуса члена группы. Уважение к традициям – обязательное условие для всех. В противном случае вас ждет быстрое и неминуемое исключение из сообщества.
Правило № 26
Ищите ответы на вопросы: чем живет коллектив и что движет людьми в нем
Как понять, подходите ли вы группе и подходит ли она вам? Что является маркером, определяющим ваши шансы на обретение популярности в ней? Для того, чтобы стать своим в новом коллективе, важно понимать, чем руководствуется группа, каковы ее потребности. Знание потребностей и мотивов группы необходимо для того, чтобы понять, насколько вы подходите друг другу.
Идеальным вариантом развития событий является точное совпадение потребностей и мотивов группы с вашими личными. Если ваши устремления будут совпадать, то успешное вхождение и легкая адаптация вам гарантированы. В противном случае вам придется притворяться и изображать единение с группой, что значительно усложнит процесс обретения популярности или вовсе сделает его невозможным.
Групповые потребности мало чем отличаются от персональных. В классической психологии они подразделяются на биологические (пища, продолжение рода, отдых, здоровье), материальные (жилье, одежда, благосостояние), социальные (общение, развлечение, признание в коллективе, комфорт) и духовные (эстетические, творческие, интеллектуальные и т. д).
Возьмем для примера эстетическую потребность. Индивидуальная потребность может быть реализована в игре на музыкальном инструменте, в просмотре театральных постановок. Коллективная эстетическая потребность реализуется в совместной деятельности – например игра в музыкальной группе, театральная деятельность молодежной студии. Индивид получает большее удовлетворение от пребывания в группе, деятельность которой направлена на реализацию общей потребности.
Главенствующей потребностью коллектива становится потребность, которая соответствует идее существования коллектива. Удовлетворение этой потребности лежит в основе совместной деятельности. Например, потребность иметь регулярный заработок объединяет людей с различными умениями, опытом и компетенциями.
Перейдем к другому двигателю коллективной деятельности – к мотивам. Это своего рода совокупность всех движущих сил коллектива, которые лежат в основе совместной деятельности, в основе поведенческой модели. В мотивационную схему входят такие компоненты, как сами мотивы, интересы, ценности, увлечения, установки, нормы и законы, стереотипы, правила и т. д.
Мотивы, которыми руководствуется группа, бывают разными. Это может быть интерес к самому процессу совместной деятельности, стремление к самореализации и социализации через совместную работу, осознание долга перед социумом.
Мотивами, побуждающими членов группы к действию или бездействию, могут выступать и негативные факторы – например, страх, лень, апатия, безразличие, неприязнь к общественным устоям и т. д.
Группа может руководствоваться несколькими мотивами. Например, деятельность клуба интеллектуальных игр строится на самореализации его членов, на интересе к процессу познания, на самоутверждении собственного «я». Группой общественных активистов движут социальные мотивы – ответственность, желание быть полезными обществу.
Правило № 27
Не спешите менять действующую модель взаимоотношений в коллективе
Корпоративная модель взаимоотношений – важный фактор формирования климата и взаимовыгодного сотрудничества в группе. В процессе взаимодействия в группе формируется модель отношений, которая становится удобной формой совместной работы для решения новых задач. Появление новичка является стрессом для группы, поскольку появляется риск изменения привычной модели взаимоотношений.
Немалую роль в активизации правильной модели взаимодействия играет лидер группы. Механизм формирования взаимодействия во многом зависит от того, насколько учитываются личностные качества членов группы. Некоторые готовы идти на уступки и принимать чужую точку зрения, если его мнение учтено. Другие готовы согласиться с единой позицией в том случае, если группа примет объективное решение, взвесив все за и против. Важно, чтобы в конечном итоге были учтены интересы каждого члена группы, чтобы принятое решение не противоречило желаниям и предпочтениям отдельно взятого человека.
Чем определяется эффективность действующей модели сотрудничества между рядовыми членами и лидером группы? Тип лидерства – это выбор специфических методов и приемов, которые использует лидер для взаимодействия с членами группы. От этого выбора зависит его авторитет. Действия и поступки лидера, соответствующие ожиданиям группы, сильно повышают авторитет среди членов группы. Однако зачастую бывает непросто угадать истинные ожидания коллектива.
