Разумное доверие Кови Стивен

Доверяйте людям, и они будут верны вам; хорошо относитесь к ним, и они хорошо проявят себя.

Ралф Уолдо Эмерсон

Если вы не можете доверять людям, то кому вы можете доверять?

Хон Виддиконбе

Грег:

В подростковом возрасте я был сорвиголовой, более того, едва не стал малолетним преступником. К счастью, к 18 годам я сумел образумиться, поступить в колледж и найти работу в продуктовом магазине, чтобы было чем платить за учебу.

В один прекрасный день – к тому моменту я проработал там всего несколько месяцев – Ралф, менеджер, неожиданно вручил мне ключи от магазина и сказал, чтобы, когда закончится рабочий день, я все запер. Я был изумлен. Мне доверили ключи, а это означало, что я был поставлен старшим над остальными служащими. Это означало также, что отныне я отвечал и за всю выручку, которую должен был изымать из кассовых аппаратов и запирать в сейф.

Нанимаясь на эту работу, я отнюдь не приукрашивал свое сомнительное прошлое. Я могу только гадать, какое впечатление оказывали на людей мои длинные лохматые волосы, но, если бы Ралф мог предположить, насколько недостойным доверия я был в то время, он, наверное, ни за что не доверил бы мне ключи. Тем не менее я отчетливо помню незнакомое чувство ответственности, охватившее меня (когда прошел первоначальный шок), а также чувство благодарности и верности по отношению к этому замечательному человеку. Мне отчаянно хотелось доказать, что он не зря доверился мне, и я ни в коем случае не хотел бы его подвести.

Оглядываясь назад, я понимаю, что доверие, проявленное Ралфом по отношению ко мне, стало поворотным моментом в моей судьбе, оказавшим глубокое влияние на дальнейший ход моей жизни и карьеры. Благодаря этому случаю я сам начал искать возможности проявить доверие к другим людям. Зная на собственном опыте, как неподготовленного человека может испугать неожиданное проявление доверия к нему, я приучил себя ожидать от людей всегда самого лучшего при всей рискованности такого подхода. Во мне пробудилось желание научиться видеть в других людях потенциал – которого они, быть может, даже сами в себе не видят, – как Ралф увидел потенциал во мне.

Консультируя лидеров и руководителей организаций, мы часто просим их поразмышлять над своей жизнью и карьерой и постараться отыскать в своем прошлом момент, когда кто-то дал им шанс, проявил к ним доверие и, может быть, поверил в них сильнее, чем они сами. Каждый раз, когда мы обращаемся к участникам наших семинаров с такой просьбой, настроение в группе сразу меняется. Люди с глубоким чувством благодарности вспоминают эти моменты своего прошлого, сознавая, как сильно это отразилось на всей их жизни. Еще больше они воодушевляются, когда мы просим их поделиться своими переживаниями друг с другом.

Теперь мы и вас призываем на минутку оторваться от чтения и сделать то же самое. Вспомните человека, который вам доверился. Кто это был? В какой ситуации? Как это отразилось на вашей жизни?

Сторонники разумного доверия, к какой бы социальной или профессиональной прослойке они ни относились, подают пример доверия к другим людям. Тем самым они придают больше уверенности в себе тем, кто ощущает их доверие, и помогают этим людям раскрыть свой потенциал. Они способствуют установлению взаимного доверия и созданию культуры высокого доверия, которая генерирует процветание, позитивную энергию и радость.

Проявление доверия как пятый практический шаг разумного доверия базируется на принципах лидерства и эмпауэрмента. Противоположный подход – воздерживаться от доверия, пытаться полностью контролировать других и/или всё делать своими силами. К числу подделок относятся фальшивое доверие (на словах вы расширяете круг полномочий человека, но при этом не даете ему ни власти, ни ресурсов), притворное доверие (вы вроде как доверяете, но при этом сохраняете мелочный контроль за каждым шагом), администрирование под видом руководства.

Совершая этот шаг, вы не просто делаете выбор в пользу доверия. Вы принимаете решение действовать на основе доверия – сделать не шаг, а совершить прыжок, прыжок в неизвестность. Вера в то, что риск воздастся сторицей, дает человеку мужество, и он делает прыжок. А уж если вы лидер, то это вообще ваша первейшая обязанность.

В чем смысл разумного доверия?

Существуют три главные причины, по которым имеет смысл проявлять разумное доверие: это приносит результат; это повышает доверие; это способствует установлению взаимного доверия. Давайте повнимательнее исследуем каждую причину.

1. Проявление разумного доверия приносит результат. Вспомните результаты построения доверительных отношений между полицией Ванкувера и малолетними правонарушителями при помощи позитивных билетиков: на 50 процентов снизилось число арестов среди подростков и дел, доведенных до суда, на 5 процентов сократился рецидивизм и на 90 процентов уменьшились расходы на ведение дел. Вспомните также результат доверия, проявленного руководством BestBuy.com по отношению к служащим компании, которым позволено работать, где и когда им угодно, лишь бы дело было сделано, – рост производительности труда на 35 процентов за первые шесть недель. В компании была создана рабочая обстановка, ориентированная на результат, где труд оценивают не по затратам времени, а по достигнутым результатам. Каждый служащий четко знает, что ему надо делать, чего от него ждут, за что и перед кем он отвечает. В итоге текучесть кадров сократилась на 50 процентов; люди работают больше времени и без оплаты сверхурочных, меньше болеют, более довольны своей жизнью. За счет чего разумное доверие позволяет достичь таких результатов? Ответ простой: когда люди чувствуют доверие, это их воодушевляет, окрыляет, помогает проявить себя с лучшей стороны, мотивирует их. Более того, доверие является самой эффективной и стабильной формой мотивации человека. В этом и заключается сила разумного доверия.

Недоверие рождает недоверие; доверие рождает достижения.

Лао-Цзы

2. Проявление разумного доверия повышает уровень доверия. Повышать доверие путем его проявления – в этом есть определенная ирония. Для этого существует множество причин. Проявление доверия к людям побуждает их стремиться быть достойными доверия, раскрывать свои лучшие качества, реализовывать потенциал своих талантов. Нечто подобное случилось, когда менеджер магазина Ралф доверил Грегу ключи и ответственность за все происходящее в магазине. Люди в таких ситуациях испытывают желание оправдать оказываемое им доверие. Они стараются изо всех сил, тем самым вызывая к себе еще большее доверие. Таким образом, оно возрастает по спирали. Как говорит генеральный директор Frito-Lay Эл Кэри, «если ты доверяешь людям, они начинают стараться, и ты видишь их с лучшей стороны. Они проявляют свои лучшие качества и способности. А когда таким образом работает 50 тысяч человек, результат получается фантастический».

Доверяйте друг другу. Когда уровень доверия становится достаточно высоким, люди переступают через кажущийся предел, открывают в себе новые удивительные способности, о существовании которых даже не подозревали.

Дэвид Армистед

3. Проявление разумного доверия вызывает взаимное доверие. Как уже говорилось выше, когда мы доверяем людям, они, как правило, отвечают нам тем же. Когда же мы отказываем им в этом, отказывают и нам. В командах и организациях доверительные отношения находят проявление в увеличении вовлеченности служащих и уменьшении текучести кадров, повышении лояльности, увеличении количества положительных отзывов и рекомендаций со стороны клиентов и других экономических благах. Исследование Пола Зака, о котором мы упоминали в главе 3, показало, что, когда мы сознательно посылаем сигналы о доверии, это порождает ответную реакцию и в конечном счете обеспечивает трехкратную экономическую отдачу. Когда руководители предприятий оказывают доверие своим подчиненным, те со своей стороны более охотно доверяют администрации. Эта взаимность порождает восходящую спираль, но нужен первоначальный толчок в виде проявления доверия (а порой и прыжок доверия).

Когда люди чувствуют, что им полностью и по праву доверяют, они отвечают таким же доверием.

Авраам Линкольн

Лидеры идут первыми

Чтобы повысить свое влияние и содействовать развитию и укреплению доверия в команде, организации, семье или личных отношениях, кто-то должен сделать первый шаг. Именно это и делают лидеры. Они идут первыми и показывают пример в проявлении доверия. Более того, первая обязанность – внушать доверие, а вторая – проявлять его. Причем это касается как формальных лидеров (менеджеров, директоров, руководителей группы или родителей), так и неформальных (проявляющих инициативу коллег, супруга/супруги, друга/друзей).

Попросив участников наших семинаров вспомнить случай, когда кто-то оказал им доверие, и выслушав их ответы, мы затем задаем вопрос: «А когда вам случалось проявить доверие по отношению к другим людям?» И зачастую участники вздыхают, осознавая, сколько возможностей инициировать восходящую спираль доверия, с каждым витком приносящую больше процветания, позитивной энергии и радости, они упустили. Вспомните свой собственный опыт. Было ли в вашей жизни так, что вы доверились какому-то человеку и это изменило его жизнь? Может быть, были примеры противоположного свойства: когда вы не поверили кому-то и теперь жалеете?

В конечном счете, если вы не внушаете людям доверия и не доверяете сами, вы не лидер. Это можно называть управлением, менеджментом, администрированием, но только не лидерством. Настоящее лидерство требует доверия. Как сказал Уоррен Беннис, «лидерство без взаимного доверия – бессмысленный термин».

Если вы относитесь к людям с уважением, вам отвечают тем же. То же самое можно сказать о верности, доверии и других добродетелях, которыми должен обладать и которые должен воспитывать у окружающих истинный лидер… Кроме того, я считаю, что лидер всегда должен подавать пример, инициировать любой процесс. Не ждите, что подчиненные начнут уважать вас прежде, чем вы отнесетесь с уважением к ним.

Джон Вуден, легендарный баскетбольный тренер

В книге «Правда о лидерстве» (The Truth About Leadership) Джим Кузес и Барри Познер рассказывают о Гейл Макговерн, которая была назначена президентом и генеральным директором американского Красного Креста. Во время ее инспекционной поездки по стране один из региональных менеджеров спросил ее: «Можем ли мы вам доверять?» Макговерн ответила: «Я не могу ответить на этот вопрос, но за себя могу твердо сказать, что доверяю каждому из вас». Как пишут Кузес и Познер, ссылаясь на Дон Линдблом, регионального менеджера по штату Вашингтон, этого было достаточно, чтобы поверить такому лидеру, – лидеру, который сам идет на риск и подает пример доверия.

Доверия заслуживает только тот, кто сам готов доверять.

Густав Хайнеманн, бывший президент Германии

В 1948 году Уильям Макнайт, тогдашний президент корпорации 3М, выступил с инициативой, которая на тот момент выглядела достаточно радикальной: проявляя больше доверия к работникам компании, создать такую атмосферу, чтобы служащие не боялись идти на риск. По замыслу Макнайта, этот отказ от мелочного контроля должен был способствовать росту организации, ускорению инноваций и расширению сферы влияния компании. Макнайт утверждал:

По мере роста бизнеса увеличивается необходимость делегирования ответственности и полномочий и поощрения инициативы со стороны работников. Со стороны руководства это требует достаточной лояльности. Ведь работники, которым мы доверим полномочия и ответственность, – если они действительно хорошие работники – захотят все делать по-своему, а не по-нашему.

Ошибки обязательно будут. Но, если человек прав по существу, допускаемые им промахи в долгосрочной перспективе гораздо менее серьезны и опасны, чем ошибка, которую допустит менеджмент компании, если будет указывать исполнителям, как им делать свою работу, и дотошно вникать во все детали.

Менеджеры, слишком критично относящиеся к работникам, допускающим ошибки, губят инициативу. А инициатива со стороны работников жизненно необходима каждой компании, которая хочет продолжать расти.

Опираясь на эту философию, компания 3М смогла увеличить объем продаж с 20 миллионов долларов в 1948 году до 26,6 миллиарда в 2010-м, и ее часто называют самой новаторской компанией в мире. Нынешний генеральный директор 3М Джордж Бакли признает, что эта философия доверия по-прежнему сохраняет свою актуальность: «Мы четко представляем, чего хотим достичь, но при этом всегда должны помнить, кто мы и откуда мы пришли».

В своей книге «Влияние» (Influencer) наши друзья из тренинговой фирмы VitalSmarts рассказывают о женщине, которая взяла на себя инициативу и совершила невероятный прыжок доверия, обеспечивший в конечном счете возможность возвращения к нормальной, полноценной жизни тысячам воров, проституток, грабителей и убийц, считавшихся недостойными доверия «отбросами общества». Предложив в качестве альтернативы тюремному заключению исправительные работы в организации Delancey Street Foundation в Сан-Франциско, Мими Зильберт помогла им кардинально изменить свою жизнь. Правила в фонде строгие. Есть даже охранники. Это принцип «Доверяй, но проверяй» в своем высшем проявлении. Но и результаты потрясающие.

В коллективе доктора Зильберт пополнение – четверо осужденных преступников, бездомные и наркоманы. Уже через несколько часов после поступления в фонд Delancey они приступают к работе в ресторане, в транспортной компании, в автомастерской или на одном из множества других предприятий, связанных с Delancey. Все население Delancey составляют наркоманы, преступники и сама Зильберт. Никаких психотерапевтов, никаких других вольнонаемных сотрудников. Никаких пожертвований, грантов – и тем не менее благодаря этой стратегии за последние 30 лет удалось кардинально изменить жизнь 14 тысяч человек. Из тех, кто прошел через Delancey, более 90 процентов окончательно порывают с прежней жизнью преступников и наркоманов. Они получают образование, профессию и меняют свою жизнь. Навсегда.

Когда лидер не подает пример доверия, порочный круг подозрительности закрепляется и увековечивается. В результате все становятся заложниками системы, в которой никто никому не верит: администрация – работникам, работники – администрации, компания – клиентам, клиенты – компании, родители – детям, дети – родителям, а супруги – друг другу.

Но, когда лидеры служат примером проявления доверия (будь то в личных отношениях, команде, организации, стране), порочный круг недоверия удается разорвать, и тогда процветание, позитивная энергия и радость становятся возможными для всех заинтересованных сторон.

Как лидеру проявить разумное доверие?

Как мы уже знаем, доверие неотделимо от риска. Вот почему оно требует мужества. Однако воздержание от доверия тоже сопряжено с риском, причем с еще бльшим. Как же определить, когда стоит довериться, а когда лучше воздержаться, и если доверять, то в какой мере и при каких условиях?

Матрица разумного доверия, представленная нами в главе 3, позволяет принять во внимание два фактора, которые считаются наиболее значимыми при принятии решений, касающихся разумного доверия: склонность к доверию и анализ ситуации и связанных с ней рисков. Как уже объяснялось, оптимальная комбинация этих двух факторов как раз и ведет к разумному доверию.

Однако мы говорили о том, что обеспечение оптимальной синергии данных факторов относится скорее к области искусства, чем к области точных наук. Вы должны исходить из того, что другие люди имеют добрые намерения, если у вас нет серьезных оснований думать иначе. Вы должны решить, в каких случаях проверка будет содействовать доверию, а в каких грозит погубить его. Вы должны быть проницательны и иногда, положившись на интуицию, совершать прыжок доверия – даже если логика выступает против этого.

Изабель Бланко, бывший заместитель начальника отдела по защите детей и семей в правительстве штата Джорджия, рассказала нам замечательную историю о том, как ей удалось преодолеть подозрительность и, проявив разумное доверие, принести пользу тысячам детей. Свой рассказ она предварила информацией о том, что любая государственная служба защиты детей имеет чрезвычайно строгие стандарты ответственности и отчетности, поскольку речь идет о жизни детей. И это оказывает сильнейшее моральное давление на социальных работников, которые очень боятся совершить какую-либо ошибку. Когда в службу защиты детей приходит жалоба или какое-то тревожное сообщение, на плечи социального работника ложится огромный груз ответственности – ведь он должен сделать выбор: возбуждать официальное расследование или решить проблему, работая непосредственно с родителями, учителями и другими заинтересованными сторонами. Поскольку любой недосмотр в такой ситуации чреват серьезными негативными последствиями для ребенка, в большинстве случаев социальные работники, боясь ошибиться в своих оценках, предпочитают опираться на подрывающий всякое доверие бюрократический формализм.

Затем Бланко описала систему, которая досталась ей в наследство, когда в 2004 году она заняла свой пост:

Целью существующей системы было предотвратить весь спектр ошибок, какие только можно совершить, тем самым ограничивая свободу действий социальных работников и предоставляя им работать строго по инструкциям. Чтобы свести на нет человеческий фактор, была разработана процедура, состоявшая из 32 этапов, где подробно расписывались все детали.

Легко представить себе, насколько громоздкой и неповоротливой была эта бюрократическая система, какое недоверие и какой страх она внушала. Из-за отсутствия доверия социальные работники боялись брать на себя малейшую ответственность за решение животрепещущих вопросов. Чтобы обезопасить себя, они предпочитали возбуждать официальное расследование, вместо того чтобы решить вопрос на месте. В результате на тот момент, когда я заняла свой пост в 2004 году, у нас было 3711 расследований, «просроченных» на 90 и более дней. В некоторых районах на каждом следователе висело от 30 до 60 незавершенных дел. Из-за огромной нагрузки работники в отдельных случаях даже не знали имен детей, интересы которых они должны были защищать, поэтому, прочитав в газете о смерти ребенка, они начинали рыться в своих досье, чтобы узнать, не об их ли подопечном идет речь.

Бланко признает, что теми, кто создал эту систему, двигали благие намерения: они стремились максимально защитить интересы детей. Но, к сожалению, сама эта система, обязанная защищать детей, подвергала их еще бльшему риску, в силу своей неповоротливости тормозя решение насущных вопросов. Кроме того, она подрывала моральны дух самих социальных работников, фактически отказывая им в праве принимать решения на основе своего опыта и здравого смысла и сводя их роль к бездумному выполнению инструкций. Бланко продолжает:

Связывая работников по рукам и ногам множеством правил и инструкций, вы фактически открытым текстом говорите этим профессионалам, что не доверяете им. И что тогда происходит? Работники начинают бежать от ответственности, и это сказывается на принимаемых ими решениях. Система фактически поощряет то, от чего, по идее, должна защищать. Работники начинают сами себя бояться. Таким образом система порождает полномасштабный кризис доверия, когда люди не доверяют не только друг другу, но даже самим себе. Это приводит к тому, что работники просто боятся принимать решения, которые могли бы спасти ситуацию, и предпочитают формальный подход.

Защита интересов ребенка зачастую требует творческого подхода и импровизации. Но чрезмерный контроль и отсутствие доверия, призванные обезопасить нас от всякого риска, отбивают у работников всякую охоту к импровизации, сводя все к выполнению инструкций и тем самым значительно снижая ценность нашей работы.

Казалось бы, проблему просроченных расследований можно решить за счет увеличения штата сотрудников. Но в бюджете службы таких средств нет. Да это и не решило бы проблему, убеждена Бланко:

На самом деле нам были нужны не дополнительные силы, а возможность дать уже имеющимся кадрам работать в полную силу. Если человек реализует свои способности лишь на 20 процентов, разве это не расточительство? И вот однажды, когда мы поняли, что фактически сами не давали своим работникам развернуться в полную силу, наступил момент прозрения.

Решение заключалось в том, чтобы проявить больше доверия к уже имеющимся социальным работникам и позволить им самостоятельно принимать решения. Учитывая высокую степень риска, многие службы отнеслись к этой инициативе весьма настороженно. Бланко пришлось убеждать полицейское начальство и общественность в том, что доверие к социальным работникам позволит защитить интересы большего числа детей. Протолкнуть эту идею было непросто. Самое удивительное, что наибольшее сопротивление данная инициатива встретила со стороны самих социальных работников, уже не раз обжигавшихся и привыкших к недоверию. Бланко пришлось объехать все 159 округов, чтобы лично переговорить с местными социальными работниками и убедить их в своей правоте.

Потребовалось время, прежде чем мне удалось переубедить их и прежде чем они набрались достаточно мужества, чтобы начать доверять самим себе. Мне несколько помогло то обстоятельство, что полицейские прекрасно понимали: примерно в 60 процентах случаев официальное расследование было бесполезным, поскольку дела заводились только из-за перестраховки, понапрасну терзая людей и не приводя ни к каким результатам. Они понимали, что существующую систему надо ломать, и нашли в себе мужество для этого.

Усилия Бланко по реформированию системы увенчались успехом благодаря двум важным факторам. Первым были ее доверительные отношения с непосредственной начальницей, Б. Дж. Уокер, которой она активно помогала во время избирательной кампании. По словам Бланко, каждый раз, когда кто-нибудь звонил Уокер с жалобами («Вы в курсе, чем занимается ваш заместитель? Вы же погубите наших детей!»), она отвечала: «Я в курсе. Это наша стратегия».

Вторым фактором было использование разумного доверия. Бланко поясняет:

Я не говорю, что мы стали слепо доверять нашим следователям. Мы внедрили процедуры, обеспечивавшие должный уровень ответственности, и вели учет всех принимаемых решений, стараясь оценить их правильность. Мы установили для себя более строгие критерии, чем те, что установлены федеральными властями. Согласно федеральным стандартам, решение признается правильным, если в течение шести месяцев не произошло никаких инцидентов. Только шесть месяцев! Мы сказали себе: «Нет, нет, так не пойдет. Раз уж мы взялись решать судьбу какого-то ребенка, он должен постоянно оставаться в нашем поле зрения».

Бланко в этой ситуации продемонстрировала великолепное умение сочетать свою сильно выраженную предрасположенность к доверию с не менее обстоятельным анализом ситуации, риска и надежности. Ее решимость принесла свои плоды. Благодаря применению нового, основанного на разумном доверии подхода число просроченных более чем на 90 дней расследований за шесть лет удалось сократить с 3711 до нуля – и это без привлечения дополнительных кадров. За тот же период число новых расследований сократилось на 70 процентов в месяц, а число расследований, доводимых до конца в установленные сроки, достигло 97 процентов. Проявив разумное доверие, Бланко и ее команда спасли множество жизней, и волновой эффект от их инициативы будет ощущаться в штате Джорджия еще много десятилетий.

Стивен:

Во время презентаций я иногда рассказываю историю Анны Хамфрис, единственной девочки в школьной футбольной команде 3–4-х классов, которую я когда-то тренировал. Анна играла неплохо, но по сравнению с некоторыми другими игроками ей все-таки не хватало опыта и навыков. Я решил, что все члены команды должны играть строго по очереди, чтобы иметь равные возможности показать себя, но это мое решение подверглось очень суровому испытанию в финальном мачте, где нам противостояла команда, которая, как и мы, еще не знала горечи поражений в нашем неофициальном чемпионате. Они отставали от нас всего на одно очко и были решительно настроены на то, чтобы выиграть у нас два очка и стать чемпионами. На кону была судьба первого места, и я должен был решить, оставить Анну в основном составе – была ее очередь играть – или заменить нашим лучшим игроком.

В тот трудный момент я все-таки решил довериться Анне и оставил ее в команде. Затаив дыхание, все следили за тем, как команда соперника начала штурм на том фланге, который защищала Анна, но она сумела сыграть согласно нашему плану и остановить (второй раз за весь сезон) бежавшего с мячом соперника у самой цели. Я увидел, как расцвело счастьем ее лицо, когда она поняла, что ей удалось совершить, и когда к ней под аплодисменты трибун бросились с поздравлениями другие игроки, и мне стало радостно и за нее, и за себя – за принятое мною решение поверить в нее.

После этого рассказа люди часто подходят ко мне и говорят: «Вы называете это разумным доверием, потому что в данном случае ваше доверие было оправдано, а если бы оно не было оправдано, вы бы сказали, что слишком доверились ей». Да, я согласен, что понятие «разумное доверие» не имеет строгого определения. В своей жизни мы постоянно принимаем касающиеся доверия решения. В одних случаях доверия оказывается слишком много, в других его оказывается недостаточно. Но постепенно мы учимся правильно определять уровень доверия с учетом всех рисков и обстоятельств.

Однако, оглядываясь назад, я должен сказать, что, даже если бы Анна тогда не сумела остановить атакующего игрока и мы проиграли, я все равно считал бы, что поступил разумно, оказав ей доверие и дав ей шанс. Ведь дело было не только в победе. Уверен, что, даже если бы мы проиграли, все члены команды вернулись бы в раздевалку с осознанием того, что каждый сделал свое дело и принес пользу команде, что в них верят, что им доверяют. Думаю, что это был бы позитивный опыт даже в случае поражения.

Сегодня Анна учится в университете. Она расцвела и стала очень красивой, талантливой и уверенной в себе девушкой с восхитительным сопрано. Примерно год назад в мой офис приехала ее мать и сказала мне:

«Вы должны это увидеть. Я перебирала вещи Анны и обнаружила вот эту историю, которую она написала, когда училась в четвертом классе». Это был рассказ о том, что произошло во время футбольного матча, и Анна озаглавила его «Самое счастливое событие в моей жизни». Не могу удержаться от нескромной мысли, что мое тогдашнее решение оказать Анне доверие благотворно повлияло на всю ее дальнейшую жизнь.

Разумное доверие нельзя рассматривать упрощенно, как готовое, пригодное для всех случаев жизни решение. То, что является разумным доверием в одной ситуации, может оказаться совсем не разумным в другой. Например, когда Уоррен Баффет, обменявшись рукопожатием с продавцом, покупает компанию за 23 миллиарда долларов, не проводя обычного в таких ситуациях скрупулезного изучения всех деталей, с его стороны это разумное доверие. Никто не сомневается в том, что ему можно доверять. И у него было немало времени, чтобы удостовериться в надежности партнеров, с которыми он имеет дело. Запас прочности у Баффета огромный, и он не останется без штанов, если покупка вдруг окажется не такой удачной, как он рассчитывал. В общем, за Уоррена Баффета беспокоиться нечего. Но вот если бы мы вдвоем совершили аналогичную покупку, то это вряд ли можно было бы назвать разумным доверием – скорее, безрассудством.

В каждом случае разумное доверие требует здравомыслия и интуиции. Необходимо полноценное взаимодействие сердца и разума, необходима синергия между эмоциональной предрасположенностью к доверию и рассудочным анализом ситуации, синергия, в которой целое больше суммы частей. Бывает, что окружающие, глядя на нас, недоумевают, почему мы поступаем так, а не иначе и почему называем свои действия разумным доверием. Все дело в том, что только проявленное доверие, изменившее к лучшему жизнь другого человека, наполняет нашу жизнь позитивной энергией и радостью.

Проявление разумного доверия на всех уровнях

Сейчас нам хотелось бы поделиться с вами конкретными примерами суждений, на которые опирались люди и организации, оказывая доверие в различных ситуациях, и как это сработало в каждом конкретном случае. Читая, обращайте внимание на то, как тонко склонность к доверию интегрируется в данных примерах с обстоятельным анализом ситуации и рисков и каким образом это приносит желаемый результат и повышает доверие.

Проявление доверия в отношении клиентов

Успешные организации подают пример в оказании доверия своим клиентам. Помимо компаний, о которых мы уже рассказывали, яркой иллюстрацией в данном случае может служить деятельность фирмы Zane’s Cycles из Коннектикута, которой принадлежит один из трех крупнейших велосипедных магазинов. Придя в этот магазин, можно взять понравившийся велосипед и для пробы прокатиться на нем – и никто не попросит вас оставить в залог деньги или какой-то документ. Когда покупатели сами предлагают оставить в залог водительские права, их вежливо просят не беспокоиться. Этим фирма фактически говорит своим покупателям: «Катайтесь в свое удовольствие. Мы доверяем вам». Основатель фирмы Крис Зейн поясняет: «К чему с самого начала отношений с покупателями ставить под сомнение их честность и порядочность? Мы предпочитаем доверять нашим клиентам».

DILBERT © 2004 Scott Adams. Used by permission of UNIVERSAL UCLICK. All rights reserved.

Компания ясно дает понять своим служащим, что ее цель – не просто зарабатывать деньги, а выстраивать отношения с покупателями. Благодаря такой позиции годовой объем продаж компании достигает 13 миллионов долларов, что соответствует среднегодовому росту на 23 процента со времени основания фирмы в 1981 году. В среднем за год компания продает около 5 тысяч велосипедов и только пять велосипедов крадут. Зейн констатирует:

От большинства покупателей не ускользает то, насколько мы им доверяем, и это играет большую роль в укреплении их доверия к нам. Если мы вдруг перестанем им доверять и начнем относиться к ним как к потенциальным ворам, на наших с ними отношениях можно будет поставить крест… Да, пять велосипедов в год мы теряем, но зато остальные 4995 возвращаются.

Зейн твердо убежден, что покупатели высоко ценят оказываемое им доверие и становятся преданными клиентами, возвращаясь за новыми покупками и рекомендуя магазин своим родным и друзьям. Хотя риск кражи велосипедов присутствует, Зейн считает свой подход разумным доверием, поскольку он позволяет значительно увеличить объем продаж велосипедов.

Еще одна компания, подающая пример доверия к клиентам, – United Services Automobile Association (USAA), оказывающая банковские, инвестиционные и страховые услуги людям, которые служат или служили в американской армии, и членам их семей. За годы своего существования USAA добилась высокого уровня доверия со стороны своих клиентов прежде всего благодаря необыкновенному качеству обслуживания. Последние несколько лет компания лидирует в различных рейтингах, измеряющих уровень преданности клиентов. Сама за себя говорит цифра 97 процентов – таков невероятно высокий уровень лояльности клиентов (и высшее проявление доверия с их стороны).

От своих конкурентов USAA отличается в первую очередь проявлением необычайного доверия к клиентам как в мелочах, так и в серьезных вещах. В то время как большинство фирм, оказывающих финансовые услуги, внедряют строжайшие процедуры, призванные обезопасить их от мошенников, USAA доверяет клиентам настолько, что принимает фотографии чеков по электронной почте. Когда клиент звонит и говорит, что его ребенку 16 лет и что он учится на отлично, компания предоставляет ему скидку на страхование автомобиля, не требуя выслать табель успеваемости или письмо от директора школы. По словам бывшего вице-президента компании, «USAA верит своим клиентам, если у нее нет оснований для обратного. У нас все построено на доверии. Мы доверяем своим клиентам, а они доверяют нам».

Деятельность бельгийской фирмы Carglass, занимающейся установкой и ремонтом автомобильных ветровых стекол, – еще один пример доверия к клиентам. На одном из семинаров на тему разумного доверия, проходивших в Антверпене, сотрудник Carglass рассказал остальным участникам о том, как с помощью доверия компании удалось улучшить работу с рекламациями клиентов. Речь шла о нескольких клиентах, которые утверждали, что трещины на стеклах появились вследствие некачественной установки, тогда как работники фирмы были уверены в том, что клиенты лукавят и трещины появились позже, уже в процессе эксплуатации. Поскольку рассмотрение каждой такой рекламации требовало немалого времени и административных расходов, соответствующий отдел компании непомерно разросся. В поисках путей сокращения затрат руководители пришли к выводу, что дешевле будет верить клиентам на слово. Было принято решение бесплатно обслуживать клиентов, приходящих с рекламациями, даже если были основания думать, что те жульничают. Это позволило сократить штат отдела рекламаций до двух человек и значительно снизить административные расходы. Кроме того, заметно сократилось число клиентов, обращающихся с такого рода жалобами, а многие из тех, кто воспользовался лазейкой, предоставленной фирмой, стали ее верными клиентами и пропагандистами.

Путешествуя по всему миру, мы часто сталкиваемся с предприятиями общественного питания, придерживающимися стратегии «заплати столько, сколько считаешь нужным». Клиентам предоставлено право платить за еду и обслуживание столько, во что они сами это оценивают. Где-то есть рекомендуемая цена, где-то нет. Пользуясь таким правом, некоторые посетители не платят ничего, но большинство платит, причем зачастую существенно больше того, сколько реально стоит еда, вероятно, в знак признательности за оказанное доверие. Хотя детали могут варьироваться, многие рестораны утверждают, что таким образом зарабатывают не меньше, а в некоторых случаях даже больше, чем с помощью традиционной модели. Например, доходы персидского ресторана Kish во Франкфурте выросли после реализации этой модели на 54 процента. В ответ на вопрос, как такое возможно, владелец ресторана Пурья Фейли сказал: «Люди в основном честные… В большинстве своем они точно так же не хотят никого обмануть, как не хотят, чтобы обманывали их. И когда они сами устанавливают цену, им кажется, что они совершили выгодную сделку, даже если в реальности платят столько же, сколько заплатили бы по счету». И самое главное, такой подход привлекает клиентов своей новизной и необычностью.

В этой связи особняком стоит маленькое «Кафе честности», расположенное на филиппинском острове Батан. Здесь меньше думают o прибылях и гораздо больше – о создании атмосферы радости и позитивной энергии. Вот что пишет об этом местная пресса:

Это маленькое заведение было основано Алин Эленой, вышедшей на пенсию учительницей. Любой посетитель кафе может выбрать себе еду и напитки и положить в корзину деньги – столько, сколько сочтет нужным. Хотя ценники есть, в кафе за посетителями никто не следит. Никакого персонала нет вообще. Кто-то платит, кто-то нет. Но Алин Элена на состояние дел не жалуется; она ведь не ради прибылей это устроила: ее главная цель – пробудить у посетителей ее кафе совесть, честность, ответственность и сделать так, чтобы они не забывали об этих качествах в остальных аспектах своей жизни.

Социальная версия заведения, работающего по принципу «Заплати столько, сколько считаешь нужным», – это американские кафетерии Panera Cares Community Cafes, принадлежащие компании Panera Bread, которые работают, по существу, как благотворительные кухни (там нет ни цен, ни касс), где неимущие питаются за счет пожертвований имущих согласно девизу «Возьмите что нужно и поделитесь по справедливости».

Надписи на стенах филиппинского «Кафе честности»

Мы не можем обслужить вас персонально. Возьмите то, что вам нужно, и заплатите. Не забудьте вернуться за сдачей.

Это кафе слишком мало для нечестных людей. Бог – мой сторож и охранник.

Проявление доверия в отношении работников

Успешные организации оказывают разумное доверие не только своим клиентам, но и работникам. В книге «Сила „мы“» (The Power of We) Джек Адлер – президент и операционный директор гостиничной сети Loews – рассказывает о своей первой презентации, которую он делал перед руководством компании Loews Corporation, включая генерального директора Ларри Тиша.

Я довольно подробно описал перспективы гостиничного бизнеса, и мы немного поговорили о наших планах. Затем Ларри Тиш поднялся со своего места во главе стола. «Хорошо, – сказал он. – Поступайте наилучшим образом». И вышел. Совещание закончилось.

Я был растерян… Я рассчитывал на какое-то более конкретное и обстоятельное обсуждение, поэтому в недоумении направился к Бобу Хосману, который на тот момент был моим непосредственным начальником.

– Ларри Тиш сказал, чтобы я поступал наилучшим образом. Что это значит? – спросил я.

Боб рассмеялся и сказал:

– Это значит, что он вам доверяет, поэтому действуйте по своему усмотрению.

Вот так мы руководим гостиничным бизнесом. Мы доверяем людям и просим их действовать по своему усмотрению. И результаты обычно свидетельствуют об эффективности данного подхода.

Среди результатов отметим тот факт, что в 2011 году пять из шестнадцати принадлежащих Loews отелей попали в список 86 лучших американских гостиниц по версии издания U. S. News & World Report.

Руководители страховой компании Chubb на своем опыте убедились, что максимально гибкий график работы для служащих оборачивается для бизнеса значительной выгодой. Правда, поначалу у генерального директора Джона Финнегана возникали по этому поводу определенные сомнения. В интервью Financial Times он сказал: «Честно говоря, к утверждениям о благотворности гибкого рабочего графика я относился скептически. Как и любой генеральный директор, я видел в этом лишь уступку работникам, сопряженную с расходами для компании, и даже представить не мог, что это может привести не только к сохранению, но и к росту продуктивности».

Это новшество оказалось чрезвычайно благотворным для Chubb даже в условиях экономического кризиса. Старший вице-президент Роланда Орама, руководящий чикагским отделением Chubb, где 120 сотрудников воспользовались возможностью работать по гибкому графику, сообщает об увеличении количества клиентов, с которыми удалось связаться в течение 24 часов, с 82 до 91 процента и доли своевременно погашенных обязательств по страховому возмещению с 90 до 100 процентов. Финнеган сравнивает это с внедренной в компании Toyota системой бережливого производства: «Это значит сделать так, чтобы работники с большей ответственностью относились к своим обязанностям». Такие компании, как IBM, British Telecom, AT & T, тоже оказывают доверие своим служащим, поощряя дистанционный режим работы, что приводит к снижению затрат на офисные помещения, тогда как рост производительности труда достигает 30 процентов. Назвать доверие, проявленное этими компаниями, разумным позволяет то обстоятельство, что у них есть четкие ожидания в отношении принимаемых мер и такая же четкая система отчетности в плане реализации этих ожиданий.

Компании должны больше доверять людям и поощрять работу на дому. Переезды из дома на работу и обратно отнимают массу времени, которое можно было бы использовать гораздо более продуктивно.

Ричард Брэнсон, генеральный директор Группы Компаний Virgin

Я работаю на дому вот уже четыре года и только сегодня узнал, что меня уже давно уволили.

Видимо, безработица ощущается точно как эмпауэрмент.

Это точно как в фильме «Шестое чувство». Уолли, вам понравился этот фильм?… Уолли?

DILBERT © 2002 Scott Adams. Used by permission of UNIVERSAL UCLICK. All rights reserved.

В гостиничной компании Ritz-Carlton эффективность доверия, оказываемого служащим, подтверждается как положительными отзывами клиентов в отношении качества обслуживания, так и финансовыми отчетами. Саймон Купер, президент Ritz-Carlton, рассказал нам историю о служащем гостиницы, который искал кольцо, потерянное постоялицей. Не найдя его в номере, служащий отправился в прачечную. Среди грязного белья кольца тоже не было, и тогда он по винтикам разобрал стиральную машину, где кольцо и отыскалось. Купер признался, что, когда он слышит подобные истории о героических усилиях, предпринимаемых служащими гостиниц компании, его охватывает чувство гордости и восхищения. Такое уникальное качество обслуживания способствует высочайшему уровню лояльности клиентов. Проведенные исследования показывают: постояльцы с высоким уровнем лояльности по отношению к компании и ее персоналу тратят на 23 процента больше денег, чем постояльцы с умеренным уровнем лояльности. Если благодаря хорошему обслуживанию коэффициент лояльности постояльцев возрастает на 4 процента, то в масштабах всей компании это обеспечивает 40 миллионов долларов дополнительного дохода.

Доверие, проявленное со стороны руководства, несколько лет назад оказало глубочайшее воздействие на судьбу работников одного из иностранных отделений компании Procter & Gamble, когда в том географическом регионе политическая ситуация накалилась до опасных пределов. Весьма озабоченный сложившейся ситуацией, региональный менеджер обратился в головной офис за инструкциями, а ему ответили примерно следующее: «Мы вам доверяем. Вам на месте виднее, так что принимайте решения по обстоятельствам, а мы вас поддержим». Тогда менеджер принял решение эвакуировать всех служащих вместе с семьями в соседнюю страну за счет компании. Доверие, оказанное руководством региональному менеджеру, привело к тому, что служащие по сей день с благодарностью вспоминают ту историю и проявляют необычайную преданность компании.

Ни один набор правил и инструкций не способен предусмотреть всего многообразия ситуаций, с которыми может столкнуться такая крупная многонациональная компания, как P & G. Поэтому ей волей-неволей приходится во всем полагаться на здравый смысл сотрудников.

А. Дж. Лафли, бывший президент и генеральный директор P & G

Одна из новых философских проблем для многих организаций сегодня связана с решением вопроса о том, разрешать ли служащим доступ к социальным сетям и иным инструментам общения в интернете. Проведенный в 2010 году опрос 1400 директоров по информационным технологиям показал, что 54 процента организаций полностью блокируют такие сайты, как Facebook и Twitter, и только 10 процентов компаний предоставляют своим служащим неограниченный доступ к социальным сетям в течение рабочего дня. По существу, главная причина таких ограничений кроется в недоверии. Руководители организаций опасаются использования рабочего времени не по назначению, снижения производительности труда, возможной утечки конфиденциальной информации, а также злословия в адрес компании (возможность которого, впрочем, остается и без доступа к социальным сетям в рабочее время). Несмотря на эти обоснованные опасения, ведущие организации начинают видеть в данной проблеме возможность проявить разумное доверие в отношении работников – имея четкие ожидания и критерии их удовлетворения, – резонно полагая, что сотрудники ответят компании таким же доверием. Журнал Economist посвятил социальным сетям специальный репортаж, где, среди прочего, сказано:

На самом деле работники заслуживают большего доверия, чем полагает менеджмент… Если вы не можете доверять своим работникам, значит, либо вы нанимаете неподходящих людей, либо вы плохо готовите тех, кого нанимаете… В конечном счете, открыв работникам доступ к социальным сетям, компании могут больше приобрести, чем потерять.

DILBERT © 2010 Scott Adams. Used by permission of UNIVERSAL UCLICK. All rights reserved.

Проявление доверия в отношении партнеров

Успешные компании распространяют политику разумного доверия и на своих деловых партнеров. Эл Кэрри, генеральный директор Frito-Lay, рассказал нам следующую историю. У него была назначена деловая встреча в одном из отелей неподалеку от штаб-квартиры Frito-Lay в Далласе. Прибыв туда, он увидел в вестибюле отеля большой плакат, из которого явствовало, что там проходит совещание с участием сотрудников Frito-Lay. Заглянув туда из любопытства, он с удивлением обнаружил там свою команду, члены которой делились концепциями и нормами разумного доверия, принятыми в их компании, с торговыми партнерами, в число которых входили представители крупных сетей гипермаркетов, включая Wal-Mart, Kroger, Target и другие. По словам Кэрри, это обсуждение принципов доверия с партнерами воздалось компании сторицей несколько месяцев спустя, когда неожиданно изменившиеся экономические условия вынудили Frito-Lay изменить свою ценовую политику. В прежние времена (на протяжении около 20 лет) переговоры об изменении цен проходили мучительно долго, и весь этот процесс занимал минимум 16 недель. Теперь же, благодаря новому уровню доверия в отношениях, им удалось закончить обсуждение всего за пять недель!

Образцом доверия в отношении партнеров можно назвать компанию UPS. Это не просто служба срочной доставки; это важное звено в цепи поставок, позволяющее компаниям-партнерам пользоваться ценовыми преимуществами, которые обычно достаются предприятиям, имеющим дело с крупным оптом. С конца 90-х годов UPS позиционирует себя как компания, обеспечивающая «синхронизированные коммерческие решения». Как утверждается в ее рекламных материалах, включение в цепь поставок позволяет компаниям-партнерам добиваться равных условий в конкурентной борьбе с более крупными игроками. Однако услугами UPS пользуются и крупные компании. Бизнес-модель данного предприятия отличается от старой модели «поставщик – покупатель», основанной на координации; ее новая модель партнерства строится на доверии и сотрудничестве. Генеральный директор UPS Джеймс Эскью поясняет:

Прежняя модель отношений «продавец – покупатель» осталась в прошлом. Сейчас все сложнее. Мы отвечаем на ваши звонки, разговариваем с вашими клиентами, храним ваши запасы, говорим вам, что продается хорошо, а что – не очень. Мы имеем полный доступ к вашей информации, и вы должны нам доверять. Точно так же мы работаем и с вашими конкурентами, и единственный способ допустить подобное положение вещей – просто довериться нам. Фактически мы предлагаем вам передать в наше ведение часть вашего бизнеса, и без доверия здесь никак не обойтись.

Сотрудничество с UPS является тем инструментом, который позволяет малым и средним предприятиям выйти на международный уровень. Вот что говорит об этом старший вице-президент UPS по сбыту и маркетингу Курт Кюн:

Предположим, техасский поставщик запасных частей к машинам обеспокоен кредитоспособностью покупателя в Малайзии. Мы выступаем в качестве доверенного посредника. Если отгруженный товар находится под нашим контролем, мы получаем деньги от покупателя, а потом перечисляем их продавцу. Доверие можно выстраивать как посредством личных отношений, так и посредством надежных систем и рычагов контроля. Если доверия нет, вы можете положиться на перевозчика, который не отдаст получателю ваш товар, пока не получит деньги. У нас имеется больше возможностей для маневров, чем у банка, чтобы контролировать ситуацию, поскольку мы имеем в качестве залога товар и продолжающиеся отношения с нашим клиентом, а значит, у нас есть две точки опоры.

Во многих ситуациях доверие между партнерами возникает или значительно укрепляется благодаря хорошим личным отношениям между представителями сторон. Тесное сотрудничество между Йельским университетом и шанхайским Университетом Фудань стало возможным именно благодаря личным доверительным отношениям, сложившимся с китайскими преподавателями, которые получали ученые степени в Йельском университете. Как объяснял Томасу Фридмену президент Йельского университета Ричард Левин, «сотрудничество между нашими вузами возникло не в результате директив сверху, а в результате давних личных отношений между нашими преподавателями и учеными».

Проявление разумного доверия в личных отношениях и социальных сетях

В перерыве одной презентации к нам подошел человек и сказал: «Все это было очень полезно для моего бизнеса, но я хочу поговорить с вами о своей личной жизни. У меня есть сын-подросток, и, когда вы рассказывали о проявлении доверия, о том, что доверию по его природе свойственна взаимность, я мысленно примерял все это на наши отношения с сыном, – а затем с нарастающим волнением продолжил: – У меня буквально в ушах стоят слова, которые я говорю ему каждый день: „Я тебе не верю. Тебе нельзя доверять, и я не буду иметь с тобой никаких дел, пока ты не докажешь, что ты этого достоин“. Я понимаю, что он вел себя недостойно и у меня были основания потерять доверие к нему, но этими словами я лишь усугубляю ситуацию, увековечиваю ее. Я не даю ему шанса исправиться. Ведь я лидер, я отец. Моя работа – делать первый шаг, а я этого не сделал».

Мы убедили этого человека, что проявление разумного доверия не означает, что он не должен обращать внимания на поведение, вызвавшее утрату доверия. Мы объяснили ему, что иногда нужно выискивать особые моменты, особые ситуации, позволяющие выразить человеку доверие. Мы посоветовали ему найти подходящий повод, чтобы сказать сыну: «В этом вопросе я тебе полностью доверяю», – вслух, явно, не оставляя сомнений, выразить свое намерение доверять сыну хотя бы в каком-то частном вопросе, в какой-то конкретной ситуации. И мы еще раз подтвердили нашу убежденность в том, что доверие порождает ответное доверие, так же как недоверие порождает встречное недоверие, и что именно от действий лидера (в данном случае отца) зависит, в какую сторону закрутится спираль развития отношений – в сторону доверия или в сторону недоверия.

Доверие (или его отсутствие) оказывает мощное воздействие на качество личных отношений. Недавно мы общались с предпринимателем, который продал свою долю (50 процентов) партнеру с большой скидкой – просто потому, что хотел как можно быстрее прекратить с ним всякие отношения. Почему? Да потому, что партнер выказывал ему полное недоверие во всех вопросах, и это отравляло ему жизнь. Устранить негативное влияние недоверия на радость, которую он хотел получать от жизни, для него стало важнее любых экономических соображений, и он просто прекратил отношения. То же самое мы наблюдаем, когда разводятся супруги. Можно привести и другие примеры отношений, настолько отравляемых недоверием, что возникает сильнейшее желание покончить с ними.

Как мы уже отмечали, связь между уровнем доверия, позитивной энергии и радости в социальных отношениях становится все более очевидной во всех аспектах жизни. Последние исследования показывают, что радость и счастье являются важнейшими факторами успеха (а не наоборот), что само счастье зависит в первую очередь от качества взаимоотношений с людьми, а качество взаимоотношений предопределяется уровнем доверия. Шон Ачор в книге «Преимущества счастья» пишет:

Когда мы счастливы – то есть когда настроение хорошее и мысли позитивные, – мы становимся более умными, более мотивированными и, следовательно, более успешными. Счастье – центр, а успех вращается вокруг него…

Авторы исследования под названием «Очень счастливые люди» постарались выявить отличительные характеристики 10 процентов самых счастливых людей… Выяснилось, что существует одно-единственное качество, отличающее самых счастливых людей от всех прочих, – качество их социальных взаимоотношений.

Качество наших отношений с окружающими влияет не только на счастье, но и на здоровье. В 2007 году редакция American Journal of Public Health устроила опрос среди 24 тысяч работающих по найму американцев. В результате опроса выяснилось, что люди, которые поддерживают мало социальных связей, в два-три раза чаще страдают от депрессии, чем люди, имеющие множество крепких социальных связей.

Даже современные виртуальные отношения, поддерживаемые с помощью информационных технологий, имеют тесную связь с доверием. По данным некоторых исследований, пользователи сети Facebook на 43 процента больше, чем другие пользователи интернета, склонны согласиться с утверждением, что большинству людей можно доверять. А по сравнению с теми, кто вообще не пользуется интернетом, их «доверчивость» выше в три раза. Что здесь первично: убежденность в том, что людям можно доверять, или использование Facebook и интернета? Хотя причинно-следственные связи в данном случае не исследованы, ясно, что даже общение в социальных сетях порождает и распространяет доверие между людьми.

Если истории вообще можно верить, никакие высокие технологии не смогут заменить человеческое сердце.

Питер Груббер, бывший генеральный директор Sony Entertainment

Проявление разумного доверия в обществе

Если судить по историям доверия, проявленного к малолетней шпане со стороны владельцев панамского супермаркета Miralles и со стороны канадской полиции, такое отношение действительно воздается сторицей и несет процветание, позитивную энергию и радость. Наш коллега, который несколько лет назад работал на неправительственную организацию в одной европейской стране, поделился своим опытом укрепления общественного доверия. Он и его коллеги хотели приезжать на работу на велосипедах, но опасались того, что им придется оставлять свои транспортные средства без присмотра на улице, где они легко могут стать добычей местной шпаны. В конце концов они решили проявить доверие к этим мальчишкам: познакомиться с ними, проявить уважение, дружески пообщаться, рассказать об американской культуре. Сложившиеся доверительные отношения позволили им оставлять велосипеды на улице, не опасаясь того, что их украдут.

Врачи Cleveland Clinic – некоммерческого многопрофильного медицинского центра в Кливленде – распространяют политику разумного доверия на своих пациентов, ничего от них не скрывая, предоставляя полный доступ к медицинским картам и другим затрагивающим их интересы документам, включая записи лечащих врачей. Еще больше способствуют этим доверительным отношениям особенности оплаты труда врачей. Рассказывает генеральный директор клиники доктор Делос Косгроув, хирург, выполнивший более 22 тысяч операций на сердце:

Немногие больницы имеют такую систему, как у нас. Во-первых, мы все работаем за оклад. Например, для меня как хирурга не имеет значения, сколько операций в день я выполняю – две или, скажем, четыре. Сумма, которую я в итоге получаю, от этого никак не зависит. А значит, у меня нет стимула ради дополнительного дохода проводить лишние тесты и прочие процедуры, в которых нет необходимости.

Во-вторых, каждый заключает контракт на один год, по истечении которого отчитывается перед профессиональной комиссией о проделанной работе. Таким образом больница контролирует квалификацию врачей, которые здесь работают, так что если вы проявили себя не лучшим образом, то не можете рассчитывать на повышение зарплаты или даже на рабочее место. Здесь надо трудиться, а тех, кто не справляется со своими обязанностями, мы не держим, – и это важное отличие нашей клиники от большинства других.

В этой больнице всем заправляют врачи. Генеральный директор, директор по информационным технологиям, начальник отдела кадров – все они врачи. На вопрос «Как же лучшие врачи мира соглашаются работать у вас за оклад?» Косгроув отвечает:

Их привлекает здешняя атмосфера. Здесь они окружены коллегами, которые их уважают, здесь они получают всецелую поддержку и помощь, здесь у них есть все условия для того, чтобы выполнять свои прямые обязанности – лечить людей. Им не приходится заниматься бумажной рутиной. Все это делают специально обученные люди. Уверен, что любой врач может этому позавидовать.

Кливлендская клиника знаменита на весь мир высочайшим качеством медицинского обслуживания, а расходы здесь ниже любых нормативов. Пациентами этой клиники были саудовский король Халид, принц Уэльский, Опра Уинфри, Джек Никлаус и многие другие богачи и знаменитости, которые могли выбрать абсолютно любую клинику, но выбрали именно эту. Издание U. S. News & World Report уже 15 лет подряд ставит Кливлендскую клинику на первое место в рейтинге лучших больниц Америки, специализирующихся на сердечно-сосудистых заболеваниях.

Проявление разумного доверия масштабах страны

Все больше людей осознают важность укрепления общенационального доверия в своих странах и предпринимают необходимые шаги в этом направлении. Бо Силай, бывший мэр Даляня, вспомнив исторический опыт китайских городов-государств, стал инициатором движения за бльшую автономию и самостоятельность китайских городов и активно стимулировал развитие деловых связей своего города с Японией. Благодаря его усилиям в городе Даляне нашли пристанище более трех тысяч японских фирм, занимавшихся бизнесом без оглядки на Пекин. Когда Бо Силай получил назначение на пост министра торговли Китайской Народной Республики, он отплатил своей стране за оказанное ему доверие тем, что предоставил аналогичную автономию и другим китайским городам. Благодаря этому число «городов-государств» с населением более миллиона жителей возросло с семи в начале 1990-х до 150 в 2011 году, что способствовало стремительному экономическому взлету Китая и грандиозному превращению его из отсталой аграрной страны в индустриальную державу.

Хотя Edelman Trust Barometer за 2009 год свидетельствует о том, что мир пока еще не слишком доверяет Китаю (опрошенные респонденты заявляют, что компаниям, базирующимся в Китае и России, они доверяют меньше, чем фирмам из других стран), сами китайцы верят в свою страну. Более того, согласно глобальному опросу, устроенному в 2007 году организацией Pew, среди 47 исследованных стран наивысший уровень доверия населения к своей стране наблюдался именно в Китае: 79 процентов китайцев согласны с утверждением, что «большинству людей в этой стране можно доверять». В книге «Китайские мегатренды» (China’s Megatrends) Джон и Дорис Нейсбит пишут, что китайская система вертикальной демократии по необходимости основывается на доверии, причем особый упор делается на компетентность и результаты, а китйскому образу мышления присуща идея, что «всякое теоретическое знание рождается из практического опыта». Авторы книги пишут:

Поскольку отношения строятся по вертикали – сверху внизу и снизу вверх, – возникает система, построенная на доверии: правительство доверяет населению, а население – правительству. Такая модель соответствует историческому опыту Китая, образу мышления китайцев и их стремлению к гармонии и стабильности.

В 1978 году Дэн Сяопин, после смерти Мао Цзэдуна ставший фактическим руководителем Китая, призвал к «раскрепощению сознания». Таким образом руководство страны оказало доверие населению, что привело к «высвобождению огромной энергии», которая вполне могла оказаться разрушительной, но ее удалось направить в конструктивное русло. Например, если в 1978 году высшее образование в Китае имели только 165 тысяч человек, то к 2011 году число выпускников вузов достигло 6,6 миллиона. Мы оба наблюдали плоды этого раскрепощения энергии, когда в 2008 году ехали из Пекина в Тяньцзинь на Всемирный экономический форум и воочию видели, какая инфраструктура была создана к этому событию, включая новую восьмиполосную автостраду, протянувшуюся более чем на 100 километров от пекинского аэропорта до расположенного на побережье Тяньцзиня, и потрясающие воображение своими масштабами конференц-центры для участников форума.

Как мы уже обсуждали, индекс восприятия коррупции демонстрирует корреляцию между доверием к стране и ее процветанием. Как отмечают Пол Зак и Стивен Нэк, «общества с высоким уровнем доверия функционируют результативнее, чем общества с низким уровнем доверия».

Высокий уровень доверия – самое важное качество, которым может обладать открытое общество.

Томас Фридмен, журналист, лауреат Пулитцеровской премии

Создание культуры разумного доверия

Благодаря усилиям лидеров, подающих пример разумного доверия, сегодня мы наблюдаем рождение этой культуры, несущей процветание, позитивную энергию и радость. В начале книги мы выразили намерение привести убедительные доказательства того, какую важную роль разумное доверие играет в современном мире. Ярче всего эта роль как раз и проявляется в создании культуры высокого доверия.

Культура подпитывается стратегией.

Питер Друкер

Одним из выдающихся примеров культуры разумного доверия является компания Zappos, где менеджеры доверяют работникам, а работники – менеджерам, где пример доверия подают люди, находящиеся на самых разных иерархических уровнях организации. Культура этой фирмы такова, что доверие распространяется даже на тех новичков, которые еще даже не приступили к работе. Каждый новый сотрудник проходит четырехнедельный курс подготовки, и уже по окончании первой недели руководство Zappos готово выплатить 4 тысячи долларов выходного пособия (плюс зарплата за уже отработанное время) тем из стажеров, кто хочет покинуть ряды компании. Это щедрое предложение сохраняется до окончания четвертой недели обучения. Генеральный директор компании Тони Шей поясняет: «Мы хотим быть уверены, что люди работают у нас не только ради зарплаты. Мы хотим, чтобы служащие верили в нашу долгосрочную перспективу и стремились полноценно влиться в нашу корпоративную культуру». Делая новичкам щедрое предложение, Шей верит в то, что они сделают правильный выбор. «В среднем, – говорит он, – взять деньги соглашается менее одного процента новичков». Кроме того, по словам Шея, компания Zappos рекомендует молодым менеджерам 10–20 процентов рабочего времени проводить в неформальной обстановке в обществе своих подчиненных, чтобы лучше узнать друг друга. Что это, если не доверие? Но разумное ли оно? Шей считает, что да. Он говорит, что некоторые менеджеры поначалу отказываются от этого, ссылаясь на то, что у них слишком много работы, но потом осознают, что это действительно хороший способ укрепить доверие в команде и сделать так, чтобы она состояла не просто из коллег и сотрудников, а из друзей. Экономический эффект такого подхода немалый: рост производительности труда составляет от 20 до 100 процентов.

Другие уже упоминавшиеся компании, такие как Google, Southwest Airlines, W. L. Gore и SAS, тоже строят философию менеджмента и производственные процессы на разумном доверии. Как и Шей, генеральный директор Whole Foods Джон Маккей считает, что самое главное – обеспечить распространение доверия во всех направлениях:

Доверие оптимизируется тогда, когда оно имеет возможность беспрепятственно проникать на все иерархические уровни организации. Многие лидеры допускают ошибку, думая, что ключ к укреплению доверия в организации заключается в том, чтобы побудить подчиненных больше доверять начальству. Начинать обычно нужно с противоположной стороны – с проявления доверия к подчиненным. Чтобы доверие смазывало все винтики огромного механизма организации, чтобы оно свободно проникало во все ее уголки и распространялось по всем направлениям, имеет смысл разделить большой коллектив на маленькие группы, тесно взаимодействующие между собой.

Когда лидеры показывают пример разумного доверия, их действия порождают цепную реакцию, благодаря которой оно проникает на все уровни команды, организации, общества и семьи, начиная трансформировать культуру в целом. Иногда эти акты доверия увековечиваются в памяти людей и становятся легендарными. Например, когда Гордон Бетюн сжег на автостоянке авиакомпании Continental Airlines целую гору служебных инструкций, справочников и руководств и объявил сотрудникам, что отныне они будут решать возникающие проблемы не по инструкциям, а по своему разумению, этот жест стал символом новой культуры доверия в их компании.

Многие лидеры воздерживаются от проявления доверия, поскольку им кажется, что зависимость служащих от разного рода инструкций и правил обеспечивает более эффективный контроль над их деятельностью. Мы уже указывали на то, что между доверием и контролем связь совершенно иная: чем больше доверия, тем больше контроля. Французский социолог Эмиль Дюркгейм сказал по этому поводу следующее: «Когда люди имеют нравственные ценности, законы не нужны; если же нет, то и законы не выполняются». В культуре недоверия попросту нет практической возможности внедрить столько правил и инструкций, чтобы с их помощью можно было контролировать каждый шаг работников. В культуре, где нет доверия, юридическое принуждение не поможет, поскольку не может учесть все нюансы и возможности. Поэтому наилучший способ усиления контроля – создание культуры высокого доверия.

Работа начальника, как, впрочем, любого лидера, заключается не в том, чтобы помогать, а в том, чтобы не контролировать. Вы должны доверять своим людям, верить в то, что они хотят и могут выполнить свою работу. В этом и заключается высшее проявление лидерства: в доверии к подчиненным.

Гордон Бетюн, бывший генеральный директор Continental Airlines

Культура разумного доверия – это культура неограниченных возможностей. Возросшая свобода самовыражения, самостоятельность, скорость решения проблем позволяют резко повысить уровень процветания, радости и позитивной энергии. Культура разумного доверия не нуждается в увеличении количества инструкций, требований и контролеров; она строится на убежденности в том, что проявление доверия воздастся сторицей всем заинтересованным сторонам на всех уровнях.

Стивен:

Я многое узнал о силе и важности культуры высокого доверия, когда занимался своей лужайкой. Она вся заросла сорняками, и, как я ни обрабатывал ее всякой химией, ничего не помогало. Тогда я обратился за советом к своему соседу, у которого лужайка была просто загляденье. Он удивился:

Вы шутите? Разве это не про вас писал ваш отец в «Семи навыках» – про то, как вы еще в семилетнем возрасте научились наводить порядок на участке? «Зелено и чисто!» – помните?

Я смущенно признался, что не припомню, чтобы там шла речь о прополке сорняков.

Сосед рассмеялся и сказал:

Так ведь проблема не в сорняках!

Нет? – удивленно спросил я.

Нет.

А в чем? – поинтересовался я.

В том, что трава на лужайке больная и слабая, местами уже не растет. Поэтому, сколько вы ни уничтожайте сорняки, они будут появляться снова и снова и во все большем количестве. Вам нужно посеять здоровую траву, и тогда сорнякам не найдется на ней места. Они умрут с голоду.

Я так и сделал, и все получилось. Сильная, здоровая трава заглушила сорняки, и для них просто не осталось места.

Потом я понял, что точно такая же стратегия работает и в организации. Если вы пытаетесь бороться с проблемным поведением, вводя в качестве химикатов все новые и новые правила, ограничения, инструкции и процедуры, «сорняки» очень скоро прорастают заново или появляются в новых местах. Если же создать мощную, крепкую, здоровую культуру доверия, нарушители «вымрут» сами собой – успокоятся или уволятся. Как говорится, поливай именно то, что хочешь вырастить.

Страницы: «« « 1234567 » »»