Разумное доверие Кови Стивен

Долгосрочный успех в значительной мере строится на неосязаемом и невидимом фундаменте идей и убеждений.

Айседор Шарп, основатель и генеральный директор Four Seasons

Внешние обстоятельства жизни человека всегда отражают его внутренние убеждения.

Джеймс Аллен, писатель

Стивен:

Однажды вечером я обсуждал идею этой книги со своей восьмилетней дочерью Арден. Когда я вкратце объяснил ей смысл разумного доверия, она воскликнула: «Так это же похоже на Пина из „Пустого горшка“!» Она побежала и принесла книжку – одну из своих любимых, – и мы стали читать. Это была красиво иллюстрированная сказка об императоре, у которого не было своих детей и который решил выбрать наследника трона. Он сам был страстным цветоводом, поэтому роздал всем детям своей страны семена цветов, добавив, что трон достанется тому, кто в течение года добьется наилучших результатов. Все дети были возбуждены, но больше всех радовался Пин, потому что он тоже очень любил цветы и умел их выращивать.

Пин наполнил цветочный горшок плодородной землей и аккуратно посадил семена. Он поливал землю, ухаживал за ней изо дня в день, но ростки никак не появлялись. Тогда он пересадил семена в горшок побольше, но и это ничего не дало. Когда наступил день представления результатов императору, Пин оказался в очень неловкой ситуации. У всех детей в горшках росли красивые цветы, а его горшок был пустой. Тем не менее отец морально поддерживал Пина, говоря, что он очень старался весь год и сделал все, что было в его силах, а значит, ему не стыдно предстать перед императором.

Император шел вдоль выставленных горшков с цветами и ничего не говорил – пока не дошел до Пина. Он остановился и спросил у Пина, почему его горшок пустой. Пин со слезами на глазах стал объяснять императору, что он делал все возможное, чтобы семена проросли, но все его усилия оказались тщетными. Император улыбнулся, услышав эти слова, и объявил: «Я его нашел! Вот человек, достойный быть императором!» После этого он объяснил Пину, что все розданные детям семена были мертвые, и цветы из них никак не могли вырасти. И поскольку только Пину хватило мужества быть честным до конца и принести пустой горшок, наградой за это ему будет власть над всей империей.

Когда мы дочитали сказку, Арден воскликнула: «Видишь, папа? Император знал, что, если он найдет человека, которому можно доверять, этот человек и будет самым лучшим императором. Разве разумное доверие – это не то же самое?»

Я уверил ее, что так оно и есть.

В сказке «Пустой горшок» император устроил это испытание потому, что верил: лучшим кандидатом на трон императора является человек добросовестный, заслуживающий доверия. Он был убежден, что, оказав доверие Пину, предоставит своей стране наилучшую возможность достичь процветания, позитивной энергии и радости.

Вера очень важна для достижения высоких результатов во всех сферах жизни. Много лет работая с лидерами, командами и организациями из разных стран мира, мы убедились в том, что сила веры является фундаментом стабильного успеха. То, во что мы верим, важнее того, что мы знаем, поскольку именно вера и убеждения предопределяют наше поведение и руководят всеми нашими поступками. Этот важный принцип подтверждается многочисленными научными исследованиями. Брюс Липтон в своей книге «Биология убеждений» (The Biology of Belief) пишет: «Убеждения управляют поведением… а значит, и течением всей нашей жизни». И это происходит независимо от того, верны ваши убеждения или нет.

В фильме «Пленник Второй авеню», поставленном по пьесе Нила Саймона, есть эпизод, в котором говорится о человеке, впервые приехавшем в Нью-Йорк. Предупрежденный другом об опасностях, которые подстерегают его на улицах города, он волнуется, но все-таки решается на пешую прогулку. Вскоре его едва не сбивает с ног бегущий трусцой местный житель. Придя в себя после столкновения, он обнаруживает пропажу бумажника, лежавшего в заднем кармане брюк, и пускается в погоню за вором. Настигнув его, наш герой хватает вора за рубашку, грубо трясет и кричит: «Отдавай бумажник!» Явно напуганный, вор отдает бумажник и сразу же убегает. Гость Нью-Йорка возвращается в гостиницу; он раздосадован тем, что на свете есть нечестные и нечестивые люди, крадущие чужие бумажники, и в то же время рад тому, что его, по крайней мере, предупредили о такой возможности. Он открывает дверь своего номера, подходит к тумбочке, чтобы положить ключ, и застывает в недоумении. Его бумажник лежит на тумбочке. Он сам забыл его здесь утром, отправляясь на прогулку. А это значит, что тот бегун отдал ему свой собственный бумажник!

Действия нашего героя направляются его неверными убеждениями, и он по ошибке совершает то, чего боялся сам, – грубое, бесцеремонное ограбление. Подобным же образом фундаментальная вера в недоверие может повлечь за собой действия, которые неизбежно принесут нежелательный результат. Вот почему так важно сделать первый шаг к разумному доверию. Сделайте сознательный выбор – решите поверить в доверие. Это фундаментальный выбор, без которого все последующие шаги к разумному доверию невозможны. Он в равной степени касается как личных отношений, так и организаций, даже целых стран. Настойчиво практикуемая, наша вера в доверие даст возможность создать такие условия, в которых все наши поступки будут являться источником процветания, позитивной энергии и радости.

Ваши убеждения становятся вашими мыслями. Ваши мысли становятся вашими словами. Ваши слова становятся вашими поступками. Ваши поступки становятся вашими привычками. Ваши привычки становятся вашими ценностями. Ваши ценности становятся вашей судьбой.

Махатма Ганди

Разберитесь в своих убеждениях по отношению к доверию

Решив поверить в доверие, вы усиливаете свою природную предрасположенность к этому качеству. Противоположным подходом является неверие в доверие или вера в недоверие: вы убеждены, что к другим людям следует относиться с подозрением и не останавливаться ни перед чем, чтобы добиться своего. Что же касается возможных подделок, то в таком случае вы лишь на словах выступаете за доверие, следуя моде; меняете свои убеждения в зависимости от обстоятельств; используете доверие как технический прием, а не как фундаментальный элемент вашей системы взглядов; притворяетесь, что верите в доверие, в целях манипулирования другими людьми.

DILBFRT © 2008 Scott Adams. Used by permission of UNIVERSAL UCLICK. All rights reserved.

Некоторым очень трудно поверить в доверие. Подобно вышеупомянутому герою фильма, по недоразумению ограбившему нью-йоркского любителя бега, многие люди предрасположены к недоверию, поэтому каждую ситуацию рассматривают через очки подозрительности. Возможно, они кому-то доверяли, но были обмануты. Быть может, их предал коллега по работе. Или они пережили болезненный развод. Или видят вокруг множество людей, которые лгут, мошенничают, воруют и которым все сходит с рук, и это дает им повод думать, что все так делают и что иначе в современном мире не проживешь. А может, они боятся, доверившись кому-либо, утратить контроль над ситуацией или считают, что доверять – это слишком рискованно. Какой бы ни была причина, но все сводится к тому, что нет искренней веры в доверие, либо есть вера в доверие как в некий недостижимый идеал, но нет убежденности в его практической пользе. В основе многих из этих причин лежит боязнь того, что вашей доверчивостью злоупотребят, что вас обманут или что у вас ничего не получится.

Но есть люди, которым проще доверять окружающим. Быть может, они воспитывались в семье или в обществе, где царила доверительная атмосфера. Возможно, у них были хорошие примеры для подражания либо наставники. А может, им повезло с друзьями и родными, которым они привыкли всецело доверять, или посчастливилось работать в коллективе, где все друг другу доверяют. Таким людям наверняка встречались воодушевляющие примеры доверительных отношений, побудившие их стать более склонными к проявлению этого качества и реализовать многие из тех возможностей, которые без доверия просто немыслимы.

Решение поверить в доверие усиливает вашу природную предрасположенность к проявлению данного качества в любых ситуациях. За этим важнейшим шагом следуют все остальные шаги, ведущие к разумному доверию, а значит, к процветанию, позитивной энергии и радости. Выступать за доверие на словах недостаточно. Нельзя использовать доверие только как прагматичную методику – в тех ситуациях, когда вам это выгодно. Недостаточно доверять лишь время от времени, когда, как нам кажется, нет никакого риска. Самые большие дивиденды доверие приносит тогда, когда мы используем его в качестве фундаментального подхода, то есть в качестве своеобразной операционной системы, которая управляет нашими повседневными действиями и решениями.

Хорошая новость состоит в том, что, какие бы программы и сценарии ни были записаны в вашем мозге, каким бы ни был ваш прежний опыт, вы способны сделать выбор в пользу доверия и изменить свою жизнь. Именно с этой целью мы рассказываем вам истории разных людей, сделавших такой выбор. Главное, чтобы, читая эти истории, вы постепенно укрепляли свою веру в доверие.

Три убеждения в отношении доверия

Работая и общаясь с людьми, командами и организациями, отличающимися высоким уровнем доверия, мы убедились в том, что их поведение опирается на следующую систему убеждений:

– Важно быть достойным доверия.

– Большинству людей можно доверять.

– Доверие является наилучшим стилем поведения для лидера. Давайте рассмотрим каждое из этих убеждений в отдельности.

Доверие опирается на веру в значимость того, что очень важно быть достойным доверия, надежным и добросовестным – то есть обладать качествами характера и компетентностью, необходимыми для того, чтобы и вы сами, и окружающие знали, что вам можно доверять. Это подтверждают примеры успешных индивидов и компаний, о которых мы уже рассказывали, таких как Азим Премджи, который уволил генерального менеджера Wipro за незначительное, казалось бы, завышение командировочных расходов и отказался давать взятку таможенникам, чтобы те пропустили необходимые ему товары до повышения пошлин. Или таких, как Джон Хантсман-старший, который согласился заключить сделку на менее выгодных для себя условиях, чтобы не подвергать дополнительному стрессу человека, чья жена умирала от рака, и который предпочел продать бизнес и потерять 3 миллиона долларов, чем платить «откаты» коррумпированным чиновникам. Или таких, как Уоррен Баффет, который говорит своим подчиненным: «Давайте постараемся работать так, чтобы обо всем, что мы делаем, не стыдно было читать в передовице любой газеты, написанной недружелюбно настроенным, но умным репортером».

Еще один выдающийся пример – Айседор Шарп, основатель и генеральный директор гостиничной сети Four Seasons. В своей книге «Четыре сезона» (Four Seasons) он рассказывает историю о том, как его отец, эмигрировавший из Польши в Канаду, решил стать подрядчиком на штукатурные работы. Однако английский язык он знал еще очень плохо, и вот что из-за этого произошло:

На своем первом рабочем месте отец неправильно истолковал план работ: не понял того, что была изображена только половина здания. Вторая половина была идентичной (и об этом в плане было сказано), поэтому ее не изображали. (В те времена подобное составление проекта было обычной практикой.) Не догадываясь об этом, отец запросил сумму наполовину меньше, чем запросили бы другие, – и заказчик с радостью согласился.

Свою ошибку он понял только тогда, когда уже углубился в работу. Конечно, отец мог собрать свои инструменты и уйти, предоставив заканчивать работу кому-нибудь другому. Но он взял на себя обязательства и считал делом чести довести работу до конца. Отец все сделал очень качественно, а потом несколько лет погашал долги перед поставщиками, возникшие в результате его ошибки. Я узнал об этом через много лет, но для меня происшедшая с отцом история стала бесценным уроком деловой этики.

Описанный случай наглядно продемонстрировал Шарпу, насколько важно быть достойным доверия, и убежденность в этом помогла ему построить процветающую сеть роскошных отелей.

Как показывает опыт множества лидеров, удача улыбается тем, кто искренне верит в необходимость всегда оправдывать доверие, быть добросовестным и надежным и придерживается этого убеждения не время от времени, не тогда, когда это выгодно, а всегда, при любых обстоятельствах, даже когда за это приходится платить высокую цену. Ведь истинное испытание веры заключается в том, чтобы делать то, во что веришь, невзирая ни на цену, ни на последствия.

Своими достижениями успешные люди и компании в значительной степени обязаны искренней вере в то, что большинству людей можно доверять – не всем (верить в это было бы неразумно), но большинству. И они не позволяют не заслуживающему доверия меньшинству становиться на пути у подавляющего большинства, состоящего из тех, кому доверять можно. Эта вера распространяется на все категории людей и компаний, с которыми им приходится иметь дело, – клиентов, партнеров, инвесторов, сотрудников, а также родных и близких.

Эту веру можно увидеть в рассказанных нами историях, в том числе в истории Мухаммада Юнуса, который, действуя вопреки всеобщему мнению и кредитуя бедняков без всякого залога, смог обеспечить возврат кредитов на уровне 98 процентов. О своем доверии по отношению к клиентам Юнус говорил так: «Банк Grameen в каждом клиенте видит честного человека». Ее можно увидеть и в истории Пьера Омидьяра, который, поверив в то, что люди в большинстве своем хорошие, основал электронную торговую площадку eBay, где ежедневно происходит более миллиона сделок между совершенно не знакомыми между собой продавцами и покупателями. Мег Уитмен, одно время занимавшая пост генерального директора eBay, выразила суть этой веры следующим образом: «Пьер показал: вера в то, что мир полнится добрыми людьми, которые хотят иметь возможность честно делать дело, была совершенно необходимой предпосылкой успеха нашего бизнеса… Эта вера пустила глубокие корни в нашей корпоративной культуре, являясь фундаментальным элементом взаимоотношений сотрудников компании между собой, а также наших отношений с пользователями и партнерами».

Такую веру можно видеть на примере компании Netflix, которая доверяет не только своим подписчикам, высылая им миллионы подлежащих возврату DVD, но также и своим работникам, предоставляя им возможность по своему желанию выбирать форму оплаты их труда (деньгами или акциями), а также продолжительность отпуска. Или на примере компании Google: она настолько доверяет своим инженерам, что предоставляет им возможность 20 процентов рабочего времени тратить на занятия, которые они сами себе выбирают. Вице-президент Google Марисса Мейер говорит: «Эти 20 процентов времени – важный сигнал, свидетельствующий о доверии, который мы посылаем своим сотрудникам». Это же подтверждает пример компании L. L. Bean, которая гарантирует покупателям «100-процентное удовлетворение во всех отношениях» и с полным доверием предлагает возвращать приобретенные у них товары, если потребители хоть чем-то недовольны, а также компании Zappos, которая доверяет и своему техническому персоналу, позволяя объясняться с клиентами без всяких сценариев, и покупателям, предоставляя им годичный срок для возврата товаров с бесплатной доставкой в обе стороны.

Еще одна компания, убежденная в необходимости доверия, – W. L. Gore and Associates, специализирующаяся на производстве изделий из фторполимеров, в том числе тканей Gore-Tex. Диана Дэвидсон, работающая в отделе маркетинга, говорит: «Придя на работу в Gore, я никак не могла понять, кто и чем там занимается. Меня удивляло, как там вообще что-то делается, и это сводило меня с ума. Я пыталась узнать, кто мой босс, а мне отвечали: „Не употребляй это слово!“» Причина неразберихи, приведшей Диану в замешательство, заключается в том, что на заре существования компании ее основатель Билл Гор был настолько убежден в эффективности принципа доверия, что построил свою компанию как сетевую организацию, и эта организационная структура сохранилась по сей день. Работники считаются партнерами, и они выбирают себе такую работу, которая максимально соответствует их сильным сторонам. Размер зарплаты, получаемой каждым из них, устанавливается коллегиально 20–30 равноправными «партнерами», которые определяют относительный вклад каждого в общее дело в виде рейтинга. Аналогичная система существует в юридических фирмах. В Gore, если вы хотите повысить свой статус, нужно постоянно добиваться доверия. Один из партнеров объясняет: «Мы голосуем ногами. Если вы назначаете встречу и на нее никто не приходит, вероятно, вам недостает качеств лидера, раз никто не хочет за вами следовать».

Генеральный директор в Gore, разумеется, есть. Когда в 2005 году Чак Кэрролл покинул этот пост, правление задало большой группе сотрудников компании вопрос: «Кого бы вы хотели видеть своим руководителем?» Гэри Хеймел из Лондонской школы бизнеса пишет в своей книге «Будущее менеджмента» (The Future of Management), что одна из сотрудниц компании, Терри Келли, была очень удивлена, когда узнала, что ее выбрали новым генеральным директором. Под руководством Келли фирма продолжает расти и сегодня насчитывает более 9 тысяч служащих в 30 странах мира. Годовая выручка компании превышает 3 миллиарда долларов. Gore регулярно попадает в мировой список компаний, являющихся наилучшими местами для работы.

Когда люди принимают осознанное решение верить в то, что большинству людей можно доверять, это находит свое отражение в организационной структуре и стратегиях компании, влияет на существующие в ней системы и осуществляющиеся процессы. Только представьте, насколько отличается организационная структура компании, изначально построенной на доверии, такой как Gore, и компании, где доверия мало или нет вообще. Какую систему вознаграждения за труд вы применили бы, если бы доверяли своим сотрудникам и если бы не доверяли им? Как отличались бы правила, инструкции, процедуры, регулирующие деятельность компании и ее сотрудников, в этих двух случаях?

Вот что пишет Хеймел о сложившейся в Gore структуре менеджмента:

Как рыба не способна постичь мир, находящийся за пределами ее водоема, так и мы в большинстве своем не можем даже представить себе методы управления, выходящие за рамки нашего повседневного опыта. Даже наш язык является заложником укоренившегося в нас мировоззрения. Вспомним хотя бы понятие иерархии, прочно внедрившееся в лексикон менеджмента. «Административная вертикаль», «пирамида», «начальники», «подчиненные», «подотчетность», «сверху вниз», «снизу вверх», «лестница» – все эти термины связаны с существованием формальной шкалы власти и полномочий.

Вертикальные иерархические структуры, как правило, опираются на непререкаемую власть, тотальный контроль и убежденность в том, что людям доверять нельзя, – точнее, веру в то, что существование не заслуживающего доверия меньшинства делает невозможным и доверие к добросовестному большинству. Это вызвано тем, что многие люди противопоставляют понятия «контроль» и «доверие», полагая, что доверие отрицает контроль. В результате на любое нарушение доверия мы отвечаем дальнейшим усилением контроля – и тогда из-за недобросовестного меньшинства страдает добросовестное большинство.

Но, как указывает в своей книге «Что сделал бы Google» (What Would Google Do?) Джефф Джарвис, «существует сильнейшая корреляция между доверием и контролем». Наивысшая форма контроля коренится в культуре высокого доверия, а не в бесконечных инструкциях и ограничениях. Когда мы исходим из убеждения, что большинству людей можно доверять, перед нами открываются возможности, которых прежде не было, – и об этом явно свидетельствует пример компании W. L. Gore.

Чем больше вы пытаетесь контролировать, тем меньше доверяете и тем меньше доверяют вам.

Джефф Джарвис, журналист и автор

Еще одна замечательная иллюстрация – компания Nordstrom, где действует только одно правило, которое лучше тысячи инструкций стимулирует служащих быть добросовестными и достойными доверия, чтобы они не только достигли вершин успеха, но и удержались там. Другой пример – компания Chaparral Steel, бывший генеральный директор которой Гордон Форвард пишет:

Во многих организациях существуют многочисленные инструкции и процедуры, призванные помешать тем 3 процентам работников и клиентов, которые склонны тем или иным образом жульничать. Мы же решили разработать правила не для трех, а для 97 процентов, полагая, что остальные 3 процента будут выделяться как белые вороны и со временем мы от них избавимся. Так и произошло.

Еще раз повторим, что мы говорим не о слепом доверии, а о доверии разумном, поэтому в результате анализа риска в конкретных обстоятельствах вполне может произойти так, что мы имеем дело с ситуацией, аналогичной положению на подводной лодке, где любая ошибка сопряжена со слишком высоким риском и где здравый смысл требует того, чтобы доверие сопровождалось дополнительными условиями. Действительно, в определенных обстоятельствах (будь то в организации типа Enron или в стране, занимающей одно из последних мест в мире по индексу восприятия коррупции) изначальная установка «большинству людей можно доверять» оказывается безосновательной и во имя разумного доверия от нее приходится отказаться. И все-таки во многих ситуациях начинать нужно с веры в то, что основной массе людей доверять можно, а не с противоположной установки.

Успешные лидеры убеждены: доверительный стиль руководства является наилучшим – в первую очередь потому, что стимулирует рост производительности труда, ответственность, взаимность и в конечном счете влечет за собой больше процветания, радости и позитивной энергии.

Об этом ярко свидетельствует опыт компании BestBuy.com, где производительность труда возросла на 35 процентов, когда служащим было позволено трудиться, где и когда им заблагорассудится, лишь бы работа выполнялась качественно и своевременно. Кроме того, справедливость данной установки подтверждает и деятельность Уоррена Баффета, который, говоря о 257 тысячах человек, работающих в 77 компаниях, принадлежащих Berkshire Hathaway, указывал своим менеджерам, что «сегодня, как и в любой другой день, среди сотрудников Berkshire есть люди, которые делают то, что не понравилось бы ни мне, ни вам, если бы мы узнали об этом», но, несмотря на это, предпочитал, как руководитель, опираться на «заслуженное доверие», нежели на недоверие. Об эффективности доверительного стиля руководства говорит и опыт компании Wegmans, где благодаря культуре высокого доверия текучесть кадров не превышает 3 процентов, тогда как в среднем по отрасли она достигает 47 процентов.

В 2007 году Росс Смит пришел к выводу, что проявление доверия позволит повысить продуктивность возглавляемой им команды из 85 человек, занимающейся тестированием надежности и безопасности операционной системы Microsoft Windows. Чтобы преодолеть разрыв поколений, он назвал свою команду «42 проекта» (число 42 в «Галактическом путеводителе для путешествующих автостопом» (The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy) Дугласа Адамса определяется как универсальная истина). Сам Росс описал стоявшую перед ним задачу так:

Мы понимали, что нельзя просто издать приказ, в котором сотрудникам предлагалось бы «доверять нам». На этой стадии вопрос доверия казался чем-то новым, эфемерным и в потенциале несущим мощный эмоциональный заряд. Как нам было убедить людей в том, что доверие – это достаточно хорошая и полезная вещь, заслуживающая того, чтобы тратить на нее время? Никто не станет спорить с тем, что чем больше доверия, тем лучше, но оторваться от реальной работы, чтобы выстраивать доверительные отношения, – такая идея любому покажется сомнительной. У нас к тому времени уже существовала практика еженедельных обсуждений: мы собирали членов команды, чтобы они, угощаясь пиццей, делились друг с другом идеями, планами, предложениями, открытиями. На одном из таких заседаний мы устроили мозговой штурм, чтобы составить список действий, влияющих на доверие. В этом перечне было около 150 пунктов.

Члены команды придумывали разные игры, помогающие оценивать их прогресс, совершенствовать формы сотрудничества, расставлять приоритеты. Участие в проекте было сугубо добровольным, и для привлечения сотрудников компании был даже создан специальный сайт. Росс сообщает о результатах работы: по разным оценкам, текучесть кадров снизилась на 20–50 процентов, а производительность труда возросла на 10–60 процентов. Также укрепились позиции команды в так называемой войне за таланты. Как пишет Росс, «когда талантливые люди счастливы, они активно генерируют новые идеи, и этот дух новаторства привлекает к нам новые таланты». Член команды «42 проекта» Марк Макдональд (школьный товарищ Билла Гейтса, являющийся первым служащим, нанятым компанией Microsoft) говорит: «Цель этого проекта – воссоздать тот энтузиазм, который существовал в нашей организации, когда мы еще не превратились в огромную компанию, а были маленькой группой единомышленников».

О более масштабных проявлениях убежденности в силе доверия можно узнать из книги эксперта по обслуживанию потребителей Джин Блисс «Я люблю вас больше, чем свою собаку» (I Love You More than My Dog), где автор идентифицирует решения, принимаемые руководителями организаций, благодаря которым клиенты «влюбляются» в компанию и остаются верны ей во все времена – и в хорошие, и в плохие. Одно из таких решений – решение довериться. Блисс пишет:

Руководители «любимых» компаний решаются поверить и довериться своим служащим и своим клиентам. Доверие и вера – краеугольные камни их отношений с окружающими. Это позволяет им избавиться от лишних правил, бюрократических проволочек, которые создают труднопреодолимый барьер между ними и их клиентами. А когда они решаются поверить в то, что их служащие могут и будут действовать так, как надо, тотальный контроль и мелочная опека уступают место самостоятельности, благодаря чему служащие начинают энергичнее работать и проявлять больше готовности делиться своими творческими идеями. Когда люди чувствуют, что им верят, они эмоционально переносят доверие на клиентов и сослуживцев.

Эти слова подтверждает вдохновляющая история, рассказанная нашим коллегой Хосе Габриэлем Мираллесом, который руководит латиноамериканским подразделением FranklinCovey.

Когда мне было 12 лет, мои родители перебрались жить в Пуэрто-Армуэллес, маленький городок в Панаме, основу экономики которого составляет экспорт бананов. Моя семья была родом оттуда, и родители всегда мечтали вернуться в этот город. Они накопили денег и открыли собственное предприятие – небольшой супермаркет, где мы все работали.

В то время в нашем квартале орудовала шайка беспризорников – примерно 25 человек – в возрасте от 8 до 16 лет. Они день и ночь шатались по городу и промышляли воровством. Горожане относились к ним как к отбросам общества, видели в них что-то вроде черного пятна на белоснежной рубашке.

С особенной настороженностью относились к этой шайке владельцы лавок и магазинов. Беспризорникам вообще не разрешали переступать порог – и только наш магазин составлял исключение. Моя мать с самого начала нашла возможность переговорить с каждым из них – индивидуально или небольшими группами. И каждому она постаралась внушить следующую мысль: «Вы достойные люди. Вам дозволено заходить в наш магазин в любое время, и никто следить за вами не будет. Однако я рассчитываю, что вы оправдаете мое доверие». Впервые в жизни с этими детьми кто-то разговаривал как с достопочтенными людьми.

Результат проявился сразу. Эти дети могли воровать где угодно, но в нашем магазине они вели себя прилично и уважительно. Никто из них ни разу у нас ничего не украл. Более того, они сами предупреждали нас, если замечали среди посетителей потенциальных воришек.

Со временем многие из этих детей выросли и стали на правильный путь. Одни устроились на работу, другие занялись бизнесом. В большинстве своем они стали достопочтенными семейными гражданами.

Причина, по которой моя мать так относилась к этим детям, заключалась в том, что она по природе своей верила в доверие. Она была убеждена, что доверие воодушевляет и что подростки непременно оправдают проявленное к ним доверие. Так и произошло.

Как свидетельствует опыт Мираллеса, доверие является наилучшим методом руководства по той простой причине, что люди, которым доверяют, стараются оправдать такое отношение к ним.

Если вы проявляете уважение, вас тоже уважают. То же самое можно сказать о верности, доверии и всех прочих добродетелях, которыми должен обладать каждый настоящий лидер.

Джон Вуден, легендарный баскетбольный тренер

Убежденность в доверии как философия менеджмента

В июле 2005 года в центре внимания средств массовой информации оказался доктор Кай-Фу Ли, который покинул пост вице-президента по интерактивным услугам Microsoft, чтобы возглавить китайское отделение Google. Он вывел краткую формулу успеха Google и изложил ее на одном из веб-сайтов, особенно популярных среди китайских студентов – будущих инженеров: «Молодость + свобода + + прозрачность + новая модель + польза для общества + вера в доверие = чудо Google».

Для компании Google, как и для всех успешных людей и организаций, убежденность в доверии является не просто техническим приемом или зависящей от ситуации практикой; это фундаментальная операционная система, генерирующая процветание, позитивную энергию и радость. Приведенная ниже таблица резюмирует взгляды лидеров некоторых компаний на эту философию жизни и бизнеса.

Лидеры / Компании: Айседор Шарп, Four Seasons Hotel and Resorts

Философия менеджмента / Операционная система: Доверие представляет собой эмоциональный капитал компании Four Seasons, наш этический императив долгосрочного успеха, кодекс поведения и компас, за дающий направление развития нашей корпоративной культуры… Это главная причина наших достижений, критически важный фактор пашей репутации, которая делает возможными заключение любой сделки, открытие очередного отеля – в общем, помогает нам во всем… Подобно невидимой руке, регулирующей свободный рынок, невидимая рука доверия является нашим проводником и нашей движущей силой. С ростом доверия растет и наша репутация.

Лидеры / Компании: Эл Кэрри, Frito-Lay

Философия менеджмента / Операционная система: И нашей команде все доверяют друг другу. Это позволяет нам быстрее принимать трудные решения. Когда есть доверие, нет нужды во всей этой бюрократии. И мы получаем возможность сократить управленческую вертикаль. Нам не нужно присматривать друг за другом, контролируя, чтобы каждый делал то. что должен делать.

Лидеры / Компании: Андреа Юнг, Avon

Философия менеджмента / Операционная система: Вся модель нашего бизнеса построена вокруг личных взаимоотношений с покупательницами, и основано все это на доверии. Сила этих отношений – ключ к на тему успеху и нашему будущему.

Лидеры / Компании: Чарли Мангер, Berkshire Hathaway

Философия менеджмента / Операционная система: Наша модель – бесшовная паутина доверия, которое является заслуженным с обеих сторон. Мы стремимся к тому, чтобы абсолютно надежные люди обоснованно доверят друг другу.

Лидеры / Компании: Мег Унтмси, eBay

Философия менеджмента / Операционная система: С тех пор прошло более десяти лет, но я до сих пор считаю, что Пьер был прав: фундаментальная причина успеха eBay заключается в том, что люди по природе своей добропорядочны. Это они, наши пользователи, построили eBay, а мы лишь предоставили им необходимые инструменты. Готовность, с которой люди доверяют eBay, а значит, и друг другу, стала основой нашего успеха… Для eBay доверие – это всё.

Лидеры / Компании: Мухаммад Юнус, Grameen Bank

Философия менеджмента / Операционная система: Мы были убеждены, что работа банка должна строиться на доверии, а не на бессмысленном бумаготворчестве… Каждый человек предпочитает жить в атмосфере доверия.

Лидеры / Компании: Джим Гуднайт, SAS

Философия менеджмента / Операционная система: Я считаю, что руководители предприятий должны доверять людям, которые на них работают. К работникам нужно относиться как к людям, от которых зависит всё. Когда вы верите в лучшие намерения и таланты работников, прибыли вам обеспечены даже в самые трудные экономические времена.

Лидеры / Компании: Азим Премджи, Wipro

Философия менеджмента / Операционная система: Доверие должно составлять основу вашей системы ценностей. Оно должно находить отражение во всех ваших поступках. Чтобы добиться доверия, нужно много времени, зато потерять доверие можно мгновенно – достаточно одного бесчестного поступка.

Лидеры / Компании: Терри Келли, W. L. Gore & Associates

Философия менеджмента / Операционная система: Деятельность компании Gore строится на фундаментальных ценностях. Доверие является важнейшим сегментом нашей корпоративной культуры, и это не просто слова: это можно наблюдать во всех наших взаимоотношениях.

Лидеры / Компании: Тони Шей, Zappos

Философия менеджмента / Операционная система: Мы верим в то, что наши служащие сами разберутся, как лучше обслужить каждого клиента.

Лидеры / Компании: Кен Шено, American Express

Философия менеджмента / Операционная система: Никогда конкурентное преимущество доверия не было более важным и ценным.

Лидеры / Компании: Джон Вуден, баскетбольная команда Калифорнийского университета

Философия менеджмента / Операционная система: Я считаю, что лучше доверять и время от времени разочаровываться, чем не доверять и быть вечно несчастным.

Лидеры / Компании: Google

Философия менеджмента / Операционная система: Деятельность очень многих компаний построена не на доверни к людям, а на изощренной системе правил и запретов, а также на наказании нарушителей. В отличие от них, деятельность империи Google целиком построена на доверни к людям. (Джефф Джарвис, автор книги «Что бы сделал Google?»)

Прыжок доверия

Если вы смотрели фильм 1989 года «Индиана Джонс и последний крестовый поход», то, наверное, помните сцену, где Джонс – археолог и искатель приключений – стоит на самом краю пропасти. Чтобы спасти умирающего отца (подстреленного «плохими людьми»), ему нужно поскорее преодолеть пропасть и заполучить Святой Грааль. Но никакого пути через пропасть не видно. Торопливо сверяясь с записями, оставленными в маленьком блокноте отцом (тоже археологом), он обращает внимание на такие слова: «Только прыжком с головы льва он покажет, чего он стоит». Когда Джонс постигает смысл этих слов, на его лице отражаются изумление и страх. Но очень быстро эти эмоции сменяются выражением решимости, и он – на глазах у затаивших дыхание кинозрителей – совершает прыжок в неведомое – прыжок доверия. И чудесным образом под его ногами возникает мост. Зрители могут перевести дух: Джонс преодолевает пропасть и добирается до Святого Грааля.

Как мы отмечали в главе 3, бывают ситуации, когда доверие требует от нас того, чтобы мы прыгнули в неизвестность. И хотя этот прыжок доверия редко бывает таким драматичным, как прыжок Индианы Джонса, чаще всего данный момент является трудным и зачастую решающим.

Например, в 2007 году Тед Морган, генеральный директор никому не известной технологической компании Skyhook, на протяжении многих месяцев пытался продать разработанную им технологию определения местонахождения людей какой-нибудь крупной компании. И вот однажды, проверяя автоответчик, Морган услышал следующее сообщение: «Тед, это Стив Джобс из Apple. Я хотел бы поговорить с вами насчет Skyhook. Позвоните мне по телефону…» Решив, что это неудачная шутка, устроенная его партнером, Морган стер сообщение. Позже в тот же день он сказал Майку Шину, соучредителю Skyhook: «Спасибо, что пытаешься поддержать меня, но представляться Стивом Джобсом – это уж слишком. Хотя бы Скоттом назвался или одним из тех менеджеров, с которыми мы общались в Apple». Шин стал божиться, что ни о каком сообщении ничего не знает. Когда Морган понял, что сам Стив Джобс, генеральный директор Apple, действительно звонил ему и просил о встрече, он в волнении вскочил на ноги.

Он сразу же перезвонил Джобсу, они встретились, и колеса завертелись. Назревала крупная сделка. И вот однажды Джобс позвонил Моргану и сказал, что компания Apple организует очередную выставку Macworld и, раз уж они близки к подписанию сделки, хотела бы представить там технологию Skyhook. Но они не могут сделать это, не имея кода программы, поэтому не соблаговолит ли Морган передать им код? Все еще держа трубку возле уха, Морган повернулся к своим менеджерам и прошептал: «Он хочет код». Те дружно замотали головами: «Нет, нет, нет!» Морган сказал Джобсу: «Стив, вы, конечно, понимаете, что мы никому не открываем код программы, который представляет собой нашу интеллектуальную собственность. Ведь это всё, что у нас есть». Джобс: «Я все это понимаю, но вы просто должны мне довериться».

Вопреки мнению своей команды, Морган передал Джобсу код. Когда впоследствии мы спросили у Моргана, как он думает, что было бы, если бы он отказал Джобсу, он ответил: «Кто знает? Но, думаю, Стив не стал бы заключать с нами сделку. Нашел бы что-нибудь другое». Но Морган доверился Джобсу, и Джобс вознаградил его за это, самолично продемонстрировав технологию Skyhook на выставке Macworld в январе 2008 года. Он объяснил присутствующим, как все это работает, и добавил: «Здорово, правда? Отличная вещь». Морган назвал это лучшей рекламой, какую когда-либо получала его компания.

К апрелю 2010 года разработанная Skyhook система позиционирования WPS стала основным инструментом локализации пользователей для Google Maps и других приложений для iPhone и iPod Touch. Сегодня компания Skyhook продолжает обслуживать не только Apple, но также таких гигантов, как Samsung, Motorola, Dell, Qualcomm и Texas Instruments. Программное обеспечение, созданное фирмой Skyhook, служит основой для тысяч мобильных приложений и используется десятками миллионов людей по всему миру. Совершенный Морганом прыжок доверия оказался поворотным моментом в судьбе компании Skyhook. Этот пример показывает, что, хотя доверие неотделимо от риска, в недоверии риска еще больше.

Тот, кто доверяет людям, допускает меньше ошибок, нежели тот, кто не доверяет.

Камилло Бенсо ди Кавур, итальянский политический деятель

Компания McDonald’s совершила прыжок доверия, заключив договор с Кордией Харрингтон, которая ныне владеет хлебопекарнями, снабжающими булочками для гамбургеров не только McDonald’s, но и другие рестораны. Сейчас оборот ее бизнеса составляет 60 миллионов долларов, а в 1990-е годы она была несчастной матерью-одиночкой, которая выбивалась из сил, чтобы прокормить троих сыновей и оплачивать счета. Она купила франшизу McDonald’s в Иллинойсе, однако из-за неудачного расположения ресторана дела шли туго. Но женщина не опустила руки, а купила франшизу междугородной автобусной компании Greyhound и изменила маршрут автобусов так, чтобы остановка находилась возле ресторана. В результате мимо него ежедневно проезжало от 68 до 100 автобусов, наполненных голодными пассажирами.

Когда Харрингтон узнала, что McDonald’s ищет поставщика булочек, она начала убеждать потенциальных заказчиков, что лучше нее никто с этим делом не справится, хотя никакого опыта в данной сфере деятельности у нее не было. Пройдя за четыре года через 32 собеседования, она сумела-таки завоевать доверие руководства McDonald’s, и сделка между ними была скреплена рукопожатием. С тех пор прошло 16 лет, и сделка все еще остается в силе. Харрингтон говорит: «Отношения с McDonald’s для меня священны. У нас нет письменного контракта, есть лишь рукопожатие. И для меня очень важно оправдать то доверие, которое они мне оказали».

Если вы скрепили сделку рукопожатием, взятые на себя обязательства необходимо выполнить – любой ценой. Торговаться можно до того, как будут согласованы условия сделки. Если же вы обменялись рукопожатием, переговоры закончены. Слово, которое вы даете, является вашим главным достоянием; честность – ваша главная добродетель.

Джон Хантсман-старший, учредитель Huntsman Corporation

Чтобы профинансировать свое предприятие, Харрингтон заняла денег в банке. По достоинству оценив ее кредитоспособность и трудовую этику, банк выделил ей заем на 13 миллионов долларов – опять же на основе рукопожатия. Позже Кордия Харрингтон сказала: «Найдите банкира, которому вы доверяете и который доверяет вам, и разработайте бизнес-план… Для успеха не всегда нужны деньги. Но творческий подход необходим… Мне сказали „нет“ 31 раз, но если у тебя есть мечта, держись за нее. Я думала, банкиры спятили, когда выдали мне 13 миллионов долларов на хлебопекарное производство без всяких дополнительных условий, на основе одного лишь рукопожатия». Однако, если взглянуть на ситуацию глазами банкиров, они вовсе не спятили. Их анализ показал, что Кордия имела потрясающую кредитоспособность – об этом свидетельствовали вся ее прежняя деятельность и наличие соглашения с McDonald’s, включавшего в себя большие авансовые заказы.

Novartis – третья в мире фармацевтическая компания – тоже совершила прыжок доверия, объявив о своем намерении в ближайшие пять лет инвестировать 1,25 миллиарда долларов в создание двух научно-исследовательских центров в Китае. Рискованная затея? Да, особенно если учесть, как небрежно относятся китайцы к защите прав на интеллектуальную собственность. Разумное доверие? Пожалуй. Компания Novartis определенно соединила предрасположенность к доверию с самым тщательным анализом. Объем продаж выпускаемых компанией лекарств в Китае из года в год возрастает на 30 процентов, и вообще система здравоохранения в этой стране находится на подъеме. По мнению президента и генерального директора Novartis Даниэля Васеллы, через 5–7 лет Китай войдет в число трех крупнейших рынков сбыта:

Давайте смотреть на вещи шире. США погрязли в долгах, инвестиции в здравоохранение велики, население стареет – все это указывает на то, что медицинские счета будут продолжать расти. А поэтому можно ожидать усиления обратного движения – в сторону сдерживания расходов. В Китае же мы видим динамично растущую экономику, много денег и отсутствие долгов. А еще имеет место готовность правительства охватывать медицинским страхованием все большее число граждан. Это гарантии роста.

Кроме того, китайцы активно изучают английский язык (язык международного делового общения) и науки, включая химию, а значит, китайские подразделения компания Novartis не будут испытывать недостатка в талантливых специалистах. Что же касается защиты прав на интеллектуальную собственность, то и здесь есть значительные подвижки: китайское правительство объявило войну фармацевтическому пиратству. Васелла продолжает:

Размещение нашего нового научно-исследовательского центра в Китае – это в конечном счете знак доверия – веры в то, что правительство и люди, которые станут работать у нас, будут уважать наши права на собственность и сотрудничать с нами в построении глобального центра науки и совершенства.

Интересно, оправдает ли Китай оказанное ему доверие. И не менее интересно, как будет меняться ситуация в ближайшие годы, по мере того как все большее число людей и компаний начнут, подобно Novartis, совершать расчетливые прыжки доверия – не только в Китае, но и по всему миру.

Решение поверить

Многим из нас важнее всего поверить в то, что каждый может научиться доверять, что, несмотря на все негативные установки и весь негативный опыт, несмотря на существующий кризис доверия, мы можем принять решение сделать доверие фундаментальной парадигмой своей жизни (своей персональной операционной системой) и что это наполнит нашу жизнь процветанием, позитивной энергией и радостью.

Один наш коллега поделился опытом проведения двухдневного семинара для группы социальных работников, имеющих дело с ветеранами:

На первом занятии я спросил у каждого участника, что он надеется получить от этой учебной программы. Клинт, работающий с бездомными ветеранами, сказал: «Мне бы хотелось снова научиться доверять». Когда я попросил его объяснить подробнее, он сказал: «После того что я повидал в Афганистане, мне стало трудно верить людям», – и рассказал нам свою историю.

После 22 лет военной службы, за время которой он успел дважды побывать в Ираке и дважды в Афганистане, Клинт был в последний раз отправлен в Афганистан, где он командовал группой специалистов, обучавших афганскую армию, чтобы она могла обеспечить мир и порядок в стране после ухода американских войск. Клинт и его люди служили бок о бок с афганцами на протяжении нескольких недель – вместе тренировались, вместе ели, спали, воевали. И вот однажды афганские солдаты повернули оружие против американских инструкторов. В перестрелке Клинт был тяжело ранен. «Вот почему я не могу никому доверять, – завершил он свой рассказ. – Доверие смертельно опасно». Из его рассказа следовало, что эта проблема с доверием отразилась и на отношениях с родными, особенно с сыном.

Потрясенный, я сказал Клинту, что мне трудно даже представить то, через что он прошел, тем не менее попросил его не терять надежду на то, что в ближайшие два дня он сумеет найти какие-то психологические инструменты, которые помогут ему вновь начать доверять людям, не чувствуя при этом смертельной опасности. Клинт сказал, что постарается. На протяжении двух дней занятий он очень активно работал, делился своими мнениями, идеями, общался с другими участниками, к тому же я дал ему возможность провести несколько упражнений. Я волновался, не зная, до какой степени этот семинар способен изменить позицию человека, пережившего такое предательство.

По окончании второго дня занятий я спросил у участников, кто какую пользу извлек и какие именно формы обучения оказались наиболее действенными в их случае. Посыпались ответы: кто-то называл наиболее полезным обмен опытом, кто-то – видеофильмы, кто-то – упражнения, кто-то – карточки с описанием форм поведения, порождающих доверие. А Клинт поднял руку и сказал: «Я вот что вам скажу. Четыре такие вот карточки уже лежат на кровати моего сына, дожидаясь, когда он придет из школы домой. И тогда мы с ним поговорим!» Все присутствующие одобрительно зашумели.

Несколько месяцев спустя, случайно встретившись с Клинтом, я узнал, что этот человек феноменальным образом изменился. Он с сыном только что вернулся из турпохода. Они отлично провели время. Казалось, что передо мной стоит совершенно другой человек. От прежней угрюмости и настороженности не осталось и следа. Он стал открытым, жизнерадостным, и было ясно, что в отношениях с сыном – как и с другими людьми – у него все хорошо.

Иногда бывает невероятно трудно преодолеть действие психологических установок, программирующих ход вашей жизни. Но это возможно. Даже если мы рождаемся с предрасположенностью к доверию, ее необходимо развивать. Мы можем сознательно надеть на нос очки доверия и более вдумчиво рассмотреть окружающий мир. Мы можем проанализировать, как доверие проявляется в жизни других людей и в наших с ними отношениях. Мы можем исследовать его, можем испытать. Мы можем принимать меры к укреплению доверия (и, может быть, время от времени совершать прыжки доверия), следя за результатами этих усилий. Опираясь на свой опыт работы, мы со всей убежденностью можем заявить, что развитие убежденности в доверии – это лучшее, что может сделать человек, чтобы повысить качество своей жизни.

Если у меня есть вера в то, что я могу что-то сделать, я определенно могу развить в себе способности, позволяющие сделать это, даже если изначально этих способностей нет.

Махатма Ганди

Далее речь пойдет о следующих четырех шагах, которые лидер может совершить с целью создания атмосферы высокого доверия в межперсональных отношениях, в команде, в организации, в стране. Мы будем обращать ваше внимание на то, сколько благоприятных возможностей рисковали упустить – и даже не заметить – многие лидеры, если бы первым делом не приняли решение поверить в доверие.

Вопросы для размышления

– Что говорят ваши поступки о фундаментальных взглядах на доверие? Как эти взгляды могли повлиять на достигаемые вами результаты?

– Какие свидетельства указывают на то, что вы верите в одно из следующих утверждений?

– Важно быть достойным доверия.

– Большинству людей можно доверять.

– Доверие – лучший метод руководства людьми.

– Какие свидетельства указывают на то, что ваши взгляды на доверие иные?

– Как вы думаете, влияют ли ваши взгляды на доверие на взаимоотношения с окружающими, а также на уровень процветания, позитивной энергии и радости в вашей жизни?

Поверь себе, и ты поймешь, как жить.

Иоганн Вольфганг Гёте

Ожидать доверия от других мы можем только в том случае, если заслуживаем его.

Сидни Мэдвед, писатель и эксперт по общению

Недавно наш друг и коллега Роджер Меррилл поделился с нами такой историей:

Много лет назад, когда мой отец был директором калифорнийской компании по выпуску пищевых концентратов, их предприятию пришлось потратить большие средства на выпуск нового продукта и влезть в долги. Однако вскоре ситуация на рынке резко ухудшилась. Несколько консультантов посоветовали отцу объявить о банкротстве, но он и слушать не хотел. Он работал не покладая рук и делал все возможное, чтобы полностью рассчитаться с кредиторами, хотя это заняло немало времени.

Закончив колледж, я вернулся в Калифорнию и стал работать с отцом в другой компании. Пока он обучал меня навыкам работы, нам достался крупный государственный заказ на поставки какао для американских войск во Вьетнаме. Чтобы получить средства, необходимые для выполнения контракта, мы с отцом пошли в банк. Менеджер спросил у отца: «Сколько вам нужно?» Отец назвал сумму, и тот сказал:

«Отлично. И когда вам нужны эти деньги?» «Как можно скорее», – ответил отец. «Завтра утром вас устроит?» – спросил менеджер.

«Вполне», – ответил отец. «Хорошо», – сказал менеджер и дал понять, что разговор окончен. Когда мы направились к выходу, менеджер отвел меня в сторонку и сказал: «Сынок, ты должен понимать, почему я готов выдать твоему отцу любую сумму, в любое время и в любых обстоятельствах. Я видел его в деле, я видел, как он старался, даже когда в этом не было никакой необходимости. Он заслужил доверие».

Как ни важно принять решение поверить в доверие, одного этого недостаточно. Индивидам, командам и организациям, добивающимся успеха в современном мире, присущ образ поведения, обусловленный верой. Они воспитывают в себе характер и достигают высокого уровня компетентности, что позволяет им доверять людям и завоевывать их доверие. Будучи надежными и добросовестными, они обладают достаточной силой и уверенностью, чтобы открыть многочисленные двери возможностей, влекущих за собой процветание, позитивную энергию и радость.

Работая с организациями-клиентами, мы разработали 6 ключевых процессов, которые помогают людям и организациям устанавливать, наращивать, расширять и восстанавливать доверие. Хотя каждый такой процесс состоит из нескольких этапов, первый этап всегда один и тот же: «Начните с себя». Иными словами, посмотрите в зеркало. Оцените степень своей надежности и добросовестности. Можете ли вы доверять себе? Могут ли доверять вам, вашей команде, вашей организации окружающие? Именно от ответов на два этих наиважнейших вопроса зависят все ваши остальные шаги и все решения, которые вы принимаете с целью установления доверия, поскольку ваша надежность является тем фундаментом, на котором выстраиваются все прочие практические проявления разумного доверия.

Первый этап базируется на принципах ответственности и добросовестности. Противоположный подход – это когда вы ждете каких-то перемен от других и возлагаете ответственность на окружающих, будучи не в состоянии самостоятельно отвечать за свои поступки и за свой успех. Когда же вы притворяетесь (кажетесь, но не являетесь надежными и ответственными), когда требуете к себе доверия, ничем его не заслужив («Доверьтесь мне!»), когда успехи приписываете себе, а неудачи сваливаете на других («Я свое дело сделал, а то, что мы потерпели неудачу, – их вина!»), когда начинаете с себялюбия (делаете то, что хотите, невзирая на последствия и на то, как это отразится на других), когда используете эгоизм и высокомерие в качестве эрзаца истинного доверия к себе, тогда речь идет о подделках.

Характер и компетентность

Как уже указывалось в первой части книги, надежность является одним из трех важнейших анализируемых параметров, связанных с разумным доверием. Зависит она от двух факторов: характера и компетентности. Под характером понимаются ваши порядочность и намерения (мотивы и интересы). Разумеется, люди с большей вероятностью станут вам доверять, если будут видеть, что вы честный и откровенный человек, на которого можно положиться и который искренне заботится о благополучии других людей, а не использует их в своих корыстных целях. Однако одного характера недостаточно. Нужно быть компетентным, то есть обладать необходимыми талантами, навыками, опытом и послужным списком. Опять-таки, людям гораздо легче довериться вам, если они видят, как много вы знаете и умеете, насколько вы успешны и как заботитесь о постоянном самосовершенствовании.

Таким образом, и характер, и компетентность совершенно необходимы. Именно при наличии этих двух качеств люди готовы доверять индивиду, команде, организации или государству. Возьмем для примера Сингапур, который буквально на наших глазах превратился из слаборазвитой страны в одного из экономических лидеров. На протяжении последних десятилетий он демонстрировал и характер (низкий уровень коррупции и менталитет национального служения), и компетентность (экономические реформы, обеспечившие постоянный рост производительности труда и конкурентоспособности), благодаря чему и сами граждане Сингапура, и жители других стран воспринимают его как государство, которому можно доверять.

Нам нужны новые лидеры – настоящие лидеры, честные и целеустремленные… лидеры, которым достанет мужества построить компании, отвечающие потребностям всех заинтересованных сторон и признающие важность служения обществу.

Билл Джордж, профессор Гарвардской школы бизнеса, бывший генеральный директор Medtronic

Комбинация характера и компетентности придает нам достаточно уверенности, чтобы мы могли доверять себе и внушать доверие другим. Это сочетание играет важную роль, когда дело доходит до ответов на два ключевых вопроса: «Доверяю ли я самому себе?» и «Можно ли мне доверять?»