Я всегда знаю, что сказать. Книга-тренинг по успешным переговорам Рызов Игорь
– Предоплата и скидка от базовой цены – 1 %.
– Нам неинтересно. Мы не работаем по предоплате.
– Тогда второй вариант – отсрочка, но к цене добавляется стоимость денег – 2 %.
– Не подходит. Мы не хотим увеличивать цену.
– Тогда предлагаю компромиссный вариант. Оплата по факту и по оговоренной ранее стоимости.
В этом диалоге продавец продумал и преподнес своему визави последовательно три пакетных предложения, тем самым создав свою систему сравнения (пользуясь правилом контрастного восприятия), и активировал правило компромисса.
Для достижения результата необходимо продумать три пакетных предложения. Пакетные – значит, такие, которые связывают несколько интересов в одно целое. Например, цена и отсрочка, зарплата и величина отпуска и т. д. (Кстати, при составлении пакетов вам пригодится многогранник интересов, о котором шла речь в главе 2).
Первое предложение всегда должно выглядеть максимально невыгодным для вашего оппонента. Задача первого предложения – ввести систему сравнения, включить правило контрастного восприятия.
– Дорогая, давай на выходных поедем на рыбалку с парнями. Отдохнем, пивка попьем, палаточка, костер… Ну и что, что комары и дождь? Романтика же!
Второе также должно быть в глазах оппонента не слишком привлекательным. Задача этого предложения – также создать контраст и показать ваше желание двигаться навстречу.
– Ну, раз не хочешь на рыбалку, тогда… О! Давай купим фильм, и дома ты приготовишь ужин, посмотрим телик.
И наконец, третье – компромиссное, к которому вы и хотите подвести оппонента. Если вспомним многогранник интересов, третье предложение должно быть в районе вашей заявляемой позиции.
– Слушай, а давай на природу поедем с друзьями. Снимем домик, поджарим шашлычки…
Можете быть уверены, что, если вы правильно упакуете эти предложения, ваш оппонент с большой долей вероятности примет именно третье предложение.
Одно турагентство продавало путевки в винный тур по регионам Франции. Цена этого путешествия была примерно 180 тысяч. Когда менеджер агентства презентовала данную услугу, поначалу все слушали с энтузиазмом, но когда она подходила к вопросу цены, то почти все клиенты отказывались. Фирма обратилась ко мне с просьбой помочь продавать эти предложения. То есть выстроить такую технологию продаж, которая действительно поможет успешно реализовывать эти туры.
Мы изменили технологию продажи, применив законы влияния. Первое предложение, которое озвучивал продавец, – не 180 000 рублей, а 300 000. Мы искусственно максимально завысили стоимость. Конечно, клиент был в недоумении. После того как покупатель выскажет свои претензии к высокой цене, ему давалось ее обоснование: перелет бизнес-классом, проживание в номере люкс, индивидуальное сопровождение личного сомелье. Большинство покупателей тут же говорило, что им такое количество услуг и бонусов не нужно. Что они могут полететь и экономклассом.
И вот тут наступал хороший момент сделать другое предложение – за 180 тысяч. Но обязательно указывалось, что в данном пакете предусмотрено ваше проживание с кем-то совместно, размещение по два человека в одном номере. И снова: большая часть потенциальных покупателей соглашалась лететь экономклассом, но не хотела жить с кем-то в одном номере.
Тут и была задача сделать третье предложение – за 220 тысяч. И что вы думаете? Большая часть пакетов была сразу продана по 220 тысяч! Туроператор столкнулся с другой проблемой – не было столько одноместных номеров, надо было что-то придумывать, чтобы продавать двухместные.
Ну, мы-то свое дело сделали, дальнейшие проблемы решало уже само агентство, очень поблагодарив нас за науку. А я хотел бы здесь привлечь читателя к выполнению подобного задания, но – на примере какого-нибудь другого, близкого читателю пакета.
Как повысить стоимость пакета за 180 тысяч?
Теперь поговорим о том, как противостоять подобным приемам, когда вам делают пакетные предложения и склоняют к компромиссным решениям.
Очень важно всегда помнить про свою выгоду. Задавать себе вопрос: является ли вариант, который мне сейчас предлагают, в зоне моих интересов или он противоречит им?
Очень важно, как подметил в своей книге «Цель» уже упомянутый мною Элиаху Голдратт (создатель Теории ограничений), быть немножко параноиком в хорошем смысле этого слова. Это очень хорошо помогает нам задавать самому себе нужные вопросы, помогает избежать казусных ситуаций, вредящих в первую очередь нам. Также стоит пользоваться многогранником интересов. И когда вас склоняют к взаимной уступке, нужно посмотреть, сколько что стоит в вашей системе интересов. Особенно если вам предлагают поменять отношение на материальные составляющие.
Не так давно покупал автомобиль в автосалоне. И, придя в салон, я, конечно же, сразу услышал от продавцов предложение самой дорогой комплектации. Понимая, что надо показать еще, меня ведут к машинам с самой дешевой комплектацией, точно зная, что это не станет моим выбором. После этого предлагают еще один вариант – со средней комплектацией. Налицо – компромиссная покупка. И я почти было собрался уже купить данный автомобиль.
Но тут я задал себе вопрос: в чем же моя выгода? Моя выгода в том, чтобы не переплачивать! При этом – купить хороший новый автомобиль, с тем набором функционала, который не будет для меня лишним. И как же я повел себя дальше?
Помните технику «Охотник»? Я прошу, включая принцип «приближение к оленю», все-таки детально показать различие в комплектации. Когда я «приблизился к оленю», то увидел, что разница в цене между минимальной и средней комплектациями – 200 тысяч рублей, а отличие в функционале – всего лишь в отсутствии в минимальной комплектации навигатора!