Ни одно сообщество не состоит из единообразно мыслящих людей с однотипными представлениями о действительности. Каждый член коллектива уникален и неповторим. Задача лидера – предложить такой вариант развития событий, который устроит большинство. Важно лишь понять, на какую часть группы ориентироваться прежде всего. Авторитарный руководитель решает такие задачи на раз-два, однако скорые решения не всегда бывают самыми правильными. Демократически мыслящий лидер часто оказывается перед сложной задачей – выбор между двумя равнозначными вариантами, что впоследствии может привести к внутреннему конфликту.
Не стоит на первых порах вносить изменения в действующую модель взаимодействия. Сложившаяся модель помогает коллективу достигать результатов, помогает противостоять тому, что может содержать потенциальную угрозу для группы. Действующая модель подразумевает сохранение традиций, устойчивости существующих позиций коллектива.
Правило № 28
Проявляйте инициативу, заручившись поддержкой лидера
Безусловным преимуществом в завоевании популярности в новом коллективе является проявление инициативы. Однако инициатива должна быть тщательно подготовлена. Следует выступать с новыми идеями только после того, как вы изучили новую группу, вы разобрались с основными механизмами взаимодействия, с распределением ролей и обязанностей. Проявляйте активность, продвигайте новые идеи, запускайте новые механизмы, привлекайте в качестве сторонников окружающих.
Инициативность является основополагающим фактором для оценки ваших способностей и адаптивности. Новичка судят по следующим параметрам: вносит ли он предложения, поддерживает ли чужую инициативу, как часто предлагает новые идеи, ищет ли новые подходы, проявляет ли креативность в решении незаурядных задач.
Следует помнить о том, что не любая инициатива воспринимается положительно. Инициатива должна быть тщательно спланирована и продумана, если вы не хотите заработать репутацию суетливого и безответственного изобретателя. Не стоит предлагать одну идею за другой, рассчитывая, что рано или поздно хоть какая-то будет поддержана. Продумайте не только саму концепцию, но и варианты реализации, пути решения. Прежде чем что-то предлагать, необходимо оценить риски, понять, как именно идея будет реализована, есть ли ресурсы на это, кто и как будет выполнять основную работу, сколько будет стоить новый проект, будет ли он выгоден группе и не принесет ли убытка.
Основная ошибка новичков – в непродуманной, безответственной инициативе. На первых порах человек не очень хорошо представляет себе, что следует за его идеей. Ему кажется, что реализация будет легкой и принесет выгоду. Однако на деле все может оказаться иначе. Зрелая инициатива всегда ответственная. За каждой новой идеей должен стоять железный план по ее реализации. У каждой идеи должна быть цель и свое направление.
Если идея безжизненна, то, вероятнее всего, она не будет поддержана лидером группы. Именно лидер принимает решение, будет ли новая идея жить и развиваться. Прежде чем внедрять новую идею, необходимо заручиться его поддержкой.
Для того чтобы развить инициативность, соблюдайте следующие правилам.
Для начала предлагайте несложные вещи. На первых порах очень важно сказать и сделать, чем сказать и не справиться. Выполнение простых задач снимает страх, который очень часто препятствует развитию инициативности. Предлагайте необычные идеи. Если в качестве мотиватора для реализации проекта будет выступать личный интерес к процессу, то вам будет легче выполнять задание.
Не думайте, что ваша инициативность полностью зависит от ваших творческих способностей и фантазии. Не бойтесь быть исполнителем чужих идей. Благодаря такому подходу вам удастся накопить достаточно опыта, чтобы впоследствии предлагать новые продуманные проекты.
Помните, что не любая, даже тщательно выверенная, идея легко исполнима. В процессе реализации могут возникнуть препятствия. Нужно уметь реагировать на изменившиеся обстоятельства, а также признавать свои ошибки и менять направление.
Правило № 29
Пройдите тест на корпоративную совместимость
Новое правило посвящено такому явлению, как корпоративная ДНК. Каждая группа (корпорация) неповторима и уникальна. Ее уникальность зависит от многих параметров – точно так же, как уникальность личности человека. Чтобы понять, насколько вы подходите группе, а она – вам, необходимо определить тип корпоративной ДНК.
В качестве базовых блоков, которые формируют схему взаимодействия между членами группы, выступают следующие категории: организационная структура группы, методы и способы принятия решения в группе, мотивационная схема и информационная составляющая. Об этих блоках мы уже говорили в предыдущих правилах этой главы. Повторим основные понятия для лучшего понимания.
Организационная структура – это внутреннее устройство группы, связи между членами, тип лидерства. Тип группы во многом обусловлен тем, каким образом в группе принимаются решения. Кто принимает решения? Сколько людей вовлечено в этот процесс? Какова степень свободы принятия решений?
Мотивационная схема группы – это цели, мотивы, стимулы, которые помогают членам группы функционировать и развиваться. Кроме того, важным фактором является тип поощрения и наказания, который является доминирующим в группе. Для определения типа группы также важны ответы на следующие вопросы. Кто владеет информацией? Есть ли доступ к информации у рядовых членов группы? Каким образом информация курсирует внутри группы? Распространяются ли в группе слухи?
Исследователи корпоративной культуры выявили семь основных типов групповой ДНК.
Гибкая группа. Достаточно мягкая, легко приспосабливается к изменениям в окружающем мире. Однако при этом сохраняет жесткий устойчивый скелет. В группе большое количество инициативных и ответственных участников. Группа поощряет и учитывает индивидуальные интересы каждого члена. Как правило, группа не слишком большая. Состав стабилен. У каждого члена есть доступ к информации и круг персональных прав и обязанностей.
Оперативная группа. Группа реагирует на изменения молниеносно. Всегда готова к активным действиям. Однако ее активность появляется лишь в ситуации кризиса или новых обстоятельств. В обычном режиме группа скорее находится в состоянии стагнации. Ей так и не удается совершить рывок от хорошего к великому. Она добивается успеха – однако никогда, как правило, не становится лидером отрасли.
Военная группа. Жесткий лидер во главе. Добивается успеха за счет энергии и силы воли руководителя. Однако в силе – ее слабость. Группа зачастую не может быть мобильной. Сверхзадачи, которые ставит амбициозное руководство, не всегда выполнимы. Зачастую группа работает на лидера, не задумываясь об эффективности собственной деятельности. Основные мотиваторы, которыми руководствуются члены группы, – страх и материальные взыскания. Группа часто большая и громоздкая с малоэффективной структурой.
Пассивная группа. Атмосфера в группе кажется свободной от конфликтов. Складывается впечатление отсутствия действия в группе. Вы можете легко заручиться согласием членов группы, однако претворить план в жизнь бывает невозможно. В группе с невероятной скоростью распространяются слухи. Мотивацией у членов группы часто выступает лень и апатия. Лидеры в группе часто меняются из-за безуспешных попыток «расшевелить» пассивное болото.
Разобщенная группа. В команде задействованы много умных и талантливых людей. Однако они работают независимо друг от друга. Их деятельность плохо скоординирована и слабо подчиняется единой стратегии. Если членам группы удается выбрать одно направление, они способны на мощные стратегические достижения. Однако в обычном состоянии группа едва может справиться с самыми простыми задачами, которые никому не интересно решать.
Группа-великан. Группа стремительно растет и развивается и постепенно достигает огромных размеров. Однако ее структура и принцип взаимодействия остаются теми же, что были в начале ее развития. Организационная модель трещит по швам. Группа лидеров по-прежнему продолжает держать в своих руках централизованную власть, не понимая, что необходимо переходить к новому типу управления. Такие группы упускают возможность эффективно действовать.
Многоуровневная группа. Группа имеет сложную структуру. Она нединамична и малоэффективна. Если группе необходимо предпринять какое-либо действие, это действие должно пройти согласование во множестве инстанций. Из-за сложных процессуальных явлений активность группы зачастую равна нулю. Участники пассивны и малоинициативны. Чаще всего стремятся перебросить ответственность на другой уровень. Такая «переброска» приводит к отсутствию реальной работы. Подобные бюрократичные и политизированные группы отпугивают людей, ориентированных на результат.
Глава 5
Осторожно, конфликт!
Прохождение адаптационного периода – лишь первое испытание на пути вхождения в группу. Спустя некоторое время вы столкнетесь со сложностями взаимодействия, с непониманием и противоречиями. Развитие отношений между индивидом и группой часто сопровождается конфликтными ситуациями.
Конфликты были во все времена. С развитием общества они трансформировались. Менялись предметы конфликтов, способы поведения, пути решения. Современная позиция исследователей-конфликтологов сводится к тому, что конфликт есть не зло, а необходимый элемент взаимодействия. Он вскрывает противоречия, которые мешают дальнейшему развитию и установлению более прочных отношений.
Правило № 30
Оказавшись в эпицентре конфликта, постарайтесь сохранить спокойствие
Мы вступаем в конфликт с теми, кто не похож на нас, кто живет не так, как мы. Мы ощущаем диссонанс в общении с людьми, система ценностей которых сильно отличается от нашей. Конфликт между личностью и группой возникает, если группа начинает воздействовать на личность, лишает ее необходимой степени свободы, пытается внести коррективы в мировоззрение, изменить поведение.
Мы втягиваемся в конфликтную ситуацию, когда нам приходится выслушивать оскорбления или несправедливую негативную оценку со стороны. Такое отношение может сильно задеть и оскорбить наше «я». Нам довольно сложно бывает сохранить спокойствие в конфликтной ситуации. Мы пытаемся бороться, отстаивать справедливость, свои права, если на них посягает другой человек. Если нам приходится уступить, это сильно отражается на самооценке и настроении. Мы теряем уверенность в себе и ощущаем горечь поражения. Затянувшийся конфликт становится стрессогенным фактором и может стать причиной депрессивных настроений.
Мы не всегда конфликтуем с нашим окружением. Иногда вхождение в новый коллектив может спровоцировать развитие внутриличностного конфликта. В противоборство вступают разные стороны нашей личности. Наша амбициозность заставляет нас добиваться успеха, однако склонность к лени мешает достичь желаемого. Мы стремимся обрести популярность и стать лидером, однако не можем этого добиться из-за неумения налаживать контакт с другими людьми. К внутриличностному конфликту может привести неправильная оценка собственных сил и способностей. Например, обласканный семьей и учителями выпускник средней школы, поступив в престижный вуз, сталкивается с проблемой недостатка знаний для успешной учебы в вузе.
Человек, оказавшийся втянутым в конфликт, испытывает негативные эмоции и противоречивые чувства. Для него характерно ощущение раздвоенности, неудовлетворенности собой, у него большое количество вопросов без ответов. Человек постоянно анализирует свое поведение, поступки, пытается понять, что он сделал не так и почему он не может добиться цели.
Оказавшись в эпицентре конфликта, необходимо сохранять спокойствие и пытаться увидеть положительные стороны происходящего.
• Конфликт помогает вскрыть противоречия.
• Конфликт помогает осознать необходимость перемен.
• Конфликт может углубить и обогатить отношения.
• Решение, которое принято в ходе урегулирования конфликтной ситуации, является более взвешенным и объективным, чем решение, принятое без учета точки зрения оппонента.
• Конфликты способствуют зарождению новых идей, развитию отношений.
• В конфликтах люди лучше понимают себя и свои отношения.
Правило № 31
При первых признаках конфликта принимайте меры
Конфликт появляется там, где есть конкуренция. Важно не упустить момент зарождения конфликта. Вовремя заметив, что вы оказались в конфликтной ситуации, вы должны принять противоконфликтные меры.
Признаками зарождающегося конфликта являются раздражение, беспокойство, досада, гнев и фрустрация. У человека, втянутого в конфликтную ситуацию, происходит искажение мировосприятия. Окружающий мир делится на две половины – выступающие за и против. Для человека существует лишь две категории людей – это те, кто поддерживает его, и те, кто поддерживает его оппонента. Мышление в конфликте становится негибким, стереотипным и пристрастным.
Участники конфликта меньше общаются друг с другом. Их тяготит процесс коммуникации, и, по возможности, они стараются его избежать. Однако при необходимости они все-таки вступают в коммуникацию, которая больше напоминает битву. В разговоре каждый из участников стремится разоблачить, развенчать собеседника, при этом обелив самого себя.
Чем дольше развивается конфликт, тем меньше в нем ясности. Постепенно забывается причина конфликта, теряются истоки. Конфликт утрачивает обоснованность и превращается в бесцельное противостояние.
