Разумное доверие Кови Стивен

Не ждите ярких красок от мира, если привыкли ходить в серо-коричневых очках.

Чарльз Уильям Элиот, бывший президент Гарвардского университета

Мы видим мир не таким, какой он есть, а таким, какие мы есть, или таким, каким мы научены его видеть.

доктор Стивен Кови

В разные периоды жизни и в разных ситуациях мы в большинстве своем склонны смотреть на свои личные отношения, на свою команду, организацию, на правительство либо через очки слепого доверия (наивности), либо через очки недоверия (подозрительности). Бывает и так, что мы постоянно меняем очки, надевая то одни, то другие. Эти очки созданы под влиянием множества различных факторов, среди которых мировосприятие наших родителей и прародителей (или наша реакция на такое мировосприятие), собственный опыт личной и профессиональной жизни, люди, с которыми мы общаемся, книги, которые читаем, передачи, которые смотрим и слушаем.

Однако, как правило, мы не осознаем того факта, что у нас на носу сидят те или иные очки. Мы думаем, что видим мир таким, каков он есть, не подозревая об искажениях, создаваемых линзами. Нам не приходит в голову снять очки и внимательно рассмотреть их, чтобы понять, какой эффект они оказывают на нашу жизнь, и разобраться, как могло бы измениться наше восприятие мира, будь на нас другие очки.

На своих семинарах мы часто рассказываем историю, происшедшую со Стивеном, когда он проводил отпуск в Монтане.

Стивен:

Однажды я нанял проводника, чтобы сходить на рыбалку. Когда мы дошли до места и расположились, он спросил меня:

Что вы видите?

Я вижу красивую реку.

А рыбу видите?

Нет.

Тогда он протянул мне поляризованные солнцезащитные очки. Когда я надел их, все вокруг разительным образом переменилось. Я смог видеть сквозь воду и увидел рыбу – много рыбы. И передо мной вдруг открылись колоссальные возможности, о которых я раньше даже не подозревал. Рыба-то всегда была, но пока я не надел нужные очки, она была скрыта от меня.

Далее мы рассмотрим еще один тип очков, которые аналогично поляризованным солнцезащитным очкам позволяют увидеть колоссальные возможности, скрытые от взора, но всегда присутствующие. Пока же давайте задержимся и внимательно изучим те очки, которые, возможно, вы носите сейчас. Спросите себя:! Какие очки я ношу?

– Где я их взял?

– Помогают ли они мне достичь в жизни того, чего я хочу?

– Позволяют ли они мне видеть изобилие существующих возможностей для создания процветания, радости и позитивной энергии?

Только разобравшись с тем, каким мы видим мир сейчас, и с тем влиянием, которое данный тип мировосприятия оказывает на качество нашей жизни, мы сможем по-настоящему оценить преимущества тех новых очков, о которых пойдет речь далее.

Очки слепого доверия

В своем крайнем проявлении слепое доверие – это доверие, по-детски наивное, блаженное, ко всем и ко всему. Многие из нас любят носить такие очки, потому что это легко и не требует от нас никаких усилий и раздумий. Это легко еще и потому, что, как указывает Эрик Усланер из Мэрилендского университета, «даже если нас нельзя назвать доверчивыми от рождения, с первых же дней жизни мы склонны доверять окружающим нас людям». И действительно, маленькие дети в большинстве своем весьма доверчивы.

Дети очень доверчивы, а потому и весьма креативны. Но в подростковом возрасте все меняется.

Чарльз Грин, учредитель Trusted Advisor Associates

Даже повзрослев – причем имея горький опыт обманутого доверия, – глубоко внутри большинство из нас очень хотят доверять. Вам хочется верить, что политические лидеры действительно сделают то, что обещают сделать, что партнеры по бизнесу в самом деле стараются действовать в ваших интересах, что рекомендуемые вам инвестиции действительно принесут высокую отдачу при минимальном риске, что действительно существует разумное объяснение лжи, в которой вы как будто бы уличили свою супругу.

Из-за того что вам хочется, чтобы все это было правдой, вы игнорируете факты, свидетельствующие об обратном. Недаром говорят, что легче всего поверить именно в то, во что особенно хочется верить. И цена ошибки в данном случае может быть очень высока. Глядя на мир сквозь очки слепого доверия, вы становитесь излюбленной мишенью для разного рода мошенников и проходимцев, которые втираются к вам в доверие, а затем, пользуясь вашей доверчивостью в своих корыстных интересах, обдирают вас как липку.

Если что-то кажется слишком хорошим, чтобы быть правдой… вполне возможно, что так оно и есть.

Марк Твен

Слепое доверие – одна из причин, позволивших Берни Мейдоффу обмануть инвесторов на миллиарды долларов, лишить тысячи людей их сбережений и разорить благотворительные фонды. После того как Мейдофф был признан виновным в мошенничестве, он объяснил, что чиновники из Комиссии по ценным бумагам и биржам оказались «слишком доверчивыми» и даже не потребовали от него никаких расчетов, прежде чем дать зеленый свет его финансовым операциям. «Им даже в голову не приходило, что речь могла идти о финансовой пирамиде», – сказал Мейдофф.

Многие считают, что глобальный финансовый кризис был ускорен и усугублен чрезмерным доверием американских банков к получателям ипотечных кредитов, которые этим доверием зачастую злоупотребляли, вследствие чего рынок жилья раздулся как мыльный пузырь и проблемы с погашением кредитов инициировали кризис. Некоторые эксперты указывают на то, что может показаться почти слепым доверием инвесторов и банков по отношению к трейдерам некоторых финансовых фирм, например к Нику Лисону, которому Barings, старейший инвестиционный банк Великобритании, доверил представлять свои интересы на бирже и одновременно руководить расчетными операциями (что в нормальных обстоятельствах должны делать два разных человека). Увлекшись неавторизованными спекуляциями, Лисон в буквальном смысле довел Barings до разорения.

Финансовые пирамиды и прочие виды злоупотреблений и мошенничества поглощают огромные суммы – согласно оценкам, они составляют 2,9 триллиона долларов в год. Жертвами разного рода мошенников становятся 88 процентов предприятий. Деятельность преступников особенно заметна в трудные экономические времена, когда злоумышленникам, заманивающим в свои сети новых жертв, гораздо труднее скрывать свои истинные намерения. По словам Уоррена Баффета, «только тогда, когда вода спадает, можно увидеть, кто же плавал голым». Кроме того, в трудные времена людям отчаянно хочется верить в то, что они слышат, поэтому они становятся более доверчивыми.

Бывают ситуации, когда слепое доверие кажется оправданным. В августе 2010 года газета New York Post рассказала историю о директоре рекламного агентства, к которому на улице обратился бездомный, попросивший немного мелочи, чтобы купить воды. У директора никакой мелочи при себе не оказалось – была только кредитка. Тогда нищий попросил дать ему кредитку, чтобы заодно купить себе еще пару необходимых вещей. «А я могу вам доверять?» – спросил директор. «Да, я честный», – ответил бездомный. Когда директор вручил ему свою карточку American Express, люди, наблюдавшие за этим диалогом со стороны, сочли его безумцем и выразили уверенность, что о своей карточке он может забыть. Однако минут через десять бездомный, ко всеобщему изумлению, вернулся и отдал карточку. Он купил себе дезодорант, мыло, пачку сигарет и бутылку воды – всего на 25 долларов. Возвращая карточку, он сказал: «Спасибо, что поверили мне».

Этот конкретный случай слепого доверия окончился благополучно для обеих сторон, и из него можно даже извлечь некоторые уроки. Однако в целом такой подход весьма рискован, и, как правило, подобный образ поведения в мире, где уровень доверия в целом низкий, представляется не самым благоразумным.

DILBERT © 19 % Scott Adams. Used by permission of UNIVERSAL UCLICK. All rights reserved.

Очки недоверия

Эти очки мы используем гораздо чаще, чем предыдущие. Мы смотрим на мир через призму подозрительности, и нам кажется, что у нас есть для этого все основания. Изо дня в день СМИ бомбардируют нас новостями, свидетельствующими о всестороннем углублении мирового кризиса доверия, да и наш собственный опыт говорит о том же.

Стивен:

Я вспоминаю один случай, когда мы с родителями путешествовали по одной слаборазвитой стране, которая была известна высочайшим уровнем коррупции. Мы наняли водителя, который должен был отвезти нас в несколько мест, и, пока осматривали достопримечательности, сумки с вещами – а там были часы и другие вещи местного производства, которые мы приобретали во время поездки в качестве сувениров и подарков, – оставались в багажнике. Вернувшись в гостиницу, мы убедились, что все коробки были на месте. Однако, когда по возвращении в США мы открыли эти коробки, они оказались пустыми!

Грег:

Несколько лет назад мы с женой вложили немалые средства в один инвестиционный проект. Мы никогда особо не вникали в подробности этого дела, поскольку все детали взял на себя наш сосед, который постоянно уверял, что это очень выгодное капиталовложение и что мы должны ему полностью довериться. И вообразите, как потрясены мы были однажды вечером, когда из телевизионных новостей узнали, что наш сосед арестован по обвинению в мошенничестве. Оказывается, он ухитрился продать одни и те же объекты сразу нескольким инвесторам.

Такого рода негативный опыт оказывает на нас сильное воздействие. А ведь бывают еще более удручающие, более травмирующие ситуации (например, когда вы узнаете, что тот, кому вы полностью доверяли, бессовестно лгал вам, когда близкий человек бросает вас, когда вам становится известно, что друг оклеветал вас за вашей спиной, когда вы обнаружили в комнате своего ребенка наркотики, когда узнали, что в детском саду с вашим ребенком жестоко обращаются, или когда ваш деловой партнер постоянно нарушает свои обещания), подталкивающие вас к тому, чтобы перестать доверять вообще кому бы то ни было.

Очки недоверия не менее прилипчивы, чем очки слепого доверия. Более того, если нам случается слишком довериться кому-то, а потом сильно обжечься, мы склонны бросаться в другую крайность и навсегда заменить очки слепого доверия толстыми очками подозрительности. Недоверие кажется естественной реакцией на мир, где нет доверия. Это подход, за которым легко спрятаться. Он кажется более безопасным, эффективным и подконтрольным нам. И мы кажемся себе более осторожными и благоразумными. Такой подход выглядит более целесообразным в мире, где в фокусе внимания находятся скорее краткосрочные выгоды, чем долгосрочная стабильность. Быстрый переход к недоверию и подозрительности – это нормальная реакция общества практически на любые случаи предательства, поскольку данный подход кажется наиболее простым и надежным, обеспечивает наилучшую защиту и юридическое прикрытие. Два наиболее ярких примера такого рода: резко усиленные после 11 сентября 2001 года меры безопасности в аэропортах и закон Сарбейнза-Оксли, принятый в США после скандалов с Enron и WorldCom, имевших место в начале 2000-х годов. Все эти меры сослужили свою службу, но достались они слишком дорогой ценой.

Носить очки недоверия легко еще и потому, что многие из нас «запрограммированы» не доверять. Даже такая вроде бы исполненная самых благих намерений программа «Берегитесь незнакомцев», призванная защитить школьников младшего возраста от разного рода маньяков, способна с юных лет привить подозрительность и крайнюю осторожность на всю оставшуюся жизнь, особенно если человек не удосужится, став взрослым, пересмотреть прежние сценарии и стереотипы.

Несколько правил программы «Берегитесь незнакомцев»

– Никогда не разговаривайте с незнакомцами.

– Никогда не берите конфеты и подарки у незнакомых людей.

– Никогда никуда не ходите с незнакомцами.

– Никогда не садитесь в чужую машину и даже не приближайтесь к ней.

– Если звонят в дверь или по телефону, никогда не признавайтесь, что дома, кроме вас, никого нет.

– Всегда старайтесь гулять с друзьями или со взрослыми.

– Если незнакомый человек хватает вас, как можно громче зовите на помощь.

Если цена чрезмерного доверия известна нам слишком даже хорошо, то истинную цену недоверия определить не так-то легко. Более того, мы вообще вряд ли задумываемся над этим, а если и задумываемся, то даже предположить не можем, как эту цену измерить. Оберегая себя от всех угроз и рисков, которыми чревата жизнь, мы считаем такое поведение верхом благоразумия. Но цена такого подхода может быть очень и очень высока – особенно с точки зрения недополученного процветания, позитивной энергии и радости. Когда в отношениях – личных, в команде, в обществе – присутствует недоверие, вы платите за это налог, а он может быть огромным. Формы налога могут быть разными, и вы наверняка наблюдали их во многих организациях: это пустословие, бюрократия, интриги, разлад между работниками и администрацией, текучесть кадров и клиентуры, мошенничество.

Расплата за доверие временами бывает огромной, но высокая стоимость недоверия практически гарантирована.

Фернандо Флорес, бывший министр финансов Чили

Налог на недоверие приходится платить не только за то, каким мы видим мир, но и за то, какими видят нас, – иначе говоря, не только тогда, когда мы не доверяем, но и тогда, когда не доверяют нам. Достаточно вспомнить, какую высокую цену приходится платить странам, которые считаются ненадежными. График, приведенный на странице 26, наглядно демонстрирует корреляцию между экономическим процветанием страны и ее воспринимаемой надежностью. Как писали уже упоминавшиеся исследователи Зак и Нэк, «инвестиции и экономический рост идут рука об руку с доверием».

Компаниям, которые базируются в странах, воспринимаемых гражданами других государств как ненадежные, и пытаются выстраивать свой бизнес в глобальном масштабе, приходится платить «страновой налог». Например, его приходится платить российской компании или бренду, что влечет за собой рост издержек и замедление темпов развития бизнеса. И наоборот, компании, базирующиеся в странах, воспринимаемых как надежные, например в Швеции, получают «страновые дивиденды» в виде снижения издержек и увеличения темпов развития бизнеса.

Если говорить более предметно, задумайтесь над тем, какой огромный налог на недоверие приходится платить, скажем, такой стране, как Гаити, если после разрушительного землетрясения в 2010 году один из бывших гаитянских лидеров сказал, что в их стране фактически нет институтов, которым можно было бы доверить распределение гуманитарной помощи, поэтому осуществляться оно должно через международные организации, а не через местные органы.

По аналогии с не пользующимися доверием странами, которым приходится платить «страновой налог», можно ввести понятие «отраслевого налога» для тех областей экономической деятельности, к которым у людей мало доверия. Например, после глобального финансового кризиса 2008 года резко снизилось доверие к целой отрасли финансовых услуг. В результате многим фирмам, работающим в этой сфере, пришлось пережить резкое повышение издержек и снижение темпов развития бизнеса. Хотя теоретически любая фирма способна преодолеть страновое и отраслевое недоверие и доказать всему миру, что она «не такая, как все», это так же трудно, как плыть против течения.

Огромные налоги на недоверие компаниям приходится платить не только из-за принадлежности к той или иной стране или отрасли экономики, но также вследствие своего собственного поведения. Такой пример нам рассказали на одном из семинаров. Когда фирма, торгующая солнцезащитными очками, перешла в другие руки, новый хозяин обнаружил главный источник проблем: часть товара бесследно исчезала. Из-за этого компания недополучала примерно 2 процента выручки, снижая прибыль. Пропажу можно было объяснить только воровством, поэтому новый владелец, смотревший на ситуацию сквозь очки недоверия, решил: «Если удастся прекратить это безобразие, наши прибыли резко возрастут. Ясно, что кто-то ворует – или покупатели, или сотрудники фирмы, а может, те и другие. Никому из них доверять нельзя». Чтобы решить эту проблему, он ужесточил систему контроля. В пунктах продаж было приказано закрепить очки на витрине, чтобы их нельзя было унести. Таким образом, никто не мог уйти с очками, не заплатив за них. Однако возникла новая проблема: поскольку очки были привязаны, их нельзя было примерить. Хотя потери, связанные с кражами, уменьшились с 2 до 0,2 процента, объем продаж упал на 50 процентов! Не имея возможности примерить очки и посмотреть на себя в зеркале, люди перестали их покупать.

Нидерландская страховая компания, которую нас[2] пригласили консультировать, в прошлом сильно пострадала от недобросовестных клиентов, предъявивших сфабрикованные требования. Обжегшись на молоке, компания стала дуть на воду: была внедрена предельно тщательная процедура проверки поступающих заявлений, так что каждый клиент с самого начала сталкивался примерно с таким отношением к себе: «Пока вы не докажете обратное, мы будем предполагать, что вы жулик, пытающийся нас обмануть». Благодаря новой системе случаи мошенничества прекратились, но пришла другая беда: массовый отток клиентов. Люди не любят, когда их в чем-то подозревают, поэтому предпочитают иметь дело с теми, кто им доверяет.

Негативные последствия недоверия могут сказываться не только на отношениях компании с клиентами, но также на уровне процветания, позитивной энергии и радости как внутри компании, так и в той рыночной среде, в которой она функционирует. Одним из аспектов цены, которую приходится платить многим компаниям, является чрезмерное ужесточение правил и директив, навязываемых государственными регулирующими органами. Например, уже упоминавшийся выше закон Сарбейнза-Оксли, принятый Конгрессом США в 2002 году, сыграл положительную роль с точки зрения совершенствования бухгалтерской отчетности и восстановления доверия к рынкам, но каждый, кого это касается, скажет, сколько денег, времени и сил отнимает выполнение всех предусмотренных законом требований. Для среднего размера компании цена выполнения этого закона превышает 2,3 миллиона долларов в год. Он особенно обременителен для небольших фирм: ведь относительно суммы активов расходы на выполнение всех необходимых процедур для них в семь раз выше, чем для крупных компаний. Все эти регуляции превратились в заменитель доверия – чрезвычайно громоздкий, обременительный и дорогостоящий.

Недоверие очень дорого обходится нам.

Ралф Уолдо Эмерсон

За недоверие организациям приходится расплачиваться также и в части привлечения и удержания талантов. Подавляющее большинство людей, будь то менеджеры или рядовые работники, предпочитают работать в атмосфере высокого доверия. Когда же им не доверяют, они просто уходят либо физически остаются, но уходят ментально, причем особенно это касается самых лучших профессионалов. Текучесть кадров в условиях низкого доверия, как правило, намного выше, нежели там, где уровень доверия высок. Сравните, например, насколько текучесть кадров в среднем по супермаркетам – 47 процентов – превосходит текучесть кадров в Wegmans, где она составляет лишь 3 процента. Или примите во внимание тот факт, что 25 из «100 лучших компаний-работодателей» в 2011 году (а главным критерием попадания в этот перечень является высокий уровень доверия) имели коэффициент текучести кадров не выше 3 процентов! А ведь любой бизнесмен знает, как дорого компании обходится высокая текучесть кадров – издержки при этом составляют от 25 до 250 процентов от фонда заработной платы.

Недоверие влечет большие издержки также и с точки зрения возможностей сотрудничества с партнерами. Согласно опросу, проведенному организацией Gallup, наиболее эффективные партнерства почти всегда характеризуются высоким уровнем взаимного доверия.

Как правило, для того чтобы преодолеть взаимное недоверие, общности интересов недостаточно. А где нет доверия, там истинное сотрудничество невозможно. Возможна лишь координация усилий, в лучшем случае – кооперация. Именно доверие превращает простую координацию в истинное сотрудничество, а обычную группу людей – в сплоченную команду.

Доверие является центральной осью, на которой держится партнерство. Доверяющие друг другу партнеры могут сосредоточиться каждый на своем участке ответственности, не сомневаясь в том, что и на другом участке все будет в порядке… Если же доверия нет, то лучше работать в одиночку… Нет доверия – нет партнерства.

Родд Вагнер и Гейл Мюллер, руководители и соавторы проектов в Gallup

Только представьте себе совещание в команде, где между людьми нет доверия. Вы приходите в конференц-зал и видите стены, увешанные различными правилами, напоминающими правила для детского сада: «Будьте взаимно вежливы», «Не говорите хором», «Не перебивайте»… Более реалистичным вариантом в такой ситуации было бы внедрение правила Миранды: «Вы имеете право хранить молчание» (потому что это наверняка пригодится) и «Все сказанное вами может быть использовано против вас» (потому что наверняка так и будет). Интересно, что даже в США, где уже давно существует презумпция невиновности («человек считается невиновным, пока не доказано обратное»), люди, попадающие в руки полиции, до сих пор именуются подозреваемыми.

Хуже всего то, что за недоверие приходится дорого расплачиваться и в личной жизни. Открытые отношения с другими людьми и забота о них – одна из самых лучших сторон жизни человека. Глядя на мир сквозь призму недоверия, мы отчуждаемся друг от друга и лишаем себя великого богатства потенциально счастливых взаимоотношений с супругой, партнером, детьми, коллегами, друзьями – даже с самими собой.

Иногда лучше быть обманутым, чем не верить никому и ни во что.

Сэмюэл Смайлс, шотландский писатель и реформатор

Разумеется, чрезмерное доверие сопряжено с риском, но не доверять не менее рискованно. Недоверие облагает огромными налогами все ваши контакты, которые в противном случае могли бы стать источником процветания, позитивной энергии и радости.

Так какие же очки вы носите?

Высока вероятность того, что вы тоже запрограммированы, приучены в силу воспитания или опыта постоянно носить очки того или иного типа. Но, какие бы очки ни были на вашем носу, вы склонны придавать слишком большое значение фактам, подтверждающим ваше мировосприятие, и недооценивать либо вовсе игнорировать свидетельства обратного, что негативно сказывается на вашем уровне процветания, позитивной энергии и радости. Однако необходимо понять, что мир не делится на черное и белое. Очки могут быть более или менее сильными. Вы можете носить их не постоянно, а время от времени или менять от случая к случаю. Бывают очки бифокальные, когда на свою профессиональную жизнь вы взираете с недоверием, а на личную – со слепым доверием или наоборот. Или, например, вы слепо доверяете своей дочери, а молодому человеку, с которым она встречается, не доверяете вовсе. Смысл в том, что, когда вы надеваете на нос какие бы то ни было очки, они непременно влияют на ваше мировосприятие, и это не может не отразиться на вашей способности радоваться жизни и отношениям с другими людьми, сотрудничая с ними во имя достижения достойной цели.

Так почему бы вам сейчас не снять с себя очки и не рассмотреть их повнимательнее? Помните, что это всего лишь «очки». Вы в любой момент можете надеть их и в любой момент снять или заменить совершенно другими очками. Размышления о том, как вы относитесь к окружающим, помогут вам многое понять насчет господствующей в вашем сознании парадигмы, влияющей на те результаты, которых вы достигаете. Рассмотрите нижеследующие пары суждений, относящиеся к слепому доверию и недоверию. Какие из них вам ближе? Или, может быть, в одних ситуациях вам близки одни, а в других ситуациях – другие?

Как вы относитесь к другим людям?

Слепое доверие: Я слишком легко доверяюсь людям, верю всему, что мне говорят. В результате я часто обжигаюсь.

Недоверие: Я с подозрением отношусь к людям и ставлю под сомнение нее, что мне говорят.

Слепое доверие: Я никогда не навожу справки о людях и о том. что мне говорят; я всегда предполагаю лучшее.

Недоверие: Я всегда стараюсь проверить, на сколько можно доверять тем или иным людям, и найти подтверждение их словам.

Слепое доверие: Я открыто и честно делюсь всей информацией, которой располагаю.

Недоверие: Я считаю, что информация – это власть, поэтому стараюсь придерживать ценные сведения при себе, раскрывая их лишь по мере надобности.

Слепое доверие: Я изначально считаю любого чело века достойным доверия, и мысль об открытом сотрудничестве с ним кажется мне совершенно естественной.

Недоверие: Сначала люди должны заслужить доверие, только потом можно будет ставить вопрос о возможном сотрудничестве.

Слепое доверие: Я верю, что если человек обещал, то он сделает, и у меня нет оснований думать иначе.

Недоверие: Я всегда внимательно слежу за своими подчиненными (детьми или еще кем-то) и часто проверяю, как они делают то, что должны.

Действительность такова, что и за слепое доверие, и за недоверие приходится расплачиваться, причем в обоих случаях цена может быть очень высокой. Поэтому ни одну из крайностей нельзя считать разумным подходом в долгосрочной перспективе. Те, кто слишком доверчив, рано или поздно обжигаются, а тем, кто слишком недоверчив, рано или поздно приходится пережить серьезные финансовые, социальные и эмоциональные потери.

Грешно доверять каждому, и так же грешно не доверять никому.

Сенека, древнеримский философ (I век до н. э.)

Очки разумного доверия изменят ваш мир

В конечном счете проблема заключается в том, как мы на нее смотрим. И вопрос не сводится к простому или/или. Проблему нельзя решить противопоставлением слепого доверия и недоверия. Решение состоит в отыскании третьей альтернативы – в выборе совершенно нового типа очков, совершенно другого образа мышления и поведения, который мы называем разумным доверием.

Как мы увидим в следующей главе, подобно поляризованным солнцезащитным очкам, открывающим целый мир, скрытый под поверхностью горной реки в штате Монтана, очки разумного доверия тоже открывают целый новый мир возможностей достижения процветания, позитивной энергии и радости. Хорошая новость заключается в том, что выбрать третью альтернативу целиком в ваших силах. Даже если вы смотрите на мир через призму слепого доверия или если, пережив измены и предательства, приучили себя никому не верить, нет никакой необходимости позволять той или другой парадигме доминировать всю вашу жизнь.

В первой главе мы попросили вас вообразить, каким был бы мир без доверия – мир, в котором нельзя было бы довериться другим водителям на дороге, пилоту самолета, врачу, партнеру, супруге. А сейчас мы просим вас представить себе мир высокого доверия – мир, в котором у вас есть все возможности для свободного общения и взаимодействия с другими людьми высокопродуктивным, креативным, жизнерадостным образом, где вам не угрожает опасность обжечься, присущая слепому доверию, и где вас не парализуют подозрительность и страх, вызванные недоверием. Может, вы и не сумеете изменить весь мир, но непременно заметите, как радикально разумное доверие изменит ваш мир.

В следующей главе мы приглашаем вас снять и отложить в сторону те очки, которые вы привыкли носить, и надеть очки разумного доверия, позволяющие увидеть удивительные возможности, кроющиеся под поверхностью, – потенциальные возможности резкого повышения уровня процветания, радости и позитивной энергии в вашей личной жизни, в вашей команде, в вашей организации и в мире в целом.

Доверять – значит идти на риск, а рисковать нужно с умом. Но доверять – значит еще и открывать новые миры.

Фернандо Флорес, бывший министр финансов Чили

Вопросы для размышления

– Какие события, происшедшие в вашей жизни, могли приучить вас смотреть на мир через призму слепого доверия или, наоборот, через призму недоверия? И каковы результаты этого?

– Что в поведении других людей демонстрирует их склонность к слепому доверию или недоверию?

Знать много еще не значит быть умным; разум – это не только знания, но еще и способность рассуждать.

Карл Саган, астроном, писатель и ученый

Доверять или не доверять: вот в чем вопрос.

Стивен:

Недавно меня пригласили в одну из тех сотен школ, где ученики начальных классов изучают принципы лидерства в рамках учебной программы «Воспитай в себе лидера». Волнуясь, я вошел в актовый зал, где меня дожидались около 500 детей. У них были счастливые, сияющие лица, излучавшие огромное количество позитивной энергии и радости. После моего выступления они получили возможность задать мне вопросы, причем вопросы были просто великолепные: «Как завоевать доверие?», «Как восстановить доверие?», «Как построить доверительные отношения с друзьями?» Я отвечал, и мне очень понравилось общаться с этими удивительными детьми – но лишь до тех пор, пока один пятиклассник не задал мне вопрос: «А как узнать, можно ли доверять человеку?»

Сначала я хотел ответить так, как ответил бы во время презентации или в любой другой обстановке: «Исходите из предпосылки, что людям можно доверять, пока они не докажут обратное». Но, заглянув в глаза этим детям, я подумал: «Минутку! Они же совсем маленькие. Многие каждый день ходят из школы домой без сопровождения. Мало ли злых людей может встретиться на их пути? Родители и учителя наверняка приучают их остерегаться незнакомцев, и это разумно, потому что последствия излишней доверчивости в их возрасте могут быть слишком тяжелыми».

Поскольку я оказался не подготовленным к заданному вопросу в таком контексте, то ответ, который я в итоге дал, был, наверное, не самым лучшим. Я сказал: «Вот здесь вы и должны проявить весь свой ум. Нельзя доверять всем и каждому. Доверять можно родителям, учителям, большинству друзей. Тем не менее вы всегда должны проявлять осторожность. Необходимо прислушиваться к внутреннему голосу и остерегаться людей, у которых могут быть недобрые намерения». По существу, я постарался поддержать те же самые идеи, которые наверняка внушали им учителя и родители. Хотя мне хотелось побудить их к большему проявлению доверия в жизни, я, безусловно, не хотел допустить, чтобы они встали на очень опасный путь слепого доверия, и потому избрал более осторожный подход.

Размышляя впоследствии об этом событии, я понял, что, хотя программа «Берегитесь незнакомцев» наверняка важна и дети должны назубок знать ее положения, она может превратиться в большую проблему, если станет основой для мировосприятия в зрелом возрасте, иначе говоря, если программа, призванная защитить наших детей от 5 процентов людей, которым действительно нельзя доверять, станет препоной для продуктивного общения и взаимодействия с остальными 95 процентами. Программа «Берегитесь незнакомцев» опасна тем, что может с юных лет запрограммировать нас на подозрительность и недоверчивость во всех взаимоотношениях. Если мы, став взрослыми, не удосужимся пересмотреть и переписать эту программу и будем продолжать относиться с недоверием и подозрительностью к каждому встречному, то о сотрудничестве, партнерстве, вовлеченности можно будет забыть, не говоря уже о по-настоящему глубоких отношениях, без которых жизнь человека остается бедной и серой. Кроме того, мы лишаем себя процветания, позитивной энергии и радости, которые приходят только с доверием, причем касается это как личной, так и профессиональной жизни.

Так откуда же нам знать, кому можно доверять? Как при этом не обжечься? Какая степень проявления данного качества является разумной, если мы хорошо знаем, что доверять можно далеко не всем? Прежде чем мы попытаемся в общих чертах ответить на эти вопросы, давайте обратимся к примерам компаний, которые их для себя уже вроде бы решили.

Когда Мег Уитмен в 1998 году согласилась занять пост генерального директора eBay, она объяснила этот шаг тем, что ее «увлекла сила доверия». Компания eBay, основанная Пьером Омидьяром, с самого начала познала огромный успех. Сегодня ее рыночная капитализация превышает 35 миллиардов долларов; 235 миллионов зарегистрированных пользователей (продавцов и покупателей) ежедневно совершают на eBay более миллиона сделок.

Каким же образом компании удалось достичь такого успеха, почему именно ее услугами предпочитают пользоваться миллионы не знакомых друг с другом людей, желающих что-нибудь купить или продать? Причина заключается в том, что компания была построена на твердой вере Омидьяра в то, что «большинство людей – люди в основном хорошие». Вот что говорит на этот счет Уитмен:

С тех пор прошло более десяти лет, но я до сих пор считаю, что Пьер был прав: фундаментальная причина успеха eBay заключается в том, что люди по природе своей добропорядочны. Это они, наши пользователи, построили eBay, а мы лишь снабдили их необходимыми инструментами. Готовность, с которой люди доверяют компании, а значит, и друг другу, стала основой нашего успеха.

Означает ли это, что eBay функционирует на основе слепого доверия? Вовсе нет. Вновь слово Уитмен:

Допущение Пьера состояло не в том, что все люди хороши, а в том, что большинство из них люди в основном хорошие. Я согласна, что даже в такой форме это достаточно оптимистичное утверждение, но давайте внесем ясность: создавая eBay, мы вовсе не прятали голову в песок. Мы не пытались игнорировать тот факт, что время от времени мошенники и негодяи на eBay все-таки проникают и творят свои черные дела. Совсем наоборот, мы потратили немало сил и средств на создание специальной службы безопасности, своего рода полиции сайта. Мы разработали программное обеспечение, выявляющее признаки торговли контрафактными товарами, нелегальных сделок и просто неприемлемого поведения пользователей, например когда один пользователь присваивает цифровое фото другого пользователя на аукционной странице. Но с первого же дня всем было ясно, что такого рода нарушители составляют незначительное меньшинство пользователей.

Фундаментальным элементом исповедуемого eBay подхода является наличие саморегуляции, подобной той, которой пользовались еще в Х веке магрибские купцы. Все сделки, совершаемые на eBay покупателями и продавцами, являются абсолютно прозрачными, и после каждой сделки человек оставляет отзыв о своем партнере прямо на сайте. Из таких отзывов складывается репутация каждого из пользователей, от которой зависит то, насколько он достоин доверия в глазах других пользователей. Чем выше репутация пользователя, тем больше у него шансов найти партнера для заключения желаемой сделки. Если же репутация негативная и достигает некоего нижнего предела, программа автоматически лишает такого пользователя возможности торговать на eBay. Кроме того, eBay стимулирует создание групп, сообществ пользователей в разных категориях, чтобы они присматривали друг за другом и выявляли нелегальные сделки или случаи мошенничества.

В книге «Точка отталкивания» Том Хейс замечает:

Если бы мы были уверены, что нас непременно обманут или, по крайней мере, могут обмануть на eBay, мало кто из нас решился бы торговать там. Но мы все-таки доверяем, и не только самому сайту eBay как посреднику, но также сообществу пользователей данного сайта. Это сообщество является самоуправляемым, саморегулирующимся. Продавцы и покупатели зарабатывают репутацию, и репутация там имеет большое значение. Разумеется, разовые случаи мошенничества могут иметь место, но сама система таких мошенников очень быстро отлавливает и нейтрализует.

Тему продолжает социолог Питер Коллок:

Многие участники аукционов сообщают, что они больше склонны торговать с пользователями, имеющими более высокий рейтинг, или даже что они торгуют исключительно с теми, у кого высокий рейтинг. В этом смысле у пользователей появляется возможность создавать себе имя, пользующийся особым доверием и спросом бренд, который помогает не только больше продавать, но и запрашивать более высокую цену… Даже несколько отрицательных отзывов способны сильно подмочить репутацию пользователя, поэтому те, кто часто пользуется услугами интернет-аукциона, стараются беречь свою репутацию как зеницу ока, честно и своевременно выполняя свои обязательства.

К удивлению скептиков, из 2 миллионов аукционов, проведенных на eBay за первые два года существования сайта, только в 27 случаях было заподозрено мошенничество, о чем сразу же были поставлены в известность правоохранительные органы для проведения соответствующих мероприятий. Даже сегодня, когда объем сделок (а значит, и число мошенничеств) неимоверно возрос, менеджеры eBay не позволяют относительно малочисленным недобросовестным пользователям, злоупотребляющим доверием огромного большинства добросовестных пользователей, подорвать доверие к системе в целом. Бизнес-модель сайта все же ориентируется на подавляющее большинство людей, которым можно доверять. А тех сравнительно немногих, кому доверять нельзя, менеджеры сайта всеми силами стараются изобличать и изолировать. Цель компании состоит в повышении уровня доверия среди продавцов и покупателей и в повышении доверия к системе в целом. Когда Омидьяра в 2005 году спросили, какой самый важный урок он извлек из опыта существования eBay, Пьер ответил: «Главным уроком для меня стал тот замечательный факт, что 135 миллионов [ныне уже 235 миллионов] человек способны доверять совершенно незнакомым людям».

Еще одна фирма, научившаяся лавировать в этом недоверчивом мире, – Netflix, занимающаяся прокатом DVD и видеозаписью под заказ и имеющая более 20 миллионов подписчиков в США и Канаде. Как и eBay, Netflix строит свою деятельность на той предпосылке, что почти всем людям можно доверять. Подписчики платят определенную сумму ежемесячно, и за это получают по почте определенное количество DVD, которые после просмотра должны вернуть. Хотя часть дисков теряют или крадут, в подавляющем большинстве клиенты компании проявляют себя как честные и добросовестные люди, что позволяет ей успешно продвигать и расширять свою модель бизнеса вопреки недобросовестным подписчикам. Более того, так же как и eBay, руководство Netflix активно использует сложную систему контроля, которая отслеживает всякую подозрительную активность и выявляет недобросовестных клиентов (чьи аккаунты аннулируются) и почтовых работников (против которых выдвигаются обвинения). Хотя изобличить всех нарушителей невозможно, остается только изумляться тому, как мало на самом деле возникает проблем в этой системе высокого доверия, где тысячи почтовых служащих еженедельно отправляют миллионы DVD.

Еще один яркий пример – L. L. Bean, компания с оборотом в 2 миллиарда долларов, специализирующаяся на торговле через интернет и по каталогам одеждой и товарами для спорта и туризма. Она славится высочайшим уровнем сервиса, основу которого составляют не имеющие себе равных гарантийные обязательства, и клиенты отвечают ей преданностью и доверием. Гарантийные обязательства таковы:

Мы гарантируем, что наша продукция на 100 процентов обеспечивает потребности покупателей. Если в каком-то отношении полученный товар вас не удовлетворяет, верните его нам. Мы хотим, чтобы все, что вы получаете от компании L. L. Bean, полностью вас устраивало.

В этой гарантии особенно примечателен тот факт, что вопрос о том, насколько продукция удовлетворяет потребностям покупателей, предоставлено решать самим покупателям, и гарантия предоставляется не на месяц и даже не на год. Срок действия гарантии вообще не ограничен. Нынешний президент компании и внук самого Л. Л. Бина Леон Горман так прокомментировал гарантию, которая впервые была предложена покупателям еще в 1968 году: «Если мы хотим, чтобы покупатели доверяли нам, покупая наши товары по почте, мы должны доверить им самим решать, удовлетворяет ли их наша продукция, на протяжении всей их жизни».

Нетрудно представить, как легко покупатели могли бы злоупотребить доверием фирмы. И в некоторых случаях, впрочем, крайне редких, действительно приходится сталкиваться с такими злоупотреблениями, после чего счет злоупотребившего доверием покупателя закрывается. Один из менеджеров компании объяснил нам: «С нашей стороны это вовсе не слепое доверие. Иногда нам приходится – очень неохотно – просить отдельных покупателей отказаться от наших услуг и покупать одежду у кого-нибудь другого. Но в целом злоупотреблений очень мало, и это замечательный факт. Наши клиенты ценят и уважают честное исполнение нами гарантийных обязательств и сохраняют лояльность по отношению к нам. Им нравится, когда им доверяют. Особенно это важно в нынешние трудные времена, когда днем с огнем приходится искать компании, которым действительно можно доверять».

Изучая примеры компаний eBay, Netflix и L. L. Bean, нетрудно заметить, что доверие, проявляемое ими, слепым не назовешь. Но и недоверием это назвать нельзя. Это разумное доверие.

Что же такое разумное доверие?

Разумное доверие – это здравомыслие. Это то, что позволяет нам проявлять высокое доверие в недоверчивом мире, сводя к минимуму риск и раскрывая перед нами максимум возможностей, даруемых доверительными отношениями. Разумное доверие складывается из двух ключевых факторов:

1) склонности к доверию и 2) анализа.

Склонность к доверию – это предрасположенность, желание, стремление доверять людям. Как уже отмечалось, предрасположенность к доверию у маленьких детей обычно очень высока. С возрастом на эту склонность могут оказывать воздействие личный жизненный опыт и воспитание. Однако наш опыт работы с людьми и организациями свидетельствует о том, что с годами эта предрасположенность может не только убывать, но и восстанавливаться и даже усиливаться, особенно когда люди видят, насколько полезным может быть функционирование в режиме высокого доверия в современном мире.

Склонность к доверию (то есть готовность доверять осознанно и целенаправленно) является важнейшим фактором разумного доверия, но только в том случае, если она сочетается с самым тщательным анализом. Именно она является фундаментом доверительных отношений. Это не значит, что анализом можно пожертвовать. Мы просто откладываем его до поры до времени исходя из предположения, что «большинство людей – люди в основном хорошие». Мы поступаем так потому, что это открывает перед нами целый мир новых возможностей.

То, что мы изначально предрасположены доверять, не означает, что в конечном счете мы обязательно доверимся (или не доверимся) какому-то человеку – особенно после того, как проведем анализ ситуации. Но это значит, что мы допускаем для себя такую возможность. Ведь если исходить из недоверия, то и возможностей никаких не видно. Это то же самое, что смотреть на реку без поляризованных солнцезащитных очков.

После одного из семинаров к нам подошел слушатель, оказавшийся юристом, и сказал: «Даже не могу поверить, что это случилось со мной! Я только сейчас понял, что всегда смотрел на мир сквозь призму недоверия. К этому приучила меня профессия. Иногда такой подход был оправдан, но в большинстве случаев он дорого мне обошелся. Особенно дорогую цену за свою недоверчивость я заплатил в личных отношениях. Запрограммированный на подозрительность, я упускал в жизни массу возможностей для создания счастливых и полных позитивной энергии отношений. Только теперь я вижу, сколько потерял».

Для таких людей, как Мухаммад Юнус, и таких предприятий, как eBay, Netflix и L. L. Bean, возможности воистину безграничны. Они построили свой бизнес с опорой на те 95 процентов людей, которым можно доверять (а не на те 5 процентов, которым нельзя доверять), и вкусили плоды взаимного высокого доверия. В условиях глобального возрождения доверия такое восстановление утраченной с годами склонности доверять можно считать личным ренессансом, или пробуждением, прозрением.

Если бы фокус нашего внимания ограничивался только склонностью доверять, это привело бы нас к слепому доверию, и нам приходилось бы постоянно обжигаться. Но склонность к доверию необходимо сочетать с серьезным анализом. Поэтому успешные люди и организации, даже имея сильную предрасположенность к доверию, стараются в зависимости от ситуации и контекста создать своеобразный запас прочности, чтобы защититься от пресловутых 5 процентов (или около того) недобросовестных клиентов. Например, упоминавшаяся выше система торговли на сайте eBay построена на прочном фундаменте прозрачности и обратной связи; она стимулирует участников торгов самостоятельно обеспечивать порядок на сайте, изолируя недобросовестных пользователей. Помимо этого, на сайте имеются хитроумные программные средства выявления ненадлежащего поведения, мошенничества или торговли контрафактной продукцией. Иными словами, менеджеры сайта берут на себя полицейские функции, оберегая добросовестных пользователей от недобросовестных. В общем, с одной стороны, эта система построена на доверии, а с другой – речь идет явно не о слепом доверии. При всей своей предрасположенности к доверию руководители сайта не забывают и о тщательном анализе. То же самое можно сказать о компаниях Netflix и L. L. Bean.

Доверяй, но проверяй.

Русская поговорка

Если склонность доверять идет от сердца, то анализ является функцией разума. Под анализом понимается способность принять во внимания возможные последствия доверия, то есть оценить степень риска. Анализ является таким же важным компонентом разумного доверия, как и склонность доверять, но здесь тоже надо знать меру. Оба компонента должны компенсировать и сдерживать друг друга. В противном случае – если начнете анализировать ситуацию, не имея изначально большой склонности доверять, – вы так углубитесь в анализ, что результат ваших умозаключений можно будет без труда предугадать. Вы найдете всевозможные причины не доверять отчетам, начальству, партнерам, клиентам, поставщикам, коллегам и даже своей семье. Анализ необходим, но недостаточен, и в большинстве случаев он должен играть вторую скрипку. К счастью, современные информационные технологии значительно упрощают задачу анализа, облегчая реализацию принципов разумного доверия.

В рамках разумного доверия анализ включает в себя оценку трех важнейших переменных:

1. Возможности ситуации (что и кому вы намереваетесь доверить).

2. Риск (чего следует остерегаться).

3. Надежность (характер и компетентность людей, которым вы собираетесь что-то доверить).

Давайте рассмотрим каждый элемент в отдельности.

Переменная 1. Возможности ситуации. Анализ ситуации сводится к тому, чтобы четко разобраться, в чем и кому вы собираетесь довериться. Вы доверяете кому-то работать дистанционно? Заключить сделку от вашего имени? Возглавить проект? Стать вашим партнером в цепочке поставок? Компания Netflix, например, доверяет своим клиентам, полагаясь на то, что они вышлют обратно полученные DVD. А банк Grameen верит, что заемщики обязательно вернут кредиты.

Переменная 2. Риск. Жизнь полна риска. Избежать его невозможно. Доверие означает риск, и недоверие тоже означает риск. Цель разумного доверия состоит в том, чтобы рисковать с умом – доверять так, чтобы со временем поднять уровень процветания, позитивной энергии и радости до максимума. Чтобы этого добиться, необходимо научиться оценивать степень риска, отвечая на следующие вопросы:! Каковы возможные варианты исхода?

– Какова вероятность каждого варианта?

– Насколько эти варианты важны?

Для контраста давайте сравним степень риска в двух разных ситуациях. Слушателем одного из наших семинаров был капитан атомной подводной лодки, и он задал такой вопрос: «На атомной подводной лодке есть процедуры, предусматривающие любой поворот событий. В уставе расписана даже процедура пользования санузлом. Считаете ли вы это проявлением недоверия и должны ли мы отказаться от большинства из этих процедур?» «Нет, – ответили мы. – Дело в том, что в условиях атомной подводной лодки риск слишком велик, чтобы пускать что-либо на самотек. Существование этих процедур указывает на то, что риск учтен, что он уважается, и это лишь повышает уровень доверия».

Во время другого семинара, проводившегося где-то за границей, свою историю рассказал один банковский служащий. Маленькая дочка как-то спросила его: «Как живут люди в Америке?» Отец ответил ей: «Там на улицах стоят автоматы, торгующие газетами. Когда ты бросаешь монетку, дверка автомата приоткрывается, ты достаешь газету, и дверка снова закрывается. И никто не следит за тем, чтобы ты не взял несколько газет сразу». «Ого!» – удивленно воскликнула дочь. Она никак не могла поверить, что людям настолько доверяют.

Эти два примера задают предельные границы риска, связанного с доверием. Поэтому, чтобы оценить степень риска, задайте себе вопрос: «К какой ситуации ближе данная ситуация – с подводной лодкой или с газетным автоматом?»

Цивилизованность складывается из двух компонентов: быть щедрым, даже когда щедрость стоит дорого, и доверять, даже когда есть риск.

Стивен Картер, историк и профессор права в Йельском университете

В упоминавшейся выше программе «Берегитесь незнакомцев» повышенные меры предосторожности оправданны, потому что риск очень велик. Даже если один ребенок пострадает, это уже слишком много. В такой ситуации разумное доверие предполагает осуществление необходимых защитных мер. Однако необходимо также приучать детей к мысли, что люди в большинстве своем добрые и хорошие, чтобы с годами недоверие не стало господствующей парадигмой в их сознании.

Реализуя свою программу микрокредитования, Мухаммад Юнус считал риск незначительным, даже несмотря на то, что заемщики не вносили ничего в залог. Хотя банки и финансовые советники не соглашались с ним, он верил, что большинство людей вернут деньги, и его убежденность оправдалась на 98 процентов. Тем не менее Юнус позаботился о создании групп взаимной поддержки, где заемщики не только поддерживали друг друга, не только помогали друг другу, но и следили за тем, чтобы каждый член группы вел себя ответственно, поскольку в противном случае страдала репутация всех ее участников.

В последние годы возникают фирмы, смысл существования которых состоит в том, чтобы помогать предпринимателям снижать риск, резко возросший в условиях глобализации и информационных технологий. Один из примеров – фирма VeriSign, которая облегчает жизнь своим клиентам, проверяя законность и безопасность различных интернет-сайтов. Исследования показывают, что наличие на корпоративном веб-сайте «печати доверия» от VeriSign способствует росту количества сделок, осуществляемых через сайт, на 10–34 процента. Еще один пример – компания PayPal, которая держит номера кредитных карт и банковских счетов своих 87 миллионов клиентов по всему миру на абсолютно безопасном сайте, что позволяет значительно облегчить и ускорить расчет за покупки, осуществляемые через интернет, не рискуя стать жертвой мошенников. Польза для покупателей-плательщиков очевидна, но и продавцы товаров и услуг чувствуют себя гораздо более уверенно, зная, что платежам, поступающим через систему PayPal, можно доверять.

Мы являемся свидетелями бурного роста индустрии доверия.

Джефф Джарвис, журналист и автор

Переменная 3. Надежность. Надежность и добросовестность человека (в том смысле, насколько ему можно доверять) зависят от его личностных качеств и компетентности. Возможно, вы слышали притчу о мальчике, которого мама отправила отнести обед отцу, копавшему глубокий колодец. Когда мальчик подошел к краю ямы, отец окликнул его и велел бросить пакет с едой вниз. Мальчик так и сделал. Тогда отец сказал: «Эге, так тут полно еды на двоих. Может, спрыгнешь ко мне и поедим вместе?» Яркое солнце слепило мальчику глаза, и он не видел ничего в глубине ямы. «Но я не вижу тебя», – сказал он. «Зато я тебя вижу, – ответил отец. – Прыгай, и я тебя поймаю». Как бы вы поступили на месте мальчика? В притче мальчик прыгает в темноту, отец ловит его сильными руками, и они вместе обедают.

Отец в глазах сына был воплощением надежности. Мальчик знал, что может полностью доверять отцу. Но что, если бы на дне колодца был не отец, а кто-то другой? Что, если бы это был работник, которого мальчик едва знал, или вообще незнакомый человек? Стал бы мальчик прыгать неизвестно куда?

Решаясь кому-то довериться, вы совершаете акт веры – иногда даже прыжок в неизвестность. То, что вы склонны проявить доверие, – хорошо, но все же, прежде чем прыгать, убедитесь в надежности и добросовестности тех, кому собираетесь довериться. Если надежность данного человека или организации невысока, а риск в конкретной ситуации велик, то, возможно, разумнее всего будет попросту воздержаться от проявления доверия. Или вы все-таки можете решить довериться какому-то человеку, соблюдая при этом все меры предосторожности, поскольку полагаете, что это побудит его оправдать ваши надежды и сделает его более надежным.

Главный урок, который я выучил за свою долгую жизнь, заключается в том, что сделать человека достойным доверия можно только одним способом – доверяя ему. А если вы хотите, чтобы человеку ничего нельзя было доверить, самый лучший способ добиться этого – не доверять ему и всячески демонстрировать это.

Генри Стимсон, бывший государственный секретарь США

В любом случае оценка надежности потенциального партнера является важной частью хорошего анализа ситуации. Представьте, например, что вам предложили стать партнером человека вроде Джона Хантсмана-старшего, основателя Huntsman Corporation. Если бы вы провели расследование надежности Хантсмана, то узнали бы, что он в свое время вел упорные переговоры с Чарльзом Миллером Смитом, президентом и генеральным директором Imperial Chemical Industries, одной из крупнейших британских компаний, по поводу их возможного слияния. Хантсман называл эту сделку крупнейшей за всю свою карьеру: благодаря ей корпорация, которой он владел, могла бы вдвое вырасти в размерах. Переговоры шли трудно, поскольку детали сделки были весьма сложными и обе стороны находились под сильным давлением. Возможно, эти переговоры продолжались бы целую вечность, но у Смита умерла от рака жена, и он совершенно расклеился. В подобных обстоятельствах такой жесткий и опытный переговорщик, как Хантсман, легко мог бы выторговать у потерявшего волю к победе Смита лишние 200 миллионов долларов, но это был бы явный удар ниже пояса. Поэтому Хантсман предпочел оставить все вопросы, по которым он еще собирался торговаться, на той стадии, которая уже была достигнута. «Соглашение уже и в таком виде было достаточно выгодным, – объяснил он. – В результате мы оба вышли победителями и я приобрел друга».

Был в богатой биографии Хантсмана и такой случай. Совместно с компанией Mitsubishi они построили завод в Таиланде, и через некоторое время Хантсману позвонил один из высокопоставленных менеджеров этой компании, чтобы сообщить, что в Таиланде все предприниматели должны платить «откаты» местным чиновникам за право заниматься бизнесом в данной стране и, поскольку партнеры должны нести такие расходы сообща, доля Хантсмана в общей сумме взяток составит 250 тысяч долларов в год. Хантсман только тогда узнал, что до сих пор компания Mitsubishi сама, без его ведома, платила взятки от его имени, а на этот раз решила, что часть этого бремени он должен взять на себя. Слово самому Хантсману:

Я ответил, что не намерен платить вымогателям (а иначе как вымогательством такую ситуацию назвать нельзя) ни цента… Назавтра я уведомил руководство Mitsubishi, что буду продавать свою долю в совместном предприятии. После безуспешных попыток отговорить меня от такого шага они выкупили нашу долю по дисконтной цене. На этом мы потеряли около 3 миллионов долларов, однако в долгосрочной перспективе это оказалось благом, замаскировавшимся под неприятность. Когда несколько лет спустя в Азии разразился экономический кризис, вся отрасль пошла ко дну… После того как о нашем отказе платить взятки в Таиланде стало известно широкой общественности, у нас больше никогда не было никаких проблем и вопросов с «откатами». Все знали, что Хантсман взяток не платит. И многие другие компании последовали моему примеру.

В моей биографии никогда не было такого, чтобы кто-то отказался от сделки со мной из-за недостатка доверия.

Джон Хантсман-старший, основатель Huntsman corporation

В биографии Хантсмана можно найти много подобных историй, свидетельствующих о том, что этому человеку можно доверять. Если вам нужно сделать выбор, кого из нескольких бизнесменов взять в партнеры, то при прочих равных условиях вы, конечно же, выберете того, кто всем своим послужным списком проявил себя как наиболее достойный доверия.

Главными факторами надежности являются характер (честность и добросовестность) и компетентность (знания, способности и послужной список). Вы едва ли захотите иметь дело с тем, кто известен как человек очень способный и знающий, но при этом имеет репутацию лгуна и мошенника, и точно так же вам едва ли понравится в качестве делового партнера человек честный, но некомпетентный. Причем компетентность должна относиться именно к той сфере деятельности, которая вас конкретно интересует. Вы доверите своему заместителю вести ваши дела, пока уезжаете в отпуск, но вряд ли доверите ему постричь вас или вырезать вам аппендицит.

Когда мы знаем кого-либо как человека надежного, то готовы довериться ему с гораздо бльшим спокойствием и уверенностью. То же самое относится к организациям. Однако проблемы могут возникнуть тогда, когда мы не проявляем достаточно прилежания и упорства, проверяя надежность того или иного человека или организации, либо довольствуемся предположением, что если этот человек когда-то считался надежным, то таковым он и остается. Именно из-за того, что чиновники из Комиссии по ценным бумагам и биржам не удосужились тщательно проверить деятельность Берни Мейдоффа, стала возможной афера на миллиарды долларов.

Не доверяйте всем, но доверяйте тем, кто этого достоин. Первый путь – признак глупости, второй – благоразумия.

Демокрит, древнегреческий философ

Матрица разумного доверия

Если нанести два компонента разумного доверия (склонность к доверию и способность анализировать ситуацию, риск и надежность) на оси координат, мы получим матрицу, разделенную на четыре четверти-зоны. К зоне 1 относится доверчивость, или слепое доверие, сочетающее высокий уровень склонности к доверию и низкий уровень анализа. Сочетание высоких уровней склонности к доверию и анализа приводит нас в зону 2, соответствующую разумному доверию. Когда и склонность доверять, и уровень анализа невысоки, мы пребываем в состоянии нерешительности, неопределенности и отсутствия доверия, то есть находимся в зоне 3. Наконец, отсутствие склонности доверять в сочетании с обстоятельным анализом влечет за собой подозрительность, или недоверие, приводя нас в зону 4.

Глядя на рисунок, подумайте, какие ощущения вы испытывали бы, находясь в каждой из этих зон. Хотя пребывание в зоне 1 (слепое доверие) может ощущаться как блаженство, длится это состояние, как правило, недолго. Вы слишком доверчивы, поэтому рано или поздно обожжетесь. За нежелание или неспособность подключить к сердцу голову приходится расплачиваться горьким разочарованием. В зоне 3 (отсутствие доверия) не работают ни голова, ни сердце, поэтому мы пребываем в состоянии неопределенности и не решаемся доверять кому бы то ни было, в том числе самим себе. Это особенно раздражает в организациях, когда из-за нерешительности бюрократов невозможно ничего предпринять и возникает полный застой. В зоне 4 (недоверие) мы включаем только голову, а сердце молчит, поэтому становимся настолько подозрительными и осторожными, что не доверяем никому, кроме себя, и упускаем возможности построения богатых эмоциями и переживаниями личных отношений. И только в зоне 2 (разумное доверие) мы в должной мере включаем в работу разум и сердце, сочетая врожденную склонность к доверию с глубоким анализом во имя эффективного управления рисками. Это единственная зона, в которой мы обладаем достаточным здравомыслием и благоразумием, что позволяет нам понять, когда надо довериться, а когда лучше не доверять и каким образом практически проявить доверие, чтобы свести к минимуму риски и обеспечить максимум пользы.

Выделяя основные компоненты разумного доверия, необходимо отметить, что оно представляет собой скорее искусство, чем науку. В этой связи вспоминается фильм «Общество мертвых поэтов», где Робин Уильямс играет Джона Китинга, неортодоксального учителя в английской школе для юношей. В одной из сцен ученик читает вслух отрывок из предисловия к школьному сборнику стихов. В этом предисловии, подписанном неким «Эвансом Притчардом, доктором философии», приводится сухая математическая формула, позволяющая оценить качество стихов. Затем Китинг говорит детям:

Теперь я хочу, чтобы вы вырвали эту страницу. Да-да, вы не ослышались: вырвите этот лист. Даже не только эту страницу, а вообще все предисловие вырвите. Чтоб ничего не осталось… Прощай, Эванс Притчард, доктор философии… Это не Библия, в ад вас за это не отправят. Давайте-давайте, вырвите предисловие, чтоб и следа не осталось… Это война. И жертвами в ней могут стать ваши сердца и души.

Дети сидят изумленные и взволнованные, а затем начинают нерешительно выдирать из книг листы. Китинг тем временем продолжает:

Мы читаем и пишем стихи не потому, что это круто или модно. Мы читаем и пишем стихи потому, что мы люди. Людям присущи страсти. Быть врачом, юристом, бизнесменом, инженером – это все занятия достойные и необходимые для поддержания жизни на Земле. Но поэзия, красота, романтика, любовь – это то, ради чего мы живем.

Мы пересказали эту сцену из фильма для того, чтобы показать, что, хотя мы дали вам формулу, содержащую основные элементы разумного доверия, здесь, как и в поэзии, мы имеем дело скорее с искусством, чем с наукой. Чтобы практиковать разумное доверие, нужно иметь здравый смысл – информированный здравый смысл. Здесь не может быть какого-то единственно правильного ответа, пригодного для всех и каждого. Даже для одного и того же человека правильный ответ может быть не единственным. Помимо самих элементов, необходимо принимать во внимание соотношение, взаимодействие этих элементов, и здесь не обойтись без здравого смысла и интуиции.