12 принципов лидерского превосходства Трейси Брайан

Устанавливайте планку

Для каждого работника и по каждому направлению его деятельности должны быть установлены требования или стандарты, позволяющие судить, насколько успешно работник справляется со своими обязанностями. Чтобы попасть в цель, она должна быть видна. Попасть в невидимую мишень нереально. Поэтому требования должны быть четкими, понятными, конкретными, подающимися объективной оценке и с указанием сроков. Когда вы просите кого-то что-то сделать, вы должны четко объяснить, чего хотите, как будете оценивать результат и когда вам это нужно. «Что контролируешь, то и выполняется» – одно из важнейших правил менеджмента.

Эти стандарты или требования должны лежать в основе системы вознаграждения. В лучших организациях система поощрения непосредственно привязана к результатам работы. Только от результата зависит, сколько вы получите. И когда требования четко установлены, вы должны следить за тем, чтобы все этим требованиям отвечали.

Вы должны понимать разницу между делегированием ответственности и снятием с себя ответственности. Когда вы поручаете кому-то выполнить возложенную на вас работу, вы все равно отвечаете за ее успешное выполнение. Поэтому постоянный контроль за работой исполнителей необходим. Это приучает исполнителей к тому, что установленные вами требования действительно имеют значение и их нужно выполнять.

Сдельное управление

Сдельное управление – важнейший инструмент менеджмента, позволяющий повысить продуктивность и компетентность ваших подчиненных. Большинство менеджеров либо вовсе не используют методику сдельного управления, либо используют ее неправильно. Сдельное управление эффективно, когда имеешь дело с компетентными сотрудниками, которые уже доказали свою способность работать самостоятельно. И вот когда появляется новое задание, вы садитесь с ними и обсуждаете, как это задание лучше выполнить.

Вы согласовываете критерии и стандарты выполнения, а также сроки. Сдельное управление подразумевает, по существу, следующее: «Вот что нужно сделать, вот такие требования и вот такие сроки». Вы даете четко понять исполнителю, что он полностью отвечает за эту работу, но если ему понадобится какая-то помощь, то он всегда может на вас рассчитывать.

После этого вы оставляете исполнителя наедине с работой. Пускай он решает поставленную задачу каким угодно способом, лишь бы цель была достигнута. Даже если вы сами стали бы решать эту задачу по-другому, предоставьте исполнителю полную свободу действий в эмоциональной части. Договоритесь лишь о регулярной отчетности. Например, вы можете встречаться раз в неделю или раз месяц, и он будет докладывать вам о том, как идут дела.

Система сдельного менеджмента – отличная возможность переложить часть своих обязанностей на плечи подчиненных. Одновременно вы помогаете исполнителям стать более компетентными и уверенными в себе.

Менеджмент по умолчанию

Менеджмент по умолчанию позволяет сэкономить массу времени и укрепить отношения с подчиненными. Поставив исполнителю задачу и оговорив требования и сроки, вы говорите ему: «Приходите ко мне только в тех случаях, если возникнут расхождения с тем, что мы согласовали».

Если все идет по плану и работа выполняется строго по графику, то исполнителю не нужно приходить отчитываться перед вами. Но вот если возникают проблемы или затруднения, то тогда пусть он приходит за разъяснениями или советом. Менеджмент по умолчанию подразумевает, что «отсутствие новостей – хорошая новость». Этот метод управления можно применять только к компетентным работникам, и он позволит вам сэкономить время, а исполнителям – приобрести опыт и набраться уверенности.

Эффективное делегирование

Умение делегировать полномочия является критически важным фактором успеха в менеджменте. Делегирование позволяет расширить область контроля, поскольку вы контролируете не только то, что делаете сами, но и то, что по вашему поручению делают другие. Чем больше полномочий вы делегируете, тем больше у вас результатов, а чем больше у вас результатов, тем большими полномочиями вас наделяют, которые вы затем можете делегировать.

Первый шаг в делегировании – подобрать исполнителя, который обладает навыками, соответствующими характеру задачи. Одна из больших ошибок делегирования – поручать работу исполнителю, который не обладает необходимыми навыками, способностями, уверенностью или мотивацией, чтобы справиться с порученным делом.

Когда делегируете, объясните, каких результатов вы хотите и зачем вам это нужно. «Зачем» зачастую важнее, чем «как». Когда исполнитель знает, зачем нужно делать то, что ему поручено, у него больше возможностей принимать правильные решения, проявлять креативность и новаторство ради достижения желаемого результата.

Делегируя, вы должны также объяснить предпочитаемую вами методику выполнения. Этот подход отличается от целевого управления. Отталкиваясь от своего собственного опыта, вы объясняете исполнителю, каким образом должно быть сделано порученное дело. Ваши рекомендации не выгравированы на камне, они не догма, но они задают общее направление. Исполнитель берет на себя 100-процентную ответственность за результат. Полная ответственность – отличный способ повысить компетентность ваших подчиненных и их уверенность в себе. Не поддавайтесь искушению вмешиваться, заглядывать исполнителям через плечо. Передав полномочия и ответственность, не отбирайте их назад.

Наконец, запланируйте регулярные встречи в целях анализа и отчета. Это позволит оставаться в курсе событий. Вы сможете выяснить, подходит ли исполнителю та работа, которую вы ему доверили. Бывает так, что работа оказывается человеку не по плечу. В этом случае вы можете пересмотреть и уменьшить его сферу ответственности.

Бывает и так, что работы слишком много и человек, которому вы ее поручили, не справляется с ней попросту из-за объема. В этом случае вам нужно обеспечить исполнителя дополнительными ресурсами, помощниками или снять с него часть ответственности.

Управленческие рычаги

Одна из ваших целей как менеджера – повышать количество и качество результата относительно затрат и усилий. Вот несколько способов повысить, приумножить вашу эффективность как менеджера.

Делайте то, что вы лучше всего умеете делать. То, в чем вы недостаточно сильны, делегируйте. Делайте больше того, что дается вам легко и в чем вы особенно сильны. Так вы сможете принести больше пользы своей организации.

Учите своих подчиненных, повышайте их квалификацию и делегируйте ответственность. Это позволит вам больше заниматься тем, что сделать можете только вы.

Расставьте приоритеты и сосредоточьтесь на выполнении самых важных дел.

Упрощайте свою работу. Один из лучших способов свести к минимуму объем работы, которую вам нужно выполнить, – отказаться от тех задач или тех элементов задач, в которых больше нет нужды. Реструктурируйте свою работу, отказавшись от тех этапов, в которых нет необходимости. Постарайтесь избавиться от тех обязанностей, которые не относятся к числу основных направлений вашей деятельности. Всегда ищите возможности сделать как можно больше важных дел за меньшее время.

Укрепляйте командный дух

Построение сплоченной команды – важная обязанность эффективного менеджера и ключ к его карьерному росту. Умение создавать эффективную команду и работать с ней – одно из ключевых требований к кандидатам на директорский пост во многих компаниях. И это абсолютно необходимый залог вашего успеха.

Вот несколько идей по поводу построения успешной команды:

1. Во-первых, поставьте перед коллективом общую цель, непростую, но воодушевляющую – чтобы люди действительно стремились к ней и прилагали все усилия к тому, чтобы добиться результата.

2. Во-вторых, проводите еженедельные собрания, на которых каждый работник рассказывает о том, чем он занимается. Это способствует общению и взаимопониманию между коллегами, укрепляет дух коллективизма. Следите за тем, чтобы у каждого была возможность высказаться и рассказать о своих делах.

И постарайтесь объяснить каждому, каким образом то, что он делает, вписывается в общую картину деятельности вашего коллектива и компании в целом.

3. В-третьих, вместе празднуйте успехи. Устраивайте торжества по разным поводам, включая дни рождения и достигнутые коллективом успехи. Когда людей хвалят и поздравляют, это укрепляет их преданность компании и друг к другу и стимулирует дальнейшие старания.

Повышайте качество принимаемых решений

Решительность – важнейшее качество эффективного менеджера. Не надейтесь ни на какое продвижение по службе, пока не научитесь быстро принимать правильные решения. В среднем, менеджер тратит от 50 до 60 процентов рабочего времени на решение проблем и принятие решений. Ваша способность принимать решения предопределяет ваш успех в роли менеджера как никакой другой фактор. К счастью, это навык, которым может овладеть каждый.

Для начала четко определитесь с тем, чего вы хотите добиться или чего хотите избежать. Какова ваша цель? Чего вы хотите? Когда возникла проблема, соберите все факты, имеющие отношение к делу. Что именно произошло? Как это произошло? Почему это произошло? Каковы возможные решения этой проблемы или возможные варианты развития событий?

Собрав всю информацию, быстро принимайте решение. Восемьдесят процентов решений приходит в голову, когда вы еще только задаете вопрос. И только в 20 процентах случаев требуется сбор дополнительной информации. Если не получается принять решение сразу, то поставьте себе предельный срок, к которому вы должны принять решение. Когда примете решение, назначьте ответственного за исполнение этого решения, а затем проследите за тем, чтобы решение было выполнено. Часто бывает так, что любое решение лучше отсутствия решения. Если же вы получаете информацию, которая противоречит ранее принятому решению, то будьте готовы пересмотреть и при необходимости изменить ранее принятое решение.

Самое главное, чтобы вы были сосредоточены не на проблеме, а на поиске решения. Чем больше вы думаете о возможных решениях, о том, что можно предпринять, чтобы решить проблему, тем больше вариантов вам приходит в голову и тем изобретательнее вы становитесь.

Устраняйте мешающие вам препятствия

В любой работе есть свои трудности и препятствия. Устранение этих ограничивающих факторов – зачастую самый быстрый способ повышения продуктивности. Одна из главных обязанностей менеджера – выявлять эти препятствия, мешающие работать, и находить способы их устранения.

Для начала со всей ясностью определитесь со своей главной целью. Затем спросите себя: «Почему эта цель до сих пор не достигнута? Что нас сдерживает? Из всех факторов, которые сдерживают нас, какое препятствие является наибольшим и как его устранить?» Когда так называемый главный сдерживающий фактор определен, сосредоточьтесь на его устранении. Работайте над ним день и ночь, пока не решите проблему или не устраните преграды, мешающие вам добиться большего успеха. Устраните то, что вам мешает, и двигайтесь вперед.

Не забывайте о правиле 80/20. Большинство ваших проблем может вызываться одной или двумя главными причинами. Каковы эти главные причины? Иногда устранение самого главного препятствия, закрывающего путь к вашей главной цели, позволяет за неделю или месяц добиться большего прогресса, чем за год, решая всякие мелкие проблемы. Как сказал Гете, «главное, чтобы главное было главным».

Проблемы, преграждающие путь к успеху, между вами и успехом в бизнесе, как правило, связаны с недостаточным качеством ваших продуктов и услуг или с недостаточными профессиональными качествами ваших работников. Иногда главное препятствие для роста бизнеса – некомпетентность некоторых должностных лиц, которым нет места в вашей компании.

Ясность общения

На 85 процентов успех менеджера зависит от его умения общаться – один на один, на собраниях, совещаниях и так далее. К счастью, навыкам общения можно научиться. Вот какие конкретные шаги к этому вы можете сделать.

Прежде всего научитесь хорошо изъясняться письмен но. Письменное общение требует ясности, лаконичности, простоты и точности. Навыки письменной речи можно улучшить через учебу и практику. Существует огромное количество учебных курсов и книг, посвященных этому предмету.

Во-вторых, научитесь выступать стоя – стоять перед аудиторией и говорить эффектно и убедительно. На эту тему тоже существуют специальные книги и курсы. Человек, который хорошо выступает перед аудиторией, имеет гораздо больше шансов сделать карьеру, чем тот, кто испытывает страх перед публичными выступлениями. Поэтому навыком публичных выступлений овладеть весьма желательно.

В-третьих, научитесь убеждать. Умение убеждать – качество, присущее всем выдающимся менеджерам. Прежде чем «продавать» кому-то свои идеи, узнайте у собеседника, что важно для него. Всегда придавайте своим идеям такую форму, которая будет интересна собеседнику, чтобы он сразу понял, может ли это быть ему интересно и полезно.

Когда представляете другим новые идеи, будьте готовы поначалу встретить отпор. Не спешите с рекомендациями и выводами, а скажите: «Я много думал о том, как бы нам достичь улучшений в том, что мы делаем, и пришел к идее, которая позволила бы нам сэкономить деньги или сократить расходы. Что вы думаете об этой идее?» И дайте людям время подумать.

В среднем человеку нужно 72 часа, чтобы привыкнуть к новой идее, инкорпорировать ее в свой образ мышления. Если вы представляете новую идею и требуете немедленного ответа, то почти всегда услышите «нет». Но если дать людям подумать 2–3 дня, они постпенно начнут видеть в вашей идее потенциальные достоинства.

Растите над собой

Стремитесь к совершенству, старайтесь сделать так, чтобы вам было чем гордиться. Ничто так не способствует карьерному росту, как приверженность к постоянному самосовершенствованию.

В каждой организации есть два пути наверх. Один путь – отличная работа, другой – интриги. Если вы пойдете вторым путем, то обязательно где-то споткнетесь – об этом свидетельствуют многочисленные исследования. Но если намерены сделать карьеру через посредство превосходной работы, то можете рассчитывать на всеобщую помощь и поддержку – и со стороны коллег, и со стороны начальства, и со стороны подчиненных. Если вы стараетесь стать лучшим менеджером, каким только можно быть, то это самый верный путь к успеху.

Устанавливайте планку для себя и для всех своих подчиненных. Замечайте и поощряйте отличную работу. Помните, что вас всегда будут судить по качеству работы тех людей, которыми вам доверено руководить.

Празднуйте успех и достижения. Вручайте награды и призы. Когда люди делают что-то хорошо и правильно, когда они стараются, замечайте это и хвалите их.

Самое главное, подавайте пример. Смотрите на себя, на типичного работника вашего подразделения. Всегда ведите себя с людьми так, как бы вы хотели, чтобы они вели себя друг с другом. Если вы видите себя ролевой моделью, то перед вами открыта прямая дорога к лидерству в своей организации и в личной жизни.

Быть лидером можно научиться

Успешными менеджерами не рождаются, а становятся. Вы можете стать превосходным менеджером и лидером на работе и в жизни, если будете осваивать и практиковать методы и приемы других успешных менеджеров и лидеров.

Идеи, содержащиеся в этой книге, основываются на 30-летнем опыте исследований и работы в крупных и мелких компаниях. Если вы считаете, что вам недостает каких-то качеств и навыков, то примите решение – сегодня, прямо сейчас – что-то по этому поводу предпринять. Почитайте подходящую книгу, запишитесь на семинар, послушайте аудиопрограмму, обратитесь за советом к человеку, которого уважаете. От этого зависит ваш карьерный успех.

Практические упражнения

1. Сегодня же примите решение стать превосходным менеджером. Какой один навык поможет добиться лучших результатов на вашем нынешнем посту?

2. Сегодня же примите решение стать превосходным оратором. Каким будет первый шаг к этому?

3. Эффективно распоряжайтесь временем. Чего вам не хватает или что мешает повысить продуктивность?

4. Какие обязанности следует перепоручить и кому, чтобы иметь больше времени на выполнение наиболее важных дел, которые можете делать только вы?

5. Какое самое важное решение нужно принять и что собираетесь делать по этому поводу?

6. На каких основных направлениях вашей деятельности следует сосредоточить внимание?

7. Практикуйте методику целевого управления в отношении наиболее компетентных сотрудников. Какую важную часть своих обязанностей вы можете полностью переложить на кого-то другого?