Разумное доверие Кови Стивен
Мотив заботы может быть мощным мультипликатором достижений. Великолепно иллюстрирует это утверждение успех Эрика Вейхенмайера – единственного в истории слепого человека, покорившего вершину Эвереста. Подъем, в котором он принял участие в мае 2001 года, считается самым успешным за всю историю – тогда за один день на вершину поднялось сразу 19 альпинистов. Впоследствии Эрик сказал нам: «Идти в одной связке через ледяное поле, испещренное глубокими трещинами, – это наивысшая форма доверия. В горах моя жизнь нередко была в руках моих товарищей, а их жизнь – в моих руках».
Майкл Браун, документалист, снявший фильм об Эрике Вейхенмайере, говорит:
В этом знаменательном событии самым интересным является то обстоятельство, что все члены команды, забыв о своих личных амбициях, о собственном стремлении покорить вершину мира, болели в первую очередь за Эрика. И эта способность команды сконцентрироваться на одной общей цели стала залогом ее успеха. Мы смогли поступиться личными интересами ради общего интереса и потому победили. В большинстве случаев люди, покоряющие Эверест, делают это ради себя:
«Я хочу подняться на вершину». Каждый движим собственными амбициями, поэтому ставит на первое место свои интересы, а не интересы экспедиции… В нашей команде все было не так. У нас была одна главная цель на всех – поддержать Эрика и сделать так, чтобы он мог благополучно подняться на вершину, а затем спуститься. Благодаря этому единству цели на вершине смогли побывать все участники экспедиции.
Грег:
Несколько лет назад я участвовал в шестидневном семинаре по вопросам лидерства, и в первое же утро мы все отправились на пробежку. Инструкции были простые: пробежать «изо всех сил» одну милю и засечь время. Это было легче сказать, чем сделать. Многие из нас были далеко не в лучшей форме. Тем не менее, оглядываясь друг на друга, мы старались как могли.
На следующий день инструкция была та же, но с маленьким дополнением: «На этот раз старайтесь подбадривать других бегунов, болеть за них». Вопреки здравому смыслу и ко всеобщему изумлению, во второй раз время существенно улучшилось – и это несмотря на то, что мышцы еще не отошли от вчерашней пробежки. Получается, что, перестав думать о себе и сосредоточившись на интересах других людей, мы смогли показать гораздо лучшие результаты при тех же самых усилиях.
Легко можно видеть, что успешные компании, такие как GlaxoSmithKline, проявляют в своих действиях заботу о людях. Эта фармацевтическая компания обязалась продавать свои лекарства в бедных странах на 25 процентов дешевле, чем в богатых, пятую часть всей прибыли, заработанной в бедных странах, отдавать на укрепление системы здравоохранения в этих государствах и открыть свои базы данных для всех исследователей, ищущих эффективные средства борьбы с малярией. Это была экстраординарная декларация о намерениях со стороны фармацевтической компании. Каким был их мотив? Бизнес, разумеется, но еще и желание принести пользу обществу. Генеральный директор компании Эндрю Уитти заявил:
Я желаю компании GSK всяческих успехов, но не за счет беднейшего населения Африки. В любой деревенской больнице можно видеть умирающих от малярии женщин и детей, и невозможно удержаться от вопроса: кто позаботится об остальных детях этих женщин? Беды, приносимые этой напастью, неисчислимы.
Джон Маккей, генеральный директор Whole Foods Market, в своем обращении к служащим компании в 2006 году заявил о замечательно укрепляющем доверие намерении. Вот что он написал:
Потрясающий успех, достигнутый нашей компанией, привел к тому, что денег у меня накопилось так много, сколько я никогда и не мечтал иметь, и гораздо больше, чем мне нужно для финансового благополучия и счастья… Сейчас мне 53 года, и я могу позволить себе работать не ради денег, а просто ради удовольствия и откликнуться на зов своего сердца. Начиная с 1 января 2007 года моя зарплата будет составлять 1 доллар, и я отказываюсь от любых других форм материального вознаграждения… Совет директоров намерен сделать так, чтобы компания Whole Foods Market перевела все будущие опционы акций, на получение которых я имею право, в два фонда, созданных под эгидой нашей компании.
Я также хочу сообщить вам, что в свете моего решения отказаться от всякого материального вознаграждения совет директоров принял решение ежегодно перечислять 100 тысяч долларов во вновь учрежденный фонд экстренной материальной помощи членам нашего коллектива. Эти деньги будут распределяться между сотрудниками компании в зависимости от их потребностей… Первые 100 тысяч мы перечислим 1 января 2007 года, и все заявления о материальной помощи будут рассматриваться после этой даты.
С любовью, Джон Маккей
Намерения компании Whole Foods Market четко выражены в самом заголовке корпоративной миссии – «Декларация взаимозависимости». В статье для Huffington Post, озаглавленной «Создание организации с культурой высокого доверия», Маккей отмечает, что для успешного осуществления данной миссии ее мотивом должна быть забота. Далее, размышляя на этот счет, он дает некоторые рекомендации:
Лидер должен олицетворять искреннюю любовь и заботу. Фальшь здесь не пройдет. Если лидер не выражает любовь и заботу всеми своими действиями, любви и заботы в его организации не будет. Как сказал Ганди, «мы сами должны быть воплощением тех перемен, которые хотим наблюдать в мире»…
Любовь и забота должны играть весомую роль во всех принимаемых нами решениях о повышении по службе тех или иных работников. Продвигать наверх нужно не только самых компетентных, но и самых заботливых. Нашим организациям нужны те и другие, но особенно нам нужны лидеры, соединяющие в себе оба эти качества.
В своей книге «Доставляя счастье» генеральный директор Zappos Тони Шей декларировал заботливые намерения своей компании следующим образом: «Смысл существования Zappos – приносить счастье всему миру». Намерение этой компании делать счастливыми своих клиентов ярко проявляется в предоставляемой им возможности возвращать купленные товары в течение 365 дней (причем оплату почтовых услуг Zappos берет на себя), в том, что операторов колл-центров не ограничивают во времени общения с клиентом (лишь бы он остался доволен), и в огромной массе положительных откликов со стороны покупателей на сайте компании. Намерение Zappos сделать счастливыми своих служащих проявляется в создании культуры высокого доверия – работникам предоставляются бесплатные обеды, работающие без денег торговые автоматы, лайф-коуч, к которому каждый может обратиться в случае необходимости, – и атмосферы радости и непринужденности.
Забота Шея проявилась также и в его книге:
Мне захотелось написать книгу… чтобы внести свой вклад в распространение счастья и помочь сделать этот мир лучше. Я надеюсь на то, что, прочитав ее, существующие компании изыщут возможности изменить имеющиеся способы ведения дел, а начинающие предприниматели, вдохновленные идеями из этой книги, будут строить бизнес на фундаменте счастья, приняв близко к сердцу уроки жизни, выученные лично мной и Zappos в целом. Я надеюсь, что все больше компаний начнут применять на практике открытия, сделанные наукой о счастье, чтобы сделать свой бизнес более успешным, а своих клиентов и служащих более счастливыми. Надеюсь, что все эти меры не только сделают вас более счастливыми, но и помогут вам принести больше счастья другим людям.
Если счастье является высшей целью каждого человека, разве не замечательно было бы, если бы мы смогли изменить мир так, чтобы каждый человек и каждый бизнесмен мыслил в категориях всеобщего счастья?
Пожалуй, самое значимое заявление о своих заботливых намерениях Шей сделал осенью 2008 года, когда разразился глобальный финансовый кризис. Тогда компания Zappos была вынуждена скрепя сердце сократить 8 процентов работников. Вместо того чтобы «замолчать» это решение, Шей открыто заявил о своих намерениях и обосновал их: объяснил не только что, но и зачем. В письме, адресованном работникам компании (которое было опубликовано на корпоративном сайте, так что с ним мог ознакомиться любой), он выразил искреннее сожаление и заботу по отношению к увольняемым. Шей объяснил причины необычно высокой для столь трудных экономических времен компенсации для сокращенных работников, включавшей в себя выходное пособие в размере двухмесячного (вместо обычного двухнедельного) оклада и платежи по социальному страхованию на шесть месяцев вперед. Он рассказал о своей встрече с одним из главных инвесторов Zappos, по итогам которой и было принято решение о сокращении штата, а также о результатах совещания, где руководство компании искало выход из сложившейся ситуации. Напоследок Шей сказал:
Я знаю, что сейчас многие переживают, и это относится как к уволенным работникам, так и к оставшимся. Учитывая сложившуюся в нашей компании семейную культуру, массовые увольнения в эмоциональном плане переживаются здесь тяжелее, чем во многих других компаниях…
Сейчас для всех трудное время, и я не сомневаюсь в том, что в ответ на это электронное письмо посыплется множество вопросов. Если у вас есть какие-то конкретные вопросы, касающиеся вашей работы или работы ваших подразделений, пожалуйста, обращайтесь с ними к своим начальникам. Если у вас есть какие-то другие вопросы, комментарии или идеи, не стесняйтесь обращаться по электронной почте непосредственно ко мне.
В многочисленных комментариях на письмо Шея, опубликованное на сайте компании, читатели, большинство из которых составляли клиенты и работники Zappos, выражали не только сочувствие и сожаление по поводу увольнений, но также уважение, понимание и поддержку по отношению к принятому руководством решению.
Если вдуматься, то мотив – одна из немногих вещей, которые полностью нам подконтрольны. Лидер далеко не всегда может гарантировать достижение определенного результата, стабильность рыночной ситуации и банков или отсутствие конкурентов. Однако он может гарантировать, что будет заботиться о компании (о работниках, об окружающем мире) и делать все, что в его силах, чтобы эта забота претворялась в конкретные действия, несущие процветание, позитивную энергию и радость всем заинтересованным сторонам. К тому же само декларирование таких намерений уже порождает доверие.
Независимо от того, кем вы являетесь – генеральным директором, торговым агентом или мелким предпринимателем, – люди, слушающие вас, уделят вам безраздельное внимание и согласятся на ваши предложения только в том случае, если будут вам доверять. А это возможно лишь при условии, что они уважают ваши мотивы и симпатизируют вам как человеку.
Питер Губе, бывший генеральный директор Sony Entertainment
Подведение итогов
Итак, в любых обстоятельствах мотивом, который в наибольшей степени укрепляет доверие, является забота; эгоистичные же побуждения разрушают его. Стремление к обоюдной выгоде способствует доверию, а стремление победить любой ценой губит его. Наилучшей проверкой ваших побуждений и устремлений является тест на гласность: как люди отнеслись бы к вам – и как бы вы сами себя чувствовали, – если бы ваши мотивы и устремления были преданы гласности? Как бы это отразилось на доверии людей по отношению к вам?
Вместе с тем надо иметь в виду, что бывают ситуации, когда лучше во всеуслышание объявить о своих эгоистичных мотивах и амбициях, чем скрывать их, – хотя бы потому, что откровенность сама по себе способствует доверию. Даже если людям не нравятся ваши мотивы или избранный вами подход, открытое изложение вами своих намерений в некоторых случаях побуждает людей доверять вам, потому что они понимают реальное положение вещей и знают, что их не обманывают. Фактически получается, что ваша решимость ничего не скрывать делает вас достойными доверия. Хотя словосочетание «достойный доверия» большинство людей в подобной ситуации сочтут некоторым преувеличением, если учесть, что вы преследуете свои эгоистичные интересы, они все же согласятся с тем, что прозрачность даже негативного поведения позитивно влияет на уровень доверия. Юмористическое проявление такой открытости эгоистических намерений можно увидеть на вывеске ресторана The Giggling Marlin в мексиканском городе Кабо-Сан-Лукасе: «Если наша еда, напитки и обслуживание не дотягивают до ваших стандартов, пожалуйста, снизьте свои стандарты».
Мошеннические намерения, сколь бы тщательно их ни скрывали, в конце концов, как правило, обязательно проявляются.
Тит Ливий, древнеримский историк
Но в общем и целом наилучший с точки зрения укрепления доверия подход будет таким: если вы считаете, что ваши намерения способствуют развитию доверия, открыто заявляйте о них; если же вы так не считаете – но все-таки хотите завоевать доверие, – тогда переосмыслите свои намерения и измените их на более соответствующие вашей цели, а уже потом заявляйте о них. Как же переосмыслить свои намерения? Для начала покопайтесь в себе и разберитесь в своих истинных мотивах. В этом вам поможет метод «Пять почему», разработанный японским бизнесменом Таичи Оно для компании Toyota. Согласно Оно, когда вы спрашиваете себя: «Почему?» – а затем задаете тот же вопрос в отношении своего собственного ответа и продолжаете так до тех пор, пока не зададите себе этот вопрос пять раз, «природа проблемы и ее решение проясняются». Идея в том, что с каждым следующим почему вы все ближе подходите к истинному пониманию своих намерений, что дает вам возможность должным образом переосмыслить их и декларировать.
Когда мы открыто заявляем о своих достойных доверия намерениях и затем действуем в строгом соответствии с ними, люди проявляют гораздо больше готовности доверять нам. Главное – не забывать о здравом смысле и не обещать слишком много, чтобы не оказаться неспособным сдержать свое слово (что негативно сказывается на доверии), а также четко доносить до людей свои обещания, чтобы исключить вероятность недоразумений. Следите за тем, чтобы ваши мотивы были ясны, и тогда люди, оценивающие, насколько вы заслуживаете доверия, смогут принять правильное решение.
Заявляйте о своих намерениях с помощью декларации о ваших целях, миссии, видах на будущее и системе ценностей
Одним из эффективных способов заявить о своих намерениях, используемым многими руководителями коммерческих и некоммерческих организаций, является так называемая миссия, то есть формула предназначения, декларация о смысле существования и системе ценностей данной организации. Миссия организации не только служит основой для информированных суждений о ней со стороны окружающих, но и открывает возможности, которых в противном случае могло и не возникнуть. Когда декларируемая формула предназначения подкрепляется соответствующим поведением со стороны организации, это, как ничто другое, способствует росту доверия к ней.
Хотя многие организации научились красиво излагать свои намерения по отношению к акционерам и клиентам, а также по отношению к партнерам (да и к обществу в целом), в большинстве своем они все еще не научились (или не удосужились) должным образом формулировать свои намерения в отношении своих собственных работников. Однако сегодня лидеры начинают понимать важность этого аспекта декларации о намерениях.
Компания PepsiCo – превосходный пример организации, которая учитывает в своей формуле предназначения интересы всех заинтересованных сторон, не забывая ни о ком. Под руководством генерального директора Индры Нуи эта крупнейшая компания на рынке продуктов питания Северной Америки (и вторая в мире) в настоящее время переживает трансформацию, стараясь включать в свой товарный ассортимент все больше полезных для здоровья продуктов. В финансовом плане компания намерена к 2020 году увеличить годовую выручку от продаж до 30 миллиардов долларов против нынешних 10 миллиардов. Новый девиз PepsiCo звучит так: «Успех ради высокой цели», – что разительно отличается от девиза «Успех любой ценой», которого придерживаются многие фирмы.
Обещание PepsiCoКомпания PepsiCo под «Успехом ради высокой цели» понимает обеспечение стабильного роста с помощью инвестиций в здоровье людей и всей планеты. Будучи глобальной компанией, выпускающей продукты питания, торговые марки которой (Quaker Oats, Tropicana, Gatorade, Lay’s, Pepsi-Cola и другие) всегда ассоциируются с качеством и пользуются заслуженной любовью покупателей, мы будем продолжать расширять ассортимент вкусных и полезных продуктов, изыскивать инновационные методы снижения потребления энергии, воды и упаковочных материалов и всесторонне улучшать условия труда наших сотрудников. Кроме того, мы будем уважать и всячески поддерживать, в том числе инвестициями, те страны и регионы, где расположены наши производственные мощности, создавать рабочие места для местного населения, разрабатывать продукты, отвечающие местным традициям и вкусам, поддерживать партнерские отношения с местными фермерами, органами власти и общественностью. Ведь более здоровое будущее для всех людей и для всей планеты – это максимальный успех для PepsiCo. Таково наше обещание.
Помимо общего обещания, адресованного всем заинтересованным сторонам, в своем годовом отчете за 2009 год компания четко и конкретно декларировала свои намерения и обещания по отношению к каждой из них:
Инвесторам – заботу о финансовом благополучии:«Стремиться к высоким и стабильным финансовым показателям». Это обещание сопровождается перечнем конкретных целей и задач, касающихся таких параметров, как рост доходов и прибылей, увеличение доли рынка, повышение рыночной стоимости компании и ее брендов.
Населению всего мира – заботу о здоровье: «Содействовать более здоровому образу жизни людей, предлагая им вкусные и полезные продукты». Это обещание сопровождается конкретными целями и задачами, касающимися пищевой ценности продуктов компании.
Планете в целом – заботу об окружающей среде: «Быть честными и ответственными жителями мира, охранять природные ресурсы Земли посредством применения инновационных технологий и более эффективного использования земельных ресурсов, энергии, воды и упаковочных материалов». Это обещание сопровождается перечнем конкретных и поддающихся проверке мер и целей: улучшение доступа к источникам безопасной для здоровья воды в развивающихся странах, уменьшение на миллиард фунтов количества вывозимых на свалки отходов, а также уменьшение выделения газов, ведущих к усилению парникового эффекта.
Работникам компании – заботу о талантах: «Вкладывать средства в профессиональное развитие наших сотрудников, чтобы помочь им преуспеть и приобрести навыки, способствующие дальнейшему росту компании, одновременно содействуя созданию рабочих мест в тех странах и регионах, в которых мы функционируем». Это обещание сопровождается конкретными целями и обязательствами, направленными на создание в организации оптимальной деловой культуры, открывающей перед работниками максимум возможностей для личностного и профессионального роста и содействующей общему повышению качества жизни населения тех регионов, где функционируют подразделения компании.
С тех пор как Нуи стала генеральным директором, компания PepsiCo преуспевает не только в финансовом плане (рост ее акций вдвое опережает рост индекса S & P 500); значительно улучшились ее позиции и в рейтингах популярности и доверия со стороны общества. Журнал Fortune пять лет подряд присваивает Нуи звание самой влиятельной женщины в мире бизнеса, а журнал Forbes в 2011 году поставил ее на четвертое место в списке самых влиятельных женщин мира.
Еще один пример компании, успешно заявляющей о своих намерениях в отношении всех заинтересованных сторон, является Procter & Gamble. Эта компания, история которой насчитывает уже 175 лет, производит предметы личной гигиены, товары для дома и для ухода за детьми. Ей принадлежит более 50 торговых марок. Декларация о предназначении, ценностях и принципах Procter & Gamble представляет собой нечто гораздо большее, нежели набор приятных для слуха банальностей; в ней описываются реалии того, как компания ведет свои дела и как ведут (или должны вести) себя ее сотрудники. Для служащего компании действовать вразрез с декларируемыми ценностями и принципами – это очень серьезный проступок, даже если с профессиональной точки зрения никаких претензий к данному человеку нет. В то время как многие другие компании ограничиваются словами, P & G подкрепляет слова делами. Как сказал бывший генеральный директор компании А. Г. Лафли, «мы высоко ценим успех в делах, но не менее важно для нас то, каким образом он достигнут».
P & G заявляет о своем намерении производить продукты, которые «улучшают жизнь потребителей во всем мире – как нынешнего, так и будущих поколений». Данная декларация является для P & G не просто далекой путеводной звездой; она предопределяет ее общую стратегию роста, точнее, как говорит нынешний генеральный директор Боб Макдональд, «роста, который вдохновляется высоким предназначением». Один из замечательных примеров того, как компания P & G осуществляет свое намерение, – усилия, предпринятые ею по созданию коммерческого рынка для очищающего воду порошка. Когда выяснилось, что этот проект не будет иметь большого рыночного успеха, компания решила раздавать порошок даром – в рамках благотворительной программы «Безопасная питьевая вода для детей», некоммерческой инициативы, призванной в перспективе спасти миллионы детей в развивающихся странах, ежегодно умирающих от болезней, вызванных употреблением грязной воды. Благодаря порошку Pur и специальным фильтрам, способным быстро очищать питьевую воду, с 2004 года приготовлено более 4 миллиардов литров пригодной для питья воды. Компания смело заявляет о своем намерении «спасать одну жизнь в час, доведя к 2020 году объемы очищаемой воды до 2 миллиардов литров в год». Можно ли придумать более яркую иллюстрацию для декларируемого компанией P & G намерения «улучшать жизнь потребителей во всем мире – как нынешнего, так и будущих поколений»?
Авиакомпания Southwest Airlines тоже не скупится на декларации о намерениях в отношении всех заинтересованных сторон, особенно в отношении своих служащих. Так, на верхнюю ступеньку корпоративной иерархии соучредитель компании Херб Келлехер поместил служащих, на вторую – клиентов и лишь на третью – акционеров. Впрочем, акционеры не должны быть в обиде: компания Southwest Airlines постаралась сделать так, чтобы они оставались с прибылью на протяжении 38 лет подряд – беспрецедентный рекорд в отрасли авиаперевозок, где царит жесточайшая конкуренция. Келлехер говорит:
Когда я выступаю в университетах или на аналитических семинарах, люди спрашивают меня: «Кто для вас на первом месте – служащие, клиенты или акционеры?» – и очень удивляются моему выбору, считая его загадочным и идущим вразрез с принципами бизнеса. Я же всегда отвечаю им, что никакой загадки здесь нет. Если ты должным образом относишься к своим работникам, они счастливы и гордятся своей компанией, стараясь всячески содействовать ее успеху. Они переносят это настроение на клиентов, а счастливые клиенты возвращаются снова и снова. Ведь смысл бизнеса в том и состоит, чтобы побудить клиентов вернуться, – к радости акционеров.
Недавно компания Southwest Airlines пересмотрела свою миссию и включила в нее декларацию о намерениях в отношении служащих, а также в отношении «общества, планеты и акционеров». В частности, компания стремится к тому, чтобы служащим нравилось в ней работать, поскольку только так можно добиться того, чтобы клиентам нравилось летать на ее самолетах. Нынешний генеральный директор компании Гэри Келли говорит: «Всем своим успехом мы обязаны нашим служащим».
Открыто декларируя свои намерения в отношении всех заинтересованных сторон, такие компании, как PepsiCo, P & G и Southwest Airlines, дают людям возможность принимать информированные решения на предмет того, чьи продукты и услуги они хотят покупать, где работать и куда вкладывать свои деньги.
Построение доверительных отношений как явная цель
Истинные лидеры хорошо понимают, что декларация о намерениях позволяет сделать одно очень важное дело: провозгласить достижение доверия в качестве явной цели. Они хотят, чтобы построение доверительных отношений рассматривалось не как побочный продукт их деятельности или естественное приложение к ней, а как вполне определенная цель – не менее важная, чем получение прибыли или завоевание доли рынка. Истинные лидеры открыто декларируют свое намерение создать культуру высокого доверия в трудовом коллективе или в отношениях с партнерами и целенаправленно работают в этом направлении, вовлекая в данный процесс все заинтересованные стороны и постоянно отслеживая достигнутый прогресс. Другими словами, они целенаправленно выстраивают доверие.
Хорошую возможность сделать достижение доверия своей целью предоставляют деловые переговоры, а также процесс продажи. В обоих случаях наилучший подход заключается в том, чтобы стремиться к достижению двух результатов: 1) заключение взаимовыгодной сделки; 2) построение доверительных отношений. Если сделка есть, а доверия нет, ее ценность значительно снижается. Более того, отсутствие доверия может помешать должному исполнению достигнутого соглашения, а также заключению будущих сделок. Однако если удается договориться так, чтобы при этом возрос и уровень обоюдного доверия, тогда возможности, касающиеся как исполнения текущего соглашения, так и достижения новых договоренностей в будущем, многократно возрастают. Президент Coca-Cola Philippines рассказал нам, что благодаря необыкновенно высокому уровню доверия, достигнутому в отношениях с крупнейшим клиентом, компанией McDonald’s, теперь все сделки они заключают без лишних формальностей, скрепляя договор рукопожатием.
Уметь договариваться так, чтобы это способствовало укреплению доверительных отношений, в нашем стремительно меняющемся и непредсказуемом мире особенно важно. Например, заключая договоры об аутсорсинге, очень трудно заранее предвидеть все нюансы сотрудничества, которые могут возникнуть в дальнейшем, особенно когда речь идет об использовании новых, не до конца освоенных технологий. В этой ситуации, когда невозможно до конца предусмотреть все детали контракта, особую роль приобретают отношения доверия между партнерами, позволяющие по ходу дела менять условия во взаимовыгодном ключе. Исследование, проведенное в Великобритании, показало, что, когда аутсорсинг основан на доверительных отношениях, сотрудничество оказывается значительно более успешным и продуктивным, чем когда партнеры связаны жесткими условиями контракта.
Даг Конан, генеральный директор компании Campbell Soup, сумел достичь высочайшего уровня вовлеченности служащих в дела компании, открыто заявив о своем намерении выстраивать с ними доверительные отношения, что позволило существенно улучшить ее экономическое положение: серьезное падение курса акций сменилось подъемом и по совокупной рентабельности для акционеров компания сумела выйти в первую треть по своей отрасли в глобальном масштабе. Конан объяснил, что в общении с новыми и уже существующими служащими, покупателями, поставщиками и даже инвесторами он часто заявляет о своих намерениях: «Для меня важно, чтобы мы доверяли друг другу. Это моя цель, поскольку, если мы сможем доверять друг другу, решение любых проблем будет взаимовыгодным. Поэтому я хочу добиться того, чтобы вы доверяли мне, а я – вам. Причем я начну с себя».
Затем Конан переходит к конкретике:
Вот что я хочу, чтобы вы знали обо мне. Если я что-то говорю, вы можете быть уверены, что я говорю правду. Я всегда говорю напрямик, никогда не выкручиваюсь и не хожу вокруг да около. Если у меня есть свои интересы, они известны всем, я ничего не скрываю. Если я обязуюсь что-то сделать, вы можете быть уверены, что я сдержу свое слово – иначе не стал бы обещать. Таким образом, во всех этих вопросах вы можете полностью на меня рассчитывать. Я буду вести себя так, чтобы завоевать ваше доверие. И, надеюсь, вы ответите мне взаимностью, поскольку моя цель – построение доверительных отношений, которые будут выгодны всем нам.
Заявив о своих намерениях, Конан затем обстоятельно их реализует. У него слова не расходятся с делом. А теперь представьте, что вы являетесь сотрудником, поставщиком, клиентом или инвестором Дага Конана. Хотите ли вы пойти за таким лидером? Готовы ли иметь с ним дело? Конечный результат подхода, используемого Дагом Конаном, можно видеть в степени вовлеченности служащих и в величине совокупной рентабельности акционерного капитала.
Так же открыто о своих планах по построению доверительных отношений говорит Барри Зальцберг, руководитель фирмы Deloitte. Признавая, что установить такие отношения в цифровую эпоху, когда слухи и сплетни легко приобретают статус истины и стремительно распространяются посредством твитов и блогов, непросто, Зальцберг отмечает: «Наибольшей опасности правда подвергается в тяжелые для экономики периоды, когда служащие думают только об угрозе сокращений. В такие времена руководители должны прилагать вдвое больше усилий, чтобы доносить до работников правду, чутко уравновешивая откровенность сочувствием и надежду честностью». Сам Зальцберг отдает много времени и сил реализации корпоративной программы «Откровенный разговор», переезжая из одного отделения компании в другое и собирая людей на встречи, «где нет такого понятия, как неуместный вопрос». Зальцберг рассказывает:
Стенограммы собраний со всеми вопросами и ответами публикуются на сайте компании. Поступающие комментарии и электронные письма свидетельствуют о положительной реакции сотрудников на подобные мероприятия; особенно им нравятся откровенность ответов, возможность задавать вопросы и высказывать свое отношение к происходящему в компании, а также открытость и доступность генерального директора фирмы.
О важности доверия Зальцберг говорит следующее:
Доверие для бизнеса – как воздух. Его нехватка равносильна утечке воздуха в салоне самолета. А в век Twitter опасность становится еще большей. Существует единственное средство борьбы с этой высокотехнологичной угрозой: как в старые добрые времена, выйти к людям, внимательно выслушать их вопросы и пожелания и дать прямые и честные ответы.
Другие формы декларации о намерениях
Другие формы декларации о намерениях включают в себя клятву, присягу, официальные заявления, конституцию и т. п. Например, клятва магистра делового администрирования (MBA) является сугубо добровольной и придумана в 2009 году выпускниками Гарвардской школы бизнеса, которые решили таким образом повысить ответственность лидеров бизнеса и доверие к ним общества. Данное начинание поддержали более 300 школ бизнеса, имеющих программы подготовки МВА, и сейчас под этой клятвой ежегодно ставят свои подписи тысячи новоиспеченных магистров во всем мире.
На три года опередив клятву магистра делового администрирования, международная школа бизнеса Тандерберд ввела свою форму присяги, где говорится: «Как выпускник Тандерберда и как гражданин мира, обещаю: действовать честно и порядочно, уважать права и достоинство всех людей, способствовать процветанию во всем мире, препятствовать всем формам коррупции и эксплуатации, полностью отвечать за свои поступки. Храня верность этим принципам, я надеюсь иметь достойную репутацию и чистую совесть. Эту клятву я принимаю свободно и в полном соответствии со своими убеждениями».
Аналогичным путем пошла и Колумбийская школа бизнеса, где введен лаконичный кодекс чести: «Как пожизненный член сообщества выпускников Колумбийской школы бизнеса, я привержен принципам правды, честности и уважения. Обязуюсь не лгать, не мошенничать, не воровать и не покрывать тех, кто это делает».
Многие выпускники медицинских вузов дают клятву Гиппократа, публично заявляя о своем намерении заниматься медициной этично. На церемонии открытия Олимпийских игр один из спортсменов, представляющий в своем лице всех участников, и один из судей – от лица всех прочих судей – дают олимпийскую клятву. Спортсмены берут на себя обязательство соперничать честно и придерживаться истинно спортивного духа, а судьи клянутся в своей беспристрастности и уважении к правилам.
Декларацию о намерениях можно услышать и в тексте присяги, принимаемой политическими и некоторыми религиозными лидерами, а также военными и другими лицами, поступающими на общественную или государственную службу. Кроме того, формой декларации о намерениях являются политическая платформа той или иной партии и конституция страны. Когда новобрачные дают друг другу клятву перед алтарем (да и вообще когда один человек что-то четко и конкретно обещает другому), это также декларация о намерениях.
Декларация о намерениях может относиться не только к долговременным целям, отношениям и ролям, но и к вполне конкретным частным событиям и ситуациям. Одним из примеров этого является «замысел командующего», идея которого была внедрена в прусской армии в 1806 году после того, как Наполеон нанес ей сокрушительное поражение, а затем, уже в 1980-е годы, нашла поддержку в армии США. Эта конкретная, ориентированная на достижение определенных результатов декларация о намерениях очерчивает цели, стоящие перед задуманной операцией, так, чтобы подчиненные понимали, что планирует командующий и какова их конкретная роль, но при этом могли гибко и эффективно реагировать на те боевые условия, с которыми может столкнуться войсковое подразделение, в частности на неожиданные маневры противника, или иные сложности, например возникшие в результате изменения погодных условий.
Говорит отставной генерал Гордон Салливэн, бывший начальник штаба армии США:
Пока принятые решения проходят всю командную цепочку вверх и вниз, оперативное преимущество зачастую сходит на нет. Все пехотинцы и танковые расчеты обладают текущей информацией о том, что происходит вокруг них, включая расположение противника и его вооруженность. Когда войскам известен и понятен замысел командующего, дальнейшие решения необходимо принимать на самом нижнем уровне командования, чтобы солдаты, находящиеся на поле боя, могли оперативно реагировать на меняющуюся обстановку.
Полковник Том Колдиц из военной академии в Вест-Пойнте указывает еще на одно важное достоинство «замысла командующего».
«Будучи командующим, – говорит он, – я могу долго перечислять, кто и что должен делать, но, если подчиненным известен мой замысел, они могут сами отыскать наиболее эффективное решение, отвечающее поставленным целям». Результаты такого рода вовлечения подчиненных в процессы принятия решений мы можем видеть на уже упоминавшихся выше примерах, таких как выступления президента Кеннеди, касающиеся высадки человека на Луну, или преобразования, осуществленные Мюриэл Саммерс в начальной школе имени А. Б. Комбса.
Всегда исходите из того, что окружающие имеют добрые намерения
Относитесь к людям так, словно они уже такие, какими должны быть. Тем самым вы поможете им стать такими, какими надо.
Гёте
До сих пор в этой главе наше внимание было сосредоточено на том, как открытое заявление о намерениях способствует укреплению доверия. А теперь давайте посмотрим на обратную сторону медали: как способствует доверию то обстоятельство, что вы предполагаете добрые намерения со стороны других людей. Как вы не хотите, чтобы другие думали о вас плохо, так и другим не нравится, когда вы приписываете им худшие намерения. Это вредит установлению доверия. Лучше всего начинать отношения с предположения о том, что намерения другой стороны самые лучшие, особенно если другая сторона открыто о своих намерениях не заявляет.
Когда генерального директора PepsiСo Индру Нуи спросили, какой самый лучший совет ей довелось услышать за всю свою жизнь, она ответила:
Мой отец был замечательным человеком. От него я научилась предполагать, что другие люди имеют добрые намерения. Когда кто-то что-то говорит или делает, всегда предполагайте, что он действует из лучших побуждений. Вы поразитесь тому, насколько изменится при этом ваше отношение к человеку или к рассматриваемой проблеме. Подозревая наличие у других людей негативных намерений, вы сердитесь. Но если отринуть отрицательные эмоции и предубеждения и предположить, что у других людей добрые намерения, всё удивительным образом изменится. Вам больше не нужно будет прятаться и обороняться, не зная, как реагировать, а потому реагируя на происходящее практически наугад. Вы перестанете злиться и кричать, а постараетесь выслушать и понять, поскольку, предполагая, что другими людьми движут добрые намерения, вы фактически говорите себе и другому человеку: «Возможно, он хочет сказать мне что-то важное, а я попросту не слышу его». Поэтому совет «предполагайте добрые намерения со стороны других людей» я считаю самым важным и полезным.
Самые эффективные лидеры всегда следуют данной рекомендации. Это доверие в действии. Склонность предполагать лучшие намерения у других людей проистекает из самой склонности к доверию. Но это не значит, что мы пренебрегаем анализом; мы лишь несколько откладываем его.
Мухаммад Юнус верил в то, что бедные жители Бангладеш, желающие взять у него денег взаймы, делают это из искреннего желания выбраться из нищеты, а затем своевременно и полностью вернут деньги кредитору. Даже когда они не могли расплатиться, он не был склонен видеть в этом злой умысел и жульнические мотивы; он предполагал, что существуют объективные обстоятельства, не позволяющие этим людям погасить задолженность в срок, и что они обязательно рассчитаются, как только смогут. Позиция Юнуса, заключающаяся в том, чтобы предполагать наличие у других людей добрых намерений, позволила ему заменить присущую большинству близорукую убежденность в неразрешимости социальных проблем куда более дальновидным мировоззрением, позволяющим изменить ситуацию к лучшему. Предположение Пьера Омидьяра, что люди в большинстве своем хорошие, позволило компании eBay значительно расширить круг продавцов и покупателей. Предположение руководства Google относительно добрых намерений служащих компании привело к внедрению практики «20 процентов времени», которая, наряду с другими нововведениями, привела к созданию ряда прибыльных продуктов компании. Предполагая, что окружающие действуют исходя из лучших побуждений, мы тем самым способствуем установлению доверительных отношений и внедрению эффективных методов организации производства и управления, таких как гибкий график и дистанционная работа.
Разумеется, риск в подобном случае присутствует. Есть люди, движимые низменными мотивами. Они могут попытаться обмануть вас, злоупотребить вашим доверием или украсть ваши идеи, чтобы выдать их за свои. Вот почему мы говорим именно о разумном доверии и постоянно обращаем ваше внимание на то, как уравновесить склонность к доверию эффективным анализом ситуации. Но имейте в виду, что людей, злоупотребляющих доверием, – незначительное меньшинство, и пусть вас не обманет то огромное внимание, которое уделяют таким субъектам СМИ. Помните также следующее: предполагая наличие у окружающих добрых намерений, вы рискуете, но, предполагая обратное, вы рискуете еще больше – ведь в этом случае вы автоматически лишаете себя множества творческих возможностей, позволяющих повысить продуктивность, достичь процветания, обрести позитивную энергию и радость, присущие доверительным отношениям.
Уже само то, что вы предполагаете наличие у окружающих добрых намерений, меняет характер и динамику отношений. Тем самым вы создаете восходящую спираль доверия вместо нисходящей спирали подозрительности.
Генеральный директор PepsiСo Индра Нуи сказала нам: «У меня замечательная команда топ-менеджеров, состоящая из 13 человек. Лучшее в них то, что каждый из них желает мне успеха, и я знаю об этом». В организации, где уровень доверия низок и где генеральному директору зачастую приходится всерьез опасаться посягательств на его кресло со стороны амбициозных заместителей, такая ситуация, разумеется, невозможна. Но поскольку Нуи предполагает наличие у членов своей команды добрых намерений и полностью доверяет им, они отвечают ей тем же. Одна из форм укрепляющего доверие поведения со стороны Нуи – письма, которые она рассылает родителям членов правления. Индра Нуи поясняет: «Эти родители не получали таких писем с тех пор, как их дети закончили учебу. Сейчас этим детям далеко за сорок или пятьдесят, но родителям все равно хочется услышать о них что-то хорошее. В письмах я пишу только о хорошем: о том, какую роль эти люди выполняют в моей команде и как я благодарна им, родителям, за то, что они вырастили таких замечательных детей, которые приносят столько добра мне и нашей компании». Помимо прочего, своими письмами Нуи побуждает заместителей поступать точно так же в отношении их собственных подчиненных, и тогда возникает восходящая спираль доверия в масштабах всей компании.
С чего лучше начать
Когда встает вопрос о кооперации двух подразделений одной организации, изначально обе стороны относятся к этой идее, как правило, недоверчиво. «Каковы ваши скрытые мотивы? Подозреваю, вы хотите урвать больший кусок общего пирога (то есть бюджета). Вы пытаетесь выставить себя в более выгодном свете за наш счет, чтобы в итоге вы получили больше, а мы меньше». Но задумайтесь сами. Когда вы работаете в одной связке с людьми, которых наняла та же компания, что наняла вас, разве не лучше исходить из предположения, что у этих людей не меньше характера и компетентности, чем у вас, и что они не меньше вас желают успеха компании и всем вам?
Мы верим в таланты и добрые намерения друг друга.
из Декларации о миссии, ценностях и принципах компании Procter & Gamble
Кто-то назовет такой подход наивным. Но наши наблюдения свидетельствуют о том, что лучшие лидеры, лучшие команды и лучшие компании всегда исходят именно из предположения о добрых намерениях, тем самым содействуя демонстрации того поведения, которое они хотят видеть. Те же, кто изначально терзается подозрениями, зачастую добиваются именно того, чего сами боятся. Они сами лишают себя возможностей создания процветания, позитивной энергии и радости и в итоге остаются ни с чем.
Анализируя конкретные обстоятельства, мы можем обнаружить, что некий человек не заслуживает доверия или что риск настолько высок, что благоразумнее будет не предполагать наличия добрых намерений или, во всяком случае, проявлять максимальную осторожность. Однако в качестве общего правила в отношениях с коллегами, командами, организациями, партнерами, поставщиками, супругами, детьми и другими людьми лучше исходить все-таки из предположения о добрых намерениях другой стороны, потому что именно такой подход обещает принести больше процветания, позитивной энергии и радости.
Вопросы для размышления
– Были ли ваши намерения когда-нибудь истолкованы неправильно? Что вы при этом испытывали? Как сложилась бы ситуация, если бы ваши намерения были поняты правильно?
– Случалось ли вам подозревать других людей в недобрых намерениях? Что вы чувствовали, когда убеждались в ошибочности своих подозрений?
– Случалось ли вам работать с людьми, которым свойственно всегда предполагать наличие у окружающих добрых намерений? Насколько этот опыт отличается от общения с людьми, которые всегда подозревают других людей в чем-то плохом?
– Если вы не удовлетворены своими намерениями, то как их можно изменить? Каковы издержки таких изменений? А какими будут издержки, если ничего не менять?
Глава 7. Четвертый шаг к разумному доверию: делайте то, что обещаете
Выполняйте все свои обещания. Доверие к вам складывается, как из кирпичиков, из выполненных вами обещаний.
Мария Разумич-Зек, региональный вице-президент Hong Kong & Shanghai Hotels
Когда слово и дело не расходятся между собой, они становятся истинной силой.
Ханна Арендт, политолог
Открыто заявлять о своих намерениях важно, но это ничего не даст – даже, напротив, причинит вред, – если вы не будете делать то, о чем заявляете, то есть не станете выполнять свои обещания. Генеральный директор одной европейской технологической компании недавно поделился с нами своим взглядом на этот вопрос:
Мы занимаемся бизнесом в 180 странах, и у нас работают люди более чем 50 национальностей. Хотя, наверное, никто не станет спорить с тем, что поступать нужно правильно, по справедливости, понятие «правильно» каждый понимает по-своему, поскольку это понимание опирается на определенные традиции и обстоятельства воспитания. Поэтому, когда мы решаем, подходит ли нам тот или иной кандидат, мы просто стараемся найти ответ на вопрос, всегда ли этот человек выполняет то, что обещает. Обязательность высоко ценится в любой культурной среде, в любой системе убеждений независимо от национальной или религиозной принадлежности. Данный подход позволяет нам понять, можно ли доверять конкретному человеку. К тому же это лучший способ судить о человеке и компании в любой системе критериев.
Наблюдения этого руководителя вполне согласуются и с нашим собственным опытом. Мы тоже обнаружили, что в любой стране, культуре, религии и философской системе правило «обещал – выполняй» считается очень важным аспектом поведения, ведущего к укреплению доверия.
Со всего светаИслам: «Будьте верны своим обещаниям».
Иудаизм: «[Человек] должен исполнить все, что вышло из уст его». Христианство: «Не всякий, говорящий Мне: „Господи! Господи!“ войдет в Царство Небесное, но исполняющий волю Отца Моего Небесного».
Индуизм: «Я делаю то, что говорю, и претворяю свои слова в поступки».
Буддизм: «Сколько бы священных слов ты ни произносил, что проку в них, если не становятся они делами?»
Конфуцианство: «Благородный муж скуп на слова и щедр на дела».
Гуманизм: «Первое моральное правило – это… соблюдать принятые на себя обязательства, держать слово и выполнять условия договоренностей».
Греческая философия: «Сначала определись, чего ты хочешь, а затем делай то, что нужно».
Арабская пословица: «Обещание – туча, исполнение – дождь».
Мировой стандарт
Поскольку совет выполнять свои обещания является мировым стандартом с точки зрения укрепления доверия, этот шаг выступает в качестве главного критерия возможности многонационального и мультикультурного партнерства и сотрудничества. Кроме того, это важнейшее требование с точки зрения удовлетворенности служащих деятельностью руководителей организации. Анита Борате и Джойоти Банержи из института Great Place to Work обнаружили эту связь, проводя исследование лучших, с точки зрения работников, компаний Индии за 2010 год:
Лучшие компании-работодатели отличаются наивысшим уровнем надежности менеджмента. Люди с удовольствием работают на начальников, которым можно доверять и которые всегда держат слово. Интересно отметить, что по критерию «Слова менеджеров не расходятся с делами» лучшие 25 компаний из списка набрали на 92 процента больше баллов по сравнению с худшими 25 компаниями, а по критерию «Менеджеры выполняют свои обещания» – на 90 процентов больше.
Практика «Делайте то, что обещаете» базируется на принципах честности и порядочности. Противоположный подход – не делать то, что обещаешь, а подделки – это когда слишком много обещаешь, но мало делаешь; проявление небрежности в выполнении обещаний, поиск оправданий своему бездействию.
Мы делаем то, что обещаем.
из кодекса поведения служащих Levi Strauss & Co.
Самые эффективные лидеры и организации очень хорошо сознают важность данного аспекта разумного доверия. Ведь если вы имеете репутацию человека, который всегда держит свое слово, это позволяет вам гораздо быстрее достигать своей цели. Когда мы спросили Грейди Розье, генерального директора McLane, каким образом Уоррену Баффету хватило смелости купить принадлежавшую Розье компанию за 23 миллиарда долларов, закрепив сделку одним рукопожатием, причем после переговоров, которые продлились меньше месяца, он ответил:
Баффет прекрасно знал, что если я обещаю что-то сделать – хорошее или плохое, – то обязательно это делаю. И все в компании знают, что я всегда буду делать именно то, что сказал, даже если это нам очень дорого обойдется. Ведь репутация дороже денег…
Джон Маккей отмечает:
Будучи соучредителем и генеральным директором Whole Foods Market, я являюсь самой заметной фигурой в своей компании… Я знаю, что все мои слова и поступки находятся под пристальным наблюдением всех членов нашего коллектива, которые пытаются разобраться, можно ли доверять мне и руководству компании в целом. Я всегда на виду. Поэтому очень важно, чтобы мои слова не расходились с делами.
Выполнение вами своих обещаний, как ничто другое, способствует укреплению доверия. И особенно это верно в трудные времена.
В книге «Важно не то, что вы говорите, а то, что вы делаете» (It’s Not What You Say… It’s What You Do) консультант по вопросам менеджмента Лоренс Хотон рассказывает о временах, когда компания Level 3 Communications – крупный провайдер интернет-услуг – делала то, что обещала, даже тогда, когда это было очень трудно. В 1998 году Level 3 Communications называли наиболее щедро финансируемой стартап-компанией в истории, ведь ей одной удалось привлечь 14 миллиардов долларов инвестиций, тогда как во всю эту отрасль инвесторы в период между 1996 и 2000 годами вложили 757 миллиардов. Но вскоре мыльный пузырь высокотехнологичных компаний лопнул, рынок резко сократился и многим (почти всем) фирмам, занимавшимся волоконно-оптическими коммуникациями, пришлось объявить себя банкротами. Компания Level 3 Communications могла бы пойти тем же путем, но ее генеральный директор Джеймс Кроу заявил: «У нас есть обязательства перед инвесторами, перед покупателями, перед служащими… Каждый должен делать то, что обещал». И они сделали. Хотя капитализация Level 3 Communications так никогда и не вернулась к прежнему уровню, она все-таки сдержала слово. Сегодня эта компания входит в число шести интернет-провайдеров первого уровня. Ее годовой доход превышает 3,5 миллиарда долларов.
Поделившись с нами историей компании Level 3 Communications, Хотон замечает: «Быть обязательным означает никогда не просить другую сторону „войти в положение“. Каждый менеджер должен быть готов сделать шаг вперед и сказать: „Положение трудное, но это моя задача – найти возможности решить все возникшие проблемы. Под всем, что нами обещано, стоит моя подпись“».
Верность данному слову отличает и Фироза Хусейна, бизнесмена индийского происхождения из калифорнийского города Мадера, владельца строительной компании Span Construction. Несколько лет назад Хусейну пришлось столкнуться с тяжелым испытанием, когда его фирма обязалась построить очередной магазин-склад Costco за 110 дней, то есть к дате его заранее объявленного открытия. У Хусейна есть свои принципы, и один из них – не работать по воскресеньям. Однако он заверил представителей Costco, что непременно выполнит взятые на себя обязательства и завершит строительство в срок за счет привлечения дополнительных рабочих рук и сверхурочной работы. Однако его нежелание работать по воскресеньям всерьез беспокоило руководителей Costco, которые считали это блажью, грозящей сорвать сроки. Но Хусейн был настолько уверен в себе и говорил с такой убежденностью, что Costco оставалось лишь довериться ему. И компания Span выполнила то, что обещала. «Хоть я и не слишком рассчитывал на это с первого дня нашего сотрудничества, но, когда мы уложились в сроки, при этом не поступившись принципом не работать по воскресеньям, уважение и доверие к нам со стороны руководства Costco существенно возросло. Теперь они знают, что мы выполняем все свои обязательства, но не идем на компромиссы, когда речь идет о принципах», – говорит Хусейн.
Доверие, которое Хусейн завоевал своей приверженностью принципам, позволило ему заручиться у Costco контрактами на строительство новых зданий общей площадью в 5,5 миллиона квадратных метров в Северной Америке, Азии, Европе и Австралии на два ближайших десятилетия.
Верность слову – обязательный принцип моей жизни. Я даже перечислить не могу, сколько раз бывало, что я, дав слово что-то сделать, потом очень хотела забрать его обратно, но все-таки выполняла все свои обязательства, потому что для меня по-другому просто быть не может. Если я берусь что-то сделать, то единственное, что может помешать мне сдержать слово, – это болезнь, не позволяющая пошевелиться.
Опра Уинфри
Слово и дело в разных сочетаниях
Третий и четвертый практические аспекты разумного доверия выступают мощным дуэтом. Они обеспечивают двойной удар: вы заявляете о своих намерениях, а затем действуете в полном соответствии со своей декларацией. Этой комбинации обычно более чем достаточно, чтобы преодолеть любую подозрительность и недоверие.
Самый простой способ разобраться в этом двойном действии – рассмотреть четыре возможные комбинации слва и дла. Изучая каждый вариант, имейте в виду, что под «словом» понимаются декларируемые намерения, обещания, а под «делом» – их исполнение. Как говорит наш коллега Роджер Мерил, «обещания (слово) порождают надежду, а их исполнение (дело) порождает доверие». Читая дальше, задумывайтесь над тем, каким образом каждый вариант сочетания слова и дела способен повлиять на решимость окружающих доверять или не доверять вам либо на вашу решимость доверять или не доверять им.
Когда люди мало обещают и мало выполняют, они не вселяют в других ни надежду, ни доверие. Такой подход свойствен работникам, которые ограничиваются выполнением минимальных требований и всячески стараются уклониться от каких-либо дополнительных поручений или выполняют поручения так плохо, что их больше ни о чем не просят. Они совершенно не интересуются делами компании и делают только то, что необходимо, чтобы получать зарплату и сохранять за собой рабочее место. Они ничем не примечательны, на них никто не рассчитывает, никто не питает иллюзий на их счет. Следствием такого поведения является медленное – а не внезапное – угасание доверия.
В этом случае люди не скупятся на разного рода обещания, но не выполняют их, не держат свое слово. Они непоследовательны: их слова расходятся с делами. Хотя первый вариант никоим образом не способствует укреплению доверия, он во многих отношениях лучше, чем второй, который разрушает доверие, превращая надежду, порождаемую многочисленными обещаниями, в цинизм.
Самым ярким примером людей, которые много говорят и мало делают, являются политики, щедро раздающие обещания в период предвыборной кампании, но забывающие о них после выборов. Согласно индексу доверия за 2011 год, опубликованному крупнейшей немецкой исследовательской фирмой GfK, из 20 профессий, доверие к которым исследовалось в 19 странах, политики пользуются наименьшим доверием. Другой пример – организации, деятельность которых расходится с декларируемыми миссиями и системами ценностей, представляющими собой не более чем набор банальностей в красивой рамке. Разумеется, деятельность всех компаний не может абсолютно соответствовать их декларациям, но они всеми силами стараются преодолеть это несоответствие. Их искренние усилия внушают доверие.
DILBERT © 2009 Scott Adams. Used by permission of UNIVERSAL UCLICK. All rights reserved.
Но когда руководство просто развешивает свою миссию на стенах и напрочь забывает о ней, это совсем не безобидная небрежность; это действия, уничтожающие доверие. Мы уже говорили о том, что лучше вообще не заявлять о своих намерениях, чем заявить, а потом не выполнить; то же самое можно сказать о декларировании миссии и ценностей компании: если вы не собираетесь им следовать, то лучше и не декларируйте.
Лидерам доверяют тогда, когда они заслуживают доверия. Тебование «Делай так, как я говорю, а не так, как делаю я сам» не приносит успеха ни организациям, ни кому-либо еще. Словесные обещания и призывы быть честными, открытыми и справедливыми (на которые не скупилась компания Enron) ничего не значат, если лидеры бесчестны и коррумпированы.
Казуо Ичидзё и Икудзиро Нонака, авторы книг на тему бизнеса
Данный вариант касается тех, кто мало обещает, но работает на совесть и выдает результаты. На самом деле это довольно хороший вариант, поскольку способствует развитию доверия, но все же значительно уступает варианту 4, потому что во многих случаях люди даже не догадываются о том, как хорошо вы работаете, если вы сами им об этом не скажете. Кроме того, если вы отмалчиваетесь, не заявляете о своих планах и намерениях, не берете на себя обязательств в условиях конкурентной среды, где каждый старается громко заявить о себе, то может получиться так, что вас никто не заметит и вам не представится возможность проявить себя в деле. Прежде чем заслужить доверие, надо пробудить надежду, а ничто так не пробуждает ее, как люди и организации, которые берут на себя обязательства, а потом их выполняют. Поэтому, хотя делать много – это лучше, чем делать мало, третий вариант с точки зрения укрепления доверия не идет ни в какое сравнение с четвертым.
В бизнесе существует старый стереотип, что умные компании мало обещают, но много делают. Но в условиях ожесточенной конкуренции мало обещать – это прямой путь к забвению.
Рик Баррера, автор книг на тему бизнеса
В этом случае люди говорят, что они собираются сделать, а потом делают. Они сигнализируют о своих намерениях (порождая надежду), а затем выполняют их (тем самым укрепляя доверие). Примером данного варианта является компания, которая говорит, что доставит заказ к 15-му числу – и доставляет именно к 15-му числу. Или директор по кадрам, который обещает подготовить вопрос о повышении окладов к следующему заседанию правления – и приходит на следующее заседание с проработанным вопросом и готовыми предложениями. Или приятель, который обещает прийти на встречу в половине седьмого – и приходит ровно в половине седьмого или на несколько минут раньше. Или родители, которые обещают ребенку, что поведут его в парк в субботу – и в субботу идут в парк, даже если за прошедшие после сделанного обещания дни накопилась куча других дел.
Когда вы даете обещание и выполняете его, слово и дело объединяются в могучую силу и укрепляют доверие быстрее, чем любой другой подход, поскольку сначала в людях пробуждаются надежды и ожидания в отношении ваших намерений, а затем, к общей радости, эти надежды и ожидания исполняются, что не может пройти незамеченным. Кроме того, когда слово (декларация о намерениях) содержит в себе не только что, но и заботливое зачем, исполнение обещаний ведет к укреплению доверия.
Образцовым примером организации, которая обещает и держит свое слово, является компания Wipro. По мнению автора статьи в BusinessWeek, ей свойственны «смелые обещания – значительно более высокое качество за гораздо меньшую цену, – которые затем непременно выполняются». Еще один выдающийся пример – Apple. Вспомните, как напрягалась публика, когда Стив Джобс, заканчивая презентацию на очередной конференции разработчиков Apple, произносил знаменитые слова: «И напоследок…», – за которыми почти наверняка следовало объявление о новом продукте. Почти каждый выпускаемый этой компанией товар вызывает огромный интерес, и Apple всегда оправдывает его – опять же с лихвой.
Есть еще множество других примеров. Немецкая фирма BMW, производящая автомобили, мотоциклы и двигатели, пробуждает у потребителей интерес и надежду рекламным лозунгом «лучшая машина для езды» и действительно (Грег – свидетель) выпускает лучшие машины для езды. Гостиничная компания Ritz-Carlton заявляет: «Мы – леди и джентльмены, обслуживающие леди и джентльменов», – и учит своих служащих делать то, чего ожидают от них леди и джентльмены. Visa заявляет, что она есть «всюду, где вам нужно», и действительно этот тип кредитных карточек является наиболее распространенным во всем мире. Ясно, что эта комбинация слва и дла весьма эффективна с точки зрения укрепления доверия и создания процветания, позитивной энергии и радости как в жизни организаций, так и в личной жизни, о чем свидетельствует наш собственный опыт.
Грег:
Несколько лет назад умерли мои отец и мать, и их дом в Финиксе перешел по наследству ко мне и моему брату. Вопрос о том, что делать с домом, был достаточно болезненным для нас обоих. Мы откладывали решение в течение нескольких месяцев, но в конце концов договорились, что с этим нужно покончить. Мы обсудили варианты. Оставить дом, в то время как мы оба живем в других штатах, мы сочли непрактичным. Сдавать его внаем по ряду причин тоже было проблематично. Оставалось продать его. Но рынок недвижимости в Аризоне в то время переживал сильнейший за последние 30 лет спад, так что продать дом по хорошей цене тоже было делом непростым.
Первоначально я рассчитывал, что мы сможем продать дом сами и сэкономить на комиссионных. Однако моя жена Энни быстро разъяснила мне, что это не очень хорошая идея, и предложила связаться с нашими знакомыми, которые занимались недвижимостью, и поручить эту работу им. Скрепя сердце я доверился Джоан и Линн (это мать и дочь), хотя, когда они пообещали, что продадут дом в течение месяца, недоверчиво усмехнулся. Вскоре мне довелось убедиться в том, насколько я оказался прав, доверившись им, и насколько я их недооценил.
Джоан и Линн наглядно показали мне, что такое настоящие мастера своего дела. Уже через несколько часов в дом родителей прибыли грузчики из благотворительного фонда, которые очистили дом от остатков старой мебели, маляр, вручивший мне свои предложения в письменном виде, специалист по ковровым покрытиям, сразу принявшийся измерять полы в комнатах, и ландшафтный дизайнер, занявшийся приусадебным участком. Уже через неделю в доме были постелены новые ковровые покрытия, а стены покрашены свежей краской. Джоан и Линн привезли все необходимое оборудование для ванных комнат и кухни. Через девять дней все работы по косметическому ремонту были завершены, и во дворе появилась табличка «Продается».
Но дальше – лучше! Вспомните, что дело происходило в период сильнейшего кризиса на рынке недвижимости за всю историю Финикса (этот кризис охватил всю Америку, но, так уж случилось, больнее всего ударил по Аризоне и Неваде). Но уже через неделю – ОДНУ НЕДЕЛЮ – у Джоан и Линн было даже не одно, а два предложения от покупателей. Они провели аукцион, и лучшая цена, которую нам предложили, с лихвой компенсировала те затраты по ремонту и обновлению дома, на которые мы так неохотно пошли. Дом был продан через семь дней после выставления на продажу – да еще по большей цене, чем та, которая запрашивалась первоначально! Этот опыт вошел в мои личные анналы разумного доверия. Это было что-то потрясающее!
Что, если вы не можете выполнить то, что обещали?
Что, если вы не в состоянии сдержать слово? Что, если изменившиеся обстоятельства или какое-то происшествие сделали осуществление заявленных намерений невозможным?
Один из ответов заключается в том, чтобы создать в дополнение к контракту доверительные отношения, учитывающие изменчивость сегодняшнего мира. Мы уже говорили о том, что ввиду меняющихся технологий договоры об аутсорсинге нужно составлять уже не так, как раньше. Если прежде существовала возможность достаточно точно распланировать на пять лет вперед абсолютное большинство (до 80–90 процентов) оказываемых согласно контракту услуг и расценок, то сегодня эта цифра меньше, по крайней мере, наполовину. Когда между сторонами существуют доверительные отношения, к невозможноти исполнения обязательств обе они относятся с доверием и пониманием. Когда же уровень доверия низкий, то вновь возникающие обстоятельства, препятствующие выполнению обещаний, видятся через призму подозрительности и недоверчивости, вследствие чего найти взаимовыгодный выход из сложившейся ситуации будет намного труднее.
Еще один ответ – проявлять осмотрительность с точки зрения тех обещаний и обязательств, которые вы на себя берете. Помните, что директор компании не всегда может гарантировать конкретные финансовые результаты по итогам года, как не может гарантировать и то, что рыночные условия останутся прежними или что не появятся новые технологии, которые заставят предприятие перестроиться. Тем не менее декларация о намерениях остается важнейшим компонентом разумного доверия. Поэтому, когда вы заявляете о своих намерениях или берете на себя какие-то обязательства, имеет смысл проявлять осмотрительность и дальновидность. Данные опросов, проведенных Gallup, показывают, что доверие является фундаментом хороших партнерских отношений, поскольку позволяет обеим сторонам «сосредоточиться на своей зоне ответственности и не сомневаться в том, что другая сторона не подведет».
Не увлекайтесь и количеством обязательств. Если вы дали слово выполнить 16 пунктов, а выполняете только четыре, окружающие припомнят вам в первую очередь 12 невыполненных обещаний, а не четыре выполненных. Поэтому гораздо лучше в такой ситуации было бы пообещать выполнить четыре пункта.
Наш коллега Алан Файн предлагает в этой связи еще одну полезную идею: говорите, что собираетесь делать, делайте то, что обещаете, сообщайте, если видите, что не можете выполнить. Когда вы своевременно и откровенно сообщаете о том, что не можете выполнить обещание, то не только побуждаете окружающих не ждать от вас неосуществимого, но и способствуете отысканию взаимоприемлемых альтернативных решений. В своей книге «Вы уже знаете, как стать великим» (You Already Know How to Be Great) Алан пишет:
Данный подход жизненно необходим каждой организации. Это ключ к быстрому и аккуратному принятию решений и их последующему осуществлению. Он позволяет людям продуктивно взаимодействовать во имя достижения предсказуемых и стабильных результатов; способствует росту вовлеченности, доверия и ответственности работников.
В общем, старайтесь поддерживать только доверительные отношения, брать на себя только те обязательства, которые вам под силу выполнить, своевременно и открыто сообщать о невозможности выполнить обещанное и совместными усилиями отыскивать или вырабатывать взаимовыгодные альтернативные решения. Такой подход позволяет сохранить доверие независимо от того, о каких отношениях идет речь – с начальством, с коллегами, с клиентами, с подчиненными, с партнерами, с детьми или с друзьями.
Репутация и бренд
Верность слову очень важна для вашего личного успеха и успеха вашей организации по той простой причине, что это главный фактор, предопределяющий вашу репутацию. От этого зависит репутация как вашего личного бренда, так и бренда вашей компании. А в нынешних экономических условиях, когда способность выполнять обещания отличает победителей от проигравших, данный фактор имеет определяющее значение. Если ваш бренд пользуется доверием окружающих, это позволяет вам резко ускорить процесс принятия решений в рамках разумного доверия.
Бренд для компании – это как репутация для индивида. Репутацию приобретаешь, когда искренне стараешься делать все как можно лучше.
Джефф Безос, основатель и генеральный директор Amazon.com
В условиях открытости и прозрачности пронизанного сетями взаимосвязей современного мира людям приходится в большей мере отвечать за свои действия, а значит, вести себя более ответственно. Вот что пишет об этом специалист по информационным технологиям Том Хейс:
В глобальной сетевой экономике, где ежедневно имеют место миллиарды безличных, анонимных контактов и взаимодействий, доверие – это всё; любой пробел в доверии порождает кризис…
Такова потрясающая действительность, в которой мы живем: три миллиарда человек что-то покупают друг у друга и продают напрямую. Между ними нет никаких посредников, арбитров или государственных чиновников…
Продавцы и покупатели зарабатывают себе репутацию. Это главный козырь в таких обстоятельствах.
Когда участников опроса, проводившегося исследовательской организацией Edelman Trust Barometer, попросили выбрать важнейшие факторы, определяющие репутацию компании, 91 процент респондентов поставили галочку напротив варианта «Это компания, которой я доверяю».
Из каких факторов складывается внушающий доверие бренд? Эксперты по бренд-менеджменту указывают на два ключевых элемента, которые связаны с темой данной главы: обещание бренда (или, иначе говоря, декларация о намерениях, порождающая надежду) и выполнение этого обещания (реализация положений декларации). Одной из компаний, завоевавших отличную репутацию на фундаменте этих элементов, является FedEx – глобальная компания, предоставляющая широчайший спектр услуг, связанных с цепочкой поставок, транспортировкой, бизнесом и информацией. Когда Фредерик Смит основал эту компанию в 1971 году, она занималась исключительно доставкой почты и посылок. До ее появления экспресс-почтовой службы общенационального масштаба в Америке попросту не существовало. Но, творчески применив к транспортной индустрии модель телекоммуникаций и банковского дела, Смит нашел возможность в любых обстоятельствах безоговорочно гарантировать доставку грузов и почтовых отправлений уже на следующий день. Это стало их девизом: «Если вам совершенно необходимо, чтобы груз был доставлен к завтрашнему утру, обращайтесь к нам!» Смит пишет:
Мы думали, что продаем транспортные услуги; на самом деле мы продавали душевный покой. И когда мы это поняли, то уцепились за данную идею руками и ногами, стараясь всячески ее поддерживать. Мы снабжали каждого водителя портативным компьютером и передатчиком, чтобы отправители могли в режиме реального времени отслеживать судьбу своего груза.
Работники компании FedEx делом поддержали обещание, содержащееся в ее девизе. Они делали то, что обещали, стабильно показывая ожидаемые от них результаты. FedEx заслужила репутацию надежнейшей службы доставки и одной из компаний, которым больше всего доверяют. Сегодня она входит в первую десятку компаний, вызывающих наибольшее восхищение.
Если проанализировать составляемый исследовательской фирмой Harris Interactive список компаний, имеющих наибольший коэффициент доверия, или перечень 100 компаний, вызывающих наибольшее доверие, составляемый журналом Fortune, там можно увидеть множество организаций, которые завоевали солидную репутацию за счет четкого обещания бренда и его выполнения. В число таких предприятий входят Google (который настолько хорошо выполняет обещание своего бренда «обеспечивать доступ к мировой информации одним нажатием кнопки», что не нуждается в рекламе), Amazon.com (прошедший путь от крупнейшего в мире книжного магазина до крупнейшего в мире предприятия розничной торговли за счет максимальной сосредоточенности на интересах покупателей) и Coca-Cola (которая хвалится тем, что девизы меняются, а «обещание бренда остается прежним – поднимать настроение и внушать оптимизм»).
Практически в любой отрасли экономики бренд, которому больше всего доверяют, оказывается наиболее прибыльным.
Сет Годин, автор и эксперт в вопросах маркетинга
Исследования, проведенные Йоахимом Клевесом и Робертом Врешнёком из Ketchum Pleon, показывают, что солидная репутация обеспечивает компаниям мощное конкурентное преимущество во многих аспектах, включая лояльность клиентов и работников, динамику биржевого курса акций и привлекательность компании в глазах талантов и инвесторов. Врешнёк пишет: «Недавние исследования показали, что репутация является одним из пяти наиболее важных нематериальных активов, которыми может обладать компания (наряду с удовлетворенностью покупателей и работников, силой бренда и корпоративной культурой), и по своему значению для успеха бизнеса далеко опережает наличие патентов и лицензий».
Кроме того, в ходе исследования, проведенного в 2009 году Concerto Marketing Group, обнаружилось, что из доверяющих какому-либо бренду людей 83 процента готовы порекомендовать его другим, а 50 процентов готовы больше платить за продукты и услуги соответствующего товарного знака. Этот интересный феномен выбрал объектом своего внимания бывший профессор Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Питер Коллок, изучавший роль репутации на интернет-аукционах типа eBay. Коллок замечает, что солидная репутация не только снижает вероятность жульничества и повышает количество сделок, получивших положительные отзывы со стороны участников, но также влияет на цену, которую покупатели готовы платить за товар. Он пишет:
Поскольку система оценки репутации снабжает участников рынка полезной информацией и побуждает их вести себя так, чтобы заслужить доверие, многие покупатели готовы заплатить за товар больше, если продавцом выступает человек надежный, с хорошей репутацией, особенно когда сделка сопряжена со значительным риском. Предварительные результаты исследований, проведенных на базе eBay, свидетельствуют о том, что по крайней мере при покупке дорогостоящих товаров репутация продавца оказывает статистически значимое влияние на ту цену, которую покупатель готов заплатить за товар при прочих равных условиях.
Существует масса свидетельств того, что бренды с хорошей репутацией имеют возможность диктовать более высокие цены на рынке (вспомните хотя бы Mercedes, Rolex, Sony и McKinsey). Доверие играет важнейшую роль и в некоммерческом секторе, где репутация необходима для отыскания источников финансирования. «Чтобы тебе доверяли, ты должен быть этого достоин. Речь не просто о честности; ты всегда должен быть тем, кем себя называешь, ты должен всегда делом подтверждать произносимые слова», – говорит Барбара Стокинг, генеральный директор Oxfam, международной конфедерации, состоящей из 15 организаций, которые работают над решением проблем бедности и несправедливости.
Доверие широкой публики к некоммерческой организации является необходимой предпосылкой ее успеха, превращения ее в мощный и долговечный бренд. Испытание временем выдерживают те, кто всегда выполняет свои обещания и идет прямиком к заявленной цели.
Джастин Гривс, старший вице-президент Harris Interactive
Таким образом, можно сказать, что умение компании заявить о достойных доверия намерениях, а затем выполнить и перевыполнить данные обещания имеет критически важное значение для ее репутации, или бренда, а репутация имеет критически важное значение для процветания, радости и уровня позитивной энергии акционеров и прочих заинтересованных сторон. Вот почему наиболее эффективные лидеры и компании очень серьезно относятся к задаче пробуждения у своих клиентов надежды посредством заявления о намерениях и к задаче завоевания доверия посредством выполнения (и перевыполнения) своих обещаний.
Репутация города и страны
Репутация городов и стран самым непосредственным образом влияет на их уровень процветания, позитивной энергии и радости. В города с положительной репутацией стекаются таланты (социолог Ричард Флорида называет их «творческим классом»), образующие синергические общины, такие как высокотехнологичная Кремниевая долина в США или сообщество банкиров, бизнесменов и специалистов по высоким технологиям в Сингапуре. Репутация страны предопределяет величину «налога на недоверие» или «дивидендов доверия» в ее взаимоотношениях с другими государствами. Компания, базирующаяся, скажем, в Швеции или Германии, как правило, получает большие дивиденды доверия, в то время как компания из России платит большой налог на недоверие.
Страна может улучшить свою репутацию, заявляя о намерении создать условия для процветания своих граждан, а затем осуществляя его путем принятия соответствующих законов и выполнения необходимых практических действий. В 2010 году журналисты Newsweek путем опроса читателей составили рейтинг по пяти категориям национального благополучия (образование, здравоохранение, качество жизни, экономическая конкурентоспособность и политическая система) для 100 стран. Вопрос, на который они искали ответ, звучал так: «Если бы вы родились сегодня, какая страна обеспечила бы вам наилучшие условия здоровой, безопасной, материально благополучной и обеспечивающей возможности роста жизни?» Хотя многие ответы, безусловно, отражали пристрастность, необъективность респондентов, по сумме критериев определилась лидирующая пятерка стран, в которую вошли:
1) Финляндия;
2) Швейцария;
3) Швеция;
4) Австралия;
5) Люксембург.
США заняли лишь 11-е место. Уоррен Баффет говорил: «Все хорошее, что случилось со мной в жизни, можно объяснить тем фактом, что я родился в подходящей стране [США] в подходящее время». Однако есть страны, которые предоставляют своим гражданам еще большие возможности и внушают им еще больше доверия, чем Америка.
Ваша личная репутация
Репутация играет важную роль и в укреплении доверия на межличностном уровне. Подумайте, какого рода репутацию в глазах окружающих приобретают:
– начальник, который собирает людей на совещание и обещает уложиться за час, но продолжает говорить еще долго после того, как истекает отведенный час;
– менеджер, который каждый раз с готовностью обещает сдать отчет в срок, но никогда не сдает;
– родители, которые часто говорят своему трехлетнему ребенку: «Всё, сегодня больше не будешь смотреть телевизор», – но уже через несколько минут сдаются, потому что это намного легче, чем настоять на своем;
– подросток, который постоянно обещает убирать в своей комнате или выполнять какие-то иные домашние обязанности, но каждый раз «забывает» выполнить обещание.
Неумение держать слово вредит вашей личной репутации и губит доверие. Вот почему самые эффективные индивиды всячески стараются заявить о своих намерениях, а затем выполнить и перевыполнить эти намерения.
Будьте безукоризненны в своих обещаниях.
Дон Мигель Руис, автор книги «Четыре соглашения» (Four Agreements)
Стивен:
Мне и моей жене Джери довелось лишний раз узнать на собственном опыте, как важно (и как трудно) держать слово, которое ты дал, когда наш сын Стивен нарушил заключенный с нами договор.
Чтобы гарантировать безопасность сына и наш душевный покой, когда он получил водительские права, мы заключили с ним договор, в котором перечислялись необходимые правила поведения, такие как водить осторожно, пристегиваться ремнями, соблюдать правила дорожного движения. Кроме того, чтобы иметь право пользования семейной машиной, он должен продолжать выполнять свои обязанности по дому и хорошо учиться. Не прошло и месяца, как нам около полуночи позвонили из полиции и сообщили, что наш сын задержан за превышение скорости. Про алкоголь или что-то подобное речи, к счастью, не шло; Стивен и его друзья просто сильно расстроились после поражения их любимой футбольной команды и с горя устроили гонки.
Обдумав ситуацию, мы прониклись жалостью к Стивену. Нас волновало, как он сумеет выплатить огромный штраф, предусмотренный за нарушение договора, что станет с его репутацией, как это отразится на его отношениях с друзьями, да и с нами тоже. Мы думали о том, какие неудобства создаст исполнение наказания для нас самих, потому что до сих пор он сам добирался туда, куда ему нужно, и делал покупки для дома, а теперь, когда он останется без колес, все это ляжет на нас. Но мы понимали, что другого выхода у нас нет. Если мы не доведем дело до конца, как Стивен сможет доверять нам в дальнейшем? И как другие наши дети будут доверять нам? Эта проблема касалась не только Стивена, но и всей нашей семейной культуры.
Поэтому нашему сыну пришлось раскошелиться. Это стоило ему 555 долларов, то есть практически все деньги, которые он заработал за лето. Судья не лишил его прав, но это сделали мы (на время) в полном соответствии с нашим договором. Это был для него очень тяжелый удар, но он усвоил урок и в дальнейшем всегда был образцовым водителем. Более того, Стивен приобрел репутацию надежного и осторожного водителя. Когда чьи-либо родители начинали переживать, дети их успокаивали: «Не волнуйтесь, за рулем будет Кови!» И все были уверены, что все будут пристегнуты ремнями, что будут соблюдаться скоростной режим и все прочие требования.
Укрепление доверия к себе
Правила «Заявляйте о своих намерениях» и «Выполняйте обещания» – это не только скорейший способ улучшения репутации и завоевания доверия в глазах окружающих; это еще и самый быстрый способ поверить в себя.
Почему я редко нарушаю свое слово? Потому, что это разрушает доверительные отношения. А без доверия нет отношений. То же самое можно сказать об отношениях с собой. Если то и дело нарушать обещания, которые даешь самой себе, очень скоро перестанешь верить внутреннему голосу, который продолжает убеждать: «Я буду заниматься спортом каждый день и больше никогда не позволю себе есть нездоровую пищу».
Опра Уинфри
Мы уже рассказывали вам о человеке, который подошел к нам в перерыве семинара и объяснил, почему он больше не может никому доверять – ни начальству, ни подчиненным, ни коллегам, ни своей собственной супруге. Главная проблема в том, что он больше не доверяет самому себе и это отражается на его отношениях с окружающими. Когда этот человек попросил у нас совета, мы порекомендовали ему метод «дай слово, сдержи слово, повтори». Метод заключается в том, чтобы пообещать себе какую-то мелочь и сдержать слово, потом снова пообещать и выполнить, и повторять так до тех пор, пока у вас не сформируется способность брать на себя и выполнять более серьезные обязательства. Наш опыт свидетельствует о том, что это самый быстрый способ укрепить веру в себя.
Когда люди доверяют себе, им гораздо легче доверять другим. Кроме того, они гораздо больше верят в свои способности.
Грег:
Начиная свою карьеру в бизнесе, я решил попробовать заняться продажей кондоминиумов на одном из лыжных курортов в Скалистых горах Юты. Во время собеседования менеджер попросил меня подстричься (в то время у меня были длинные волосы) – дескать, это поможет мне улучшить контакт с высокооплачиваемыми врачами, юристами и директорами, которые были завсегдатаями того места и могли бы заинтересоваться инвестициями в курортную недвижимость. Однако я ответил, что готов работать бесплатно, чтобы доказать, что длинноволосый молодой человек 27 лет способен внушить потенциальным клиентам не меньше доверия, чем любой другой из 15 торговых агентов, работавших в нашей команде. Менеджер принял мое предложение, и я оказался в очень трудном положении.
Дело в том, что моими «конкурентами» были агенты-ветераны, которые заманивали покупателей тем, что несколько преувеличивали инвестиционные перспективы продаваемой недвижимости, выдавая желаемое за действительное. Я же давно дал себе слово всегда быть предельно честным в бизнесе. Поэтому старался не прибегать к преувеличениям, а сосредоточивался на тех аспектах сделки, которые гарантированно принесут покупателям и их семьям пользу.
Вскоре я обнаружил, что моя привычка держать слово, данное самому себе, придавала мне больше уверенности в работе с клиентами. Когда я что-то говорил, у меня не было и тени сомнений в том, что говорю правду и что на первом месте у меня – интересы покупателей. И клиенты это чувствовали. К моему огромному облегчению (и к изумлению менеджера), вскоре я вышел в лидеры продаж. А поскольку клиенты всецело мне доверяли, они активно рекомендовали меня своим знакомым, благодаря чему мой отрыв от других торговых агентов компании только увеличивался.
Когда другие агенты интересовались, в чем секрет моего успеха, я объяснял, что невозможно лгать с такой же убедительностью, с какой говоришь правду. Фундаментом моего успеха стала честность. Я сумел убедить себя в том, что в жизни можно многого добиться, не поступаясь принципами.
Сознавая, как важно выполнять обещания, данные самому себе, сотрудники Йельского университета Дин Карлан, Барри Налебуфф и Иэн Эйрс при участии студента Джордана Голдберга создали специальный веб-сайт под названием StickK, цель которого – помогать людям брать на себя обязательства перед самими собой и выполнять их с помощью специальных договоров. Посетителям сайта предлагается совершенно бесплатно выполнить следующую процедуру:
Читать бесплатно другие книги:
