12 принципов лидерского превосходства Трейси Брайан
Такие принципы и ценности, как качество, дружелюбие, служение, уважение к личности, повышение самооценки, обучение и подготовка кадров способствуют мотивации и воодушевлению людей. Но не думайте, что люди должны догадываться, по каким принципам вы живете и работаете. Важно, чтобы вы как менеджер постоянно демонстрировали свои принципы на практике, претворяли их в жизнь. Когда у кого-то из ваших подчиненных возникают проблемы, то, как вы справляетесь с ситуацией, служит наглядным проявлением ваших принципов. Когда вы имеете дело с трудным клиентом, вы наглядно показываете свое истинное отношение к обслуживанию потребителей. Когда вы сталкиваетесь с несправедливостью, вы демонстрируете систему ценностей, которой придерживается ваша организация.
500 успешных
Кен Бланшар и Норман Винсент Пил написали в соавторстве книгу под названием «500 успешных». Там они рассматривают лучшие 20 процентов компаний в каждой отрасли экономики, компаний, которые из года в год показывают более высокий уровень доходности по сравнению с остальными 80 процентами.
Одно из отличий, характерных для этих успешных предприятий, состоит в том, что хотя каждая компания в своей работе опирается на некие принципы, в лучших компаниях эти принципы закреплены в письменной форме, и каждый работник знает о них и живет в соответствии с ними. Остальные 80 процентов организаций могут иметь принципы, но об этих принципах мало кто осведомлен и еще меньше кто может четко их сформулировать, не говоря уже о том, чтобы каждый день жить и работать в полном согласии с ними.
Когда новый человек приходит в организацию, известную своей приверженностью принципам и качеству, он очень скоро проникается этой атмосферой, образом мышления и психологическими установками своих коллег и в результате сам становится лучшим работником. Если человек окружен победителями и живет и работает в корпоративном климате, который поощряет и вознаграждает победителей, то он очень скоро сам станет победителем.
Менеджер как учитель
Одна из самых важных задач менеджера – обучать и тренировать своих подчиненных, чтобы они могли работать еще лучше. Никогда не следует думать, что ваши подчиненные и так все знают. Если бы они сами все знали, то едва ли работали бы под вашим началом.
Если вы не жалеете времени на обучение людей, то они чувствуют собственную значимость, и их самооценка растет. Они видят, что нужны вам, важны для вас. Позаботьтесь проинструктировать их, ответить на вопросы, а потом отозваться о результатах их работы. Одна из самых главных ваших обязанностей – подготовить и воспитать новое поколение менеджеров. Вы «плодитесь и размножаетесь», когда учите других делать то, чему научились сами.
Создавайте позитивную рабочую атмосферу
За многие годы тысячам работников был задан вопрос, что они находят самым важным и приятным в своей работе. И каждый раз, снова и снова, упоминаются шесть основных факторов.
1. Нетривиальность. Чем более трудные и интересные испытания приходится преодолевать людям, тем сильнее они увлечены своим делом и тем лучше чувствуют себя. Когда работа заставляет приложить усилия, человек трудится целый день, не отвлекаясь на второстепенные вещи, и ему это нравится.
2. Свобода. Если человек ощущает свободу в том, как ему выполнять свою работу, если он имеет возможность работать по-своему и в своем ритме, то он гораздо лучше чувствует себя и гораздо ответственнее относится к своей работе.
3. Контроль. Этот фактор означает, что вы постоянно интересуетесь работой своих подчиненных, принимаете в ней участие. Вы постоянно следите за ситуацией, ничего не оставляя на самотек. Вы регулярно обсуждаете со своими подчиненными их работу, оцениваете ее. Чем более искренние отзывы на свою работу получают люди, тем сильнее они чувствуют вашу заботу о них и о том, чем занимаются.
4. Уважение. Чем больше уважения вы проявляете к своим подчиненным, задавая вопросы, выслушивая и претворяя в жизнь предлагаемые ими идеи, тем ценнее и значительнее они себя ощущают.
5. Успешный опыт. Поручайте своим подчиненным работу, которую они способны успешно выполнять при их уровне знаний и опыте. Чем больше возможностей преуспеть они имеют на своем рабочем месте, тем более успешными они себя чувствуют, что влечет за собой рост самооценки и уверенности в себе.
6. Позитивные ожидания. Ничто так не повышает самооценку и производительность труда, как осознание работниками, что начальство верит в их способность отлично выполнить порученное дело.
Непрерывная учеба и повышение квалификации
Если вы хотите поддерживать высокую мотивацию персонала и демонстрировать свою заботу о людях и об их будущем, то не жалейте усилий на повышение квалификации своих подчиненных, чтобы они могли принести еще больше пользы компании и сделать карьеру. Чем больше времени и усилий вы инвестируете в них, тем счастливее они будут, тем лучше они будут работать, лучше сотрудничать между собой, проявлять больше креативности в своей работе и тем более позитивная рабочая атмосфера будет вас окружать.
Эрл Найтингейл писал: «Счастье – это постепенное осуществление высокой мечты или идеала». Когда человек чувствует, что он растет над собой, становится все лучше и лучше, двигаясь к идеалу, который сам для себя создал, непрерывно ощущая при этом радость жизни и желание продолжать двигаться вперед. Ничто так сильно не возбуждает это чувство, как непрерывная учеба, развитие, совершенствование знаний и навыков. Постоянная учеба – это залог высокой производительности труда, мотивации, энтузиазма и преданности делу.
Правильный вопрос
Некоторые менеджеры сомневаются в необходимости постоянно повышать квалификацию персонала, ставя вопрос так: «Мы их будем учить, а они потом уйдут». Но это неправильная постановка вопроса. Правильный вопрос такой: «Что произойдет, если вы не будете их учить, а они останутся?»
Такие компании, как IBM, «Xerox» (в их лучшие дни) и AT&T, не жалеют сил и средств на регулярное повышение квалификации персонала. Служащий IBM помимо нескольких месяцев стажировки при поступлении на работу потом каждый год должен повышать свою квалификацию, затрачивая на учебу от 40 до 80 сверхурочных часов. Это минимальные требования, если вы хотите продолжать работать в компании. Вот это по-настоящему серьезное отношение к подготовке кадров.
Лучшие компании тратят сотни миллионов долларов в год на повышение квалификации своих служащих, потому что понимают, что надлежащая подготовка кадров воздается многократно. По данным журнала «Human Resources Executive», отдача от надлежащей подготовки кадров в последующие годы в 10, 20, а то и 30 раз превосходит расходы на обучение. Это невероятно высокая рентабельность каждого доллара, вложенного в подготовку кадров.
Людские ресурсы как главная статья расходов
Помимо себестоимости продаваемых товаров главную статью текущих расходов (от 65 до 85 процентов) средней компании составляет фонд заработной платы. На все остальное, включая арендную плату и коммунальные услуги, приходится лишь 15 процентов затрат. Даже включив в расчет производственные расходы, средняя компания тратит 65 процентов своего валового дохода на зарплаты, премии и связанные с этим затраты.
Согласно результатам исследования, проведенного Американским обществом обучения и развития, средняя компания тратит не более 1 процента своего валового дохода на подготовку кадров, которые и призваны этот самый доход обеспечивать. Согласно тому же исследованию, компании, входящие в число лучших 20 процентов по доходности в каждой отрасли, тратят на подготовку своих кадров не менее 3 процентов валового дохода. В некоторых компаниях затраты на подготовку кадров доходят до 5—10 процентов валового дохода, и именно эти компании устойчиво показывают самый высокий уровень прибыли в своих отраслях.
Корпорация «Dana», действуя в условиях жестокой конкуренции, знаменита тем, что посвящает один день в неделю обучению персонала навыкам, необходимым для выполнения работы превосходным образом. В результате они устойчиво обходят по продажам и прибыли своих конкурентов, которые работают пять дней в неделю и подготовкой кадров не занимаются.
Подготовка кадров и мотивация
Многочисленные исследования свидетельствуют о наличии прямой связи между непрерывным повышением квалификации работников и повышением самооценки тех же работников вследствие их личностного роста. Когда человек набирается знаний и чувствует, что это позволяет ему полнее раскрыть свой потенциал, он начинает лучше относиться к самому себе. Это залог счастья и позитивного настроя.
Одна из задач менеджера должна заключаться в том, чтобы разработать для каждого работника программу повышения квалификации. Сядьте с каждым и определите, какие знания и навыки ему понадобятся в дополнение к уже существующим, чтобы он мог принести еще больше пользы своей организации. В крупных компаниях имеется собственная учебная база для проведения курсов повышения квалификации. К услугам компаний поменьше, которые такую роскошь себе позволить не могут, существуют тысячи учебно-тренировочных организаций, которые проводят специализированные тренинги по программе, специально подстроенной под ваши нужды. Иногда одной такой учебной программы бывает достаточно, чтобы кардинально изменить в лучшую сторону результативность работы целого подразделения, а то и всей компании.
Непрерывный профессиональный и личностный рост является самой надежной движущей силой, влекущей людей покорять новые высоты компетентности и производительности. Регулярное повышение квалификации сотрудников является необходимой предпосылкой для создания в коллективе победоносного климата.
Подготовка кадров и конкурентное преимущество
Высокопоставленный менеджер одной крупной компании сказал недавно: «Единственное конкурентное преимущество, которым мы обладаем, – это наше умение усваивать и применять новые идеи быстрее, чем это делают наши конкуренты». Профессиональные спортсмены должны постоянно тренироваться, чтобы быть в форме, то же самое относится и к компаниям. Правило простое: «Ваша жизнь становится лучше тогда, когда вы сами становитесь лучше».
Следуя тому же принципу, работники становятся лучше только тогда, когда становится лучше их начальник. Компания становится лучше только тогда, когда становятся лучше работники. Как сказал баскетбольный тренер Пэт Райли, «если ты не становишься лучше, значит, ты становишься хуже». Из-за невероятно быстро меняющейся ситуации на рынке и ожесточенной конкуренции ситуация складывается так, что если вы, ваши люди и ваша компания не становитесь с каждым днем все лучше и лучше, значит, ваше отставание от лучших компаний все время возрастает.
Эдвардс Деминг, гуру качества, писал: «Учиться необязательно, как и жить». Необходимость непрерывной учебы и самосовершенствования даже не обсуждается. Здесь нет вариантов. Это совершенно необходимое условие выживания на сегодняшнем и тем более завтрашнем рынке.
Наставничество и мотивация
Никто не добивается успеха в одиночку. Каждый из тех, кто сегодня преуспел, преуспел благодаря идеям, помощи, руководству, мудрым наставлениям разных людей, которые встречались на их пути.
В некоторых случаях такое наставничество имеет характер прямых занятий с глазу на глаз, призванных помочь человеку определить направления, требующие улучшений, и применить в этих направлениях новоприобретенные знания и навыки.
В других случаях наставничество носит косвенный характер – например, когда вы трудитесь бок о бок со старшим коллегой, обладающим гораздо большими знаниями и опытом, и учитесь у него, наблюдая за тем, как он делает свое дело и решает возникающие проблемы. Лучшим наставником в моей жизни был один менеджер, который непосредственно меня ничему не учил. Он просто позволил мне присутствовать на совещаниях, где обсуждались важные вопросы и принимались важные решения. То, чему я научился тогда, наблюдая за действиями других людей, помогает мне по сей день.
Проявляйте живой интерес
Одним из самых сильнодействующих мотивационных факторов является живой интерес, проявляемый начальником к карьере своих подчиненных. Поскольку вы наверняка очень занятой человек, у вас, наверное, нет времени подолгу болтать с младшими членами своего коллектива. Но вы можете заниматься наставничеством короткими «набегами», потратив несколько минут на то, чтобы поинтересоваться успехами своего подчиненного и подсказать ему правильное направление. Индивидуальное внимание со стороны старшего по возрасту и должности члена коллектива является важной движущей силой профессионального и личностного роста.
Если вы всерьез настроены стать наставником, то выберите 1–2 человек и станьте для них другом, тренером, советником. Это могут быть ваши подчиненные или коллеги, даже работники из других подразделений. Одна из ваших главных функций как старшего менеджера – разыскивать молодые таланты и помогать им развиваться.
Наставничество имеет еще то дополнительное свойство, что способствует повышению самооценки и уверенности в себе у тех, для кого вы выступаете в роли наставника. Эти люди чувствуют себя более ценными и значимыми. И при этом усиливается их преданность своей работе и компании.
Обращайте внимание
Когда мы обращаем внимание на какого-то человека, мы фактически проявляем уважение к нему, показываем, что он для нас важен и ценен. Это повышает самооценку объекта нашего внимания. Когда вы уделяете внимание молодым, еще только начинающим трудовую жизнь сотрудникам, проявляя живой интерес к их жизни и к их будущему, они становятся более лояльными и преданными по отношению к вам и лучше работают. Многие успешные менеджеры сегодня признаются, что их жизнь и карьера в свое время совершили крутой поворот благодаря позитивному влиянию других менеджеров. То же самое может относиться и к вам.
Очень важным фактором вашего успеха как менеджера является число людей, которые готовы признать, что именно вы тот человек, который как никто другой помог им стать теми, кем они являются сегодня. Многие топ-менеджеры признаются, что самая большая радость для них в жизни – следить за успешным карьерным ростом своих бывших протеже.
Вопрос совместимости
Наставничество, однако, не сводится к тому, что вы наугад выбираете парочку молодых людей и регулярно даете им советы, способствуя их карьерному росту. Не все так просто. Необходимо учитывать такой фактор, как совместимость. Чтобы процесс наставничества происходил гладко, наставнику и ученику необходим комфорт в обществе друг друга.
В молодости я как-то искал себе наставника, и первый кандидат оказался совершенно неподходящим. Нам было неловко в обществе друг друга, мы были в постоянном напряжении. Очень скоро нам обоим стало ясно, что ни к чему хорошему такое наставничество не приведет.
Позже многие обращались ко мне с просьбой стать наставником для них. Для некоторых из них я успешно исполнял роль наставника на протяжении многих месяцев, а то и лет. Но были случаи, когда после первой же встречи становилось ясно, что наше сотрудничество обречено на неудачу.
Цените время
Если вы ищете себе наставника из числа вышестоящих менеджеров, то начните с объяснения за чашкой кофе этому человеку, как счастливы вы были бы, если бы он нашел возможность время от времени наставлять и направлять вас. Если вы оба не против и между вами есть совместимость, то постарайтесь не злоупотреблять временем своего наставника. Ограничивайте время ваших встреч примерно 10 минутами.
Встречаясь со своим наставником, имейте наготове список вопросов, проблем или наблюдений, которые вы бы хотели обсудить. Не забудьте сделать копию списка для наставника. Когда ваш наставник рекомендует вам почитать какие-то книги или записаться на какие-то учебные курсы, обязательно последуйте его рекомендациям и сделайте это как можно скорее. Потом не забудьте доложить своему наставнику обо всем, что вы предприняли и чему научились. Таким образом вы вселяете в наставника уверенность в том, что он не зря тратит на вас время.
Инструктируйте своего ученика
Когда вы сами станете наставником, объясните своему ученику эти общие правила и принципы эффективного наставничества. Пусть он приходит к вам с готовым списком вопросов и проблем. Выделяйте на обсуждение всех вопросов 10 минут (или больше, если есть возможность). Заранее оговаривайте время начала и окончания «урока». Будьте пунктуальны и всегда начинайте и заканчивайте встречу в оговоренное время.
Закон Паркинсона гласит: «Работа заполняет все время, выделенное на нее». Если вы выделите на урок 10 или 15 минут и ваш ученик будет знать об этом, то вас обоих удивит, как быстро вы сумеете разобрать все вопросы за столь короткое время.
Выступаете ли вы в роли наставника или ученика, наставничество в обоих случаях представляет собой очень полезный жизненный опыт. Как наставник вы можете оказать такое влияние на своих молодых коллег, что они запомнят вас и ваши уроки на многие годы, если не на всю жизнь.
Подавайте пример
Одна из главных обязанностей менеджера – подавать пример, быть ролевой моделью для подчиненных. Будучи человеком, которым они восхищаются и которого уважают, вы помогаете им сформировать свое супер-эго. Быть во всем примером – абсолютное требование для менеджера и лидера.
Нельзя требовать от подчиненных лучшего поведения и более высокой производительности труда, чем то, что демонстрируете сами. Моральный климат в коллективе базируется на характере и личности руководителя. Слова и поступки менеджера – позитивные или негативные, продуктивные или непродуктивные – задают тон всему подразделению.
Большой вопрос
Один из самых важных вопросов, который вы должны задать себе, звучит так: «Как бы выглядела моя компания, если бы все были похожи на меня?» Как правило, служащие обращаются с клиентами точно так же, как начальство обращается с ними самими. Можете быть уверены, что за превосходным обслуживанием клиентов скрывается менеджер, который очень заботится о своих людях. Сталкиваясь с плохим обслуживанием, тоже можете не сомневаться, что менеджер у этих работников никудышный. Поскольку они не могут отплатить менеджеру той же монетой, они срывают зло на клиентах. Такое часто приходится наблюдать.
Проявляйте по отношению к своим подчиненным теплоту, дружелюбие, поддержку. Ваши позитивизм, жизнерадостность, уверенность в себе создают соответствующий климат в коллективе. Эмоции заразны. В любом трудовом коллективе начальник и все, что он делает, оказывает самое непосредственное влияние на мысли, чувства, настроение и поведение подчиненных. Доброе или ободряющее слово со стороны босса может сделать человека счастливым, и он будет изо всех сил стараться в течение всего дня.
С другой стороны, неодобрительный комментарий или хмурый взгляд начальника может вызвать в подчиненном чувство тревоги, и у него все будет валиться из рук. Короче говоря, все, что вы говорите и делаете как менеджер, оказывает сильное воздействие на других людей.
На вас все смотрят
За начальником все постоянно наблюдают, хотя бы краешком глаза. Все, что вы скажете кому-нибудь, быстро становится известным каждому. И все всё знают. В коллективе нет и не может быть секретов. Если вы положительно или отрицательно отзоветесь о ком бы то ни было, пусть даже мимоходом, то этот человек узнает о ваших словах быстрее, чем вы можете вообразить, причем ваши слова могут быть искажены до неузнаваемости. Являясь ролевой моделью, всегда старайтесь быть позитивным. Разговаривая с сотрудниками, всегда отзывайтесь об их коллегах в позитивном ключе. Когда вы делаете комплименты работникам за их спиной, ваш положительный отзыв очень быстро достигает их ушей и оказывает положительный эффект, поднимая их самооценку и улучшая их самовосприятие.
Во время совещания вы постоянно на виду. На вас все смотрят. Каждый видит и слышит все, что вы говорите или делаете, и даже то, чего вы не договариваете или не делаете.
Время испытаний
Самое важное время, когда вы должны подавать пример, – это когда все идет не так, когда у вас серьезные проблемы, когда ваша организация оказывается в трудной ситуации. Вот именно в такую «годину испытаний» по-настоящему демонстрируются качества вашего характера. Это те моменты, когда каждый видит, кто вы есть внутри.