Может быть, и есть человек, для которого цена навигатора в 200 тысяч рублей допустима. С моей же точки зрения, это не та функция, которая может стоить 200 тысяч. Поэтому я принимаю осознанное решение и покупаю машину той марки и той комплектации, которая мне выгодна.
Самое время подвести итог.
Если мы хотим привести человека к какому-то решению, нужно готовить свои предложения пакетами. Всего в идеале должно быть 3 пакета. Напоминаю, что упаковывать предложения необходимо следующим образом и именно в таком порядке:
1. Невыгодное предложение. Причем сразу самому его и отмести: мол, это же невыгодно ни вам, ни нам.
2. Затем предлагать самый дешевый и неприемлемый вариант, который сыграет на контрасте.
3. Наконец, преподнести контрастный вариант. Компромиссный для обеих сторон. Только так возможно получить свою выгоду.
Самая лучшая тактика в переговорах – выбрать позицию, стоять на ней достаточно долгое время и в какой немного отступить, попросив о взаимной уступке своего оппонента.
Противодействие и противоядие только одно – всегда и во всем помнить и держать свою выгоду. Придерживаться построенного многогранника интересов и помнить, что менять можно только материальное на материальное. Если хотят поменять материальное на нематериальное, важно знать, что и сколько стоит.
Прочитайте кейс
Анна и Сергей живут в браке уже шесть лет. У Анны – дочь, которой семь лет. Биологический отец ребенка не платит содержание и особо не интересуется ребенком. У него – новая семья, и живет он в другом городе. Сергей относится к девочке как к дочке и очень хочет удочерить ее, чтобы девочка пошла в школу с его фамилией. Переговоры с биологическим отцом «в лоб» ничего не принесли.
Продумайте, как с помощью приемов «контрастное восприятие» и «предложение компромисса» можно продвинуть вперед переговоры. Приготовьте 3 пакета.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
§ 3. Как не попасться на уловку быстрого «да»
Начну этот раздел сразу с примера, тем более что пример, как и предыдущий, связан с покупкой автомобиля.
Один мой знакомый, очень влиятельный человек, достаточно известный в своем городе, решил купить машину. Пришел в крупный мультибрендовый автосалон. Выбрал достаточно престижную марку внедорожника. Машину ему показали, назвали стоимость – почти 2,5 млн рублей. Высокая.
У него были какие-то сомнения относительно этой покупки: вроде и хочет приобрести, но отдавать такую крупную сумму денег не хотелось. Почувствовав это, продавец в какой-то правильный момент сделал ему второе предложение: посмотреть менее престижную марку внедорожника, но также высокого качества, по значительно более низкой цене – 1,7 млн рублей.
Мой знакомый посмотрел автомобиль, оценил его и принял решение о покупке. Внес предоплату 100 тысяч рублей, и ему сказали, что выбранная комплектация авто будет готова через три месяца. Однако уже через два месяца позвонил менеджер автосалона и взволнованно начал извиняться и просить приехать моего знакомог затем, чтобы ему вернули деньги. С его слов ситуация выглядела примерно таким образом: на заводе перепутали, и в салон пришла машина в более дорогой, эксклюзивной, комплектации по цене 2 млн 600 тыс. рублей.
Как вы думаете, чем закончилась эта история? Все банально: мой знакомый купил менее престижную марку за 2,4 млн.
Как часто нас бьют ниже пояса, резко меняя какие-то условия? Это происходит везде и повсеместно.
Мы недавно с супругой хотели приобрести участок недалеко от Москвы. Нам назвали стоимость, мы с ней согласились. Однако на следующий день, когда мы поехали вносить определенный задаток, менеджер по продажам в офисе сказала, что со вчерашнего дня цены повысились. На вопрос, почему нам этого не сказали, она удивилась: как это не сказали? И тут же начала обвинять девушку-менеджера, которая вчера с нами беседовала и обсуждала все нюансы сделки. Сегодня менеджер убеждала нас в том, что вчерашняя ее коллега нарушила свои должностные инструкции и будет строго наказана. И тут мы прямо-таки почувствовали, что мысленно уже начинаем защищать вчерашнюю девушку! И что ради нее уже сами соглашаемся на новые условия! Это и есть «удар ниже пояса».
Очень часто подготовленный переговорщик не употребляет слово «нет» в переговорах, а начинает игру в быстрое «да»: да, я готов с вами работать, да, я готов у вас купить. Вспомните историю про Дмитрия, сотрудника моего отдела продаж (я рассказывал об истории его переговоров в главе 3), которому закупщик ловко готовил такой удар. В той истории нам удалось предотвратить нанесение мощного и болезненного удара. Но не всегда это удается.
Данный прием опирается на несколько законов влияния: взаимного обмена, социального доказательства, обязательства и последовательности и дефицита. И естественно, в его основе лежит одна из стратагем: «Заманить на крышу и убрать лестницу».
«Заманить на крышу и убрать лестницу». Людей заставляют стремиться вперед, обещая им большую выгоду. Эта выгода должна казаться очень доступной, иначе она не будет манить к себе. Посему, прежде чем убрать лестницу за тем, кто забрался на крышу, нужно создать видимость легкого успеха.
Суть приема «удар ниже пояса» в следующем: когда с человеком соглашаются и перемещают его в область сотрудничества, он раскрывается и у него создаются положительные ощущения и ожидания. Игра продолжается до тех пор, пока хищный переговорщик не поймет, что в игру вовлечены многие – и сам переговорщик, и окружающие его люди (начальство, родственники, друзья). И у каждого, даже косвенно участвующего, уже созданы огромные ожидания.
И в этот самый момент находятся дополнительные преграды на пути, которые абсолютно меняют ход дела. Внезапно появилось предложение от конкурентов с лучшими условиями. Или выяснилось, что поставщик не может поставлять дефицитный продукт потому, что предложение на нужный закупщику товар действовало только в паре с абсолютно не востребованным продуктом. Конечно же, выйти из таких переговоров сложно. Ведь вы все уже запланировали, включили в планы продаж или закупок.
В случае с моим знакомым он мысленно уже на этой машине и на охоту съездил, и с друзьями покупку обмыл. И в момент, когда выяснилось, что есть дополнительные условия, естественно, человек, желая быть последовательным, начинает себя сам уговаривать и сам себе продавать. «Ну, все равно это же отличная машина, и функции какие классные», «Ну да, дадим скидку, но какого клиента приобретаем», «Конечно, не стоило бы брать неликвидный продукт, но что делать, без него никак».
Компания «А», проводя тендер по выбору поставщика оборудования, получила ряд предложений, из которых по совокупности показателей выбрала компанию «В», предложение которой наиболее полно соответствовало требованиям тех. задания и было весьма привлекательным с коммерческой точки зрения. При подписании договора компания «В» начинала утверждать, что возникло недопонимание – цена была предложена за базовую комплектацию, и оборудование будет соответствовать ТЗ, но – только при условии дополнительной оплаты за ряд опций. Итоги тендера официально подведены, и закупщик компании «А» стоял перед выбором: отменить результаты торгов (нежелательно и трудозатратно) или убедить свое руководство в необходимости дополнительной оплаты. В результате было принято решение произвести дополнительную оплату.
Многие скажут, наверное, что такого рода сделка – одноразовая, вряд ли с использующим такой прием будут иметь дела дальше. Может быть, конечно, и так. Но моя практика показывает, что раз за разом мы попадаемся на одну и ту же удочку, нас как магнитом тянет наступать все время на одни и те же грабли.
Как-то три мышки захотели стать ежиками, чтобы иголками от лисы защититься. Пошли к сове совета просить. А она им и говорит: «Идите на запад леса, найдите самый высокий дуб, а у дуба – самый толстый корень. У этого корня растет зеленый огурец. Съешьте его целиком, и тогда сможете стать ежиками. Только когда будете есть, а во рту начнет колоть, не пугайтесь. Это значит, у вас иголки растут».
Пошли мышки на запад леса, нашли самый высокий дуб и самый толстый корень. Видят, стоит огурец. Большой да колючий. Кусают мыши раз, кусают два – больно-о-о-о. Но как вспомнят, что сова сказала, так вгрызаются с новой силой.
После этого случая и родилась легенда о том, как мыши плакали, кололись, но продолжали грызть кактус.
Однако стоит все же отметить: применять этот прием следует очень осторожно, потому что если оппонент знает, как справиться с ним, как поставить блок (то есть заблокировать «удар ниже пояса»), то его ответная реакция будет достаточно сильной и очень болезненной. Если вы готовитесь применить такой прием, очень важно продумать все до деталей, так сказать, красиво и безупречно упаковать этот прием. Здесь придет на помощь одна из китайских стратагем.
«Скрыть акацию и указать на тутовое дерево». Суть стратагемы – скрыть истинных виновников, истинные причины событий, указав на подставных или вымышленных лиц. Стратагема «стрелочника». Именно ее в примере с покупкой автомобиля применил продавец. Он элегантно перевел стрелки на завод, скрыв истинную причину.
Противодействие
В тот момент, когда вам резко меняют условия, следует задать себе очень важный вопрос: если бы я обладал ранее теми знаниями о сделке или договоренностях, которые имею сегодня, я бы согласился на такие условия?
Здесь надо вспомнить, что «последовательность» – это один из приемов психологического влияния. Помните, что писал Роберт Чалдини? – Желание выглядеть последовательным зачастую подталкивает нас, действует вопреки нашим интересам. А Ральф Уолдо Эмерсон, американский философ и общественный деятель, написал еще хлеще: «Последовательность – суеверие недалеких умов».
Мы с супругой задали себе такой вопрос. Купили бы мы участок, узнав, что его стоимость на 5 % выше? Да, мы бы это сделали. В этом случае я прекрасно понимаю и оцениваю ситуацию и вступаю в переговорный процесс дальше. Да, конечно, я пытаюсь выторговать себе лучшие условия, но я понимаю, что решение мной принято осознанное.
Вопрос в другом. Вспомним пример с покупкой авто моим знакомым. Принимая решение по покупке внедорожника за 1,7 млн и зная, что он может стоить 2,6 млн, оставил бы он прежним свое решение? Если нет, то не следует рубить сплеча, следует взять паузу.
Я не говорю, что надо отказываться от принятого ранее решения. Я говорю лишь о том, что его еще раз необходимо обдумать: а точно ли машина нужна прямо сейчас? А точно нужны все те опции, которые в ней есть? То есть необходимо взвесить все «за» и «против». Очень важно задавать себе вопрос не с позиции «сейчас, в той точке, где нахожусь сегодня», а непременно мысленно (со всеми знаниями) вернувшись назад, во «вчера». Если вы в точке изменения условий спросите себя, выгодно вам или нет, наверняка ответ будет «да, выгодно», в силу вступит закон «обязательство и последовательность». Вы сами начнете себя уговаривать.
Если вы пропустили «удар ниже пояса», не торопитесь и не расстраивайтесь. Нужно сказать себе «стоп» и трезво оценить ситуацию: посмотреть еще раз многогранник интересов. И если вам выгодно новое предложение, то – вступать дальше в переговорный процесс. Если же – нет, то возвращаться в точку «ноль» и все обсуждать с чистого листа: поменялись условия – значит, сейчас это новые переговоры, и никак иначе. Иначе вы будете пропускать и пропускать эти удары.
Каждый раз, когда вам кто-то в переговорах пытается нанести «удар ниже пояса», то есть резко сменить условия, каждый раз ваша задача – оценивать ситуацию и возвращаться в мыслях назад. Вообще, возвращаться в мыслях назад очень полезно. Вы сразу найдете ответы на множество вопросов: «Того ли работника я взял», «Там ли я работаю», «Выгодно ли сотрудничество».
Важный вопрос, уберегающий от «удара ниже пояса»
Возвращаться мысленно необходимо в точку первичных договоренностей. И если вы четко понимаете, что нарушаются ваши интересы, то очень важно начать переговоры с чистого листа, но уже с новыми вводными.
§ 4. Ответ на самый сложный вопрос
Чем вы лучше других? В чем ваша уникальность? Чем вы отличаетесь от конкурентов? Многих переговорщиков этот вопрос вводит в ступор. И начинается поиск преимуществ, которые, естественно, отвергаются противоположной стороной.
– Вы все мне показали и обо всем рассказали, остался один вопрос. В чем ваша уникальность?
– Ну, понимаете, мы предоставляем очень качественный индивидуальный подход.
– А в чем он заключается?
– Вас будет вести отдельный специалист.
– Ну, это не уникально.
Доказывая свою уникальность и надежность, даже приводя самые веские доводы, вы активизируете у оппонента режим сопротивления. На каждый ваш аргумент у него есть очень весомый ответ – «И что?..».
Ответ на трудный вопрос
Едут грузин и армянин в купе, молчат. Вдруг грузин говорит:
– Грузины лучше, чем армяне!
Армянин молчит. Грузин повторяет:
– Грузины лучше, чем армяне!
Тот опять молчит. Грузин опять говорит:
– Слышишь? Грузины лучше, чем армяне!
Армянин, не выдержав:
– Чем они лучше?
Грузин:
– Чем армяне!
Выйти победителем из подобной ситуации можно, применив законы «социального доказательства» и «авторитет».
Если нужно рассказать о себе, по возможности привлекайте посредника. Доверие к информации, полученной от третьего (незаинтересованного) лица, гораздо выше, чем от лица заинтересованного.
– Вы все мне показали и обо всем рассказали, остался один вопрос. В чем ваша уникальность?
– Вы знаете, если я буду говорить и хвалить себя, это наверняка не будет для вас веским аргументом. Давайте лучше за меня скажут поступки и дела. А в случае необходимости и отзывы наших клиентов. Кстати, вы можете лично позвонить г-ну (г-же) NN (вот телефон) и узнать о нашей работе.
§ 5. Хотите поймать? – Отпустите
Один из самых часто задаваемых вопросов на тренингах и консультациях – как вызвать интерес у оппонента. Как заставить его хотя бы рассмотреть предложение. Могу вас, уважаемый читатель, заверить, что если вы будете строить диалог по следующей схеме, то вряд ли добьетесь результата.
– Я просил бы вас рассмотреть мое предложение.
– Ок. Оставляйте его.
– А когда можно ждать ответ?
– Не знаю, если заинтересует, то перезвоню.
– Я буду надеяться на положительный ответ.
Не знаю, что должно содержать предложение, чтобы после такого диалога возникло желание его рассмотреть. То же происходит и с коммерческими предложениями, отправленными по электронной почте. Большинство из них даже не читают.
Следующий закон влияния позволяет значительно повысить отклик на предложения, письма и холодные звонки.
В основе этого приема лежит следующая китайская стратагема:
Правитель северного царства Вэй уговорил вождя юго-западных варварских племен Мэнхо поднять мятеж против главного соперника Вэй – царства Шу-Хань. Видный полководец царства Шу – Чжугэ Лян – выступил против Мэнхо, но поставил своей целью овладеть не просто землями, но и самим сердцем южных варваров. Сначала он поодиночке разбил союзников Мэнхо, но вместо того, чтобы казнить мятежников, великодушно отпустил их на свободу. Затем он взял в плен и самого Мэнхо, но – отпустил и его.
Мэнхо вновь начал военные действия против Чжугэ Ляна, снова попал в плен и – снова был отпущен. Так продолжалось до семи раз. Чжугэ Лян прощал Мэнхо даже тогда, когда сподвижники мятежного вождя сами приводили к нему связанного вождя.
Наконец, после того, как Мэнхо был взят в плен в седьмой раз, он раскаялся в содеянном и поклялся Чжугэ Ляну в вечной покорности. С тех пор на южных рубежах царства Шу-Хань царил мир.
Данный прием опирается на несколько законов влияния: социального доказательства, дефицита, взаимного обмена. Суть его в следующем.
Предоставляем оппоненту возможность нам отказать. Дай ему то, что у него есть с рождения, – возможность сказать «нет». По определению Джима Кэмпа, переговоры – это процесс достижения договоренности двух или более сторон, каждая из которых может сказать «нет». В основе приема лежит принцип Никколо Макиавелли: «Если хочешь поймать – отпусти».
Дело в том, что человек очень легко отказывает нам, вовсе не читает или не вникает в суть нашего предложения. Он не обременен никакой ответственностью за свой отказ, ему очень просто сказать «неинтересно», «как-то не очень…» и т. п.
Другое дело, когда мы нагружаем человека ответственностью за его решение. Мы отдаем ему в руки мяч и говорим: а теперь – твоя очередь, бей. И вот теперь наступает истинный момент принятия решения. Человеку надо принять осознанное решение со всеми вытекающими последствиями, а это не так уж и просто.
Участница тренинга рассказала мне такую историю:
Мой сын, ученик 4-го класса, однажды пришел домой и заявил: «Я не пойду завтра в школу, мне там скучно». Я стала уговаривать, он – ни в какую. Тогда я решила попробовать: «Иван, это твое решение. Если не хочешь, не иди». Иван действительно с утра не пошел в школу. Целый час он ходил по квартире, молчал, потом собрал вещи и бегом помчался на уроки. Вечером он подошел ко мне и сказал: «Мама, я больше не буду пропускать занятия».
Этот пример наглядно нам показывает, что очень важно давать человеку самому принимать решения. Важно входить в переговоры с пониманием, что ваш оппонент имеет право вам отказать. Но если мы сами даем ему это право, мы, во-первых, демонстрируем свою твердую позицию и, во-вторых, подталкиваем его более детально отнестись к нашему предложению.
Роман, молодой предприниматель, долгое время не мог разорвать порядком тяготившие его связи с партнером по бизнесу. Стоит отметить, что партнер гораздо старше и опытнее его. Такой человек из 90-х с очень непростым и темным прошлым. Каждый раз, когда Роман собирался расставить точки над i и проститься с лишним грузом, его «партнер» наносил ему удар, и все оставалось по-прежнему.
Роман обратился ко мне. Мы детально проанализировали ситуацию, и вот что выяснилось. Человек из 90-х постоянно в разговоре употреблял фразы: «Нет, ну, если ты твердо принял решение расходиться, то давай, но учти – это твое решение», «Ты, если хочешь разорвать наши отношения, ты мне скажи только, никаких проблем», «Если считаешь, что я не нужен нашей компании, только дай знать». Каждый раз после подобной фразы Роман поворачивал назад.
Его партнер включал механизмы, которые заставляли Романа принять полную ответственность на себя, а сделать это было тяжело. Противоядие только одно. Научиться следовать своим интересам и говорить НЕТ. В один прекрасный день Роман так и сделал. Разрубил узел и пошел дальше смело и успешно.
Следующие фразы, сказанные в переговорах, значительно повысят вашу результативность:
В письме
Конечно, я надеюсь на сотрудничество с вами, но, если вы примете решение, что для вас это не интересно, пожалуйста, напишите мне об этом. Для меня очень важно и ценно получить от вас обратную связь – не заинтересовало или заинтересовало вас мое предложение.
Я не знаю, заинтересует ли вас мое предложение, если нет, пожалуйста, напишите мне об этом. Если же предложенное вызовет у вас интерес, я готов ответить на дополнительные вопросы.
Конечно, вы можете отклонить мое предложение. Это – ваше право. Пожалуйста, дайте мне знать, отклонили или приняли его.
В личной беседе
Я действительно хочу, чтобы вы не переживали, сказав мне «нет». Правда.
Это – ваше решение, и я приму его, каким бы оно ни было. Просто озвучьте мне его.
По телефону
Я хочу вам сделать очень интересное предложение. Правда, не знаю, заинтересует оно вас или нет. Давайте так. Если не заинтересует, то вы просто повесите трубку, а я не буду больше вас тревожить. Справедливо?
Я не хочу попусту тратить ваше время. Если вас не заинтересует то, что вы услышите, просто скажите мне «нет», и мы закончим беседу. Ок?
Предоставляя оппоненту возможность вам отказать, на самом деле вы ничего не предоставляете по факту. Это право и так у него есть. Но мы его немного отдаляем, и человек сразу стремится приблизиться. Если же на вас хотят переложить ответственность, дав вам то право, которое у вас уже есть, то стоит взвесить все «за» и «против» и в случае нарушения интересов сказать твердое НЕТ.
§ 6. Нужно ли отвечать на подарки?
Еще две тысячи лет назад великий римский поэт Вергилий написал фразу: «Бойтесь данайцев, дары приносящих». Скажем прямо: за две тысячи лет ничего не изменилось!
Очень часто переговорщики прибегают к таким вещам, как «ты – мне, я – тебе». То есть подталкивают к взаимному обмену. Взаимный обмен – это ведь так естественно. Макиавелли отметил, что люди не любят быть обязанными. Что когда нам сделали какую-то услугу или одолжение, то мы стремимся ответить тем же, дабы не быть обязанными. И многие переговорщики успешно пользуются нашим желанием «не быть обязанным». Как правило, оказывают небольшую услугу и, делая незначительный подарок, ожидают от нас достаточно крупную поблажку в переговорном процессе.
Здесь уместно привести достаточно обширный фрагмент из книги Роберта Чалдини «Психология влияния».
«Сила правила взаимного обмена такова, что странные, неприятные или вызывающие у нас неприязнь люди, делая нам одолжение, тем самым вынуждают нас выполнять их требования. Однако следует отметить другую важную особенность данного правила, которая делает возможной подобную уступку. Другой человек может нажать спусковой крючок чувства признательности, оказав нам непрошеную услугу.
Согласно правилу взаимного обмена, нам следует действовать по отношению к другим людям таким же образом, каким эти люди действуют по отношению к нам; нам вовсе не обязательно просить о чем-либо, чтобы чувствовать себя обязанными отплатить должным образом».
Региональный представитель крупной торговой компании заслужил репутацию «пробивного» специалиста. Он мог склонить к сотрудничеству даже самого несговорчивого закупщика. Секрет его заключался в следующем. Вместо того чтобы идти напролом и рассказывать о своих преимуществах, он в начале знакомства, во время первой встречи (а если не удавалось назначить встречу, отправлял по почте) дарил оппоненту очень интересный подарок.
Именно очень ценный. Он, не жалея средств, приобретал весьма недешевые исследования рынка, точнее – тенденций развития той отрасли, в которой работали его контрагенты. Затем перерабатывал его, делал важные выдержки.
Подарок был настолько ценным для закупщика, что, конечно же, расположение получалось сразу.
Безусловно, большинство переговорщиков применяют это правило и (вполне «бескорыстно») делают подарки своим оппонентам. Однако случается, что их подарок оборачивается против них самих же.
Какие основные ошибки допускают переговорщики?
В канун новогодних праздников я случайно оказался в отделе продаж одной торговой организации. Специалисты отдела усердно собирали подарки и разговаривали между собой. Тема разговора была следующей: поздравлю с Новым годом и сразу попробую договориться о поставках.
Так действовать ни в коем случае нельзя. Даря такой подарок, вы сразу демонстрируете свою корысть. Оппонент сразу же это считывает. Лучше всего в подобной ситуации просто поздравить, и все. А уже позже, после праздников, приехать и поговорить о деле.
Делая подарок натянуто и неискренне, мы превращаем игру в фарс, тем самым настраиваем оппонента против нас. Если уж решили оказывать услугу или делать подарок, постарайтесь сделать это искренне.
В отделе продаж компании распределяли подарки к 23 февраля. Подарки были разделены на категории: VIP, бизнес и обычный. Естественно VIP-подарок – собственникам или директорам, бизнес – начальникам отделов, обычный – рядовым специалистам. После распределения менеджеры поехали поздравлять своих партнеров. Через некоторое время выяснилось, что многие партнеры стали хуже относиться к компании: закупать меньше, платить хуже и т. д. Что же произошло?
Менеджер компании, не имея прямого доступа к руководству компаний-партнеров, передавал VIP– и бизнес-подарок через менеджера компании-партнера наверх. Но этот менеджер – тоже человек, и чувство обиды и принижения значимости ему не чуждо. Соответственно, увидев, что у него самый «плохой» подарок, он чувствовал себя обделенным. Ну, а дальше, сами понимаете, месть.
В такой ситуации, если вы хотите кого-то выделить, лучше лично вручать подарок. Если же такой возможности нет, дарите одинаковые или дарите общий большой подарок.
Часто, оказывая услугу или делая подарок, переговорщик думает о себе, о том, что ему было бы интересно. Очень много ошибок совершается в переговорах именно по причине непонимания, что представляет ценность для оппонента.
Мы с женой решили приобрести соковыжималку. Пришли в магазин бытовой техники, к нам подошел молодой человек, предложив консультацию. Мы с охотой согласились. Продавец стал нам рассказывать про количество оборотов в каждой из представленных моделей. Мы послушали этот увлекательный рассказ и, так ничего и не купив, отправились домой. Ничего мы не купили по причине непонимания, какая соковыжималка нам нужна и зачем нам обороты. Через месяц, находясь в США, зашли в похожий магазин и, подойдя к витрине соковыжималок, сразу все поняли. На ценниках не было никаких оборотов, а нормальным английским языком было написано: 2 стакана сока в минуту, 3 стакана сока и т. д.
Очень важно понимать, что ценность – для каждого человека своя. Но она неизменно вычисляется по формуле «Ценность= Выгода – Затраты» (формула Нила Рэкхема). Вернувшись к примеру с пробивным молодым человеком, мы увидим, что он думал в первую очередь о том, что ценно для оппонента. И соответственно, ценность его подарка была высока.
Если вы хотите сделать человеку подарок и включить его в игру «ты – мне, я – тебе», делайте это по следующим правилам:
1. Искренне и ничего не требуя взамен.
2. Если вы делаете подарок нескольким людям в одной организации, подарки должны быть равноценны. Если есть желание выделить кого-то, лучше это делать индивидуально и так, чтобы никто не узнал.
3. При выборе подарка опирайтесь на выгоды оппонента, а не на свои личные. Для многих людей улыбка, комплимент или внимание к нему дороже роскошных материальных подарков.
Противодействие
Для того чтобы не стать жертвой «профессионалов уступчивости», которые умеют применять подобный прием, необходимо помнить два правила:
1. Всегда надо подумать, что потребуется отдать взамен тому, кто «бескорыстно» предлагает вам заманчивую услугу или дарит вам подарок. Искренние подарки не требуют ответа и не надо занимать роль обязанного, а если человек подарил вам подарок и требует за него что-то взамен, это была умышленная манипуляция, так что на нее тоже не стоит отвечать.
2. Не принимать подарок, если вы заведомо знаете, что потребуется за него рассчитываться.
Яркой иллюстрацией того, как надо себя вести в подобных ситуациях, служит пример из жизни А. А. Громыко, который он описал в своих воспоминаниях.
Через короткое время после подписания Московского договора состоялась очередная встреча с министром иностранных дел ФРГ; в нее закрался и веселый момент. Вальтер Шеель, улучив свободную минутку, сказал мне:
– А знаете, господин Громыко, у меня в семье прибавление. Родилась дочь. И я назвал ее Андреа. Есть такое немецкое имя. Но в данном случае это сделано в вашу честь. Мы сговорились об этом с женой.
Признаюсь, я несколько смутился. Но тут же решил отделаться шуткой:
– Такое решение, конечно, лежит целиком и полностью на вашей с женой ответственности. Тут стопроцентный ваш суверенитет. А в общем мне приятно было об этом услышать.
Что же делать, когда вы приняли подарок и понимаете, что не исключена возможность того, что оппонент станет намекать на взаимность? Ведь вы при этом будете испытывать внутренний дискомфорт и желание отплатить ему. Лучше сыграть на опережение – еще до переговоров.
У меня был случай, который произошел в Армении. Когда я прилетел, меня очень хорошо встречали, но я знал, что на подарки надо отвечать подарками, поэтому вел себя крайне аккуратно. И все-таки одной ситуации избежать не удалось. Когда меня провожали в аэропорту, один из партнеров протягивает мне большую корзину, полную красивейших аппетитных фруктов, со словами: «Это – жене и сыну». Мне ничего не оставалось, как взять подарок и улететь. В Москве я много думал об этом и принял решение послать ответный подарок. Так как я родом из Беларуси, то я купил сувенирную бутылку настойки «Беловежская пуща» и послал в подарок. Этим действием я снял с себя ответственность быть должным.
Глава 7
Построение дорожной карты переговоров
Построение дорожной карты переговоров
Когда человек не знает, к какой пристани он держит путь, для него ни один ветер не станет попутным.
Луций Сенека
Думаю, внимательный читатель, переворачивая страницы этой книги, уже давно заметил, что во всех моих рекомендациях по ведению переговоров так или иначе присутствует слово «подготовка». Есть мнение, под которым я охотно подписываюсь, что 70 % успеха в переговорах зависит именно от подготовки. Мы можем знать много техник отражения ударов, но лучше быть готовым к тому, чтобы от удара уклониться.
Существует множество методик подготовки к переговорам. За 18 лет своей деятельности я изучил огромное количество книг по переговорам, бессчетное число методик, у меня накопилась богатая библиотека, которая включает в себя как широко известные книги, так и специальные труды, связанные с проблемами дипломатии, спецслужб и т. д. Кстати, я с радостью поделюсь с вами, уважаемый читатель, списком полезной литературы, видеоматериалов и кинофильмов по переговорам, если вы пришлете мне письмо на адрес [email protected], указав в теме «ключ к успеху». Я постарался объединить все знания, полученные из книг, статей, диссертаций, видеороликов, кинофильмов, пропустил их через свой многолетний опыт и опыт моих учеников и вывел методику, которую ниже и представляю.
Метод подготовки, который я хочу вам представить, связан не с построением сценария в переговорах. В его основе – умение прорисовать дорожную карту (очень популярный в последнее время термин).
Основное отличие сценария от карты в том, что, когда у переговорщика есть заранее продуманный сценарий, пусть даже с множеством возможных ответвлений, он в большинстве случаев не совпадет со сценарием оппонента, и это несовпадение приводит к агрессивному поведению с двух сторон. Ведь каждая сторона старается придерживаться своего сценария.
Дорожная карта имеет начало пути и конечную точку, к которым можно добраться различными путями, в том числе – приняв сценарий другой стороны. Имея дорожную карту, мы можем в каждый момент оценить, где мы сейчас, что происходит, какой следующий шаг предпринять.
Напоминаю, что нельзя выиграть или проиграть переговоры, можно только определить, где вы находитесь и какой шаг делать дальше.
Также, имея дорожную карту, мы готовы услышать от нашего оппонента отказ и трезво оценить, правильной ли дорогой и в том ли направлении мы движемся. И в случае чего сменить маршрут или даже пункт назначения. Это и позволяет быть гибким в переговорах, но – не прогибаться.
Дорожная карта учитывает и стратегию, и тактику переговорного процесса. И перед тем как перейти к алгоритму построения карты, я хотел бы разобрать понятия тактики и стратегии.
§ 1. Что управляет переговорами. Роль стратегии и тактики
Чтобы разобраться в том, что такое стратегия и тактика в переговорах, я хотел бы обратить внимание читателя на пример 1905 года (взятый из лекций М. Ю. Дубинина).
Между Россией и Японией шли переговоры, на которых Россию представлял руководитель правительства Витте, а Японию – министр иностранных дел Комура. В какой-то момент у японского переговорщика сдают нервы. Он бросает нашему переговорщику Сергею Юльевичу резкую фразу: «Вы ведете себя так, будто в войне победила не Япония, а Россия». И для негодования у японца, казалось, были веские основания. В самом деле, Россия потерпела сокрушительное поражение. И на суше, и на море. У нее на Дальнем Востоке не осталось ни армии, ни флота. Сибирь беззащитна. Однако Витте не только не принимает японские требования, но и ставит свои условия. Такое поведение кажется вызывающим. Даже японской выдержки не хватает.
Забежим немного вперед. Вспомним, чем закончились те переговоры. Они закончились тем, что Японии пришлось отказаться от многих своих притязаний. Она даже ретировалась из северной части оккупированного ею острова Сахалин.
Что же было оружием Витте? Умение придерживаться стратегии и грамотно выстраивать тактику переговорного процесса. Заметим, кстати, что это умение было соответствующе оценено: С. Ю. Витте получил графский титул. Как и провал главы японской дипломатии: результаты его переговоров, оформленные Портсмутским мирным договором, были восприняты общественным мнением как унижение и вызвали массовые беспорядки в Токио, Комура был вынужден уйти в отставку.
Какой же рычаг использовал Витте для того, чтобы добиться успеха? Как это вообще оказалось возможным при том, что Россия войну очевидно проиграла, что переговоры происходили в США, президент которых Теодор Рузвельт в течение всего времени переговоров старался поддерживать Японию? Глава российского правительства Витте в своих воспоминаниях делится с читателями своим видением этих событий.
Перед отъездом на переговоры Витте разработал собственную тактику. Посмотрим ее поближе.
Первое – ничем не показывать, что Россия желает мира. Вести себя так, чтобы создать впечатление, что если государь согласился на переговоры (инициатива исходила от США), то только ввиду общего желания почти всех стран, чтобы война была прекращена. А самой России мир безразличен. Здесь заметим, что наш читатель уже знает этот прием – «сила в безразличии», разобрав его в главе 3.
Второе – держать себя, как подобает представителю России, то есть представителю величайшей империи, у которой приключилась маленькая неприятность. То, что Россия в то время была одной из величайших империй мира, настолько очевидный факт, что и сами японцы еще очень долго гордились тем, что одержали верх в войне со сверхдержавой, и во многом именно благодаря этому спустя 35 лет решились напасть на другую сверхдержаву. Здесь заметим, что и с этим приемом наш читатель уже знаком – «быть “хозяином”».
Третье. Имея в виду громадную роль прессы в Америке, Витте наметил держать себя предупредительно и доступно ко всем ее представителям, чтобы заслужить ее расположение. Далее, чтобы привлечь к себе население Америки, которое крайне демократично, держать себя с ним совершенно просто, без всякого чванства и совершенно демократично. Ввиду значительного влияния евреев, в особенности в Нью-Йорке и вообще в американской прессе, не относиться к ним враждебно, что, впрочем, совершенно соответствовало, как пишет Витте, его взглядам на еврейский вопрос.
Теперь стратегическая задача – как можно больше соблюсти интересы России в мирных переговорах – была обеспечена тактическими инструментами, которые при умелом использовании должны были обеспечить воплощение ее в жизнь.
Вот как развивались события далее. Здесь имеет смысл прямо привести фрагмент воспоминаний Витте.
«Когда мы приближались к Нью-Йорку, наш пароход встретили несколько пароходов с корреспондентами различных американских газет. Когда эти корреспонденты вошли на пароход, я им высказал радость по случаю моего приезда в страну, которая всегда была в дружественных отношениях с Россией, и мою симпатию к прессе, которая играет такую выдающуюся роль в Америке. С тех пор и до моего отъезда из Америки я всегда был, если можно так выразиться, под надзором газетчиков, которые следили за каждым моим шагом.
В Портсмуте (где проходили переговоры), не знаю, с целью или нет, мне отвели две маленькие комнаты, из которых одна имела окна, таким образом направленные, что через них было видно все, что я делаю.
Со дня приезда и до дня выезда из Америки меня постоянно снимали «кодаками» любопытные. Постоянно, в особенности дамы, подходили ко мне и просили остановиться на минуту, чтобы снять с меня карточку. Каждый день обращались ко мне со всех концов Америки, чтобы я прислал свою подпись, и ежедневно приходили ко мне, в особенности дамы, просить, чтобы я расписался на клочке бумаги. Я самым любезным образом исполнял все эти просьбы, свободно допускал к себе корреспондентов и вообще относился ко всем американцам с полным вниманием. Этот образ моего поведения постепенно все более и более располагал ко мне как американскую прессу, так и публику.
Когда меня возили экстренными поездами, я всегда подходил, оставляя поезд, к машинисту и благодарил его, подавая ему руку. Когда я сделал это в первый раз, к удивлению публики, то надо сказать, что на другой день об этом с особой благодарностью прокричали все газеты. Судя по поведению всех наших послов и высокопоставленных лиц, впрочем, не только русских, но и вообще заграничных, американцы привыкли видеть в этих послах, позволю исключить себя из этого определения, чопорных европейцев. И вдруг явился к ним чрезвычайный уполномоченный русского государя, председатель Комитета министров, долго бывший министром финансов, статс-секретарь его величества, и в обращении своем он еще более прост, более доступен, чем самый демократичный президент Рузвельт, который на своей демократической простоте особенно играет.
Я не сомневаюсь, что такое мое поведение, которое налагало на меня, в особенности по непривычке, большую тяжесть, так как, в сущности, я должен был быть непрерывно актером, весьма содействовало тому, что постепенно американское общественное мнение, а вслед за тем и пресса все более и более склоняли свою симпатию к главноуполномоченному русского царя и его сотрудникам. Этот процесс совершенно ясно отразился в прессе.
Это явление выразилось в телеграмме президента Рузвельта в конце переговоров, которую он послал в Японию после того, как он убедился, что я ни за что не соглашусь на многие требования Японии, в том числе на контрибуцию. В этой телеграмме он констатировал, что общественное мнение в Америке в течение переговоров заметно склонило симпатии в сторону России и что он, президент, должен заявить, что если Портсмутские переговоры ничем не кончатся, то Япония уже не будет встречать то сочувствие и поддержку в Америке, которую она встречала ранее».
Что касается японцев, то они, как отмечал Витте, были его союзниками в том, чтобы склонить симпатии общественного мнения в Америке к России. «Если они не были чопорны, как европейские дипломаты-сановники, чему, впрочем, случайно препятствовала их внешность, то тот же эффект производился на американцев их скрытостью и уединенностью».
И что же в результате? Президент Рузвельт, «испугавшись, что окончание переговоров ничем может возбудить общественное мнение против него и японцев», телеграфировал японскому императору, советуя согласиться на предложение российского представителя, что тот и сделал.
Как видно из этих выдержек, Витте продемонстрировал эффективность качественно нового для своего времени стиля переговорного искусства, в основе которого лежало осознание влияния общественного мнения. Это и сыграло решающую роль в его успехах. И он доказал, убедительно продемонстрировал, что переговорное (дипломатическое) искусство имеет не меньшее значение для государства, чем военное искусство. А искусный дипломат – значит порой не меньше искусного полководца.
Так что же такое – тактика и стратегия в переговорах? Стратегия – это ответы на вопросы, что делать, а тактика – на вопросы, как делать. Заходя в переговорный процесс, очень важно знать ответы на эти вопросы.
Но этого мало. Как справедливо подметил Игорь Манн, необходимо еще взять и сделать. В западном менталитете тактика является служанкой стратегии. В российском же тактика и стратегия – две сестры, которые должны идти рука об руку.
§ 2. Как построить дорожную карту и что для этого нужно
Читать бесплатно другие книги:
