Разумное доверие Кови Стивен

Доверяю ли я самому себе?

Во время одной из наших презентаций в перерыве к нам подошел один человек и сказал: «Не могу передать, насколько ваша презентация помогла мне разобраться с очень серьезной проблемой. Много лет моя жизнь, как профессиональная, так и личная, шла не так, как мне хотелось. И я винил в этом кого угодно, но только не себя. Я не находил возможным доверять ни своему начальству, ни руководству компании, где я работал, ни своим подчиненным, ни даже своей супруге. Но, задумавшись над вашими словами, я понял наконец, что проблема в другом». Он оглянулся по сторонам, словно хотел убедиться в том, что никто не смотрит, а затем подался вперед и прошептал: «Проблема в том, что я сам себе не доверяю. И это недоверие я проецирую на окружающих. Трудно признать других людей достойными доверия, если сам не считаешь себя таковым. Проблема во мне, и она в той или иной форме проявляется во всех моих взаимоотношениях с другими людьми».

Недоверие к другим – это зачастую проекция отсутствия доверия к себе.

Фернандо Флорес и Роберт Соломон, авторы книг по бизнесу

Только представьте, как повлияло на дальнейшую жизнь этого человека сделанное им открытие. Он не просто узнал какую-то новую технику, не просто овладел каким-то новым навыком, позволяющим решить сложившуюся ситуацию иным образом. Он научился видеть в буквальном смысле всё: каждую ситуацию, каждую проблему, каждую возможность, включая свои отношения с самим собой, – через совершенно другие очки. Дело в том, что вера в себя сказывается не только на нашем самовосприятии; она влияет и на то, как мы воспринимаем других и взаимодействуем с ними, и, согласно принципу взаимности, на то, как другие воспринимают нас и взаимодействуют с нами. Только представьте, насколько иначе сложилась бы жизнь этого человека, если бы он был уверен в том, что может себе доверять, – если бы он знал, что умеет держать слово, данное себе и другим, что способен действовать, повинуясь принципам и ценностям, а не перепадам настроения и воле обстоятельств, если бы он знал, что может быть честным и откровенным, если бы накопил достаточно знаний и навыков и имел внушительный послужной список, чтобы эта уверенность была достаточно обоснованной.

Тот, кто не доверяет себе, не способен доверять кому бы то ни было.

Кардинал де Рец, французский политик XVII века

Те самые качества характера, благодаря которым мы можем доверять себе, придают нам достаточно уверенности, чтобы взять на себя роль лидера. Мы видели множество примеров лидеров (во многих случаях неформальных), которые, покопавшись и разобравшись в себе, поверили в себя и смогли повести за собой других. Одна из самых вдохновляющих историй на этот счет произошла на чемпионате НБА 1980 года. Команда Los Angeles Lakers выигрывала у Philadelphia 76ers со счетом 3:2 в серии до четырех побед. Ведущий игрок Lakers центровой Карим Абдул-Джаббар ростом 218 см сильно повредил лодыжку в пятой игре и не поехал на шестую игру со своей командой в Филадельфию, надеясь подлечить ногу к седьмому матчу, если этот матч понадобится.

Неожиданным героем шестого матча стал 19-летний новичок Lakers Ирвин (Мэджик) Джонсон, незадолго перед этим взятый в команду из сборной Мичиганского университета. Джонсон чувствовал, что страх и беспомощность начинали овладевать опытными, но уставшими товарищами по команде, весь сезон полагавшимися на Карима, который в четвертой четверти пятого матча даже с поврежденной лодыжкой сумел набрать 14 очков и принести своей команде победу. По словам Пэта Райли, которого цитирует в своей книге «Сказано победить» (Tell to Win) Питер Груббер, когда Джонсон услышал в своей команде разговоры о неминуемом поражении, он встал и сказал: «Я знаю, в чем наша проблема. Карима нет, поэтому вы боитесь. Так вот, я буду Каримом». Райли продолжает: «В самолете, на котором мы летели в Филадельфию, место 1А было забронировано за Каримом. Даже когда он болел, никто не смел занимать его место. Там даже табличка была: „НЕ САДИТЕСЬ В МОЕ КРЕСЛО. Я КАРИМ“. Но Мэджик сел в его кресло и сказал: „Эй, смотрите, я Карим. Я с вами“». Согласно «Энциклопедии НБА»,

уверенность Джонсона воодушевила других членов команды и была подкреплена его замечательной игрой. Это один из самых лучших матчей за всю историю плей-офф в НБА. Джонсон не только великолепно заменял собой отсутствовавшего Абдул-Джаббара, но так же хорошо проявил себя и на других позициях. По итогам матча Джонсон набрал 42 очка, сделал 15 подборов и 7 результативных передач. Lakers победили со счетом 123:107, и Джонсон впервые в своей карьере стал чемпионом НБА. После окончания игры Джонсон, глядя в телекамеры, передал привет Абдул-Джаббару: «Эта победа для тебя, дружище!»

Мэджиком двигало желание оказаться на высоте положения и, поверив в себя, в свой характер и компетентность, воодушевить свою команду и повести ее за собой. Питер Груббер пишет: «Ирония заключается в том, что Ирвин Джонсон, будучи новичком в команде, сумел внушить своим товарищам, что он является их героем, и это было лучшее, что он мог сделать. Он переступил через свою робость новичка, поскольку верил, что способен справиться с ролью лидера, и знал, что это будет благом для всех». Характер и компетентность Джонсона проявлялись не только в игре. Вот о чем 10 лет спустя писала New York Times: «Мэджик Джонсон завоевал уважение многих людей своей благотворительной деятельностью за пределами баскетбольной площадки. В игре он неустанно совершенствовался, хотя, казалось бы, легко мог почивать на лаврах. Это лишний раз свидетельствует о сердце и уме этого человека».

Вера в себя не имеет ничего общего с эгоизмом, высокомерием и неуместной бравадой. Это спокойная внутренняя уверенность, отражающая самое главное достояние, которым мы можем обладать, – большой остаток на личном счете доверия. И каким бы ни был ваш текущий баланс доверия, хорошая новость заключается в том, что этот счет можно значительно пополнить регулярными депозитами в форме поступков, демонстрирующих ваш характер и компетентность и поднимающих вас на новый уровень.

Имейте в виду, что изменить наши поступки и наше поведение – в наших силах. Известный бизнес-консультант Маршалл Голдсмит говорил: «Когда люди спрашивают меня, способны ли руководители, с которыми я работаю, изменить свое поведение, я отвечаю: свое собственное поведение – это порой единственное, что мы в состоянии изменить».

Вера в себя – это первый секрет успеха… и в этом состоит сущность героизма… Вера в себя концентрирует все добродетели.

Ралф Уолдо Эмерсон, философ, эссеист и поэт

Можно ли мне доверять?

Второй ключевой вопрос: «Являюсь ли я человеком, которому можно доверять?» – может принимать множество форм. Начальник отдела может спросить себя: «Являюсь ли я руководителем, которому может доверять моя команда?» Владельцы компании могут спросить себя: «Являемся ли мы компанией, которой могут доверять наши служащие, клиенты и партнеры?» Руководители государства могут спросить себя: «Являемся ли мы страной, которой могут доверять наши граждане и другие государства?» Родители могут спросить себя: «Являемся ли мы для своих детей родителями, которым они могут доверять?» Ответ на все эти вопросы прост: вы являетесь человеком (командой, организацией, страной, родителями), которому можно доверять в такой степени, в какой вы всем своим поведением демонстрируете характер и компетентность.

В конечном счете степень успеха в формировании доверительных партнерских отношений зависит больше от вашей надежности, нежели от чьей-либо еще.

Родд Вагнер и Гейл Мюллер, директора организации Gallup

В оставшейся части этой главы мы хотим поделиться с вами несколькими примерами, подтверждающими сказанное выше. Надеемся, что эти истории не только вдохновят вас, но и помогут лучше разобраться в том, каким образом надежность других людей помогает вам доверять им и каким образом ваша собственная надежность помогает другим доверять вам. Вот почему тщательный анализ надежности является важным фактором разумного доверия. Кроме того, мы надеемся, что вы сможете творчески переосмыслить эти истории и применить лежащие в их основе принципы к своей собственной ситуации. Поэтому, даже если приведенные примеры покажутся вам неуместными – не относящимися к вашей сфере деятельности (отрасли, социальному статусу, вашей стране), – все-таки держите глаза открытыми и постарайтесь извлечь для себя полезный урок, как врачи, которые сумели снизить количество ошибок, допускаемых при выполнении операций на сердце, когда начали применять основанную на доверии систему, позаимствованную у автогонщиков (об этом вы узнаете ниже).

Пример руководителя, которому доверяют подчиненные

Питер Асето – генеральный директор ING Direct Canada, регионального подразделения крупнейшей финансовой компании. Через год после занятия поста генерального директора он разослал 1000 служащих компании следующее электронное письмо.

Лидерство – ваше призвание

Дорогие коллеги, истинные лидеры не те, кого назначает на эту роль правление компании или собрание акционеров. Истинные лидеры – это те, кого выбирают сами коллеги на основании заслуженного ими уважения, достигнутых результатов и веры команды в то, что с таким лидером победа неминуема. Меня на роль вашего лидера избрали члены правления и акционеры. Вы меня не выбирали. Первого мая исполнился ровно год, как я исполняю обязанности генерального директора; это достаточный срок для того, чтобы вы могли определиться с тем, хотите ли вы, чтобы я руководил замечательным коллективом ING Direct.

Пожалуйста, кликните по ссылке и дайте мне знать, хотите ли вы, чтобы я оставался генеральным директором; приветствуются также любые ваши конструктивные комментарии по поводу деятельности нашей компании или моей деятельности в качестве директора. Я подчинюсь вашей коллективной воле, какой бы она ни была.

Этот опрос анонимный, поэтому, пожалуйста, голосуйте честно. Если вы хотите, чтобы я остался, пусть на то будет ваша свободная воля, и я буду счастлив продолжать руководить вами, прикладывая всю свою энергию и все свои способности.

Чтобы ваш голос был учтен, пожалуйста, дайте ответ не позже вторника, 12 мая.

Спасибо, Питер

На это письмо отреагировало более 95 процентов адресатов, 97 процентов из ответивших высказались за то, чтобы Асето остался, и лишь 3 процента проголосовали за его уход. (Просто потрясающее единодушие! Если бы мы устроили подобный опрос в своих семьях, хорошо, если бы наши дети отдали хотя бы 50 процентов голосов за то, чтобы мы остались.) Как сказал однажды бывший генеральный прокурор США Роберт Кеннеди, «пятая часть населения всегда против всего!».

Что же позволило Питеру Асето пойти на такой смелый шаг? Из разговора с ним нам стало ясно, что он доверял себе и в своем лице дал подчиненным лидера, которому они могли доверять. Он это знал, и они это знали. Все в нем доказывало, что ему можно доверять.

Питер устроил опрос служащих не вслепую, а сделал это сознательно и будучи уверенным в себе. Он понимал, что, дав подчиненным возможность сознательно выбрать его в качестве лидера, он еще крепче сплотит тех, кто проголосует за него, вокруг себя. Что же касается тех, кто проголосует против, то они получат возможность высказать свои пожелания и советы, которые помогут ему стать лучше в глазах этих людей. Еще одной причиной смелости Асето было то, что сама его организация – ING Direct – также отличается большой надежностью и верой в себя. Выступая на конференции по вопросам социальных медиа, Питер сказал:

Если вы готовы быть искренними и говорить правду, если вы готовы всегда оставаться собой и каждый день делать то, что обещаете, это, как ничто другое, будет способствовать укреплению доверия и сослужит вам хорошую службу в отношениях…

Мне посчастливилось работать в компании, которая держит открытыми и парадный, и боковые входы, открыто делясь всем, что делает. Вы должны иметь такую же систему ценностей и проявлять честность и открытость. Если же вы к этому не готовы, тогда вам, наверное, здесь не место.

Асето предоставил своим подчиненным ту же возможность, которая предоставляется во многих странах депутатам законодательных органов, – выразить свое доверие или недоверие правительству с помощью особого голосования (вотума доверия). Во многих случаях недоверие, выраженное парламентариями, приводит к отставке главы правительства или к роспуску парламента и назначению новых выборов. Устроенный Асето вотум доверия подтвердил, что служащие ING Direct доверяют ему как своему руководителю и убеждены в его лидерских качествах.

Пример тренера, которому доверяют игроки и болельщики

Джон Вуден – один из самых успешных и уважаемых тренеров в истории спорта. За свою 27-летнюю карьеру тренера баскетбольной команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе он пережил и беспроигрышную серию из 88 матчей в начале 70-х годов, и выигрыш 10 чемпионатов NCAA за 12-летний период, в том числе семи чемпионатов подряд – беспрецедентный рекорд. Джона Вудена шесть раз называли тренером года, и он стал первым человеком в истории (и одним из трех вообще), попавшим в Зал славы баскетбола как игрок и как тренер. Спортивный телеканал ESPN назвал Вудена «величайшим тренером ХХ века».

Однако при всех его достижениях еще больше впечатляет то, как он всего этого достиг. Вуден учил своих подопечных баскетболистов преуспевать не только на площадке, но и в жизни. Он поощрял коллективизм («Звезда команды – это сама команда. „Мы“ важнее, чем „я“»), верность («Будьте верны себе. Будьте верны тем, кто идет за вами»), силу характера («Вас должен больше волновать ваш характер, чем ваша репутация, потому что характер – это то, кто вы есть на самом деле, а репутация – то, что о вас думают другие») и альтруизм («Если вы за день ничего не сделали для того, кто не сможет вам за это отплатить, этот день нельзя назвать идеальным»). Джон Вуден твердо верил в доверие («Я верю, что лучше доверять и время от времени разочаровываться, чем не доверять и быть вечно несчастным») и прилагал все усилия к тому, чтобы укреплять его.

Когда в 2010 году он умер в возрасте 99 лет, агентство Associated Press распространило его краткую биографию, в которой можно найти яркие иллюстрации того, насколько Джон Вуден заслуживал доверия.

В команду Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе этот бывший школьный учитель в очках попал почти случайно. Вуден ждал вызова из Миннесотского университета, где ему пообещали место главного тренера, и, не дождавшись, очень расстроился, полагая, что договоренность сорвалась. Тем временем поступило приглашение из Калифорнийского университета, и он в расстроенных чувствах принял его.

Позже в тот же вечер ему позвонили из Миннесоты и, объяснив, что не могли дозвониться раньше из-за снежной бури, предложили работу. Хотя Вуден считал это предложение более заманчивым и предпочтительным по сравнению с работой в Лос-Анджелесе, он был вынужден отказаться, поскольку уже дал свое согласие представителям Калифорнийского университета и не мог нарушить слово.

Хотя финансовое процветание, достигнутое Джоном Вуденом на тренерском поприще, нельзя назвать чем-то выдающимся (он никогда не зарабатывал больше 35 тысяч долларов за сезон и в начале карьеры даже был вынужден работать по совместительству, чтобы свести концы с концами), он невероятно разбогател с точки зрения заслуженного им уважения со стороны игроков и всех тех, кто так или иначе пересекался с ним в жизни. После смерти Вудена почтить его память стеклось огромное количество людей. Тренер баскетбольной команды Университета Дьюка Майк Кшизевский сказал: «Многие называли Вудена золотым эталоном тренера. Я же считаю его золотым эталоном человека».

Джон Вуден находил много энергии и радости во всем, что делал. Билл Уолтон, ставший под его руководством чемпионом в университетском баскетболе, а затем сделавший блестящую карьеру в НБА, в 2000 году, работая уже комментатором, сказал о Вудене следующее:

В свои 89 лет Джон Вуден выглядит более счастливым, более позитивным, более жизнерадостным, чем когда-либо…

Источником радости и счастья в жизни Джона Вудена сейчас, как и всегда, являются успехи других людей. Он регулярно рассказывает нам, что у двух своих самых любимых наставников – Авраама Линкольна и матери Терезы – он научился тому, что жизнь, которую ты прожил не ради других, жизнью назвать нельзя…

Он до сих пор полон энтузиазма, энергии, изобретательности, инициативности и жизнелюбия, благодаря которым каждое утро встает – причем, надо отметить, довольно рано, хотя ноги его уже подводят, – с настроением «давайте сегодня как следует поиграем»…

Я каждый день благодарю Джона Вудена за его бескорыстные дары, за его уроки, за его время, за его мудрость и особенно за его терпение.

Вот за что мы называем его тренером.

Способности могут поднять вас на вершину, но только характер позволит вам остаться наверху.

Джон Вуден

Пример врача, которому доверяют пациенты

Каждый год австралийский журнал Reader’s Digest проводит опрос читателей с целью определить человека, которому больше всего доверяют жители страны. Пять лет подряд этой чести удостаивалась доктор Фиона Вуд, заведующая ожоговым отделением в Королевской больнице Перта. В центр внимания международных СМИ доктор Вуд попала в 2002 году, когда в ее ожоговое отделение поступило 28 человек, пострадавших во время теракта на острове Бали. Возглавляемая ею бригада врачей и сестер трудилась день и ночь, спасая жизни пациентов, имевших обширные ожоги всего тела, осложненные опасными для жизни инфекциями и шоком. Можно назвать чудом то, что все 28 пациентов выжили. Вуд сказала тогда: «Это так воодушевляет, когда видишь, что мы способны не только спасти жизни пациентов, но и свести к минимуму образование рубцовой ткани. Рубцовая ткань – это не только внешность. Она влияет на движения, на функции организма».

Доктор Вуд разработала методику распыления клеток кожи, выращенных из собственной кожи пациента, прямо на ожог, что сокращает время восстановления новой кожи с нескольких недель до пяти дней. Она уверена, что в будущем можно будет лечить ожоги вообще без образования рубцов. Доктор Вуд говорит: «Я твердо верю, что каждый день, приходя на работу, мы должны стараться совершенствовать методы лечения, чтобы завтра результаты были лучше, чем сегодня. В тот день, когда ты допустишь в свое сознание мысль, что сойдет и так, надо увольняться». Вообразите, что вы стали жертвой пожара. Если бы у вас был выбор, кому бы вы доверили лечить вас?

Пример общественного деятеля, которому доверяют местные жители

Детство и юность Джеффри Канады прошли в 50–60-е годы в Южном Бронксе, районе Нью-Йорка, где царили бедность и преступность. Он рос без отца и на своей шкуре узнал, как живется ребенку в бедной негритянской семье в условиях сегрегации. С помощью друзей он научился драться, скрывать свои чувства и выживать. Когда Джеффри стал подростком, мать отправила его к своим родителям во Фрипорт. Вопреки всему он сумел избавиться от негативного багажа, накопленного за детские годы, хорошо учился и заслужил стипендию для учебы в колледже. В дальнейшем он получил диплом Боуден-колледжа в штате Мэн по специальностям «психология» и «социология», а затем – степень магистра в Гарвардской школе последипломного образования. Помимо знаний, Джеффри обрел также страстное желание хоть чем-то помочь жившим по соседству детям бедняков.

В 1990 году Канада возглавил Rheedlen, нью-йоркскую сеть центров помощи детям и семьям. Семь лет спустя он запустил проект HCZ («Детские зоны Гарлема»). Он выделил в Гарлеме 24 квартала (сейчас их уже почти сто) и начал постепенно, квартал за кварталом, дом за домом вовлекать местное население в радикальную программу, призванную разорвать порочный круг переходящей из поколения в поколение бедности. Джеффри Канада говорил родителям: «Если ваши дети будут посещать школу, мы гарантируем, что после ее окончания отправим их в колледж. Мы будем с вами и с вашими детьми с момента, когда они придут в школу, и до момента, когда они закончат колледж».

Программа Канады, которую некоторые называли «Гарлемским чудом», привела к резкому увеличению числа учащихся старших классов. Благодаря этому изумившему многих результату удалось практически преодолеть существовавший в сфере образования разрыв между черными и белыми. Однако программа HCZ не ограничивалась только образованием; оказывалась также и социальная помощь (включая консультации по облегчению долгового бремени, семейным проблемам и юридические услуги), и помощь в области здравоохранения (в том числе специальные инициативы по борьбе с детским ожирением и астмой: в Центральном Гарлеме почти каждый третий ребенок в возрасте до 13 лет – астматик). Все эти услуги в рамках программы HCZ предоставлялись бесплатно. Автор статьи в New York Times писал:

Новая программа Джеффри Канады сочетает в себе образовательные, социальные и медицинские услуги. Ребенок может быть охвачен действием программы от рождения и до получения диплома о высшем образовании… Цель этой программы – создать страховочную сетку с настолько мелкими ячейками, чтобы сквозь нее не проскочили даже самые маленькие гарлемские дети.

Программа HCZ была удостоена внимания средств массовой информации общенационального масштаба. В частности, New York Times назвала ее «одним из самых амбициозных социальных экспериментов нашего времени». Программа послужила моделью для новых аналогичных программ, которые постепенно разворачиваются по всей Америке. Сам Канада был удостоен множества престижных наград и почетных званий; газета U. S. News and World Report в 2005 году включила его в число лучших лидеров Америки.

Впечатляющий перечень успехов и достижений в сочетании с наглядно демонстрируемым намерением вдохновлять других людей делает Джеффри Канаду человеком, достойным доверия. Он стал для жителей Гарлема лидером, которому можно доверять. Джеффри призывает и других неравнодушных последовать его примеру: «Существует великое множество нуждающихся детей, и каждый из нас может подобрать для себя наиболее подходящую форму помощи тем, кто живет рядом, и, постепенно выстраивая доверительные отношения, дать им возможность что-то изменить в своей жизни в лучшую сторону».

Мы не верим в себя, пока кто-нибудь не откроет, что в глубине души у каждого из нас есть что-то ценное, то, к чему стоит прислушаться, то, чему стоит довериться, то, к чему стоит прикоснуться. Как только мы поверим в себя, мы сможем позволить себе пойти на риск и искать в жизни радости и чудеса, раскрепощающие человеческий дух.

Э. Э. Каммингс, поэт, эссеист и драматург

Пример бизнесмена и просветителя, которому доверяет общество

Билл Джордж из Гарвардской школы бизнеса ранее занимал должности президента и генерального директора Medtronic, компании, выпускающей различные медицинские приборы и устройства. Телеканал PBS включил его в число 25 ведущих бизнес-лидеров за последние 25 лет. Выступая в 2011 году перед выпускниками курсов делового администрирования, он заявил, что, решив получить степень магистра делового администрирования (МВА), сам в свое время преследовал две цели: во-первых, стать ориентированным на фундаментальные нравственные ценности руководителем коммерческой организации, старающейся принести как можно больше пользы обществу; во-вторых, оказывать посильное влияние на других предпринимателей-лидеров, ориентируя их на нравственные ценности. Билл также описал тот момент в своей жизни, когда он по-настоящему поверил в себя:

Решающий момент наступил осенью 1988 года, когда я, возвращаясь домой на машине, вдруг увидел в зеркале очень несчастного человека. Внешне в моей жизни все выглядело благополучно: мы с Пенни были женаты почти 20 лет, жили все это время в Миннеаполисе, наши сыновья Джефф и Джон хорошо учились в школе, я был одним из основных кандидатов на пост следующего генерального директора Honeywell. Но «волшебное зеркало» словно открыло мне правду обо мне самом: я осознал, что, мечтая стать генеральным директором, я слишком старался произвести впечатление на других людей, упуская из виду свой истинный ориентир, внутренний нравственный компас, поэтому у меня не было шансов стать лидером, сосредоточенным на моральных ценностях. Я не испытывал страсти к своей работе, да и собой был не совсем доволен. Приехав домой, я рассказал о своих терзаниях Пенни, и она помогла мне в моем критическом самоанализе. Она предложила мне еще раз подумать о предложении занять пост президента Medtronic, которое я недавно отверг. Несколько месяцев спустя, когда я впервые переступил порог компании Medtronic,я чувствовал себя так, словно возвращаюсь домой, потому что именно здесь я мог стать сосредоточенным на нравственных ценностях лидером, способным в сотрудничестве с замечательными служащими внести значительный вклад в дело восстановления здоровья и благополучия миллионов людей.

Под руководством Джорджа компания Medtronic не только помогла миллионам людей восстановить и укрепить здоровье, но и достигла необыкновенного финансового успеха: ее рыночная капитализация возросла с 1 до 60 миллиардов долларов, показав потрясающий среднегодовой рост в 35 процентов.

Годы спустя, чтобы реализовать свою вторую цель, Джордж неожиданно прервал свою успешную карьеру, ушел в отставку и начал готовить новых лидеров в Гарвардской школе бизнеса. Одновременно он состоял в правлениях нескольких коммерческих компаний, а также принимал активное участие в работе Фонда Карнеги за международный мир и Всемирного экономического форума. Он написал несколько ставших бестселлерами книг на тему бизнеса, включая «Истинное лидерство» (Authentic Leadership) и «Внутренний компас» (True North). Кроме того, перу Джорджа принадлежат многочисленные статьи и посты, в которых он разъясняет принципы истинного лидерства.

Внушающее доверие влияние Джорджа находит отражение в следующей ремарке, сделанной во время выступления перед молодыми магистрами делового администрирования:

Опыт показывает, что директора-«звезды», выбираемые за их харизму, стиль, имидж, особенно посторонними людьми, на поверку оказываются плохими лидерами. Настоящих лидеров выбирают за их характер, честность, порядочность, причем 80 процентов избирателей должны быть сотрудниками компании. Истинные лидеры не ограничиваются учетом краткосрочных интересов акционеров; они привержены нравственным ценностям и интересам своих клиентов, что позволяет им достигать высоких успехов.

Пример руководителя некоммерческой организации, которому доверяет весь мир

Много лет назад Питера Друкера, отца современного менеджмента, попросили назвать, кого он считает величайшим американским лидером. Не задумываясь, он назвал Френсис Хессельбайн. В то время эта женщина возглавляла организацию американских девочек-скаутов. Когда журналист, задавший Друкеру вопрос, стал уточнять, имеет ли он в виду именно руководителей некоммерческих организаций, Друкер ответил, что с таким же успехом Хессельбайн могла бы руководить любой коммерческой компанией.

Френсис Хессельбайн заняла пост генерального директора организации «Герлскауты США» в 1976 году. В то время организация все еще переживала последствия социальных перемен, происшедших в обществе в 60 – начале 70-х годов. Несмотря на тот факт, что герлскауты были крупнейшей в мире женской организацией, роль, которую она играла в обществе, была слишком незначительной. Количество членов сокращалось на протяжении восьми лет подряд. Но Хессельбайн приняла вызов и вознамерилась поднять общественный статус организации, осуществив «тотальную трансформацию этого великого движения», переосмыслив программу деятельности и кардинально переработав учебник для герлскаутов, чтобы каждая девочка, будь она «смуглая девчонка из резервации индейцев племени навахо или голубоглазая обитательница окруженного частоколом дома в Новой Англии», могла найти в нем для себя что-то полезное. Когда в 1990 году Хессельбайн покинула свой пост, организация насчитывала самое большое число членов за всю свою историю, причем количество представителей меньшинств в ней утроилось. Рассуждая в беседе с нами о своей роли вдохновительницы и руководительницы происшедшей трансформации, Хессельбайн сказала: «Они поверили мне, а я – им. Когда доверие не просто слово, когда оно воплощается в поступки, тогда наша жизнь становится отражением нашей системы ценностей. Люди смотрят на нас. И когда они видят, что могут доверять нам, возможности становятся безграничными».

В дальнейшем Хессельбайн стала президентом-учредителем Фонда некоммерческого менеджмента имени Питера Друкера и по сей день остается президентом и генеральным директором этой организации. В 1996 году в знак признания ее заслуг в развитии женского волонтерского движения она была награждена Президентской медалью свободы – высшей наградой США для гражданских лиц. Хессельбайн участвовала в работе двух общественных комиссий при президенте США, выступила соавтором двух книг на тему лидерства и удостоена 20 почетных докторских степеней.

Вера Хессельбайн в важность укрепления доверия и необходимость начинать с себя находит отражение не только в ее жизни, но и в ее книгах. Она писала:

Как нам вернуть то доверие и уважение, которыми американский бизнес пользовался на протяжении долгих лет, а также прежнюю свободу от государственного регулирования? Чтобы сохранить систему свободного предпринимательства, так долго служившую нам верой и правдой, не обойтись без своего рода этической революции, осуществляемой силами самих бизнесменов. Ответственность за реформы должна начинаться с директорских кабинетов.

В жизни и творчестве Хессельбайн можно также найти немало свидетельств того, как хорошо она понимала, что доверительные отношения между людьми и организациями служат источником процветания, позитивной энергии и радости. Это можно увидеть и в том энтузиазме, с которым она занималась каждым своим делом, и в тех советах, которые она давала начинающим лидерам:

Будет ли это лидер деморализованных, упавших духом рабочих масс, уныло бредущих за начальником, или лидер нового типа, руководствующийся вечными нравственными принципами и ценностями, укрепляющий доверие и раскрепощающий творческую энергию в своих подчиненных?…

Я призываю вас сравнить показатели работы коллектива, где существуют доверие и добрые отношения, с показателями команды, где царят недоверие, неуважение и безразличие. Тут и сравнивать нечего. Мотивация, взаимоуважение, высокий моральный дух всегда побеждают, в то время как у деморализованных, не имеющих мотивации и не знающих уважения работников не остается никаких шансов в конкурентном мире.

Трудно найти бльшую радость в жизни, чем присутствие рядом с нами тех, кому мы полностью доверяем.

Джордж Макдональд

Пример матери, которой доверяют дети

Седьмого мая 2010 года знаменитый повар Эмерил Лагасси приехал с телевизионной съемочной группой в оздоровительный центр святого Винсента в городе Эри, штат Пенсивальния, где совершенно огорошил тамошнюю санитарку-эфиопку Алмаз Гербемедхин объявлением, что из тысяч претенденток редакция телепередачи «Доброе утро, Америка!» именно ее выбрала женщиной года, поэтому ей в День матери будет подан завтрак в постель. Гебремедхин выдвинули медсестры родильного отделения, и она была настолько растерянной и оробевшей, что никак не могла заставить себя поднять взгляд на Лагасси и оператора с камерой.

Из ее сбивчивого рассказа телезрители узнали, что детские годы Алмаз провела в лагере беженцев в Судане, а в 15 лет родители выдали ее замуж. Вскоре у нее было уже пятеро детей, а после того, как в 1993 году они всем семейством перебрались в Пенсильванию, муж бросил ее. Она осталась одна, имея на своем попечении пятерых детей и малолетнего племянника. Гебремедхин не хотела жить на пособие, поэтому, устроившись санитаркой и уборщицей сразу в три места, трудилась по 16 часов в сутки. Казалось бы, ей было совсем не до воспитания детей, но вот что о ней говорят они сами:

«Она научила нас уважению».

«Она научила нас трудолюбию».

«Она научила нас безоговорочной любви».

«Она научила нас щедрости».

«Она научила нас никогда не сдаваться и идти за своей мечтой».

В конечном счете все ее пятеро детей с отличием окончили школу, получили стипендии для учебы в Пенсильванском университете и в 2005 году вместе с матерью стали гражданами США. Благодаря своему самопожертвованию и преданности Алмаз Гебремедхин стала для своих детей матерью, которой можно доверять.

«Начните с себя», чтобы вам доверяли клиенты

«Начать с себя» важно для создания доверия не только к вам лично, но и к вашей организации в целом. С наибольшей очевидностью справедливость данного утверждения проявляется, когда речь заходит о доверии покупателей. Возьмем для примера Apple – одну из самых новаторских компаний в мире. Начав с продаж компьютеров и программного обеспечения, Apple за последнее десятилетие не раз меняла характер и направление своей деятельности и постепенно стала своей для покупателей самых разных возрастных и социальных групп, а также для коммерческих и некоммерческих организаций всего мира. Сегодня это одна из двух самых дорогих компаний с точки зрения рыночной капитализации, и многие эксперты ставят бренд Apple на первое место в мировом рейтинге брендов.

Признав Apple «компанией, вызывающей наибольшее восхищение в мире», журнал Fortune прокомментировал свой выбор следующим образом:

Что вызывает наибольшее восхищение в Apple? Продукция, продукция и еще раз продукция. Это компания, во многих отношениях круто изменившая нашу жизнь, особенно характер нашего общения с окружающим миром. Богатая история инноваций и собачья преданность со стороны потребителей обеспечили компании глубочайшее уважение во всем мире.

Генеральный директор BMW Нортберт Райтхофер добавляет:

Весь мир, затаив дыхание, слушал долгожданное сообщение о выходе на рынок планшета iPad. Бренд-менеджмент в этой компании выше всяких похвал.

Apple не только выпускает инновационную продукцию высочайшего качества и элегантного дизайна, но и оказывает покупателям весьма эффективную техническую поддержку при помощи «гениев», которые непринужденно общаются с покупателями лицом к лицу, отвечают на их вопросы, помогают решить возникающие проблемы – и почти во всех случаях бесплатно. Кроме того, продавцы-консультанты компании проходят интенсивную профессиональную подготовку, и магазины Apple, как правило, укомплектованы персоналом с избытком, чтобы покупателям не приходилось долго ждать. Даже планировка магазинов способствует тому, чтобы покупатели могли подержать товар в руках и опробовать его. Благодаря этим мерам объемы продаж в расчете на квадратный метр торговых площадей в розничных магазинах Apple бьют мировые рекорды. Среднегодовая выручка на квадратный фут торговой площади в магазинах Apple составляет 4323 доллара, тогда как в среднем по американским торговым центрам эта величина составляет 386 долларов. Хотя в статистических данных компании показатели каждого магазина в отдельности не приводятся, по некоторым оценкам, в магазине Apple на Пятой авеню в Нью-Йорке среднегодовая выручка в расчете на квадратный фут торговой площади составляет 35 тысяч долларов.

Самым благоприятным последствием всех инноваций этой компании является потрясающий уровень доверия со стороны потребителей. Когда Apple выпускает на рынок новый продукт или усовершенствованный вариант существующего продукта, покупатели ждут его с волнением и нетерпением, поскольку знают: если Apple предлагает какую-то вещь, значит, это вещь, которой можно доверять. Как говорил сам Стив Джобс, «один из факторов успеха Apple заключается в том, что мы выпускаем продукцию, которая заводит нас самих».

Еще одним достойным упоминания образцом является детская больница, расположенная на лондонской Грейт-Ормонд-стрит. Доктор Мартин Эллиот, заведующий кардиологическим отделением, рассказал нам о достигнутых коллективом отделения успехах в области снижения уровня смертности новорожденных после операций на сердце. Исследования показали, что наиболее критическим является момент передачи прооперированных младенцев из хирургического отделения в реанимационное. Эллиот поясняет:

Необходимо отсоединить от младенца множество различных трубок и проводов и как можно быстрее сообщить массу важной информации свежей бригаде. Даже если ты выполнил операцию как никогда хорошо и передаешь ребенка лучшей в мире реанимационной бригаде, все усилия могут быть безнадежно испорчены за те две минуты, пока ребенка переводят из одного места в другое.

Однажды вечером, когда Эллиот и его помощники сидели в комнате отдыха перед очередной операцией, по телевизору показывали «Формулу-1». В тот момент, когда гонщик команды Ferrari заехал на пит-стоп, Эллиот обратил внимание на то, как четко и слаженно работала команда техников, меняя колеса, заправляя машину горючим и обмениваясь информацией с пилотом. Все это было сделано за 6,8 секунды. Он рассказывает:

То, что мы наблюдали на пит-стопе, показалось нам очень похожим на то, что происходит у нас в больнице – но с одним очень важным отличием. Когда пациента переводят из операционной в палату интенсивной терапии, мы все бежим рядом с каталкой, быстро говоря каждый о своем и путаясь друг у друга под ногами. А вот техники в «Формуле-1» работают как команда, в которой каждый всецело доверяет другому. Каждый молча делает свое дело и уходит с дороги, не сомневаясь в том, что остальные свою часть работы выполнят так же хорошо.

Эллиот договорился, чтобы его бригада встретилась в итальянском городке Маранелло с командой Ferrari. Когда они внедрили все то, чему научились во время этой встречи, скорость перевода прооперированных детей в отделение интенсивной терапии резко возросла. Количество ошибок, допускаемых при таком переводе, снизилось на 42 процента; на 49 процентов сократились случаи упущения важной информации. Когда мы спросили Эллиота, что было самым главным из того, чему он научился у команды Ferrari, он ответил: «Думаю, что чрезвычайно большое значение имеет доверие; я должен верить, что каждый из членов моей команды должным образом выполнит свое дело, и публичное выражение этого доверия заключается в том, чтобы не вмешиваться в их работу».

Еще одна компания, пользующаяся доверием покупателей, – Costco. Этот девятый по величине ритейлер в мире действует вдевяти странах. Ключом к успеху, достигнутому компанией, ее генеральный директор Джим Синегал считает высокий уровень доверия в отношениях с покупателями (членами «клубов» Costco) и служащими. По словам Синегала, «покупатели доверяют нам, и мы стараемся оправдывать их ожидания. Что же касается наших служащих, то я всегда был убежден в том, что, если ты нанимаешь хороших людей и платишь им хорошую зарплату, с твоим бизнесом все будет в порядке».

Синегал твердо придерживается стратегической линии компании: обеспечивать 44 миллиона покупателей качественными товарами по низким ценам. По этому поводу газета New York Times писала:

Тим Роуз, старший вице-президент Costco, отвечающий за торговлю продовольственными товарами, вспоминает время, когда оптовые цены на кофе упали, а компания Starbucks отказывалась снижать цены на свою продукцию. Синегал, хоть и состоял в дружеских отношениях с президентом Starbucks Говардом Шульцем, предупредил, что Costco исключит кофе марки Starbucks из своего ассортимента, если цены не будут снижены. Говард возразил: «Кем вы себя считаете? Ценовой полицией?» Согласно воспоминаниям Роуза, Синегал с достоинством подтвердил, что, дескать, да, так оно и есть. Руководству Starbucks пришлось пойти на уступки.

При этом Синегал прилагает все усилия к тому, чтобы обеспечить высокие зарплаты и социальные льготы служащим компании. Критикам, которые упрекают Синегала в пренебрежении интересами акционеров в угоду покупателям и служащим, он отвечает следующее: «На Уолл-стрит живут сиюминутными интересами. Я никого не хочу обидеть, но для нас такой подход неприемлем. Мы хотим построить бизнес, который будет продолжать существовать через 50–60 лет». Впрочем, акционеры тоже не остаются внакладе: за пятилетний период (2005–2010) котировки акций Costco удвоились. Наглядным свидетельством атмосферы доверия, царящей в компании, является то обстоятельство, что текучесть кадров здесь самая низкая среди всех предприятий розничной торговли. Синегал подает личный пример доверительных отношений тем, что носит бейджик, где написано просто «Джим», сам отвечает на телефонные звонки, а его имя в списке руководящих кадров на сайте компании упоминается согласно алфавиту (то есть ближе к концу). Он один из немногих директоров, пользующихся уважением Уоррена Баффета. Когда Чарли Мангера, партнера Баффета, спросили, какая его любимая компания – помимо Berkshire, – он ответил: «Это легкий вопрос. Конечно Costco. Эта компания – один из самых уважаемых институтов мирового капитализма. А ее гендиректор Джим Синегал – один из самых уважаемых ритейлеров, когда-либо живших на этой планете».

«Начните с себя», чтобы вам доверяли служащие

Как показывает опыт Costco и других организаций, «начав с себя», вы укрепите доверительные отношения как с клиентами, так и с работниками. Вот что говорит о взаимном доверии между служащими и руководством директор одной из гостиниц сети Ritz-Carlton:

Все начинается с вопроса «Доверяю ли я вам? Верю ли я, что вы способны создать такую рабочую атмосферу, в которой я ощущал бы свою принадлежность к общему делу и чувствовал, что от меня что-то зависит? Верю ли я, что вы говорите мне правду и демонстрируете честный и открытый стиль руководства? Готовы ли вы не пожалеть времени и постараться узнать меня поближе, чтобы помочь мне максимально проявить свои самые лучшие качества, свои сильные стороны, необходимые для работы в команде?» Методы руководства и управления можно усложнять до бесконечности, но в конечном счете все сводится к вопросу о том, удается ли нам завоевать доверие сотрудников или мы просто требуем от них повиновения.

Обратимся к примеру SAS – крупнейшей в мире частной компании, производящей программное обеспечение, которое находит применение практически во всех отраслях мировой экономики. Генеральный директор компании Джим Гуднайт любит повторять: «Мои главные активы каждый вечер выезжают за ворота предприятия. И моя главная работа – сделать так, чтобы завтра они вернулись». Руководство компании всеми силами старается обеспечить каждому служащему процветание, позитивную энергию и радость. В компании есть свой тренажерный зал, стадион, медпункты, детский сад, стоянка, столовая, причем все это в равной степени доступно и начальству, и рядовым сотрудникам. В SAS приветствуется свободный обмен мнениями и высоко ценятся рационализаторские предложения служащих.

Благодаря этому текучесть кадров в компании значительно ниже, чем в среднем по отрасли (2 процента против 22 процентов), и очень высок конкурс среди претендентов на вакантные места (в 2010 году на 156 рабочих мест поступило 26 432 заявления). На протяжении всех 34 лет своего существования SAS из года в год демонстрирует финансовые успехи. Во время мирового экономического кризиса, когда многие технологические компании повально сокращали штат, Гуднайт четко заявил своим сотрудникам: «Массовых увольнений не будет… Лучше я пожертвую частью прибыли, но сохраню кадры». Массовых увольнений в компании не было за все годы ее существования.

Многие фирмы пытались имитировать замечательную корпоративную культуру SAS, но безуспешно. В отчете исследовательского института Great Place to Work за 2010 год говорится:

В SAS ситуация отличается тем, что слова уважения, высказываемые по отношению к работникам и к качеству продуктов и услуг, подкрепляются конкретными делами. Слова не пусты; они наполнены содержанием. Поэтому работники доверяют своим руководителям. Они не сомневаются в долгосрочном успехе своей организации и могут сосредоточиться на качестве своей работы. Они знают, что их не обидят, что их труд будет оценен по справедливости, что им предоставят все возможности для профессионального развития и самосовершенствования и что при необходимости, если у них возникнут какие-то личные проблемы, они получат всяческую поддержку. Работники знают, что их труд является критически важным фактором успеха компании SAS, поэтому активно вносят различные идеи и предложения, используют творческий подход и ответственно относятся к своей работе, к коллегам и к организации в целом.

Еще один хороший пример – клиника Мэйо, некоммерческая организация, занимающаяся медицинской практикой и научными исследованиями и специализирующаяся на заболеваниях, трудно поддающихся лечению. Эта клиника, существующая с 1889 года, отличается культурой высокого доверия, которая восходит к личным качествам ее основателей. Здесь вся атмосфера пропитана заботой о пациентах, духом сотрудничества, стремлением к постоянному профессиональному росту и максимальному использованию новейших достижений научно-технического прогресса в целях улучшения общественного здравоохранения.

Эта культура является ключом к завоеванию умов и сердец работников клиники. Философия данной организации заключается в том, что лечение каждого пациента требует усилий целой команды, поэтому важен вклад каждого члена команды. Выступая перед выпускниками юридического факультета Университета Южной Каролины, Чарли Мангер из Berkshire Hathaway закончил свою речь такой знаменательной фразой: «Наивысшая форма развития цивилизации – это когда мы можем с полным на то основанием доверять друг другу. Именно такое полное доверие можно наблюдать в операционной клиники Мэйо».

Благодаря такому доверию служащих клиника Мэйо восемь лет подряд входит в список «100 лучших компаний-работодателей». В 2010 году эта организация двадцать второй раз подряд заняла второе место в рейтинге лучших американских больниц. Она также заняла третье место в рейтинге некоммерческих брендов, составляемом организацией Harris в рамках исследовательского проекта EqiTrend, где измеряется уровень доверия по отношению более чем к тысяче брендов по 42 категориям. Когда потенциальные спонсоры решают вопрос, кому выслать очередной чек, доверие со стороны собственных работников играет огромную роль.

Если вашим служащим нравится находиться в обществе друг друга, если они доверяют друг другу, если они с гордостью говорят, где они работают, тогда и в качестве выпускаемой ими продукции можно не сомневаться. Можно сколько угодно заниматься повышением квалификации и профессионализма работников, но, пока они не поверят в тех, на кого работают, пока не начнут гордиться теми, на кого работают, и пока они не начнут доверять друг другу и начальству, толку не будет.

Джефф Смайсек, генеральный директор United Airlines

«Начните с себя», чтобы добиться доверия инвесторов

Лора Риттенхауз, основательница нью-йоркской консалтинговой фирмы Rittenhouse Rankings, считает, что те компании, руководители которых открыто говорят вкладчикам всю правду, пользуются у инвесторов бльшим доверием и в большей мере оправдывают его своими финансовыми показателями. Исследования, проведенные фирмой Rittenhouse Rankings, демонстрируют существенную разницу между компаниями, которые в ежегодных посланиях к акционерам четко формулируют свои цели и задачи, а также откровенно говорят о достигнутых результатах и существующих проблемах, и компаниями, которые ничего этого не делают: «Если в послании нет ничего, кроме специальных терминов, общих мест и всякой белиберды, не приходится удивляться тому, что потенциальный инвестор пойдет искать другое место для вложения своих капиталов. Если вы как читатель послания не можете понять, о чем говорит генеральный директор компании, у вас могут возникнуть законные сомнения в том, понимают ли его служащие. Если в тумане, напущенном руководством компании, ничего нельзя разглядеть, лучше обойти это место стороной». Согласно исследованиям Rittenhouse Rankings, средняя рентабельность акционерного капитала компаний, которые имеют наивысший рейтинг с точки зрения откровенности и ответственности, выражаемой руководством в ежегодных посланиях акционерам, на 18 процентов выше, чем у компаний, имеющих низший рейтинг. По результатам 2010 года компании из верхнего квартиля обошли компании из низшего квартиля в среднем на 31 процент.

Принцип «Начните с себя» работает и на государственном уровне

Когда государству доверяют и собственные граждане, и другие страны, это оказывает огромное влияние не только на политические и экономические решения, принимаемые в его отношении другими государствами, компаниями и туристами, но также на уровень процветания, позитивной энергии и радости его населения.

Возьмем для примера Данию. Сказать, что датчане верят в доверие, – значит ничего не сказать. Все их мировоззрение буквально проникнуто доверием. В 2011 году Дания соперничала с Новой Зеландией и Сингапуром за звание страны с низшим уровнем коррупции в мире, причем она постоянно, из года в год оказывается в первой десятке. Надежность, иллюстрируемая этим и другими индексами, позволяет датчанам с полным на то основанием доверять друг другу и государству в целом. Согласно данным одного из опросов, проводившихся в 2008 году, 88,8 процента (самый высокий показатель в мире) датчан демонстрируют высокий уровень доверия к другим людям.

А теперь посмотрим, как это отражается на процветании, позитивной энергии и радости жителей Датского королевства. Хотя население Дании составляет лишь 5,5 миллиона человек, она занимает одно из первых мест в мире по производительности труда. Дания постоянно занимает одну из верхних строчек в рейтинге конкурентоспособности стран мира, составляемом швейцарской школой бизнеса IMD. По величине ВВП на душу населения она находится на пятом месте в мире. Кроме того, Дания заняла вторую строчку в индексе процветания Legatum за 2010 год. Если говорить о позитивной энергии, то эта страна является одним из мировых лидеров в области здравоохранения. По критерию мотивированности наемных служащих IMD ставит ее на первое место. Радости датчанам тоже не занимать. Согласно данным международного опроса, проведенного организацией Gallup, это самая счастливая страна Европы, что подтверждается множеством исследований.

Причин (исторических, культурных, демографических, политических, экологических и поведенческих) столь высокого уровня доверия в этом государстве существует немало. Но, как бы то ни было, в лице Дании мы видим страну, которой могут доверять и ее собственные граждане, и весь мир.

Постоянные возможности и постоянные испытания

Сохранить достигнутый уровень благонадежности, постоянно оставаться человеком, лидером, компанией, которым можно доверять, – это очень трудная задача. Многим не удается удержать занятые позиции. Бывает, что компания проявляет себя достойной доверия в одной ситуации, но разочаровывает в другой и губит свою безупречную репутацию каким-то достойным сожаления проступком.

Когда в 1982 году после принятия отравленного цианидом «Тайленола» умерло семь человек, компания Johnson & Johnson повела себя образцово. Этот факт можно занести в учебники кризисного менеджмента. Компания взяла на себя всю полноту ответственности: предупредила население, отозвала из аптек «Тайленол» на общую сумму более 100 миллионов долларов, предложила бесплатно обменять уже купленные капсулы на безопасные таблетки и на будущее разработала более надежную защитную упаковку для всех своих продуктов. А вот в 2008 году та же самая компания повела себя совсем по-другому, когда обнаружилось, что таблетки «Мотрин» могут снижать потенцию у мужчин. В связи с этим газета USA Today писала, что «руководители компании не удосужились заглянуть в свой же учебник менеджмента». Вместо того чтобы публично заявить о наличии проблемы и отозвать сомнительное лекарство, компания попыталась выйти из положения, втихомолку выкупив препарат из аптек через подставных лиц, словно это были обычные прибыли. Когда в 2010 году более серьезная проблема побудила компанию отозвать из продажи более 130 миллионов пузырьков лекарства для детей, в результате начатого расследования обнаружилась и афера с «Мотрином». Выступая перед специальным комитетом палаты представителей Конгресса США, генеральный директор Johnson & Johnson Уильям Уэлдон заявил:

Я понимаю, что мы подвели людей. Мы не сумели удержать наши высокие стандарты качества и лишили детей наших важных лекарств… Мы сознаем, что обязаны сделать все возможное и невозможное, чтобы восстановить доверие к марке Johnson & Johnson и чтобы ничего подобного никогда больше не повторялось.

Другой пример – Toyota. Издавна считавшаяся воплощением качества и надежности, эта марка автомобилей еще в 2010 году занимала первое место в рейтинге автомобилестроительных брендов, опубликованном исследовательской фирмой Harris Interactive. Однако опрос делался до того, как Toyota отозвала 2,3 миллиона легковых и грузовых автомобилей из-за проблем с педалью акселератора, в результате чего машина набирала скорость помимо воли водителя. Почти сразу по той же самой причине было отозвано еще 4,2 миллиона автомобилей. В пресс-релизе от 24 февраля 2010 года фирма Harris Interactive отмечала: «Мы будем внимательно следить за тем, как станет меняться отношение потребителей к компании Toyota, переживающей беспрецедентные проблемы, связанные с вопросами безопасности и доверия со стороны потребителей. Поскольку наше исследование проводилось до известных событий, его результаты послужат хорошей основой для оценки происходящих перемен».

Месяц спустя фирма Harris заявила: «Мы пристально отслеживаем уровень доверия потребителей к различным автомобильным брендам, особенно в сфере восприятия их безопасности и качества. Недавний кризис показал, как быстро может разрушиться казавшийся непоколебимым фундамент доверия».

В январе 2011 года, выступая на Всемирном экономическом форуме в Давосе, генеральный директор Toyota Акио Тойода, внук основателя компании, взял на себя всю ответственность и извинился перед покупателями за причиненные неудобства. «Я глубоко сожалею по поводу случившегося, – сказал он. – Мы искренне считаем покупателей нашим главным приоритетом и гарантируем им безопасность. Мы очень хотели бы, чтобы люди нам доверяли».

Восстановить доерие обычно намного труднее, чем установить его первоначально. Но на компании Toyota и Johnson & Johnson работает то обстоятельство, что они много лет, даже десятилетий, демонстрировали безупречное поведение и благодаря этому накопили большой запас доверия покупателей, партнеров и общественности, который позволяет им достаточно быстро восстановить репутацию за счет все того же безупречного поведения.

Восстановление доверия опирается на важнейший принцип: нельзя одними разговорами выпутаться из проблемы, в которую вы загнали себя своим поведением. Единственный выход – это безупречное, заслуживающее доверия поведение.

Пример человека, которому это замечательным образом удалось, – Фрэнк Абигнейл-младший. После развода родителей он в 16 лет убежал из дому и стал одним из самых знаменитых мошенников в истории. Пока его не арестовали (тогда ему был 21 год), Фрэнк успешно выдавал себя за пилота гражданской авиации и, по оценкам авиакомпании Pan American World Airways, пользуясь правом бесплатных перелетов для пилотов авиакомпании, совершил за счет Pan American более 250 рейсов в 26 стран мира, налетав в общей сложности более миллиона миль. В течение целого года ему удавалось выдавать себя за врача, временно исполнявшего обязанности стажера-педиатра в одной из больниц Джорджии, пока ему якобы подыскивали постоянное место работы. В 19 лет он подделал диплом юридического факультета Гарвардского университета, сдал государственный экзамен и был принят на работу в офис генерального прокурора штата Луизиана. А еще за пять лет своей криминальной карьеры он подделал чеков примерно на 2,5 миллиона долларов.

Однако после того, как в 1969 году Фрэнк был арестован и приговорен к разным срокам тюремного заключения во Франции, Швеции и США, он сумел полностью изменить свою жизнь и, как это ни удивительно, восстановить доверие. Согласившись на условия досрочного освобождения, которые заключались в обязанности помогать федеральным властям бороться с мошенниками, он предложил нескольким банкам свои услуги в качестве консультанта по безопасности. Поначалу банкиры были настроены скептически, но в конечном счете компетентность в выявлении случаев мошенничества и добросовестность Фрэнка убедили их довериться этому человеку. В результате он настолько поверил в себя и свое будущее, что основал фирму Abagnale & Associates, защищающую предприятия от потенциальных мошенников. Сегодня Абигнейл является доверенным советником, консультантом и инструктором по вопросам безопасности, к услугам которого часто прибегает ФБР, преданным мужем, отцом троих детей и совершенно легальным миллионером. Свои приключения он описал в автобиографической книге «Поймай меня, если сможешь», по которой в 2002 году был снят одноименный фильм, а в 2011-м на Бродвее поставлен мюзикл. Вот что Фрэнк Абигнейл-младший пишет о своем прошлом:

Мы все взрослеем. И – есть надежда – становимся мудрее. Возраст приносит мудрость, а когда становишься отцом, жизнь полностью меняется. Я считаю свое прошлое аморальным, неэтичным и противозаконным. Это не то, чем можно гордиться. Я горжусь тем, что сумел изменить свою жизнь и за последние 25 лет помог правительству и своим клиентам, тысячам корпораций и частных лиц, решать проблемы, связанные с разного рода мошенничествами.

Еще одна компания, которой пришлось начать с себя, чтобы восстановить доверие, – это Nike, крупнейший производитель спортивной одежды и обуви, а также разного рода спортивного снаряжения. В 1990-е годы Nike сильно критиковали за социальную безответственность, а именно за то, что она допускала бесчеловечные условия труда на фабриках, принадлежавших некоторым из ее иностранных партнеров. Компания сначала пыталась защищаться, а затем все-таки решилась дать делу ход. Президент компании Фил Найт извинился за первоначальные попытки компании уйти от ответственности, после чего компания от слов перешла к делу. Были установлены новые стандарты, и компания стала требовать от своих иностранных партнеров их полного соблюдения и большей прозрачности. Эти меры пошли на пользу не только Nike, но и всей отрасли. Сегодня компания Nike является признанным мировым лидером с точки зрения социальной ответственности бизнеса. В списке «100 лучших корпоративных граждан» за 2011 год, составляемом журналом Corporate Responsibility, она занимает почетное 10-е место. Благодаря социально ответственному поведению компания Nike не только восстановила пошатнувшееся доверие, но и подняла его на небывалый уровень.

Однако в некоторых ситуациях восстановить утраченное доверие так и не представляется возможным. Как говорится, поезд ушел. Но все-таки в большинстве случаев восстановить доверие можно. Это нелегко, и одними словами делу не поможешь. Хотя слова могут быть полезны в качестве средства сообщить о своих намерениях, процесс восстановления доверия в конечном счете сводится к целенаправленным, методичным действиям.

Моменты доверия

Едва ли не каждый день большинство из нас переживают то, что можно было бы назвать моментами доверия, – мгновения, когда наши поступки укрепляют, восстанавливают доверие к нам либо, наоборот, подрывают его. Влияние их на нашу жизнь может превосходить самую буйную фантазию.

Один из таких моментов доверия произошел в жизни Марка Цукерберга вскоре после рождения в 2004 году его любимого детища, социальной сети Facebook. Цукерберг отчаянно нуждался в финансировании и достиг устной договоренности на этот счет с президентом и генеральным директором компании Washington Post Дональдом Грэмом. Однако несколько недель спустя фирма Accel Partners предложила ему гораздо лучшие условия финансирования. Выигрыш достигал 4 миллионов долларов. Во время делового обеда с одним из руководителей Accel, который пытался уговорить его заключить сделку, Цукерберг выглядел несколько смущенным и рассеянным. Затем он в какой-то момент вышел в туалет и за стол не вернулся. Дэвид Киркпатрик пишет в книге «Эффект Facebook» (The Facebook Effect):

Колер [один из первых директоров Facebook, назначенный Цукербергом] пошел посмотреть, что случилось. Он нашел Цукерберга в мужском туалете. Тот сидел прямо на полу, понурив голову, и плакал. «Сквозь слезы он сказал мне: „Это неправильно. Так нельзя делать. Я же дал слово!“ – вспоминает Колер… – Я ему ответил: „А почему бы не позвонить Дону и не узнать его мнение?“» Цукерберг собрался с силами и вернулся за стол.

Наутро он все-таки позвонил Грэму. «Дон, с тех пор как мы согласовали условия, у нас не было повода встретиться и поговорить. Дело в том, что одна фирма, занимающаяся венчурными капиталовложениями, сделала мне значительно более выгодное предложение, и я оказался перед моральной дилеммой», – начал Цукерберг.

Грэма эта новость, с одной стороны, не обрадовала, но с другой – впечатлила. «Я тогда подумал про себя: „Ничего себе! Парню 20 лет, а он звонит мне не затем, чтобы сообщить, что больше не нуждается в моих услугах, поскольку берет деньги у других, а затем, чтобы поговорить по душам“». Грэм понимал, что даже его предложение было слишком щедрым для такой маленькой и молодой компании, какой был на тот момент Facebook. «Марк, эти деньги действительно важны для вас?» – спросил Грэм. Цукерберг ответил, что очень важны. Если он их возьмет, то Facebook получит шанс выйти в прибыли, не прибегая к займам. «Тогда я освобождаю вас от вашей моральной дилеммы, – сказал Грэм. – Берите деньги, которые вам предлагают, и стройте свою компанию как считаете нужным». Для Цукерберга это было огромным облегчением. И с тех пор он стал уважать Грэма еще больше.

Естественно, карьера Цукерберга еще далека от завершения, но то, что последовало за этим моментом доверия, иначе как чудом не назовешь. На сегодняшний день сеть Facebook имеет более 800 миллионов активных пользователей по всему миру, и она в буквальном смысле изменила мир, в котором мы живем и общаемся. Она не только позволяет нам обмениваться обыденными мыслями с друзьями, но и обладает достаточно силой, чтобы стать опорой для массовых социальных движений вроде демократического восстания в Египте в 2011 году. В 2010 году журнал Time назвал Цукерберга человеком года, а его компания на сегодняшний день оценивается в 80 миллиардов долларов, и ее стоимость продолжает расти.

Пример Цукерберга, Johnson & Johnson и Toyota четко показывает, что проявление характера, компетентности и надежности является испытанием, которое никогда не заканчивается и требует от нас постоянно быть начеку. Наша надежность является критически важным фактором, позволяющим другим людям доверять нам и организациям, которые мы представляем. В свою очередь, наша способность правильно оценивать надежность других людей является фундаментом разумного, то есть основанного на здравом смысле, доверия.

Мы надеемся, что, поделившись с вами замечательными позитивными примерами создания и восстановления доверия в сегодняшнем мире, мы поспособствуем росту доверия в мире завтрашнем. Местом, с которого нужно начинать этот процесс, являемся мы сами: мы должны научиться, глядя в зеркало, доверять тому, что мы там видим, чтобы затем и другим дать в своем лице человека (лидера, организацию, страну), которому можно доверять.

Вопросы для размышления

– В какой мере вы являетесь для других (и для себя) человеком (родителем, компанией, организацией, правительством), которому можно доверять?

– Какие шаги вы можете предпринять, чтобы улучшить свой характер или повысить свою компетентность (или характер и компетентность своей организации), чтобы люди больше вам доверяли?

Глава 6. Третий шаг к разумному доверию: заявите о своих намерениях… и всегда исходите из того, что окружающие тоже имеют добрые намерения