Участники конфликта выражают жесткие требования к оппонентам, «зацикливаются» на своих позициях, перестают адекватно воспринимать то, что говорят окружающие. Они становятся заложниками собственных мнений и уже не видят, как можно изменить ситуацию, чтобы прийти к компромиссу. Озвученная позиция диктует свои условия, а мышление подстраивается под нее. Конфликтующие стороны отбирают лишь те аргументы, которые поддерживают их позицию. Остальные факты либо не принимаются во внимание, либо отвергаются.
В процессе развития конфликта участники начинают преувеличенно воспринимать различия между их позициями, перестают видеть общие моменты. Происходит эскалация конфликта, которая сопровождается дегуманизацией, жестокостью, давлением.
Постепенно конфликт начинает жить своей жизнью и перестает быть управляемым. Чтобы сохранить контроль над ситуацией, необходимо абстрагироваться, посмотреть на конфликт со стороны. Зачастую конфликт между сторонами продолжается по инерции даже после того, как источник конфликта перестает существовать.
Важно воспринимать конфликт как способ разрешения спорных вопросов и выявления противоречий. Держите ситуацию под контролем, не переходите тонкую грань между участием в конфликте и личным неприятием собеседника.
Правило № 32
Помните, что истинных причин конфликтов всего три: деньги, власть, информация
Причины, по которым вы можете быть втянутыми в конфликтную ситуацию или стать ее провокатором, могут быть самыми разными. Самой распространенной причиной конфликтов является дефицит ресурсов.
Говоря об ограниченных ресурсах, мы сталкиваемся с понятием конкуренции. Конкуренция появляется там, где есть несколько претендентов на обладание уникальным ресурсом: конкурс на вакантную должность в престижной организации, получение льгот или материального поощрения, поступление в высшее учебное заведение с большим конкурсом, распределение бюджета организации между подразделениями и так далее.
Здоровая конкуренция имеет положительные результаты. Например, при отборе абитуриентов престижного вуза отдается предпочтение лишь самым достойным. При замещении вакантной позиции на конкурсной основе победителем становится самый подходящий кандидат. Однако в реальной жизни конкуренция приводит к зарождению конфликтных ситуаций и использованию некорректных, неэтичных методов получения ограниченного ресурса. Так, влиятельные родители могут помочь с поступлением своему слабо подготовленному ребенку. Родственные связи могут продвинуть вперед кандидата на должность без необходимого опыта работы.
Сильным конфликтогенным фактором в современном обществе являются материальные ресурсы. Человек способен на многое, чтобы получить больше, чем зарабатывает его коллега, сосед, родственник. В поисках легкого и быстрого заработка люди способны совершать противозаконные вещи, обманывать, подставлять, клеветать.
Еще один источник конфликтов – информация. Зачастую обладание важной информацией помогает продвинуться по службе, выполнить работу быстрее и лучше других, быть в курсе важных событий. В группе могут возникнуть конфликтные ситуации, если коммуникация между членами группы плохо налажена, если одни члены группы имеют доступ к информации, а другие его лишены.
Источником конфликтов в группе часто выступает проблема взаимозависимости, когда одну задачу решает сразу несколько членов. В этом случае ответственность за конечный результат не несет ни один из работников. Каждый отвечает лишь за свой участок.
Причиной конфликтной ситуации может стать различие в целях. Каждый член сообщества будет стремиться удовлетворить свои потребности, не думая о том, как достичь общей цели.
Конфликтом может обернуться различие в представлениях и ценностях индивида и группы. Свободолюбивый член группы будет противиться ограничениям, которые устанавливает «военная» группа. Некоторые особенности восприятия, манера поведения, специфический жизненный опыт также могут стать причиной зарождения конфликта. Например, жесткий, негативно настроенный член группы будет конфликтовать с остальными участниками сообщества. Робкий и безынициативный сотрудник не сможет стать частью гибкой и прогрессивной группы, поскольку не будет обладать должными качествами.
Правило № 33
Ищите истинный смысл противостояния
Конфликт с группой характеризуется сильным эмоциональным напряжением, серьезным давлением на личность, изменением отношения к группе, к окружающей действительности. Такие конфликты, как правило, сопровождаются снижением самооценки, упадком духа, появлением агрессии и негатива по отношению к конфликтогенному пространству.
Рассмотрим два типа конфликта – спровоцированный группой и спровоцированный личностью.
Только сильная личность может инициировать конфликт с группой. Как правило, провокатором таких конфликтов является нонконформист, стремящийся противопоставить себя обществу. Он намеренно идет против мнения большинства, стремится вызвать протест своим неприемлемым, неэтичным поведением. Он разрушает стереотипы и пренебрегает правилами, которыми руководствуется большинство. Совершенно естественно, что такое поведение не может быть принято группой. Она начинает «работать» над человеком, который не принимает ее правила. Отношение группы к индивидуалисту может быть довольно жестким и агрессивным. Ведь его поведение противоречит групповой сплоченности.
Группа может спровоцировать конфликт, выбрав в качестве жертвы слабую, непопулярную личность. В любом коллективе всегда найдутся «белые» вороны, над которыми смеются и издеваются. Для того, чтобы не попасть в эту категорию, члены группы стремятся следовать «усредненному» образцу поведения, соответствовать приемлемым правилам, которые установлены в группе.
Человек, которого общество выбирает в качестве жертвы, как правило, сильно отличается от остальных. Он может быть угрюмым молчуном или, напротив, болтливым выскочкой. Как бы то ни было, в его поведении есть нетипичные черты, которые многим кажутся неприемлемыми. Группа выбирает малопопулярного участника, над которым можно легко осуществить расправу. Однако зачастую такое противостояние может перейти в настоящую войну между личностью и группой. Даже слабый человек может дать отпор нападкам группы, если задеты его жизненно важные ценности.
Выдержать такое противостояние способен далеко не каждый. Именно поэтому новичок пытается освоить основные правила поведения, чтобы не оказаться «вне общества». Если вы сами решились противостоять группе или же оказались в положении «жертвы», то вам предстоит пройти большое количество испытаний. Прежде чем вступить в конфликт с группой, ответьте на вопрос, готовы ли вы справиться с этой задачей.
Правило № 34
Сохраняйте выдержку, но не терпите оскорблений
Когда мы наблюдаем за тем, как развивается конфликт посторонних людей, то недоумеваем, почему конфликтующие стороны так эмоционально себя ведут. Они, как правило, разговаривают на повышенных тонах, перебивают друг друга. По этой причине не могут выслушать суть претензий до конца. Однако когда мы сами втягиваемся в конфликтную ситуацию, мы понимаем, что не так легко выслушать все, что хочет сказать наш оппонент.
Такое поведение в конфликте легко объяснимо. Конфликт всегда тяжело воспринимается на эмоциональном уровне. В период зарождения и развития конфликта эмоции зашкаливают. Мы переживаем из-за того, что нас не слышат, не воспринимают всерьез нашу точку зрения. Конфликт зачастую является сильным ударом по самолюбию, который лишает нас выдержки и объективности.
Чтобы сохранить выдержку, которая поможет найти выход из сложившейся ситуации, следует абстрагироваться от конфликта, попытаться снять напряжение, расслабиться. Глубоко вдохните, прежде чем отвечать на реплику оппонента. Не перебивайте его, даже если вам кажется, что он говорит заведомо неправильные, некорректные вещи. Посмотрите на конфликт со стороны, как будто его участником являетесь не вы, а кто-то другой.
Стоит прервать вашего собеседника, если он выражается грубо и агрессивно, если в его репликах используются оскорбительные выражения, если его слова унижают ваше достоинство. Попросите грубияна прекратить. Если ваша просьба остается не услышанной – просто прервите коммуникацию.
Конечно, сохранить полное спокойствие в таких ситуациях невозможно. Вы можете корректно обозначить ваше отношение к происходящему. Однако при этом вам не следует опускаться до уровня оскорблений. Четко и лаконично выразите свое отношение, затем прекратите разговор, уйдите из комнаты, даже если вслед за этим вы услышите новые ругательства. Демонстрация холодности и равнодушия в ответ на подобные высказывания будет гораздо более сильным противодействием, чем продолжение грубой ссоры.
Правило № 35
Конфликтовать нельзя взаимодействовать. Основные варианты выхода из конфликта
Чтобы выбрать правильную стратегию поведения в конфликтной ситуации, необходимо тщательно исследовать ситуацию и объективно оценить свои силы и силы противника. Не так просто отдать предпочтение одному из вариантов поведения в конфликте, поскольку не так легко учесть все возможные варианты развития событий, все обстоятельства, которые могут повлиять на конфликт.
Чтобы сделать правильный выбор, необходимо спрогнозировать, как будет действовать ваш оппонент, какую стратегию выберет.
Соперничество – стратегия, которая ориентирована на выигрыш. Это бескомпромиссный вариант сильного игрока. Участник конфликта нацелен только на победу, однако выбор такой стратегии не всегда является оптимальным.
Чтобы стратегия была выигрышной, участник конфликта должен быть уверен в своей победе и обладать соответствующими ресурсами. К числу таких ресурсов можно отнести высокий статус, силу личности, незаурядные умственные способности, лидерские задатки. В этом случае оппонент, как правило, выбирает вариант ухода от конфликта. Он понимает, что сопротивляться и противостоять сильному противнику ему не по силам.
Довольно распространенной является стратегия ухода от конфликта. Суть этой стратегии в избегании обострения ситуации, а также в уходе от негативных последствий разрешения конфликта, невыгодных для конфликтующего.
Обычно уход или избегание в качестве основной стратегии выбирает слабая сторона. Подобную стратегию также может выбрать сторона, обладающая ресурсом и не желающая этим ресурсом делиться. У такого варианта поведения в конфликте есть свои плюсы и свои минусы. С одной стороны, обладатель ресурса, выбирая стратегию ухода, избегает прямой конфронтации, тем самым оттягивает невыгодный для него вариант разрешения конфликта. Иногда избегающая тактика может привести к победе. В некоторых случаях уход от открытого противоборства приводит к утрате актуальности конфликта и отказу от претензий одной из сторон.
Долгое время считалось, что компромисс является единственно возможным и правильным разрешением конфликтной ситуации. Конфликтующие стороны получают двойной выигрыш, так как им удается одновременно и получить выгоду в конфликте, и сохранить отношения. Однако современная позиция конфликтологов сводится к тому, что компромисс не является выигрышем для участников конфликта. Этот вариант принято называть полувыигрышем-полупроигрышем.
Если стороны принимают компромиссное решение, это означает, что ни одна из них не получает в полном объеме того, что она хочет. Каждый участник отказывается от части своих притязаний. А разрешение конфликта приводит к полувыгоде, которая, как правило, не удовлетворяет запросы ни одной из сторон, что может привести к возобновлению конфликтной ситуации или к зарождению нового конфликта.
Привило № 36
Учитесь грамотно выходить из конфликта
Самым удачным вариантом завершения конфликтной ситуации можно считать обоюдовыгодное решение для обеих конфликтующих сторон. Поэтому для того, чтобы легко и безболезненно выйти из конфликтной ситуации, разрешить сложное противоречие, нужно отыскать это решение. Однако просто это выглядит лишь в теории, на практике найти такое решение бывает трудно, зачастую невозможно.
Разберемся, в чем заключается основная сложность. Не любой конфликт имеет решение, которое будет устраивать обе стороны. Однако любой конфликт может иметь решение, которое позволит участникам остаться в выигрыше. Чтобы найти это решение, необходимо понять и принять точку зрения оппонента, как свою.
Поставьте себя на место вашего оппонента. Постарайтесь прочувствовать ситуацию максимально полно, понять мысли и чувства оппонента, объективно оценить его потребности. Если вы признаете уместность его притязаний, значит, вы готовы к тому, чтобы искать обоюдовыгодное решение проблемы.
Нам нелегко поставить себя на место другого человека, особенно если наши позиции кардинальным образом отличаются друг от друга. Представьте себе представителей разных религий. Для того, чтобы устранить религиозные разногласия, им нужно представить себя последователем другого вероисповедания. Для истинно верующих людей такой эксперимент невозможен. Люди с противоположными политическими взглядами, с разными мировоззренческими позициями не могут прийти к компромиссу, потому что для них существует только одна истина, которую они принимают. В таких ситуациях лучшим вариантом разрешения конфликта станет стратегия ухода, избегания. Оппоненты договариваются не обсуждать спорные темы, не упоминают о своих убеждениях в присутствии второго участника конфликта.
Помните, если вы стремитесь к принятию обоюдовыгодного решения, вы должны быть уверены в том, что ваш собеседник также этого хочет. Чтобы найти выгодное для обеих сторон решение, вам необходимо провести большую психологическую работу. И эта работа не должна быть проделана в одностороннем порядке. Представьте: вы поставили себя на место вашего оппонента, прониклись его позицией, сформулировали, что именно вы готовы сделать для того, чтобы он получил желаемое. Проделав эту работу, вы приходите на переговоры с готовностью предложить обоюдовыгодное решение и выясняете, что ваш оппонент даже не попытался вникнуть в суть вашей позиции, его не касаются ваши притязания, он уверен лишь в своей правоте.
Для того чтобы вы были успешны и эффективны в ситуации конфликта, помните: вам нужно тратить минимум эмоциональных сил и использовать по максимуму ваши аналитические способности. Проанализируйте ситуацию, в которой находится оппонент, оцените, насколько значимым для него является предмет конфликта, попытайтесь понять, что он приобретет, а что потеряет в случае выигрыша и в случае поражения. Анализируя ситуацию, вы сможете найти решение, при котором оба участника останутся в выигрыше.
Глава 6
Секреты обаяния
Феномен популярности сложно поддается объяснению. В чем ее секрет? Как обрести всеобщую любовь? Каким даром нужно обладать, чтобы стать любимчиком публики? В новой главе мы поговорим о феномене человеческого обаяния. Здесь вы найдете ответы на вопросы, что такое обаяние, чем оно отличается от природной красоты, можно ли развить в себе умение нравиться окружающим. Что делать, если природа не наделила вас яркой внешностью, которая может помочь в обретении популярности в коллективе?
Правило № 37
Не внешность рождает симпатию, а обаяние
Приятная внешность, умение говорить и слушать, милая улыбка, напевные интонации и многое другое… Такие характеристики обычно мы даем человеку, которого считаем обаятельным. Однако это лишь проявления внутреннего обаяния, а не его суть. Истинное обаяние сложно подделать и невозможно имитировать. Так что же такое обаяние?
Одна маленькая история поможет нам разобраться с сутью обаяния. Новая сотрудница произвела очень сильное впечатление на работников компании. Она была очень красива и приветлива. Ее красота восхищала мужчин, ее шарм очаровывал женщин. Конечно, нашлись и завистники, которые обнаружили недостатки в ее безупречной внешности. Однако спустя какое-то время работники офиса привыкли к естественной красоте новой сотрудницы, и ее внешность перестала быть новостью для окружающих. Кроме милой улыбки и природной привлекательности, в девушке не оказалось ничего интересного. Она перестала привлекать внимание окружающих, завистники перестали сплетничать о ней. Работа восстановилась в прежнем режиме.
Нельзя отрицать тот факт, что люди, обладающие природной красотой, имеют несомненное преимущество перед теми, кто не наделен яркими внешними данными. Однако привлекательная внешность сама по себе не сделает вас популярным в новом коллективе.
Нельзя смешивать природную красоту и яркую индивидуальность, внешнюю привлекательность и обаяние. Обаяние, по сути своей – проявление внутренней привлекательности. Это нечто большее, чем безупречные черты лица и приятный голос.
От внешней красоты не останется и следа, если эта красота не будет наполнена энергией. Обаяние можно сравнить с внутренним сиянием личности. Истинно обаятельный человек вызывает доверие. Он неповторим. Он излучает уверенность в себе. Он независим и вызывает симпатию окружающих. Как правило, большинство людей воспринимает его положительно. В некоторых он пробуждает восторг, причем восторг не сиюминутный (как в эпизоде с новой сотрудницей), а постоянный. Обаятельный человек легко устанавливает контакты, завязывает знакомства. Его слова мотивируют и убеждают.
Истинное обаяние – это талант, который можно поставить наряду с талантом поэтическим, музыкальным, художественным. В чем же секрет обаяния и можно ли развить в себе это качество? Секрет обаяния – в личностной гармонии и внутреннем балансе. А как развить в себе этот дар – читайте в следующих главах.
Правило № 38
Познайте и примите себя
Читать бесплатно другие книги:
