Миссия бизнеса Мацусита Коносуке

1. Объективное осознание себя как личности

Если хорошо подумать, то любое частное предприятие можно назвать общественным, хотя бы потому, что оно должно приносить пользу для общества в целом, в том или ином виде. С учетом общественного значения своего raison d’tre, частная фирма, крупная или мелкая, должна помогать своим сотрудникам расти как личностям и становиться ответственными гражданами. Молодые мужчины и женщины, поступающие на работу в компанию, политика в области персонала которой предполагает обогащение их человеческого потенциала, могут считать себя по-настоящему счастливыми.

Осознание себя и способность мыслить объективно представляют собой качества, которые, по моему убеждению, руководство должно культивировать в сотрудниках. Верные ощущения и взвешенные суждения важны для каждого, но в особенности для бизнесменов. Бизнесмену приходится сталкиваться с различными видами ситуаций, которые могут произойти в любой момент. Он должен точно воспринимать ситуацию и реагировать – причем быстро, наиболее адекватным образом. Тем не менее невозможно точно оценить ситуацию, если вы не знаете своих сильных и слабых сторон. Успеха сможет достичь лишь компания или группа людей, знающих себя и способных адекватно справиться с любой ситуацией. Такая группа будет свободна от внутренних разногласий и сможет работать как единое целое.

И наоборот, организация, сотрудникам которой недостает перспективного видения и объективного осознания самих себя, вряд ли сможет долго прожить. Отдельные люди могут быть компетентными и иметь всю нужную информацию, однако они не смогут прийти к созвучному и единому суждению относительно стоящих перед ними проблем.

Конечно, все мы люди; и только Бог знает правду обо всем. Мы не можем знать абсолютной правды и не обладаем критериями ее оценки. Невозможно научить ваших сотрудников тому, как правильно оценивать ту или иную ситуацию. Однако вы можете всегда напомнить им о важности здравых суждений, и они могут учиться на опыте. Человек, обладающий пониманием самого себя, знает о собственном несовершенстве, однако в то же самое время он с полной ответственностью будет оценивать ситуацию. Не имея этих качеств, в том числе готовности продолжать попытки, он не сможет далеко продвинуться в бизнесе.

Как менеджеры, так и работники никогда не должны оставлять попытки вырабатывать способность к здравым суждениям. Компания, состоящая из подобных людей, станет сильной и процветающей и сможет сделать существенный вклад в благосостояние общества.

2. Доверяйте своим сотрудникам

Люди часто восхищаются тем, как я справляюсь с вопросами управления персоналом. Часто они задают мне вопрос «В чем ваш секрет?». На этот вопрос сложно ответить, так как у меня нет никаких особых секретов. Все, что я могу – это объяснить основы моего отношения к людям, работающим на меня.

Есть несколько способов управления сотрудниками. Первый, самый очевидный, состоит в том, чтобы использовать мудрость и харизматическое лидерство для того, чтобы побуждать сотрудников делать работу так хорошо, как только они могут. Я никогда не относился к своей работе таким образом. Поскольку я не обладаю этими качествами в достаточной мере, я не принадлежу к этой группе менеджеров. Я отношусь к типу менеджера, который консультируется с сотрудниками и просит их поделиться своей мудростью. Я обнаружил, что люди более склонны к сотрудничеству, когда вы просите их совета, чем когда пытаетесь говорить им, что и как им надлежит делать в каждом случае. Если у меня и есть какой-нибудь «секрет», так это природная склонность доверять людям и стремиться сотрудничать с ними.

Я не хочу утверждать, что мой подход всегда работает или годится для всех случаев. Исключительно компетентный менеджер, способный прийти к верному решению без консультаций со своими подчиненными, сможет достичь эффективного исполнения задач путем раздачи указаний. Подобный прямолинейный менеджмент часто дает компании и другим заинтересованным лицам определенные преимущества.

Однако если менеджер не обладает подобной способностью, то для него более желательным может оказаться именно мой стиль управления персоналом. Мне часто кажется, что любой из моих сотрудников обладает большими компетенцией и знаниями, чем я. Возможно, в силу того, что мое формальное образование было достаточно незначительным, я высоко оцениваю навыки и достижения других людей. Я доверяю сотрудникам, потому что они много знают и умеют. Поэтому когда я хочу, чтобы что-то было сделано, я говорю одному из них: «Я не могу это сделать, но знаю, что можешь ты». Если человек знает, что ему доверяют, он попытается сделать все наилучшим образом и рано или поздно достигнет успеха.

Конечно, не стоит думать, что я никогда не отдаю приказы и не ругаю людей. Будучи президентом или председателем правления компании, я часто использовал крепкое словцо, когда мне приходилось отчитывать сотрудников за неудачи или грубые ошибки. Но я никогда не ставил себя выше них по уровню знаний, опыта или сообразительности.

Многие годы наблюдений позволили мне прийти к заключению, что компании, руководство которых доверяет сотрудникам и превозносит их, гораздо чаще достигают успеха. И напротив, когда президент компании часто жалуется на некомпетентность персонала, эта компания чаще сталкивается с проблемами. У меня нет достаточного количества статистических данных, чтобы это доказать, но я верю в том, что здесь кроется зерно истины. Отношение в стиле «я лучше тебя» со стороны высшего руководителя может стоить ему всего бизнеса. И напротив, чувство истинного смирения принесет ему значительные дивиденды – как материальные, так и нематериальные.

3. Бесценная возможность

Как-то раз молодой руководитель моей компании сделал ошибку, достаточно серьезную для того, чтобы я не мог оставить ее без внимания. Я написал ему письмо, в котором содержался официальный выговор, однако перед тем, как вручить ему письмо, я вызвал его к себе в офис и рассказал, что именно собираюсь сделать. Затем я спросил его, каким образом он бы, скорее всего, отреагировал, получив от меня письмо о своем неправильном поведении. «Если вы не считаете, что заслуживаете взыскания, то я не вижу смысла в том, чтобы его на вас налагать, – сказал я ему. – Однако, если вы признаете свое нарушение и сожалеете о том, что допустили его, то в этом есть смысл, так как это поожет вам улучшить вашу работу в будущем. Если вы считаете, что наказывать вас поздно, и мое взыскание ничего не изменит, а следовательно, не имеет смысла, то я не стану вручать вам это письмо».

Молодой человек ответил, что был бы счастлив получить мое письмо. В тот самый момент, когда я готовился передать письмо ему в руки, в комнату вошли его непосредственный начальник и коллега.

«Вы как раз вовремя, – сказал я им. – Я собираюсь вручить вашему сотруднику письменное взыскание, а он говорит, что счастлив получить его. Я очень рад такому отношению». Я сказал им, что хотел бы прочитать письмо вслух, при всех.

После того, как я прочитал письмо, мне пришла мысль, что им очень повезло, что есть кто-то, способный сказать им подобные вещи. «Если бы такую ошибку допустил я сам, – сказал я, – никто не сказал бы мне об этом в лицо, хотя за спиной все принялись бы сразу же критиковать мои действия. А это ничему не помогает. Я бы вновь мог совершить ту же самую ошибку. Хорошо, что у вас есть я и другие коллеги, способные указать вам на ваши ошибки и рекомендующие вам исправить положение. Как только вы попадаете на самый верх, то против ваших действий никто не станет протестовать, что бы вы ни делали. Вот почему вы должны относиться к такой ситуации как к бесценной возможности».

В данных обстоятельствах я действовал весьма нетрадиционно, и я знаю, что в других ситуациях такой подход бы не сработал. Однако тот молодой человек отнесся к моим словам очень серьезно и впоследствии стал выдающимся менеджером.

4. Активом является каждый

В наши времена требуются как навыки отличного выполнения работы, так и навыки работы с другими людьми, однако оба этих типа навыков редко встречаются в одном человеке. Высшее руководство каждой корпорации постоянно пытается повысить качество персонала за счет улучшения процедур найма на работу и тренингов, однако помимо этого от менеджеров требуются огромная настойчивость, мудрость и изобретательность.

Что мы делаем для обучения наших сотрудников, и что может сделать менеджер для того, чтобы помогать росту каждого из своих подчиненных? Ответов на эти вечные вопросы так же много, как и руководителей, однако я могу сказать, что мой метод показал свою работоспособность на протяжении долгих лет. Нужно всегда стремиться найти позитивные качества в каждом человеке и не возлагать на него всю вину. Для меня это было несложно, отчасти потому что мне свойственно сначала видеть в людях достоинства, а лишь потом недостатки, а отчасти потому, что, относясь к людям таким образом, я достигаю умиротворения.

Если бы я был склонен видеть в человеке лишь отрицательные черты, я не смог бы доверить ему ответственную работу, не испытывая сомнений. Я бы постоянно беспокоился о том, как бы он чего не натворил. Зацикленность на ошибках сотрудников снизит мою производительность как менеджера; я окажусь неспособным сконцентрироваться на более важных вопросах общей политики компании. Еще хуже бывает, когда недостаток доверия у менеджера по отношению к сотрудникам препятствует радикальным мерам или решительным шагам с его стороны. Если он не осмеливается действовать решительно, когда этого требуют обстоятельства, то пострадает вся компания.

Несмотря на все сказанное выше, я должен признаться, что иногда я переоцениваю людей и ставлю их на должности, к которым они не готовы. Тем не менее я убежден, что лучше переоценивать способности сотрудников, чем недооценивать их. Когда ты назначаешь человека на должность и оказываешь ему свое полное доверие, он делает все, что в его силах, чтобы соответствовать высоким ожиданиям. На какую бы должность человека ни назначили (будь то руководитель подразделения или директор филиала), он обычно «дорастает», приобретая способности, соразмерные новому уровню его ответственности.

Человек сам формирует свое место; если он некомпетентен, то его место пострадает, а если он обладает нужной компетенцией, престиж и вес его позиции вырастут. Несмотря на все разговоры об «уровне некомпетентности», я верю, что большинство людей могут научиться делать работу, которую им поручают.

Но в этом случае им придется работать упорнее, чем обычно. Их руководитель должен постоянно подбадривать их, помогать им преодолевать имеющиеся недостатки и слабости. Я бы сказал, что менеджер должен уделять как минимум 70 % своего внимания позитивным качествам своих подчиненных; 30 % будет достаточно для работы с вопросами, требующими улучшений или изменений. Сотрудники со своей стороны должны постараться увидеть сильные стороны своего менеджера. Позитивные отношения с обеих сторон позволят повысить уровень производительности всей команды и внесут свой вклад в личный рост каждого.

5. Ради хлеба и ценностей

Возможно, это звучит дико, но, на мой взгляд, есть некоторые параллели между воспитанием ребенка и обучением сотрудников. Я имею в виду чрезвычайную важность убеждения в обоих случаях. Если мы хотим правильно воспитать ребенка, мы сами должны иметь четкие идеалы, связанные с основными целями жизни, целостностью, гуманизмом и тем, что в нашем представлении означает быть хорошим членом семьи и общества. Каждый человек смотрит на мир по-своему и живет своей жизнью; никто не бывает всегда правым или неправым. Однако, вне зависимости от наших убеждений, важно никогда не колебаться в отношении самых важных вещей. Когда у родителей есть четкие убеждения, они будут последовательны в том, что говорят, делают, и в том, как они обращаются со своими детьми. Этот подход окажет на вашу жизнь исключительно позитивное влияние и поможет направить ваших детей в нужном направлении по мере того, как они растут.

Руководителям компаний, желающим оказывать значительное влияние на людей, также нужны четкие и сформировавшиеся взгляды на общество, бизнес и жизнь в целом. Когда высшие руководители последовательны в своих мыслях и поведении, их подчиненные начинают им доверять и следовать за ними, чувствуя при этом спокойствие. Однако управление компанией требует немного большего, чем простая убежденность и последовательность. Нужно ощущение цели.

Каждая компания, вне зависимости от размера, должна иметь четкие цели, не связанные с получением прибыли, цели, оправдывающие ее место в обществе. Лично для меня такие цели связаны с призванием. Если высший руководитель компании обладает ощущением миссии, он легко может рассказать своим сотрудникам, чего хочет достичь компания, объяснить им ее raison d’tre и идеалы. А если сотрудники осознают, что работают не только ради куска хлеба, они будут мотивированы к более упорной совместной работе, направленной на реализацию общих целей. В ходе работы они узнают гораздо больше, чем те люди, у которых единственная цель – заработок. Они начнут расти как личности, граждане и профессиональные бизнесмены.

Человек может с годами приобрести требуемые знания и опыт, даже если руководители его компании не делятся своим ощущением миссии с сотрудниками. Однако знания и опыт сами по себе не помогут обрести мудрость и зрелость. Человеку нужна философия, помогающая структурировать его мысли и направляющая его поведение. Руководители компании могут способствовать личностному росту каждого сотрудника, четко донося до них философию компании.

6. Опыт, получаемый на работе

Каждую весну к нам в компанию приходят на работу молодые люди, только что закончившие колледж. Они знакомятся с работой и проходят программу подготовки на фабриках или в магазинах. Когда компания была еще небольшой, в подобных программах не было необходимости, потому что опыта, приобретенного на рабочем месте, было достаточно для того, чтобы сотрудник получил общее представление о деятельности компании. Даже офисные сотрудники в то время были активно вовлечены в решение ежедневных вопросов производства и продаж. Инженеры, отвечавшие за исследования и разработку продуктов, могли взять в руки отвертки и приступить к сборке. И это было частью их обычного рабочего дня. Сотрудники, отвечавшие за маркетинг и планирование продаж, нарямую общались с дилерами. Они совершенно ясно представляли себе, что происходит на передней линии рынка.

Однако по мере роста компании начала расти специализация работ, а вместе с ней и разделение компании на отделы. Тренинги на рабочем месте остаются полезными и необходимыми, однако они более не могут адекватно подготовить сотрудника к многолетней работе в компании. Вот почему, прежде чем поставить сотрудника на определенное место в структуре компании, мы посылаем его на фабрики и в магазины для получения широкого практического опыта.

В некотором смысле бизнесмен напоминает врача-терапевта: он должен обладать широкими клиническими знаниями и опытом, а не только теоретической подготовкой в своей узкой области. Не важно, насколько хорошо доктор знает теорию – он не может уверенно лечить пациентов, если ему не хватает практики. Аналогичным образом, выпускник бизнес-школы не может называть себя бизнесменом до тех пор, пока не наберется практического опыта.

Представьте себе человека, который стал менеджером по продажам, не имея при этом реального опыта продаж. Он сидит за своим столом и пытается создать маркетинговый план. Он может быть умным и компетентным, однако его план будет основан на чужих идеях и вторичных знаниях. Велики шансы, что этот план будет неприменим на практике и рано или поздно провалится. Если же, с другой стороны, менеджер по продажам провел два-три года на низовых должностях в магазине или оптовой компании и приобрел основы знаний о продажах, то любой план, который будет создан им впоследствии, будет отражать его собственное, первичное представление о бизнесе.

Аналогичным образом инженеры, только что закончившие колледж и не имеющие производственного опыта, столкнутся с проблемами при создании или разработке хорошего продукта, имеющего шансы на рыночный успех. Несколько лет работы на производстве в молодом возрасте могут дать им четкое понимание, каким образом их идеи и чертежи оживают в готовых продуктах. Это знание может оказать исключительно позитивное влияние на их деятельность по разработке новых продуктов.

Для выпускников колледжей работа на производстве – лишь один из множества подходов к обучению персонала. Крайне важно понимать, что бизнесмены и инженеры больше похожи на практикующих терапевтов, чем на теоретиков или преподавателей.

1. Хвост следует за головой

Тренинги стали чрезвычайно популярными. Крупные корпорации, небольшие компании, даже розничные магазины – все зациклились на обучении сотрудников. Фирмы проводят обучающие сессии, создают собственные тренинговые программы, отправляют работников на семинары. Крупные компании выделяют для проведения тренингов офисные площади (и разумеется, для этого используется самое современное аудиовизуальное оборудование).

Нет ничего плохого в энтузиазме менеджеров, направленном на развитие потенциала сотрудников, это заслуживает одобрения. В конце концов именно качество вашего персонала позволяет бизнесу куда-то двигаться. Хорошо продуманные программы и идеально оснащенные комнаты для тренингов действительно стоят потраченных на них времени и денег. Но мы должны помнить, что программы и залы для тренингов – это лишь некие «объекты», не способные ни чувствовать, ни симпатизировать, ни рассуждать. Если эти объекты продолжают существовать, должен быть кто-то, придающий им человеческие черты. Кто этот человек? И как это сделать?

В небольшом магазине эту роль должен выполнять хозяин. Именно он может придать процессу обучения человеческие качества. В большой компании таким человеком будет ее президент. Первое лицо должно на личном примере продемонстрировать, что такое полная вовлеченность в работу и безграничная лояльность к компании. Разумеется, никто не совершенен, и никакой собственник или менеджер не может быть безгрешным во всем, что он делает. Полагать так значило бы требовать слишком многого от обычного бизнесмена. Да и кто на самом деле захочет работать не на человека, а на эталон совершенства? Каждый менеджер, как любой человек, имеет свои недостатки. Собственное несовершенство позволяет ему даже стать ближе к окружающим его людям. Люди поймут, что он тоже может ошибиться. Но есть лишь одна область, в которой он не может допустить промаха, где он должен быть образцом. Это его преданность работе.

Не важно, насколько знающим или талантливым является менеджер. Он не станет настоящим лидером, если проявит хоть малейшее равнодушие по отношению к тому, чем занимается. Только в этом случае его подчиненные смогут воспринимать его как модель для подражания и человека дела. Как гласит старая поговорка, «Хвост всегда следует за головой». Если голова движется быстро вперед, хвост будет следовать с той же скоростью. Если голова никуда не торопится, хвост прижмется к земле. Усердный хозяин может научить сотрудников прилежанию. В этом случае, как и во многих других, прямой пример будет гораздо эффективнее любого формализованного тренинга.

Хозяин или менеджер должен также обладать способностью и желанием слушать, что говорят его подчиненные о руководстве и текущей деятельности компании. Подобное отношение – необходимая составляющая успешного менеджмента, опирающегося на коллективную мудрость компании. Оно также важно для мотивации сотрудников и помощи в их росте. Если руководитель компании не хочет слушать своих подчиненных, обратная связь снизу быстро прекратится и возникнет опасный информационный вакуум. Работники будут чувствовать, что напрасно тратят время, предлагая улучшения продуктов и методов работы. Если же начальство прислушивается к сотрудникам, доверие растет, если не реагирует – любые усилия по обучению обречены на провал.

Хвост следует за головой, однако голова должна помочь хвосту вырасти, подавая хороший пример и прислушиваясь к тому, что он ей говорит.

2. Коммуникация снизу вверх

Наиболее правильное слово, описывающее отношения в японских организациях, – это гармония. Но гармония имеет смысл только тогда, когда она позволяет создать атмосферу плодотворного обмена идеями и наблюдениями, что является необходимой основой для выстраивания системы партисипативного менеджмента. При отсутствии гармонии в отношениях между сотрудниками, между работниками и руководителями невозможно создать и использовать такую важную «копилку» коллективной мудрости.

Если гармония способна стимулировать обмен информацией и идеями, справедливо и обратное. Одним из способов достижения гармонии в компании может стать постоянный поток коммуникации – как сверху вниз, так и в обратном направлении. Если мысли президента не доходят до сотрудников, компания не сможет работать эффективно или последовательно. Если стремления и идеи сотрудников не добираются до высшего руководства, компания окажется в еще худшем положении.

Лица, ответственные за работу людей, например, начальники отделов, должны убедиться в том, что каждый сотрудник в точности знает, что думает его руководитель. Если сотрудники считают какие-либо идеи начальника или его методы руководства неприемлемыми, руководитель обязан максимально детально обсудить со своими подчиненными спорные вопросы. Если уделять одинаковое внимание обеспечению различных типов коммуникации – между президентом и высшими руководителями, между высшим и средним руководством, между руководителями среднего звена и их подчиненными, в отношениях между сотрудниками возникнет позитив и коллективная мудрость станет накапливаться. Менеджеры, неспособные со всей убедительностью донести свои мысли до сотрудников, рискуют постоянно отклоняться от общей линии компании.

Однако коммуникация снизу вверх еще более важна. Она представляет собой поток идей и предложений, создаваемый рядовыми сотрудниками и поднимающийся до самого верха, до уровня президента компании. Такой поток идей – один из основных рабочих инструментов хорошо управляющейся компании, и его правильное применение зависит, в основном, от менеджеров среднего звена. Именно они должны побуждать сотрудников высказываться. Они занимают важное положение, показывая, что они ценят каждое мнение и приветствуют свободный обмен мыслями и идеями.

Данный тип коммуникации требует огромных усилий и постоянного внимания со стороны каждого. Однако стоит лишь начать и быть последовательными в деле двусторонней коммуникации, и вы увидите, что ваша компания управляется на основе коллективной мудрости. У вас появятся более хорошие продукты, ваши продажи вырастут, и, что важнее всего, в вашем распоряжении окажется растущее предприятие с высоким нравственным уровнем, который поддерживают все сотрудники.

3. Бюрократизм блокирует коммуникацию

По мере роста компании ее структура постепенно теряет гибкость, растет бюрократия. В некоторых экстремальных случаях корпоративная иерархия становится столь жесткой, что сотрудник теряет прямой доступ к любому вышестоящему начальнику за исключением непосредственного. К примеру, он может обсудить свои вопросы с начальником отдела, но не с главой департамента. Начальник отдела, в свою очередь, может напрямую обратиться к главе департамента, но не может пойти в обход него и пообщаться с одним из директоров, не говоря уже о президенте. Даже главы департаментов часто не имеют возможности в любой момент пообщаться с президентом.

Такой уровень бюрократизма мешает сотрудникам беспрепятственно высказывать свои идеи, а со временем приводит к остановке развития компании. Каждый сотрудник, а в особенности – руководитель, должен помнить об этом и не допускать возникновения бюрократии.

Идеальной бизнес-средой я считаю ту, в которой каждый сотрудник, пусть даже только что пришедший на работу в компанию, имеет возможность беспрепятственно пообщаться с президентом. Руководители компании должны нести ответственность за создание и поддержание атмосферы, стимулирующей коммуникацию по вертикали. Например, руководитель отдела может сказать своим подчиненным что-то наподобие: «Я не возражаю, если вы поговорите с моим вышестоящим начальником, но я бы хотел потом услышать ваш отчет о встрече с ним». Если сотрудник решил пообщаться с вышестоящим начальником, это не ставит под сомнение авторитет его непосредственного руководителя. Если люди начинают защищать в подобных ситуациях свой авторитет или должностные полномочия, это значит, что организация уже заражена вирусом бюрократизма.

И хотя мнения или предложения наших подчиненных не всегда могут быть достаточно уместными, они могут, тем не менее, содержать в себе зерно идей, о которых мы даже и не задумывались. Менеджерам нужно развивать в себе способность выделять и применять на практике конструктивные предложения. Если мы убеждены в том, что ценностью обладают лишь наши собственные идеи, то мы загоняем себя в жесткие рамки и неспособны вырваться из них и двинуться в новом направлении. С другой стороны, если мы можем аккумулировать мудрость всех сотрудников и создать на ее основе что-то новое, компания сможет быстро развиваться. Использование этой коллективной мудрости должно стать еще одной функцией менеджеров.

И, наконец, мы не должны уделять все наше внимание только бесспорно хорошим предложениям и отвергать все остальные. Следует выслушивать даже те идеи, которые кажутся сомнительными, и побуждать наших сотрудников к размышлениям, стимулировать их испытывать свои предложения на практике. Если сотрудники верят в то, что их руководители искренне заинтересованы в предложениях и идеях, что они могут без проблем их высказывать, что их креативность сможет найти себе дорогу в компании, это приведет только к позитивным результатам для всех вовлеченных сторон.

4. Делегирование ответственности

Основное правило, связанное с поручением работы другим, заключается в том, чтобы давать ее тем, кто хочет ею заниматься. В большинстве случаев это повысит вероятность того, что работа будет сделана хорошо. Желания человека не всегда очевидны, поэтому нужно убедиться в том, что вы даете работу человеку, которому она действительно нравится и который на самом деле хочет сделать то, что вы поручаете. Вполне справедливо, на мой взгляд, высказывание «Хорошо получается то, что вы любите делать».

С другой стороны, исполнение работы может стопориться из-за недостаточного опыта или иных слабых сторон. Менеджер должен помочь такому человеку преодолеть возможные неудачи, однако если в разумные сроки не наблюдаются изменения к лучшему, работу следует передать другому. Менеджер должен вести себя в соответствии с правилом «Дай работу человеку, но не бросай его с ней наедине». Иными словами, вы должны делегировать ответственность за выполнение задания, но не предоставлять сотрудника самому себе.

Конечная ответственность всегда лежит на высшем руководстве. Зная об этом, опытный менеджер будет следить, как продвигается работа, порученная его подчиненным. И хотя не он сам ее выполняет, он никогда не должен о ней забывать. Вот почему менеджер должен требовать от сотрудников отчета о состоянии дел, а в случае возникновения проблем предлагать им совет или инструктировать о дальнейших шагах. Я верю, что именно в этом заключается основная роль менеджера.

Как только менеджер наделяет ответственностью другого человека, ему не следует слишком вмешиваться в ход работы или погружаться в детали. Для сохранения субординации ему стоит оставлять некий запас толерантности. Однако если дела начинают выходить из-под контроля, хороший менеджер должен незамедлительно подойти, предупредить сотрудника или направить его на нужный путь. Иначе он фактически бросит в беде тех, кого избрал для выполнения задания. Ответственный менеджер никогда так не поступит.

Многие, а в особенности компетентные сотрудники, уполномоченные решать сложные задачи, будут предоставлять отчеты или просить совета по мере необходимости. Остальные либо перестанут это делать, либо будут отчитываться время от времени, полагая, что раз им досталась та или иная работа, то им стоит делать ее на свое усмотрение. Подобные отношения не стимулируют совместную работу, а люди, исповедующие такой подход, не должны назначаться на руководящие должности. Их необходимо немедленно менять на других.

Руководители зависят от людей, и менеджеры не имеют права пожимать плечами, когда их сотрудники делают ошибки. Мы, как работодатели и сотрудники, должны выстраивать искренние, но при этом четкие отношения друг с другом. Менеджер обязан постоянно быть начеку и делать все возможное для того, чтобы правильные люди в каждый момент времени находились на нужных местах.

5. Награда за хорошее взаимопонимание

Обеспечение производства материалами, все всякого сомнения, совершенно обычное дело. Однако и здесь надо быть очень внимательным к людям.

Представьте себе, что производитель хочет снизить цену продукта на 10 %. Очевидно, что он должен пропорционально снизить и производственные расходы, что означает оптимизацию производственного процесса. Возможно, что он обратится к своим поставщикам сырья и компонентов и попытается заставить их снизить отпускные цены. Этот шаг может быть достаточно болезненным, поэтому крайне важно, чтобы производитель делал его правильно.

Можно жестко потребовать снижения цены, однако лично я против такого подхода. Я предпочитаю вовлекать поставщиков в процесс экономии. Сначала я объясняю, что наше желание снизить цену на 10 % сделает продукт доступным большему количеству людей. Далее я говорю поставщикам, что для того, чтобы это сделать, нам будет необходимо их содействие. Я всегда делаю оговорку, что мы не хотим, чтобы наши подрядчики страдали, и всегда интересуюсь тем, смогут ли они получить достаточную прибыль, если им придется снизить цены. Иногда поставщики подтверждают, что их деятельность все равно останется прибыльной, и тогда у нас нет проблем. Однако если они говорят, что в новых условиях не смогут получить прибыль, я обязательно выясняю почему.

Как-то раз я попросил поставщика объяснить мне в деталях, почему он не может снизить свои цены. Его ответ не удовлетворил меня, поэтому я попросил показать фабрику. Мы вместе прошли по всем помещениям и обнаружили, что некоторые процессы можно усовершенствовать, что позволит снизить цены, не жертвуя ради этого слишком многим. Я смог убедить его в возможности снизить цены и сохранить прибыльность.

В итоге мы достигли значительно большего, чем простое снижение цены. Когда наш поставщик понял, что я отношусь к его интересам так же внимательно, как к своим собственным, вплоть до того, что начинаю давать ему советы, он очень этому поразился и был мне благодарен. Понимание того, что мы заботимся о его благосостоянии, мотивировало его на дальнейшие улучшения. Без какой-либо просьбы с нашей стороны он начал задумываться о всевозможных усовершенствованиях, позволявших снизить издержки и отпускные цены и на другие продукты. Полномасштабное сотрудничество между производителем и поставщиком ведет к процветанию обоих. Я обнаружил, что процесс закупок является настоящим искусством, и его успешное осуществление зависит исключительно от человеческих качеств – и отношения.

6. Правдивость

Хороший менеджер никогда не должен прибегать к обману или трюкам. Его целостность только укрепится, если он будет говорить правду в каждой ситуации, даже если обстоятельства меняются и ему приходится сообщать что-то совершенно противоположное тому, что он говорил три месяца назад. Правда обладает своей собственной силой, она способна двигать дела вперед, в то время как словесные ухищрения не просто бессмысленны, а разрушительны.

Мне всегда удавалось говорить правду, и это позволило мне заниматься бизнесом, встречая лишь минимальное противостояние. Ситуации, подобные переговорам с профсоюзами, могут быть очень тяжелыми, но в нашей компании каждый всегда знал, когда наступает предел. Я думаю, это происходило потому, что люди всегда знали, что я неукоснительно старался говорить правду, и ждали этого от меня.

В менеджменте нет волшебства, он не построен на манипуляциях. Хороший менеджер хочет лишь порядка и справедливости, он всегда стремится завоевать доверие других. Менеджмент силен только тогда, когда опирается на два столпа – правду и доверие.

Эффективному менеджеру не нужно много знаний, и не беда, если ему не хватает тех или иных технических навыков. Но у него должно присутствовать неукоснительное уважение к правде и готовность руководить на основе правды. Человек может иметь глубокие теоретические или практические знания, но если это все, что у него есть, он не сможет достичь успеха как бизнесмен. Его менеджерская карьера остановится в развитии раньше, чем он сможет приблизиться к вершине.

7. Сотрудникам нужны мечты

Когда я был президентом компании, то стремился пользоваться любой возможностью рассказывать сотрудникам о моих мыслях и вариантах развития событий в будущем. Это позволяло им достаточно быстро понять, чего я ожидаю от нашей компании.

В 1956 году я решил объявить всей компании о новом подходе, который мы собирались применять в ходе пятилетних планов. Это было неслыханно, многие даже сочли идею глупой. Дело в том, что я решил рассказать сотрудникам о стратегии. С точки зрения менеджмента подобный уровень открытости был весьма странным и мог привести к проблемам.

К счастью для меня мои сотрудники поняли, каким мотивами я руководствовался. Я сказал им, что продажи в течение следующих пяти лет должны вырасти, более того, я назвал конкретную цифру. Я полностью понимал, какой риск беру на себя в случае, если эта информация попадет в руки к нашим конкурентам, однако я вполне сознательно разгласил ее. Во-первых, я хотел дать сотрудникам шанс помечтать о будущем, а во-вторых, я искренне верил, что это правильный шаг для любого менеджера.

Начиная с того дня я всегда открыто говорил о своих планах. Компания сразу же узнавала о моем намерении ввести пятидневную рабочую неделю (что было немыслимо для начала 1960-х годов) или о моем плане платить сотрудниками зарплаты европейского уровня. Многие критиковали меня за такую мою открытость, и в ряде случаев критики были правы – советы, которые я давал, были не очень хорошими. Но я верил, что с точки зрения менеджмента неправильно давать сотрудникам лишь цифры прибылей и убытков; они также должны знать о политике и планах компании относительно будущего.

Я чувствую то же самое и сегодня. Я думаю, что крайне важно давать всем вашим сотрудникам шанс помечтать. Если менеджеру не о чем мечтать, то в какой-то момент его сотрудники утратят преданность компании и уверенность в ее будущем. Мечты мотивируют. Человек, способный создать у других людей видение, – хороший менеджер.

8. Партисипативный менеджмент

Качество менеджмента – решающий фактор для любого предприятия. Я верю в то, что лучший тип менеджмента позволяет всем сотрудникам принимать участие в деятельности компании, вследствие чего каждый из них может вносить свой вклад, в рамках своих способностей, в реализацию общей цели. С самого начала моей карьеры в бизнесе я добровольно и последовательно исповедовал стиль менеджмента, построенного на участии.

Красноречивый и компетентный руководитель компании может быть способен направлять работников в сторону успеха за счет одной харизмы. Но никто не сможет убедить меня в том, что лидер (пусть даже крайне способный и влиятельный) может в одиночку управлять организацией лучше, чем если бы он положился на объединенную мудрость всех людей, которым он платит зарплату. Волюнтаристский или диктаторский стиль менеджмента, замыкающийся лишь на одном человеке, не может быть долговечным. По той или иной причине, рано или поздно, он неминуемо даст сбой.

Управление, основанное на коллективной мудрости всех сотрудников, представляется мне отличной идеей, однако ее не так просто применить на практике. Более того, иногда ее даже сложно объяснить людям. В течение многих лет, пока я занимал посты президента и председателя правления Matsushita Electric, я пользовался буквально каждой возможностью сделать так, чтобы идеи, которые я хотел воплотить в компании, так или иначе реализовывались ее сотрудниками. У меня даже была на вооружении небольшая лекция, в ходе которой я говорил примерно следующее:

Не думайте, что только я управляю этой компанией. У каждого из вас есть своя доля в процессе управления. Нам нужны идеи, навыки и знания каждого – это позволит нам создать некий резервуар мудрости, позволяющий повысить производительность нашей деятельности, улучшить качество наших товаров и услуг и сделать процессы управления более эффективными. Если мы сможем работать таким образом, нас ждет прекрасное будущее.

Мне потребовалось много лет, однако постепенно концепция партисипативного управления (или промышленной демократии, если хотите), была принята на вооружение на всех уровнях Matsushita. Я с полным основанием могу сказать, что управление, основанное на коллективной мудрости, является в наши дни определяющим для любого предприятия Matsushita.

Но как же вовлечь в процесс управления окружающих? Существует ли какой-нибудь полезный рецепт или формула для организации процесса постоянного сбора и накопления идей, полезных для всех? Один из методов состоит в том, чтобы обмениваться мнениями в ходе собраний. Вне всякого сомнения, конференция может быть вполне эффективным каналом коммуникаций, однако слишком часто такие собрания становятся чересчур формализованными и бюрократизированными. В Японии, где принятие решений на основе консенсуса является общим правилом, большие собрания становятся особенно мучительными; они могут продолжаться часами без какого-либо результата.

Японцы не привыкли ни к проведению результативных встреч, ни к участию в спорах. Однако более важным, чем технологии или процедуры, является жесткая приверженность системе менеджмента, основанной на участии всех заинтересованных лиц, – именно это позволяет системе работать. Когда группе хватает воли, чтобы объединять мнения участников, она сможет придумать, как именно достичь согласия – и эта способность развивается по мере практики.

В крупных корпорациях, на которых работают тысячи или десятки тысяч человек, президент не в состоянии услышать каждого. Однако если президент компании по-настоящему привержен идеалу системы партисипативного управления, он всегда найдет способ собрать мысли и мнения своих сотрудников через различные каналы внутрикорпоративной коммуникации. Он должен быть достаточно открыт для того, чтобы выслушать любого сотрудника, вне зависимости от его места в корпоративной иерархии. А что важнее всего, он должен создать и поддерживать рабочую атмосферу, допускающую свободный обмен мнениями между сотрудниками, а также между работниками и руководителями.

1. Самодовольство останавливает развитие

Существует неограниченное количество методов управления и ведения бизнеса, а это означает, что существует неограниченное пространство для улучшений. Все, что мы делаем, почти всегда можно сделать немного лучше. В особенности, это касается технологических инноваций. Компании становятся лидерами за счет больших скачков; прорывные технологии и изобретения делают новинки вчерашнего дня устаревшими с точки зрения дня сегодняшнего. Такой уровень прогресса возможен только потому, что мы уверены: мы всегда можем сделать что-то еще лучше.

Занимаясь продажами, рекламой, продвижением или обучением, мы также не можем расслабляться, предполагая, что исчерпали все возможности для улучшения. Магазин или компания может активно развиваться, однако это не означает, что их деятельность стала совершенной. Совсем не так! Мы должны быть постоянно открыты к изменениям, попыткам сделать что-то новое или совершенно другое, а кроме того, мы должны держать руку на пульсе новых идей в бизнесе и менеджменте.

Процесс улучшений вечен. То, как и в какой степени он осуществляется, и будет определять, сможет ли компания расти или, напротив, затормозится в развитии. Именно тот факт, что мы всегда можем сделать что-то лучше, и делает бизнес настолько занимательным и многообещающим. Отношение руководителей к этому вопросу определяет степень их ответственности за развитие компании.

Крайне важно, насколько мы, менеджеры, заинтересованы в этом процессе. Когда мы находим какую-то проблему, которая, по нашему мнению, может быть улучшена (в технологиях, процессах администрирования или развития нового), и настолько сильно погружаемся в процесс улучшений, что считаем сон напрасной тратой времени, значит, мы становимся на правильный путь. Такое отношение менеджеров позволяет компании расти. Если же менеджера не интересуют изменения, стоит насторожиться. Неуверенность в прогрессе никогда не позволяла достичь чего-либо значительного.

Возможности для улучшения неисчерпаемы. Наше преуспевание в долгосрочной перспективе зависит от того, насколько страстно мы занимаемся процессами управления и развития бизнеса.

2. Творчески мыслящий продавец

Работа продавца по своей сути состоит в том, чтобы купить товары у поставщика или производителя, а затем продать их потребителям, желающим купить эти продукты или нуждающимся в них. Однако это еще не все; оптовый или розничный торговец является также важным звеном коммуникации между потребителем и производителем. Он находится в самом лучшем положении для того, чтобы в точности выяснить, чего хочет потребитель, и передать эту информацию изготовителю. Посредник может использовать свое положение для того, чтобы помочь улучшить товары, с которыми он имеет дело, или даже предложить идеи новых продуктов.

Творчески мыслящий дилер постоянно размышляет о каждом продукте, находящемся в его магазине, и постоянно думает о том, как улучшить этот продукт для того, чтобы он еще больше удовлетворял потребности потребителя. Он также пытается выступать с инновациями по поводу новых вспомогательных устройств, новых функций или даже полностью новых продуктов и делится своими идеями с производителями.

Исследования и разработка новых продуктов являются, вне всякого сомнения, сферой ответственности производителя. Хотя наивно рассчитывать на то, что розничные или оптовые торговцы смогут внести существенный вклад в решение высокоспециализированных технических задач по разработке продуктов, это происходит достаточно часто.

Например, розничный торговец, в силу своей близости к потребителю, чаще всего получает от него обратную связь, включая жалобы и просьбы. Если он искренне привержен принципу хорошего обслуживания потребителей, он уделит серьезное внимание всем жалобам, попытается проанализировать стоящие за ними причины и по возможности выработает пути решения проблем. Когда розничный торговец четко поймет, как решить определенную проблему, он сообщит об этом производителю и станет убеждать его предпринять необходимые улучшения. За счет подобных творческих инициатив дистрибьютор сможет превратить свой бизнес, вне зависимости от его размеров, в организацию, вносящую по-настоящему важный вклад в развитие общества.

Хорошо известно, как гордятся американские дилеры и продавцы той ролью, которую они играют в экономике своей страны. Многие из них охотно передают производителям информацию, которую они получают от потребителей. Для них считается вполне нормальным добровольно поделиться в интересах производителя имеющимися у них данными или информацией, а также настойчиво требовать улучшений в существующих продуктах и развития новых. Именно такие творческие дилеры поддерживают дух инноваций в американской промышленности.

Не слишком ли много мы требуем от розничных торговцев или дилеров, когда ожидаем от них идей по улучшению существующих продуктов или по разработке новых? Я так не думаю. Я знаю, что говорить проще, чем делать, но я также знаю, что любые усилия в этом направлении окупятся сторицей. Истинное удовольствие от бизнеса связано с пониманием того, что человек, им занимающийся, творчески удовлетворяет важные социальные потребности. Ведь наградой для бизнесмена станут доверие потребителей и производителей, а также процветание его бизнеса.

3. Нулевой уровень брака

У одной известной мне компании, занимающейся производством автомобилей, имеется уникальный метод работы со счетами, которые она получает от различных фирм – поставщиков материалов и агрегатов. Когда наступает время платить, компания всегда удерживает небольшую сумму с каждого счета в качестве компенсации расходов на телефонные переговоры. Первый звонок, который делается для размещения заказа, оплачивается самой автомобильной компанией, однако все последующие звонки, к примеру, связанные с задержкой доставки или сообщающие о браке в поставленных деталях, должны, по мнению этой компании, оплачиваться поставщиком.

Другая производственная компания выставляет поставщикам штрафные санкции за каждую бракованную деталь. Величина санкций пропорциональна доле дефектных изделий в объеме поставок. Все бракованные детали возвращаются поставщику, а, кроме того, компания всегда вычитает из сумм, ему причитающихся, штраф, пропорциональный доле бракованных деталей. Более того, она сообщает руководителям компании-поставщика (а не сотрудникам, ответственным за исполнение заказа) о найденных дефектах и произведенных штрафах.

Когда я впервые услышал о подобной тактике, я был весьма впечатлен такими действиями компаний-лидеров в своей отрасли. Некоторые шаги показались мне чрезмерными, однако в целом мне понравилось такое стремление к совершенству. А затем я увидел в таком подходе свою, вполне обыденную, логику.

Я уверен, что ни одна из этих компаний не беспокоится об экономии на телефонных переговорах или дополнительной выручке за счет штрафов. Скорее, их цель состоит в том, чтобы избавиться от брака при поставке, что позволило бы им производить продукты высочайшего качества.

Мы не сможем избавиться от бракованных изделий, просто возвращая их на регулярной основе поставщику. Это – потеря времени и усилий. Если взять, к примеру, автомобиль, то одна бракованная деталь может повлиять на работу всей машины. Брак в автомобиле может привести к угрожающим последствиям, поэтому компания-производитель очень хорошо понимает жизненную (в буквальном смысле слова) необходимость исключения всех дефектов. Я уверен, что штрафы на поставщиков накладываются по этой же причине. Разумеется, никто, кроме поставщика, не в состоянии исключить брак, однако два приведенных мной выше примера отлично показывают, каким образом покупатель может побудить поставщика повысить уровень качества производимой продукции и обеспечить его стабильность.

4. В интуиции есть свой смысл

Огромное количество людей, в особенности молодежи, рассматривает интуицию как нечто ненаучное, а следовательно, ненадежное. Однако я полагаю, что хотя наука – серьезная опора, в конечном итоге нам нужно прислушиваться к интуиции.

Я всегда в той или иной степени полагался на интуицию и уверен в том, что чрезмерная научная точность лишает бизнес жизни и в итоге становится совершенно бесполезной. Несколько лет назад, когда я был председателем правления компании, я узнал о том, что наш головной офис требовал от региональных офисов и отделов продаж письменные отчеты (иной раз ежедневные). Когда кипа отчетов на моем столе достигла 240 штук, я не мог поверить своим глазам.

Я спросил нашего менеджера по продажам, в чем заключается необходимость такого значительного количества отчетов. Я не мог понять этого, потому что знал, что для приготовления каждого отчета требуется время, а для того, чтобы вдумчиво прочитать его, требуется еще больше времени. Кто бы стал их читать? Я не видел в них никакого смысла или пользы, поэтому я изъявил желание избавиться от всех второстепенных отчетов. После этого количество отчетов сократилось до 42.

Еще одна история связана с компьютером, который появился у нас в 1960-х годах, – тогда компьютеры были еще в новинку. У нас в офисе стоял огромный компьютер, который каждое утро рассчитывал для нас точные цифры объемов продаж за предыдущий день. Было приятно иметь такую вещь, однако я задался вопросом, во что это обходится компании. Мне ответили, что компьютер стоит нам $10 000 ежемесячно, что, конечно, немало.

Услышав цифру затрат на компьютер, я сразу же сказал нашему менеджеру по продажам, что это напрасная трата денег. На самом деле нам не были нужны абсолютно точные и рассчитанные с помощью компьютера показатели продаж предыдущего дня – по крайней мере, это не оправдывало присутствия у нас компьютера. Казалось, что компьютер собирал данные для каких-то своих, неведомых нам целей. В нашем бизнесе достаточно получать цифры продаж каждые пять дней. Более того, если мы хорошо занимаемся своей работой и умеем пользоваться показателями, то сможем делать достаточно точные прогнозы наших ежедневных продаж, руководствуясь лишь интуицией.

В то время мы могли рассчитать подобным образом 90 % продаж Matsushita Electric, и лишь оставшиеся 10 % требовали более точных расчетов. Само собой, на сегодняшний день нам требуется больше информации, и она нужна нам быстрее, чем в прошлом, – методы ведения бизнеса существенно изменились, и нам требуется значительная автоматизация офисной работы. Однако я продолжаю верить в то, что и сейчас существует множество случаев, когда интуиция может оказаться полезной.

Многие великие ученые и изобретатели, например, Томас Эдисон, полагались на вдохновение, а их открытия и изобретения являлись результатом озарений. Интуиция и наука ни в коем случае не противоречат друг другу. Они скорее напоминают два колеса велосипеда: стоит убрать одно – и велосипед не сможет двигаться.

5. Дух независимости

В последние годы усиливается тенденция к созданию вертикальной системы дистрибуции, при которой оптовики, дилеры и розничные торговцы работают исключительно с продуктовой линейкой одной компании, а не с несколькими брендами различных производителей. Это достойная идея, и ей следует множество компаний.

Прежде всего, экономика нашего мира меняется настолько быстро, а на полках магазинов ежедневно появляется столько новых товаров, что сложность бизнеса может стать неуправляемой. Система дистрибуции, ориентированная на один бренд, позволяет упростить некоторые основные операции и сконцентрировать усилия, одновременно снижая риски. Отношения производителя с оптовиками и розничными торговцами могут стать ближе, а потребители смогут воспользоваться более качественным сервисом. Похоже, подобная система дистрибуции имеет определенные преимущества.

Но можно ли предположить, что каждый магазин или каждая компания, использующие данный подход, будут успешны? Я так не думаю. Способность достигать успеха во многом зависит от способностей руководителя, однако в еще большей степени она зависит от того, что я называю «независимым менеджментом».

Когда магазин работает с продуктами нескольких производителей, владелец сам себе хозяин. Он размещает заказы в зависимости от собственного видения рыночной ситуации и положения дел. Это – его магазин, и он продает и покупает товары в соответствии со своими собственными представлениями, достигая успеха в той степени, в которой ему позволяют его способности.

Если же хозяин магазина начнет вести дела лишь с одной компанией, он будет чувствовать себя филиалом производителя. Это изменение собственного видения приводит к определенной потере его независимости как менеджера. К примеру, если производитель направит в его магазин некую партию продукта и предложит ее продать, владельцу придется согласиться, хотя в глубине души он может считать, что поставщик переоценил спрос на данный продукт. Таким образом хозяин магазина становится полностью зависимым от производителя. Полагая, что он всегда может вернуть нераспроданные складские запасы или продлить сроки кредитования у производителя, он теряет стимул приобретать более ходовые товары, а затем продавать их максимально быстро.

Подобный метод взаимоотношений не ведет к процветанию. Напротив, он способен повредить и магазину, и потребителям. Система дистрибуции становится контрпродуктивной.

Система не будет хорошо работать до тех пор, пока оптовики и розничные торговцы не поверят, что, даже работая с единственной компанией-производителем, они смогут управлять своим бизнесом с большей степенью независимости и в то же самое время работать с большей решительностью в интересах потребителя. Производители не вправе считать, что наличие широкой сети дистрибуции само по себе улучшит продажи. Они должны помогать оптовикам и розничным торговцам в поддержании здорового уровня независимости в менеджменте.

6. Потери – удел неудачников

За многие годы я повидал достаточно подрядчиков, поставлявших материалы и комплектующие для наших фабрик. Все они отличались друг от друга и решения принимали по-разному, однако я заметил одну общую черту у всех поставщиков, достигавших успеха. Стиль управления у более успешных субподрядчиков отличается большей степенью доверия и позитива. Этого часто не хватает многим другим компаниям.

Возьмем, к примеру, реакцию поставщиков на наше предложение о снижении отпускных цен (мы хотели сделать это, чтобы более хороший продукт продавался по более низкой цене). Менеджеры успешных компаний никогда не отказывают в нашей просьбе, едва выслушав ее, и не протестуют, говоря, что потеряют на этом деньги. Они реагируют в позитивном ключе: «Мы будем счастливы помочь сделать ваш продукт еще более дешевым. Мы сделаем все, что в наших силах, но нам нужно для этого три месяца. Мы уверены в том, что сможем это сделать, и, пожалуйста, доверьтесь нам».

Я очень ценю такое отношение со стороны подрядчиков. Точно таким же образом я ответил в другой ситуации, когда мои фабрики должны были поставить комплектующие другому производителю. Когда меня просят о снижении цен, я никогда не отказываю по причине того, что это может привести к потерям для бизнеса. Вместо этого, я стараюсь объяснить: «Что же, возможно, мы сможем сделать нужную вам деталь за $5. Вполне возможна даже цена $4,50. Но так как нам придется изменить наши методы производства, потребуется время». За исключением случаев, когда выполнить просьбу действительно не представлялось возможным, я всегда старался идти навстречу пожеланиям снижения цены. Если бы мы пытались удовлетворить неоправданные требования, это не привело бы ни к чему хорошему, но когда просьба обоснована, мы делаем все, что в наших силах, для того, чтобы пойти навстречу коллегам.