В 2010 году у меня диагностировали рак горла. Я зарабатывал на жизнь лекциями, аудиопрограммами, проведением семинаров, и понятно, что эта новость повергла меня в шок. Но, будучи руководителем предприятия со штатом в 20 человек, я понимал, что этот диагноз неизбежно повлияет и на их судьбу. Им поневоле приходилось задумываться над тем, смогут ли они работать у меня и дальше. К счастью, мне повезло с врачами, да и болезнь была выявлена на начальной стадии. Хотя мне пришлось пройти химиотерапию, хирургию и облучение, моей жизни ничто не угрожало.
Когда я заболел, я завел привычку регулярно приходить в офис и хотя бы раз в неделю беседовать с каждым из своих сотрудников. При этом я старался сохранять позитивный, жизнерадостный настрой. Я рассказывал им, как проходит мое лечение, какие шансы, когда и надолго ли я потеряю голос и все прочие детали. В результате, хотя мои сотрудники волновались за меня, они продолжали работать в полную силу, как будто ничего не случилось.
Возможность показать характер
Когда в бизнесе вы сталкиваетесь с проблемой или кризисом, не забывайте о том, что на вас все смотрят. В такой ситуации у вас есть возможность продемонстрировать свои лидерские качества и свой характер. Ваша задача – не дергаться, реагировать на ситуацию спокойно и эффективно, фокусируя всеобщее внимание на поиске решений и на том, чтобы работа была сделана качественно и в срок.
Если вы хотите, чтобы ваши подчиненные были эффективными и пунктуальными, то вы сами должны быть эффективными и пунктуальными. Разумно распоряжайтесь своим временем. Четко расставляйте приоритеты и работайте над самыми важными задачами, демонстрируя при этом прилежание и креативность. Вы не можете ожидать того, что другие люди будут работать лучше, чем работаете вы.
В роли менеджера будьте мужественны и решительны. Будьте готовы пойти на принцип, постоять за своих подчиненных, принимать трудные решения и уметь объяснить, почему вы поступаете именно так, а не иначе. Помните о том, что ваши подчиненные постоянно следят за вами и что их поведение зависит от того, что они видят. Будьте достойным примером, и тогда, если все будут вести себя так, как ведете вы, вашу компанию ждут большие успехи.
Умейте слушать
Лидеры умеют слушать. Они слушают вдвое больше, чем говорят. Они задают много вопросов своим подчиненным и дают им возможность открыто и честно высказывать свою точку зрения.
О качестве отношений между менеджером и служащим можно судить по тому, насколько свободно служащий выражает свои идеи и мнения, не боясь критики или невнимания. Служащий уверен, что его слова будут услышаны.
Согласно ежегодным исследованиям, проводимым сайтом одной из самых важных характеристик компаний, которые считаются лучшим местом для работы, является высокий уровень доверия. При этом доверие определяется так: «Я могу открыто высказывать свое мнение менеджеру, не боясь быть раскритикованным или потерять работу».
Почему важно слушать?
Умение слушать называют «белой магией» из-за почти магического эффекта, который этот навык оказывает на людей. Когда слушаете другого человека, вы тем самым проявляете уважение к нему и позволяете ему почувствовать себя более значимым и достойным.
Средний менеджер проводит не менее 60 процентов своего рабочего времени на совещаниях или в общении с подчиненными или начальниками. Чем больше и лучше вы слушаете, тем четче понимаете, что происходит вокруг вас, тем быстрее можете почувствовать проблемы или затруднения, которые могли бы помочь решить. Чем больше вы слушаете, тем более уверенно и комфортно чувствуют себя в вашем присутствии ваши подчиненные.
Четыре ключа к эффективному общению
Ключ Первый. Слушайте внимательно
Подайтесь вперед и внимательно слушайте, что говорит ваш собеседник. Ни на что другое не отвлекайтесь. Выключите компьютер и переведите телефон в беззвучный режим. Когда сидите и разговариваете с подчиненным, ведите себя так, словно общаетесь с важной шишкой.
Дейл Карнеги говорил: «Безраздельное внимание – высшая форма лести». Когда вы внимательно слушаете другого человека, это воздействует на него физически. Учащается пульс. Возрастает гальваническая реакция кожи. Увеличивается кровяное давление. Когда вы внимательно слушаете другого человека, также возрастает его самооценка и уверенность в себе, потому что он чувствует себя более ценным и значительным в ваших глазах.
Безраздельное внимание подразумевает, что вы подаетесь всем телом в сторону говорящего, смотрите ему в лицо, время от времени ваши взгляды встречаются. Активное слушание предполагает также, что вы киваете и улыбаетесь. Пусть собеседник почувствует, что то, что он говорит, важно для вас и что ваше внимание приковано к нему. Самое главное – не перебивайте и даже не пытайтесь перебивать. Большинство людей больше думают о том, что они ответят, чем слушают, что им говорят. И торопятся высказаться, стоит собеседнику остановиться, чтобы перевести дух.
Ключ второй. Делайте паузу, прежде чем отвечать
Когда собеседник закончит говорить, не торопитесь отвечать, а выдержите паузу. Она должна быть короткой (не больше 3–5 секунд), но все-таки делайте ее, потому что это дает вам три преимущества: 1. Делая паузу, вы тем самым даете понять собеседнику, что тщательно взвешиваете его слова, отчего он еще сильнее ощущает собственную значимость.
2. Делая паузу, вы избегаете опасности перебить собеседника, потому что существует вероятность, что он еще не закончил свою реплику, а лишь остановился, чтобы собраться с мыслями.
3. Делая паузу, вы получаете возможность глубже вникнуть в то, что хотел донести до вас собеседник. Помните: помимо слов смысл передается также мимикой, жестами, языком тела.
Умение слушать подразумевает и умение, «искусство» держать паузу в нужный момент. И это дает вам неоценимое преимущество в том, что и вы лучше понимаете собеседника, и вас лучше понимают.
Ключ третий. Задавайте уточняющие вопросы
Никогда не предполагайте, что человек действительно имеет в виду то, что говорит. Если чувствуете некую двусмысленность, просто спросите: «Что вы имеете в виду?» Этот вопрос направляет ход беседы как никакой другой.
Люди с детства приучены отвечать, когда у них спрашивают. Когда вы задаете вопрос «Что вы имеете в виду?», собеседник неизбежно начинает пояснять свои предыдущие слова, и у вас появляется шанс лучше разобраться в том, что он в действительности хочет донести до вас.
Помните: человек, который задает вопросы, контролирует течение беседы. Тот, кто отвечает, фактически идет на поводу у того, кто спрашивает. Чем больше вопросов вы задаете, тем большим контролем над ходом разговора вы обладаете. Чем больше вы спрашиваете, тем больше узнаете и больше понимаете. Вы получаете больше информации, и это позволяет вам принимать более взвешенные и разумные решения.
Ключ Четвертый. Перефразируйте услышанное
Своими словами вкратце повторите то, что услышали. Этим вы демонстрируете, что действительно слушали своего собеседника, а не просто вежливо улыбались, занятые своими собственными мыслями.
Скажите что-нибудь вроде: «Правильно ли я вас понял? Вы сказали, что…», а затем перефразируйте сказанное собеседником. Когда собеседник согласится с тем, что вы поняли его правильно, тогда можете дать свой собственный ответ.
Задавайте вопросы
Умение задавать вопросы – признак хорошего лидера и хорошего собеседника. Когда вы задаете вопросы, у вас появляется шанс услышать ответы. А слушание способствует укреплению доверия. Доверие же между начальником и подчиненным является основой высокой результативности и производительности труда.
Однако еще важнее то, что слушание укрепляет характер. Чем больше вы слушаете других людей и искренне пытаетесь понять их и сопереживать им, тем лучше развиваетесь. Это развитие тесным образом связано с той самодисциплиной, которая необходима, чтобы слушать не перебивая. Учитесь слушать терпеливо, расслабленно, никуда не спеша. Слушайте так, словно у вас бесконечный запас времени.
Не забывайте о том, что некоторым людям нужно время, чтобы дойти до сути.
Внимательно слушая, вы также получаете шанс проникнуть в мысли и чувства людей. Когда служащие имеют возможность разговаривать с начальником совершенно откровенно и честно и начальник при этом уделяет им безграничное внимание, искренне пытаясь понять ход их мыслей, тем самым он указывает своим подчиненным, что ценит и уважает их, считает важными фигурами. Слушание – мощный мотивационный инструмент, который помогает воодушевить не только ваших подчиненных, но и вас самих, помогает вам стать лучшим менеджером.
Фактор дружбы
Недавно было проведено исследование, в ходе которого служащих просили назвать характеристики лучшего в их представлении босса.
Респонденты почти единодушно выбрали такой ответ: «Это босс, который бы заботился обо мне как о человеке, а не просто как о работнике».
Фактор дружбы – одна из самых важных характеристик отношений между коллегами, а также между начальниками и подчиненными, которые способствуют максимально продуктивной работе. Это сегодня ключ к успеху в бизнесе. Качество взаимоотношений между нанимателем и работниками является важнейшим детерминантом мотивации и производительности труда в любой организации.
От наличия или отсутствия фактора дружбы зависит, насколько склонны члены коллектива к сотрудничеству с вами и со своими коллегами в целях решения общих задач, стоящих перед вами. В более широком смысле можно даже сказать, что ваш успех в бизнесе пропорционален количеству друзей, которых вы заводите на протяжении своей карьеры, и качеству ваших отношений с ними.
Речь идет не просто о количестве людей, которых вы знаете, а о количестве людей, которые знают вас с хорошей стороны. Чем лучше эти люди знают вас и чем сильнее они симпатизируют вам, тем больше готовности они проявят, чтобы помочь вам в жизни и в бизнесе, если в том возникнет потребность.
Существование фактора дружбы оказывает огромное влияние на продуктивность и качество работы ваших подчиненных, а не на то, насколько им нравится работать с вами.
Ясность и участливость
Превосходные менеджеры отличаются балансом двух важных качеств: ясности и участливости. Они проявляют заботу, участие и сочувствие по отношению к работникам, обращаясь с ними как с членами большой корпоративной семьи, следя за тем, чтобы они были счастливы и чувствовали себя в безопасности. В то же самое время они стараются с кристальной ясностью ставить задачи и распределять обязанности. Каждый работник точно знает, что от него требуется, чтобы работа считалась выполненной.
Фактор дружбы опирается на участливость, заботу и вежливость. Такое поведение по отношению к подчиненным является нормой для хорошего менеджера. Участливость по отношению к служащим вы проявляете тогда, когда интересуетесь их личной и семейной жизнью. Когда проявляете интерес к тому, чем они занимаются в нерабочее время, вы тем самым показываете, что цените их как личностей, для которых жизнь далеко не ограничивается работой. Когда вы спрашиваете людей об их личной жизни и внимательно выслушиваете ответы, они чувствуют, что вы их цените и уважаете, и в результате сами ценят и уважают вас еще больше.
Заботьтесь о своих подчиненных
Заботу по отношению к сотрудникам вы проявляете тогда, когда они рассказывают вам о своих проблемах и вы сразу же предпринимаете усилия, чтобы каким-то образом им помочь. Например, своим служащим я всегда говорю: «Дети – главное». Под этим я имею в виду, что если у них возникают какие-то проблемы с детьми, они имеют право в любой момент уйти с работы, чтобы позаботиться о своем ребенке. И это никак не сказывается на их зарплате и не требует отработки. Это один из лучших способов показать молодым родителям, что вы заботитесь о них и об их детях, которые составляют самую важную часть их жизни.
Когда вы задаете своим подчиненным вопросы насчет семьи и личной жизни, внимательно слушайте ответы и выражайте сопереживание тем проблемам, с которыми они сталкиваются. Тем самым вы демонстрируете искреннюю заботу. Кроме того, заботу и участливость вы можете проявить, обращая внимание на внешний вид, наряды, личные достижения и делая соответствующие комплименты.
Золотое правило менеджмента
Когда вы проявляете уважение и заботу по отношению к каждому из своих работников, делайте это не по настроению, а во всех обстоятельствах, особенно когда у вас или у кого-то из служащих возникают проблемы. В таких условиях еще важнее внушить работникам, что им нечего бояться. Когда вы вежливо и уважительно обращаетесь со своими подчиненными, это как ничто другое способствует улучшению морального климата в коллективе.
Ключом к фактору дружбы является так называемое «золотое правило менеджмента»: обращайтесь с подчиненными так, как бы вы хотели, чтобы с вами обращались начальники. Обращайтесь с подчиненными как с партнерами, как с клиентами, как с необходимой и очень ценной частью вашего предприятия.
Когда Джек Уэлч занимал пост президента «General Electric», он призывал всех менеджеров обращаться со своими подчиненными так, как если бы эти подчиненные в следующем году стали их начальниками. Благодаря динамичной структуре «General Electric» и стремительному карьерному росту компетентных сотрудников в этой компании не было чем-то совершенно необычным оказаться в подчинении у человека, который еще недавно сам был твоим подчиненным. Это заставило всех служащих «General Electric» обращаться друг с другом именно так, как они хотели бы, чтобы с ними обращались, если бы они поменялись ролями.
Лучший период вашей профессиональной жизни
Лучший период вашей профессиональной жизни – это когда вы максимально ладите со своим начальником. Худшее время – это когда у вас с начальством трения или проблемы. Ваша задача как менеджера – позаботиться о том, чтобы вы ладили со всеми и чтобы все ладили с вами.
Практиковать «золотое правило» в отношениях с персоналом не так уж сложно. Просто спросите себя: «В каких ситуациях, будучи на работе, я чувствую себя лучше всего? Кто был лучшим начальником, какого я когда-либо в жизни встречал и что он говорил или делал, чтобы поднять мне настроение?» Какими бы ни были ваши ответы на эти вопросы, используйте их как руководящие принципы в отношениях с подчиненными.
Что вызывает в вас чувство радости, воодушевления, энтузиазма, удовлетворения? Каким образом вы могли бы вызвать такие же позитивные чувства у своих подчиненных? Какие идеальные отношения вы хотели бы иметь со своими коллегами? Делайте и говорите своим людям то, что хотели бы вы, чтобы они говорили вам, если бы вы поменялись ролями.
Чем больше времени вы выделяете на то, чтобы показать своим служащим, как ценны и важны они для вас, и проявить заботу о них, тем лучшим менеджером вы станете и тем лучших результатов достигнете.
Практические упражнения
1. Назовите самых ценных людей в вашей жизни, от которых вы больше всего зависите. Что бы вы могли сделать прямо сейчас, чтобы показать им, как заботитесь о них?
2. Каждый день обращайтесь со своими подчиненными так, словно вам через год придется работать под их началом. Что вы измените в своем поведении?
3. Изо дня в день практикуйте три метода мотивации: поощрение, признание и закрепление. Регулярно давайте понять своим сотрудникам, какие они молодцы.
4. Демонстрируйте своим подчиненным, как вы заботитесь о них, задавая вопросы, касающиеся их личной и семейной жизни, и проявляя искренний интерес к ним.
5. Активно слушайте своих подчиненных, когда они хотят поговорить с вами. Сосредоточьте на них внимание, не перебивайте и задавайте уточняющие вопросы.
6. Выберите одного или двух молодых сотрудников, обладающих большим потенциалом, и постарайтесь стать для них наставником, чтобы помочь им преуспеть.
7. Определите ключевые навыки, которыми могли бы овладеть члены вашей команды, чтобы приносить еще больше пользы компании и себе самим. Помогите им приобрести эти навыки и морально поддерживайте их.
Глава десятая
Дисциплина управления переменами
Выживает не самый сильный вид и не самый умный, а тот, который лучше других приспосабливается к переменам.
Чарльз Дарвин
Ваш успех как лидера во многом предопределяется тем, насколько оперативно и эффективно вы реагируете на изменения обстановки. Перемены неизбежны и в большей степени непредсказуемы, и предотвратить или остановить их невозможно. Чем лучше вы справляетесь с невероятной скоростью перемен в профессиональной и личной жизни, тем больше от вас будет пользы для вашей организации.
Сегодня имеют место три главные движущие силы перемен: информационный взрыв, экспансия высоких технологий и ожесточенная конкуренция. Давайте подробнее рассмотрим каждый из этих факторов.
Информационный взрыв
Такого количества информации, которая доступна нам сегодня, не было никогда за всю историю человечества, и она продолжает приумножаться со все большей скоростью. В 1980 году в США было издано 220 тысяч новых книг.
В 2013 году будет опубликовано более 3 миллионов новых книг плюс миллионы статей на все мыслимые и немыслимые темы.
Одна новая идея, придуманная кем-нибудь на планете, может привести к созданию нового предприятия или целой отрасли либо в одночасье сделать устаревшей уже существующую отрасль. Когда компания «Apple» представила в 2006 году свой iPhone, в компании RIM («BlackBerry»), которая на тот момент была лидером по производству сотовых телефонов бизнес-класса, отнеслись к новому продукту как к детской игрушке. Они решили, что айфон никоим образом не сможет конкурировать с их сложными сотовыми телефонами, имевшими надежнейшие алгоритмы и предназначавшимися специально для бизнесменов.
Сегодня «BlackBerry» не позавидуешь: двое президентов покинули компанию, продажи упали на 80 процентов, и сомнительно, что компания сможет разработать какой-то принципиально новый телефон, который позволил бы ей выжить. Правила игры резко изменились.
Не менее 90 процентов лучших мыслителей, ученых, писателей, изобретателей и предпринимателей, живших на Земле за всю историю ее существования, живут и работают сегодня среди нас. Самые умные, самые креативные, самые решительные ученые и исследователи, каких когда-либо знала история, живут и работают сегодня, открывая новые идеи и области применения, позволяющие совершенствовать уже существующие продукты и услуги и разрабатывать новые.
Технологическая экспансия
Как правило, любой новый высокотехнологический продукт успевает устареть раньше, чем доходит до массового покупателя. Пока его разрабатывают, производят, упаковывают и доставляют потребителю, та же самая компания или кто-то из конкурентов придумывает что-то лучшее, более быстрое или более дешевое, и спешит со своей новинкой на рынок. Сложилась даже поговорка: «Если что-то работает, значит, оно уже устарело».
Изменения в информационных технологиях и каналах сбыта оказались гибельными для многих компаний, привыкших работать по старинке. Уже через год после появления на рынке iPad, который вместе с сопутствующими программными приложениями позволяет потребителям за секунды скачивать книги из интернета, изменилась целая отрасль торговли книгами. В течение 12 месяцев разорилась крупнейшая и самая успешная в мире книготорговая сеть «Borders» и более 600 принадлежавших ей магазинов закрылись навсегда. Электронные книги к 2012 году заняли уже половину книжного рынка, их доля продолжает расти. Весь книгоиздательский мир подвергся тектоническим потрясениям, и никто не может точно сказать, что будет происходить дальше, по мере дальнейшего развития технологий.
Усиление конкуренции
Третьей движущей силой перемен в современном мире является ужесточение конкуренции. Сегодня за кошелек покупателя состязаются больше предприятий, организаций и индивидуальных предпринимателей, чем когда-либо в истории. Сегодня предприниматель, сидя у себя дома с ноутбуком, может создать международное коммерческое предприятие, потратив на это буквально несколько долларов. И люди действительно делают это – миллио ны людей. К декабрю 2012 года больше миллиона американских инженеров и предпринимателей трудились над созданием новых приложений для смартфонов. Это больше, чем число американцев, занимающихся сельским хозяйством.
Если у вас сейчас есть дети, то когда они вырастут, вероятнее всего, будут работать в компаниях, которые еще не существуют, где будут продавать продукты и услуги, которые еще не существуют, на рынках, которые еще не существуют, состязаясь с конкурентами, которые еще не существуют.
Формула простая: ИВ ТЭ УК = СП (скорость перемен равна произведению информационного взрыва, технологической экспансии и ужесточения конкуренции). Поскольку все три множителя неуклонно возрастают, скорость перемен в ближайшие пять лет превзойдет всякое воображение. Вы за один год станете свидетелем большего числа перемен, чем ваши дедушки и бабушки наблюдали за всю свою жизнь. И эта скорость перемен продолжает год из года расти.
Гарвардские прогнозы
Ученые из Гарвардского университета сделали три прогноза, касающиеся перемен. Во-первых, заявили они, в следующем году в вашей области деятельности или в вашем бизнесе произойдет больше перемен, чем когда-либо. Вовторых, в будущем году у вас будет больше конкурентов. В-третьих, в вашем бизнесе или в вашей области деятельности возникнет больше благоприятных возможностей, но они будут отличаться от того, чем вы занимаетесь сегодня.
Эти прогнозы были сделаны в 1952 году. В скором времени был сделан дополнительный прогноз. Гарвардские ученые предрекали, что 72 процента сегодняшних работников в течение двух лет будут вынуждены поменять работу или профессию, если не научатся приспосабливаться к переменам и обращать их в свою пользу.
Ваша самая важная работа
Ваша самая важная и ценная работа – это когда вы «думаете». От качества вашего мышления зависит качество вашей жизни. Способность своевременно и основательно думать о том, что в вашей жизни и в жизни вашего предприятия меняется и как вам быть с этими переменами, является важным качеством лидера на любом иерархическом уровне организации.
Ваша задача – оседлать перемены и стать их проводником и хозяином, а не жертвой. Ваша цель – принять как есть неизбежность перемен и использовать их в своих интересах. Способность меняться быстрее, чем это делают ваши конкуренты, по мере поступления новой информации, появления новых технологий или изменения предпочтений покупателей – ключ к выживанию и процветанию вашей компании в будущем.
Чтобы эффективно меняться, вы для начала должны понимать, что перемены неизбежны и непредсказуемы. Когда вы обманываетесь в своих ожиданиях, это всегда вызывает негативные эмоции. Вы ждете, что будет так, а на деле получается по-другому, и это разочаровывает вас.
Но если вы ожидаете перемен, если вы готовы к тому, что это неизбежный и неотвратимый факт жизни, тогда вы можете более спокойно и уверенно справляться с переменами, когда они происходят, даже если не способны с большой точностью предсказать, в какой форме и в какое время это будет.
Сохраняйте гибкость
Институт Меннингера в 1990-е годы провел исследование с целью определения самых важных факторов успеха в XXI веке. И они пришли к выводу, что самое важное качество, которое вы могли бы развить в себе, – это качество «гибкости». Обладая гибкостью, вы, как ива на ветру, сможете гнуться под реалиями перемен, но не ломаться, не срываться, не расстраиваться.
Дисциплина управления переменами требует от вас регулярного применения нулевого мышления в отношении всех аспектов вашего бизнеса. Нулевое мышление означает, что вы подводите черту под всеми вашими прежними решениями и подвергаете их критическому разбору, задав себе такой вопрос: «Из того, чем я занимаюсь сегодня, чем я не стал бы заниматься, если бы имел возможность начать все с начала и знал то, что знаю сейчас?»
Урежьте расходы
Нулевое мышление нужно применять в трех направлениях – к вопросам, требующим времени, денег и эмоций. Люди не любят что-либо терять и готовы идти на что угодно, чтобы не допустить потерь. Многие люди вкладывают огромное количество времени в разработку продуктов, услуг, проектов или тратят огромные средства на какого-то человека и не хотят признавать, что все это было напрасно, что, зная то, что они знают сейчас, лучше бы они потратили время и деньги на что-нибудь другое. Но помните, что, сколько бы времени и денег ни потратили понапрасну на что-то в прошлом, их уже не вернуть. Они утрачены навсегда.
Одна из лучших стратегий работы в условиях стремительных перемен – это «урезать расходы», как только вы понимаете, что ошиблись и зря потратили время на то, что того не стоило. Имейте мужество решительно отказаться от того, что оказалось напрасным и бесперспективным, и переключить внимание на что-нибудь другое, имеющее больший потенциал.
Второе направление связано с денежными затратами. Большинство финансовых инвестиций – бездонная бочка, в которую вы безвозвратно бросаете деньги. Многообещающий инвестиционный проект оказался пустышкой, ничего не получилось. Никакой отдачи не будет, деньги потеряны навсегда. В этом случае следует просто вовремя остановиться и переключиться на что-то другое.
Третье направление связано с эмоциями. Многие люди вкладывают огромное количество эмоций в личные отношения, карьеру, бизнес, продукты и услуги. Даже когда мы видим, что отдачи от этих «инвестиций» нет, что от них одно лишь расстройство, мы все-таки продолжаем за них цепляться, вместо того чтобы признать, что ничего не получилось, и жить дальше.
Нулевое мышление – один из самых полезных интеллектуальных инструментов, какие только существуют. Это раскрывает вам глаза на все существующие возможности, и вы можете думать о каких-то новых перспективах, вместо того чтобы цепяться за старые решения и обязательства, оказавшиеся бесперспективными.
Через дорогу
Развивая дисциплину управления переменами, полезно использовать метод, называемый «через дорогу». Его можно применять к бизнесу и к своей профессиональной карьере. Представьте, что ваше предприятие сгорело дотла, но всем сотрудникам удалось благополучно эвакуироваться. А теперь представьте, что напротив, через дорогу, имеются офисные и производственные помещения и все необходимые мощности для того, чтобы вы могли в самые сжатые сроки восстановить свой бизнес.
Если вам нужно всего лишь перейти дорогу и начать свой бизнес заново, то с какой деятельности вы начнете? Продажу каких продуктов и услуг вы хотели бы возобновить как можно скорее? С какими рынками и покупателями вы хотите незамедлительно восстановить связь? Если бы вы сегодня заново начали строить свой бизнес, то какими продуктами, услугами, рынками вы не стали бы заниматься, зная то, что знаете сейчас?
Наконец, если вам достаточно перейти дорогу и начать новый бизнес, кого из своих нынешних сотрудников вы возьмете с собой, а кого оставите на пепелище?
Такое интеллектуальное упражнение, выполняемое на регулярной основе, помогает критически переосмысливать свою деятельность и свой образ мышления. Когда вы представляете себе, что для вас нет ничего невозможного и вы можете начать все сначала прямо сейчас, оставив в прошлом весь ненужный багаж, что бы вы сделали по-другому?
В ожидании кризиса
Важный аспект управления переменами – предвосхи щать их. Загляните в будущее и спросите себя: «По какому наихудшему сценарию могут развиваться события? Какие перемены могут грозить нам серьезными неприятностями или даже поставить под вопрос само существование нашего бизнеса?»
Способность заглядывать в будущее и точно определять проблемы, которые могут возникнуть, – признак выдающегося менеджера. Такая мысленная экстраполяция сродни умению видеть на несколько ходов вперед в шахматах. Какие ходы вы можете сделать? Какими ходами, вероятнее всего, ответят ваши конкуренты? И что тогда вы будете делать?
Компания «Royal Dutch Shell» (RDS) знаменита наличием в ее структуре «отдела планирования сценариев». Эксперты из этого отдела разработали более 600 сценариев негативного развития событий, связанных с добычей и транспортировкой нефти, перемещением танкеров или буровых платформ в разные страны, производством продуктов нефтепереработки и доставкой их потребителям и всеми прочими аспектами нефтяной и нефтеперерабатывающей промышленности. На тот случай, если на Ближнем Востоке вспыхнет война, в RDS есть готовый сценарий, позволяющий начать запланированные мероприятия уже в течение суток. Если цунами обрушится на побережье Японии, то на этот случай сценарий тоже есть. Благодаря этой способности предвосхищать все мыслимые повороты судьбы компания RDS устойчиво держится в списке самых успешных и прибыльных предприятий мира. Если с компанией какието потрясения и случаются, то она очень быстро восстанавливает исходные позиции.
Определите наихудший из возможных сценариев
Вот вам упражнение. Загляните на 1, 2, 3 года вперед и спросите себя: «Какое наихудшее развитие событий может создать серьезную угрозу для нашего существующего бизнеса?» Затем используйте «правило трех процентов». Оно гласит, что если вероятность наступления какого-то негативного события превышает 3 процента, то вы должны отнестись к этому как к реальной угрозе и основательно продумать, что будете делать, если эта угроза осуществится. Помните, что мы свободны постольку, поскольку имеем хорошо просчитанные варианты действий. Какие варианты действий вы можете придумать, чтобы защитить себя на тот случай, если предполагаемое негативное событие всетаки состоится?
При этом учитывайте перемены, происходящие в сфере информации, технологий, а главное – в среде ваших конкурентов. Помните, что надежда – это еще не план и что «хотелось бы» – не вариант. Выше мы уже говорили о важности «дальнозоркости». Способность заглядывать в будущее и предвосхищать наихудший из возможных сценариев – важное качество любого лидера. Затем вам нужно вернуться мыслями в настоящее и продумать конкретные шаги, которые вы могли бы сделать уже сегодня, чтобы защититься от возможных негативных последствий или хотя бы свести к минимуму ущерб от них.
Верхушка айсберга
Развитие дисциплины управления переменами требует не только ожидания неизбежных и неотвратимых перемен, но и подготовки к ним. Согласно принципу «верхушки айсберга» в применении к бизнесу, если в вашем бизнесе или в отрасли происходит что-то необычное или неожиданное, вместо того чтобы отмахиваться от этих «единичных» событий, вы должны заранее предположить, что речь идет о верхушке айсберга перемен.
Это индикатор нового тренда, который нужно предвосхитить и принять меры для его защиты от возможных негативных последствий.
Определите знания и навыки, которые вам потребуются
Какие знания и умения вам потребуются в будущем, чтобы вы могли задавать тон в своей сфере деятельности? Есть ли у вас планы заблаговременного приобретения необходимых знаний и навыков? Какие люди, ресурсы, продукты, услуги и технологии вам понадобятся, чтобы стать лидером в своей отрасли? Где и как вы намерены приобрести необходимое?
Стратегический планировщик Майкл Ками сказал: «Лучший способ предсказать будущее – создать его». Определившись с долгосрочными целями своего бизнеса, регулярно задавайте себе три вопроса: 1. Какие дополнительные знания и навыки потребуются мне для достижения этой цели?
2. Какие главные препятствия мне придется преодолеть на пути к цели?
3. Чья поддержка и сотрудничество потребуются мне для достижения этой цели?
Подготовка – признак настоящего профессионала. Для лидера слишком много подготовки не бывает. Иногда умение предвосхитить какое-то событие или предвидеть какую-то деталь может оказать огромное влияние на успех вашего бизнеса.
Когда ваше предприятие переживает серьезные перемены, объявите тайм-аут, как в баскетболе, и приостановите игру. Потрудитесь вдумчиво, тщательно проанализировать происходящие перемены, прежде чем как-то реагировать на них.
Смерть и другие несчастья
Серьезные перемены в бизнесе в чем-то сродни смерти члена семьи. Психолог Элизабет Кюблер-Росс, помогающая своим клиентам справиться с горем, когда у них умирает кто-то близкий, говорит, что каждый человек после смерти члена семьи проходит через несколько стадий, прежде чем вернется в нормальное состояние. Если говорить о бизнесе, то к пяти стадиям, называемым Кюблер-Росс, следует добавить еще две:
Стадия 1. Отрицание. «Этого не может быть!» Когда вы переживаете внезапную и неожиданную неприятность, ваша первая естественная реакция – неверие в возможность случившегося.
Стадия 2. Гнев. «Как такое могло случиться? Почему? За что?»
Стадия 3. Обвинение. «Кто за это ответит? Кто это сделал? Они еще поплатятся».
Стадия 4. Торг. На этом этапе вы пытаетесь минимизировать ущерб и насколько возможно избежать негативных последствий случившегося.
Стадия 5. Депрессия. Наконец вы смиряетесь с тем, что событие произошло. То, что случилось, необратимо. Все кончено. Рынок рухнул. Продукт провалился. Деньги потеряны.
Стадия 6. Примирение. На этой первой позитивной стадии вы наконец осознаете, что случившееся случилось, что ничего уже не поделаешь, потому что прошлое изменить нельзя. Время, деньги или эмоциональная энергия утрачены безвозвратно. Поэтому единственный вариант – это взбодриться и продолжать жить.
Стадия 7. Возрождение. На этой финальной стадии вы приступаете к действию и решительно движетесь вперед, к своей следующей цели. Все плохое осталось в прошлом, и ваши ысли сосредоточены на будущем.
Читать бесплатно другие книги:
