Макротренды в бизнесе. Как стать компанией новой волны, создавая эмоции, привлекающие клиентов Солис Брайан

Как добиться, чтобы эмоциональный опыт клиентов при использовании нашего продукта оправдывал ожидания? Интересный вопрос.

Главный герой вышедшего на экраны в 1990 году фильма «Вспомнить все» Дуглас Куэйд[2] приходит в компанию Rekall, которая обещает клиентам лучшие впечатления от отдыха их мечты посредством вживления воспоминаний. Куэйд выбирает сон, который снится ему на протяжении долгого времени: путешествие на Марс с особой шпионской миссией.

Выбранные воспоминания заставляют Куэйда пережить события, с которыми он когда-то столкнулся в реальности. Позже он понимает, что на самом деле был тем, в кого хотел превратиться на время. Подобно Куэйду, каждый клиент любой компании стремится получить свой особый, незаурядный опыт.

Почему клиенты уживаются с банальностями?

«Вспомнить все» наиболее точно отражает основную идею этой книги и моей повседневной работы. Хотя вживление желаемых переживаний и не является основной метафорой этой книги, создание реального потребительского опыта играет решающую роль, которую бизнес должен взять на себя в условиях новой эры потребления.

«Вспомнить все» – это пробуждающий звонок, заставляющий потребителей ожидать большего от компаний, к услугам которых они прибегают, и от товаров, которые они приобретают. Клиенты не просто стремятся получить новый потребительский опыт, они верят, что имеют на него полное право. А значит, перед вашим бизнесом открылась новая возможность создать нечто особенное. И именно оно будет определять уровень удовлетворения и успеха.

Глас уполномоченного потребителя

Благодаря развитию технологий клиенты получают более значимые и влиятельные формы полномочий.

Бизнес должен признать, что голос потребителя сегодня имеет больший вес, чем когда-либо. Будь вы владельцем Facebook, Twitter, YouTube, многочисленных обзорных сайтов, потребительских форумов, блогов или Pinterest, ваши клиенты делятся своим мнением о вас на самых разных уровнях, включая общедоступные, где абсолютно любой может ознакомиться с этой информацией.

И что?

Ваши реальные и потенциальные клиенты неизбежно узнают о негативном опыте тех, кто имел с вами дело. Люди скорее напишут ужасающие отзывы, чем поделятся потрясающими впечатлениями, которые оставила у них ваша компания.

По мере того как клиенты обмениваются негативными впечатлениями, компании стараются реагировать на жалобы и разбираться с ними. Чем больше компании вовлечены в этот процесс и чем больше людям доступны социальные и мобильные «платформы», тем активнее взаимодействие между ними набирает не только скорость, но и амплитуду. Принимая это во внимание, компании начинают тратить больше средств и усилий на поддержание онлайн-репутации. Ресурсы, направленные на решение задачи, все увеличиваются, пока традиционный колл-центр не разрастется до общенациональных масштабов. Само по себе это неплохо, но оборотная сторона медали в том, что подобные колл-центры съедают немалую долю средств.

Возможно, это лишь новый вид бизнес-расходов. В эпоху сетевого потребления завоевание внимания, доверия и лояльности потребителя представляет собой форму затрат и инвестирования в тесные взаимосвязи и взаимоотношения.

И все же, несмотря на распространение технологий и повышение уровня ожиданий потребителя, компании упорно наступают на одни и те же грабли. Мы не разрабатываем и не внедряем новый потребительский опыт, мы занимаемся маркетингом, продажами и обслуживанием клиента.

На что должны ориентироваться клиенты, если мы сами не знаем, к чему стремимся? Частью чего, по нашему мнению, они должны стать?

Сегодня настал момент инвестировать в нечто большее, чем просто цена, качество или значимость. В основе будущего компаний лежит создание нового потребительского опыта, продуктов, программ и процессов, которые порождают великолепие и дают толчок значимому и открытому взаимодействию и росту.

И в центре этой эволюции – или, если хотите, даже революции – находится потребительский опыт. И нет ничего важнее сейчас.

У вас есть опыт?

Да, пришло время инвестировать в развитие проактивного потребительского опыта. Если мы этого не сделаем, то навсегда останемся кружить в вечном танце реагирования, отзывов и разрешения негативных ситуаций в режиме реального – нескончаемого – времени.

А если я скажу вам, что затраты на реагирование превышают стоимость проактивного управления потребительским опытом с самого начала? Безусловно, компании инвестируют в свою непосредственную вовлеченность в рынок. И часто им удается перевести негативные ситуации в область позитивного потребительского опыта. Однако любой положительный результат теряет вес на фоне расходов, понесенных по причине негативного потребительского опыта. Или, что еще важнее, – потерь, обусловленных тем, насколько быстро негативный опыт распространился и повлиял на других клиентов. Вызывает полное недоумение, что сегодня компании в принципе не соразмеряют данные цифры.

Но это следует изменить.

Бизнес должен вкладывать средства в создание не только позитивного, но и легко распространяемого потребительского опыта. Это одновременно позволит привлечь новых потребителей и свести на нет расследование негативных ситуаций и заразного воздействия негативного опыта.

Чтобы лучше оценить значимость опыта, следует всего лишь признать: вы и есть тот самый потребитель, до которого хотите дотянуться. Вы не то чтобы стремитесь получить некий опыт, перед вами стоит конкретная цель. Компании, признающие это и подстраивающиеся под вас и людей, подобных вам, очень быстро поймут, какой именно наживкой из общих ценностей вас соблазнить… при этом ни на секунду не переставая соперничать за соответствие вашим пожеланиям.

Потребительский опыт – это всё. Компании просто обязаны вкладывать в него особый смысл для каждого клиента. И если необходимость – мать изобретения, то видение – отец инновации.

#Изменитесь или умрите

Потребитель все еще находится на пути становления. То, как компании реагируют на этот процесс и как в итоге выстраивают более тесные взаимоотношения с клиентом, определяется не только технологическим прогрессом{1}. Чтобы двигаться к цели, необходимо погружение в культуру ориентированности на потребителя, расширение его полномочий и внедрение инноваций.

Сказать, что мы должны приблизиться к клиенту, недостаточно, если мы хотим убедить лидеров бизнеса в том, что революция в сфере клиентских взаимоотношений, о которой они так много слышат, по сути, стоит на пороге их офиса. Понимаю: все, что я говорю, вы уже знаете и без меня. Разница лишь в том, что едва заметная поначалу волна трансформации бизнеса сегодня достигла пика. И чтобы поймать эту волну, кто-то (читайте – вы) должен создать прецедент и осуществить изменения.

Большинство директоров и исполнительных лиц компаний не пользуются социальными сетями или смартфонами. Многие даже собственную почту не читают. Вряд ли кто-то из них когда-нибудь прочтет эту книгу. Значит, любая попытка убедить людей, ответственных за принятие ключевых решений, что основные военные действия сегодня разворачиваются на поле боя передовых технологий, – безнадежная затея, которая приведет вас к поражению.

Будущее бизнеса вовсе не связано с распространением Facebook, Twitter, iPhone, Droid, Pinterest, популярностью планшетов и возможностью в режиме реального времени определять геолокацию интернет-пользователей. Будущее бизнеса заключается в его способности идти в ногу со временем. При этом учитывая, что развитие технологий не только напрямую обуславливает поведение человека и процесс принятия решений, но и превращает в конкурентное преимущество умение увидеть раскрывающиеся перспективы и, соответственно, стратегически перестроиться.

Однако не стоит впадать в заблуждение: на организации, правительства и бизнес в целом влияет не только революция в области технологий, но и череда революционных событий и прорывов в рамках реального мира.

Любые перемены всегда зависят от того, насколько вы умеете:

1) слушать;

2) учиться;

3) адаптироваться.

Подрывная технология – это не причина, а катализатор перемен

Что у нас получается. Перемены – это то, о чем говорит каждый, и все знают, что одни только слова ничего не стоят. Нам всем также известно, что перемены неизбежны и редко проходят безболезненно. Пожалуй, самая большая сложность, связанная с переменами, в том, чтобы осознать их необходимость тогда, когда что-то еще можно сделать. Зачастую время оказывается упущенным. Или, что еще хуже, конкуренты спохватываются раньше, и тогда по умолчанию мы попадаем в ситуацию, где все наши последующие действия начинают носить скорее импульсивный или реактивный, нежели стратегический характер.

Волна технологического развития одновременно вызывает чувство трепетного благоговения и наносит сокрушительные удары. По мере того как передовые технологии все глубже проникают в повседневную жизнь и рабочую рутину – электронные устройства, приложения и сети, – они нарушают устоявшиеся нормы и влияют на поведение. Со временем они накладывают отпечаток на то, как люди работают, общаются, обмениваются информацией и принимают решения.

Вопрос в том, в какой именно момент передовые технологии или новое поведение становятся прорывными

И, что более важно, при помощи каких систем, процессов и протоколов мы сможем признать прорыв прорывом, оценить появившиеся возможности или протестировать новые идеи?

Настало время ответить на этот вопрос.

В своей последней книге The End of Business as Usual[3] я ввел понятие цифрового дарвинизма{2} – эволюции поведения потребителя, в рамках которой общество и технологии возникают и развиваются быстрее нашей способности адаптироваться к ним.

И реальность такова, что роль, которую сегодня технологии играют в нашей жизни, обрекает нас на постоянную борьбу за выживание – против цифрового дарвинизма.

Скромность – особый дар, в котором современный бизнес нуждается как никогда. Сегодня он не просто столкнулся лицом к лицу с угрозой разрушения, подрывное воздействие уже распространяется на потребительские рынки и каналы, непосредственно влияющие на процесс принятия решений и поведение человека.

Статистические данные, опубликованные недавно Колледжем Бэбсона, признанным лидером в сфере бизнес-образования, заставляют о многом задуматься:

«Более 40 процентов компаний, занимавших в 2000 году верхние строки рейтинга Fortune 500, в 2010 году даже в него не попали»

Нередко мы с болью признаем, что история имеет тенденцию к повторению. Статья, вышедшая в начале 2011 года в журнале Forbes, стала предвестником неспокойного периода, ожидающего нас впереди{3}. Начальная строка гласила:

«Конец близок: почему в ближайшие годы рейтинг Fortune 1000 покинут 70 процентов компаний?»

Автор статьи ссылался на исследование, приведенное в книге Эдварда Лоулера и Кристофера Уорли Built to Change[4]. Исследование показало, что в период с 1973 по 1983 год 35 процентов компаний, занимавших верхние строки рейтинга Fortune 1000, были там новичками. В течение следующего десятилетия – с 1983 по 1993 год – эта цифра выросла до 45 процентов, а затем, между 1993 и 2003 годами, опять подскочила до поразительных 60 процентов. При сохранении данной тенденции в период с 2003 по 2013 год список компаний, входящих в рейтинг Fortune 1000, обновится более чем на 70 процентов. Как отмечает автор: «Другими словами, три четверти существующих промышленных магнатов будут низвергнуты со своего трона».

В этот список входят:

Blockbuster

Hostess

Mervyns

Borders

KB Toys

Pontiac

Compaq

Kodak

Tower Records

CompUSA

LIFE

Woolworths

E. F. Hutton

Merry-Go-Round

Речь идет о выживании как наиболее приспособленных, так и приспосабливающихся.

Для повышения качества обслуживания клиентов и взаимоотношений с ними требуется нечто большее, чем присутствие в новых направлениях бизнеса. Здесь нужна смелость. Умение проявить настойчивость, чтобы сломать сопротивление. Ведь в конечном счете все сводится к тому, как вы выстраиваете работу с лидерами отрасли и лидируете ли сами в развитии культуры ориентированности на клиента и расширения его полномочий.

Это и запускает в действие механизм реальных перемен.

Вы должны пойти по особому пути, чтобы впустить в свою жизнь изменения, раскрывающие двери к новому, усовершенствованному опыту работы внутри и за пределами организации.

В каждом из нас прячется герой

Американский мифолог, писатель и преподаватель Джозеф Кэмпбелл известен всему миру своими работами в области сравнительной мифологии и сравнительного религиоведения. В 1949 году он опубликовал книгу The Hero with a Thousand Faces («Тысячеликий герой»)[6], на страницах которой исследовал пути (становление, смерть и возрождение) архетипа героя. Согласно его теории, все исторические мифы, существующие в нашем мире и пережившие не одно тысячелетие, имеют в основе своей единую повествовательную линию, проходящую по схожим этапам и приводящую к схожему результату.

С годами работа Кэмпбелла стала более известна как «Путь героя». Путь, который лежит перед вами, во многом напоминает стезю героев Кэмпбелла:

«Герой отваживается отправиться из мира повседневности в область удивительного и сверхъестественного: там он встречается с фантастическими силами и одерживает решающую победу. Из этого исполненного таинств приключения герой возвращается наделенным способностью нести благо своим соплеменникам».

Путь героя, описанный Кэмпбеллом, и его различные интерпретации вдохновили создание многих книг, фильмов и даже видеоигр… В частности, это касается оригинальных трилогий «Звездные войны» и «Матрица». Путь героя – прекрасное отражение нашего мира перемен: и перемен в области управления, и роли, которую вы играете в создании культуры трансформации и инновации вашего бизнеса.

Будучи человеком, признающим необходимость перемен, вы отправляетесь в это эпическое путешествие. Вы встретите на пути немало преград, но благодаря усердному труду, непоколебимости и поддержке окружающих у вас есть все шансы одержать решительную победу, подобно героям Кэмпбелла.

Путь проходит через многочисленные этапы. Первым всегда будет открытие, за ним последуют осмысление, общение и наконец выражение и воплощение. В этой книге мы поговорим об открытии и попробуем изложить схему ваших дальнейших шагов.

Вашим вознаграждением станет развитие бизнеса, достигнутое благодаря созданию эмоций, привлекающих клиентов. Добраться до цели непросто, но потому-то этот процесс и получил название Путь героя. Не каждому по силам преодолеть его.

Слишком часто эмоции, ассоциирующиеся у потребителей с тем или иным брендом, представляют собой ответную реакцию на действия многих компаний. Чтобы вывести эти эмоции на первый план и построить определенный потребительский опыт, потребуется не только внутренняя трансформация. Однако каждый путь начинается с чего-то. Если вы можете признать, что мир вокруг вас меняется постоянно, – это уже достойное начало. Но особо отметить, сформулировать и донести до сознания своей компании вы должны именно то, насколько меняется поведение ваших клиентов, как эти изменения влияют на процесс принятия решений и как эти решения, в свою очередь, определяют общую картину бизнеса. Ежедневно изменяющееся поведение клиентов не только влияет на показатели работы вашей компании уже сегодня, но все глубже и глубже проникает в суть вашего бизнеса.

Великий миф о технологии

Все вокруг думают, что им давно известно о влиянии, которое технология оказывает на поведение клиентов, но реальность заключается в том, что подход бизнеса к данным изменениям зиждется на предположениях и слепой вере. Многие эксперты полагают, что мобильные технологии и социальные сети являются новыми каналами для связи с потребителем. Они делают ставки на количество пользователей, вовлеченных в ту или иную сеть, а также на уровень внимания, которое пресса и блогеры уделяют горячим темам.

Однако эксперты не могут четко подсказать, какое влияние те или иные сети оказывают на процесс принятия решений клиентами – иначе говоря, на путь клиента. Не могут они также определить экономическое влияние на деятельность и информационные связи бизнеса до, во время и после совершения сделок. Именно по этой причине ответ на вопрос, что же представляет собой коэффициент рентабельности инвестиций (ROI[7]), столь эфемерен для них. Вместо этого эксперты просто изобретают новую терминологию, на которую могла бы опереться их слепая вера.

Технология – это не ответ, это лишь часть ответа на вопрос. Многие энтузиасты социальных средств общения пытаются заставить компании, правительства и неправительственные организации использовать социальные сети, опираясь именно на слепую веру, воздвигнутую на неподтвержденных аналитических системах, которые по замыслу и намерению представляют собой устаревшие маркетинговые технологии, замаскированные под новаторские достижения. Один тот факт, что компания перенимает новые технологии, вовсе не означает, что она параллельно с этим создает значимый, продуктивный и соизмеримый эмоциональный опыт у потребителей.

Как правило, мои исследования показывают, что погружение компании в новые интернет-сети приводит к развитию у нее социальной слепоты (нового эквивалента баннерной или рекламной слепоты). Это также приводит к растворению бренда, поскольку эмоциональный потребительский опыт – явление, едва поддающееся определению, усилению или интегрированию. Все это происходит из-за обособленности бизнеса в целом. Ничего удивительного. И по природе своей эта обособленность вносит огромный вклад в углубление разобщенности и соперничества. Компании постоянно экспериментируют с новыми технологиями, независимо от единой корпоративной цели. Другими словами, то, что делает или говорит одна часть организации, кардинально отличается от того, что говорит и делает другая. Следовательно, и потребительский опыт начинает работать против бренда или перспектив его развития.

Недостаточно только знать, что потребители постоянно изменяют направленность своего общения, взаимодействуют, открывают для себя что-то новое и, в свою очередь, покупают. Недостаточно адаптироваться под технологии и сети, которыми они пользуются. Недостаточно даже ввязаться в непростую борьбу за внимание со стороны этих сетей к вам. Ваш собственный путь начинается с открытия и переосмысления пути нового потребителя.

Конец привычного бизнеса

Но чтобы двигаться к чему-то конкретному, следует найти обоснования.

Если вы соберете и интерпретируете данные относительно эмоционального опыта и поведения ваших клиентов, то сумеете взглянуть на все под иным углом и обретете уверенность, необходимую, чтобы убедить скептиков и настороженно настроенных коллег. Правда в том, что рынок крутится вокруг денег и эти деньги уже утекают сквозь решето капиталовложений, которые вы делаете сегодня.

Вступая на путь с намерением совершить открытие, вы не только узнаете, где теряете свои деньги, но и отыщете новые места и поддерживающие стратегии, благодаря которым ваши деньги вернутся к вам и приумножатся. В новых измерениях деньги тратятся и зарабатываются в огромных количествах. Вы впустите новый поток информации. А информация всегда расширяет возможности. На примере своей работы вы поймете, на каком этапе денежного оборота находитесь в данный момент, как выстроить правильную формулу получения дохода и установления взаимоотношений на ближайшие несколько лет.

Перед вами лежит великий путь. Эта книга проведет вас через открытие к ответам на ваши вопросы. Давайте пройдем вслед за нашими клиентами, чтобы наиболее четко понимать их цели. Так мы поймем, на чем именно сосредоточить особое внимание после прочтения данной книги.

С каждым днем поколение Y, известное также как поколение миллениума, набирает все больший вес в экономике, больший, чем нам кажется на первый взгляд. К поколению Y мы относим тех, кто родился в период с 1980 по 2000 год. Их роль в современном мире особенно важна ввиду существующего разрыва между стилем и образом их общения и взаимодействия и тем подходом, который выбирают по отношению к ним компании, учителя и правительства. И стоит отметить, что разрыв этот растет день ото дня. В эпоху цифрового дарвинизма, когда общества и технологии развиваются намного быстрее, чем бизнес успевает под это подстраиваться, мы должны отдавать себе отчет, что спектр потребителей не просто изменяется, он уже выходит далеко за рамки наших способностей его объять и постигнуть.

Осознают ли лидеры компаний, что, хотя они ведут себя как прежде, но, по сути, имеют дело не с прежними потребителями, а обращаются к незнакомцам?

Без понимания того, что значимо для клиентов и почему без изучения их поведения и процесса принятия решений, без сопереживания им мы не в состоянии сформировать значимый и привлекающий потребительский опыт. Новый класс взаимосвязанных клиентов чрезвычайно важен для будущего экономического развития. Поэтому настал момент, когда те, кто принимает ключевые решения, должны перестать смотреть на людей сквозь призму демографии, а начать создавать эмоции и прорабатывать возможные результаты, в основе которых лежат интересы и поведение потребителя.

Итак, насколько хорошо вы знакомы с поколением Y?

Давайте посмотрим…

Ниже приведены интересные данные, которые помогут превратить этих якобы незнакомцев в потенциальных партнеров и клиентов{4}.

• К 2025 году поколение Y будет составлять 75 процентов рабочей силы, принимая активное участие в формировании корпоративной культуры и возможностей{5}. Всего 11 процентов из них станут расценивать большое количество денег как показатель успеха.

• Только 7 процентов представителей поколения Y работают в компаниях, входящих в рейтинг Fortune 500, поскольку их главная сфера интересов – стартапы. Поколение Y надеется, что крупные организации услышат их голос и признают их вклад, подчеркивающий необходимость развития культуры внутреннего предпринимательства или повышения творческого потенциала.

• Поколение миллениума смотрит телевизор, параллельно используя два или более электронных устройства{6}.

• Поколение миллениума готово попробовать что-то неизвестное, опираясь на мнение друзей и семьи. При принятии решений о приобретении того или иного продукта они полагаются на существующий потребительский опыт (UGE6).

• Они в три раза чаще выбирают тот или иной бренд, прислушиваясь к мнению близких им пользователей, выложенному в социальных сетях.

• 66 процентов посетят тот или иной магазин, если там «зачекинились» их друзья.

• 73 процента открывают и используют виртуальные кошельки.

• Поколение Y уверено, что потребителей больше волнует мнение друг друга, чем компании – именно поэтому они делятся своими соображениями онлайн.

• Поколение Y имеет большее количество контактов на Facebook, чем среднестатистический пользователь, легко управляясь с социальной сеткой друзей в 696 человек против 140, присутствующих в списке обычных людей.

• 29 процентов находят свою любовь в Facebook, тогда как 33 процента разрывают свои отношения при помощи текстовых сообщений или постов на стене (SRS – это, кстати, аббревиатура английского слова seriously, то есть «серьезно»).

Расширяем взгляды… От поколения Y – к поколению C

Зачастую мы воспринимаем социальные средства массовой информации или мобильные устройства как магнит для успешного привлечения потребителей. В итоге ведь именно к этому приковано все наше внимание.

Но чтобы пробудить интерес поколения Y, требуется нечто большее, чем просто технологии. Здесь необходимо понимание и сопереживание. Именно это опознавательный знак нашей с вами эпохи: все большее количество наших клиентов оказывают и испытывают влияние, совершенно непонятное и необъяснимое для нас. От предыдущего поколения поколение Y отличает всего ничего: то, как они общаются и обмениваются информацией, как учатся и делают открытия, как принимают решения и как действуют в итоге.

Так почему же присутствие компании в одной из наиболее важных социальных сетей или мобильных платформ позволяет ей занять значимое место в будущем?

Ответ в том, как мы оцениваем их в рамках экосистемы потребителей. Мы, как всегда, впадаем в крайности: либо считаем, что социальные сети формируют нас, либо что они полностью неуместны в нашей жизни. Проблема, однако, заключается в наших взглядах. Вы владелец малого бизнеса. Вы исполнительный директор или руководитель малого или среднего предприятия. Вы лидер компании мирового масштаба. Вы предприниматель. Вы несете ответственность не только перед своим бизнесом, перед своими сотрудниками, продавцами, но и в равной мере перед покупателями. Если на все это вы смотрите сквозь одну и ту же призму, то картина вырисовывается, скажем, весьма размытая. Будущее бизнеса и его способность соответствовать текущему моменту состоит как раз в способности воспринимать и оценивать людей такими, какие они есть в действительности.

В чем их отличие от клиентов, с которыми вы знакомы уже на протяжении долгих лет? Для начала – все они взаимосвязаны. Да, они в Facebook и в Twitter. Но этим дело не ограничивается. Смартфоны, планшеты, сверхтонкие ноутбуки и все, что еще будет в дальнейшем изобретено, – технология становится своеобразным продолжением границ человечества. Однако на этой волне находятся не все, а значит, здесь возникают своеобразные сложности. Широчайший спектр потребительского поведения заставляет компании по-иному относиться к данной группе взаимосвязанных клиентов, нежели к потребителю, на которого они работали многие годы. Как бы там ни было, мы должны смотреть уже за рамки группы поколения миллениума или более молодого поколения Z, приходящего ему на смену.

Я определяю данную категорию взаимосвязанных клиентов как поколение C{7}. Оно объединяет в себе поколение Y, поколение Z, а также всех представителей поколения Х, беби-бумеров и ныне взрослого населения, принявшего для себя цифровой образ жизни. Эта новая потребительская категория, для которой должен работать современный бизнес, – нечто большее, чем просто демографическое явление. Мы переживаем расцвет поколения C{8}, где «C» олицетворяет собой взаимосвязанное общество, основанное на общих интересах и стиле поведения. Поколение C – не возрастная группа, это – образ жизни.

Поколение C не определяется возрастным цензом, оно также не характеризуется уровнем дохода, этнической принадлежностью или уровнем образования. Эти потребители «плывут» по волнам интернета совершенно не так, как остальные. Они живут и дышат социальными сетями и расценивают любые мобильные устройства как окно в этот мир. Они учатся и принимают решения не так, как ваши традиционные клиенты. Поколение C придерживается цифрового образа жизни и объединяет различные демографические слои по интересам и манере поведения.

Поколение C отличается от любого сегмента потребителей, с которыми вы работали в прошлом. Между вашими представлениями о том, что они хотят, и тем, что для них представляет реальную ценность, лежит пропасть. Осознаем мы это или нет, но они всегда «включены», и чтобы добраться до них, требуется совершенно иной подход. И если вы сравните объем рынка традиционных клиентов и клиентов поколения C на протяжении следующих нескольких лет, то увидите, что один из этих сегментов будет неустанно расти на фоне сужения другого.

Если рынок меняется, представьте на минуту, насколько сильно это отразится на разработке стратегий. Со временем – причем все больше на ежедневной основе – главное внимание с традиционных маркетинговых программ сместится в сторону взаимосвязанного потребления, задействованных им технологий и каналов. В результате это потребует, если не сказать что уже требует, развития новых навыков, при помощи которых бизнес станет привлекать к себе новое поколение C. Бюджеты будут направлены уже не в традиционные, а в новые цифровые инициативы. Итак, на какой стороне денежного или инвестиционного потока хотите находиться вы? На той, где бюджеты неизменно сокращаются, или на той, где спрос и, как следствие, бюджет постоянно растут?

Различные времена требуют различных мер

Одни воспринимают поколение C как небольшую, но все же существенную долю потенциальных возможностей. Для других оно выглядит преобладающим источником влияния и прибыли. Очевидным остается факт: поколение C сегодня – постоянно растущий рыночный сегмент и его представители в своих мыслях и действиях полагаются на мнение думающих с ними в одном ключе незнакомых людей.

Для поколения C опыт – ключевой аспект. То, как оно воспринимает вашу продукцию и услуги, уже находит и будет находить отражение во взаимосвязанных сетях. Представители поколения C знают, что, принимая решения, огромное количество людей опирается именно на их мнение. Если вы не умеете проактивно проектировать их потребительский опыт или определить путь, по которому они могли бы пройти вместе с вами, никогда не сможете повлиять на их мнение о вашем бренде.

Когда вы будете выстраивать свои бизнес-цели и стратегии на ближайший год, начните с определения потребительского опыта, который хотели бы подарить вашим взаимосвязанным (читайте – всем) клиентам сразу.

1. Поставьте себя на их место.

2. Изучите их способы общения и взаимосвязи.

3. Разузнайте, где они черпают свои познания.

4. Выявите их предпочтения и ожидания, и, что еще важнее, их ценности.

5. Разработайте маркетинговые, сервисные, производственные стратегии и стратегии вовлечения, которые будут дополнять их ценности.

6. Следуйте по своему пути сегодня и всегда.

Шансы на то, что поколение C отыщет вас по традиционным каналам, становятся призрачней день ото дня. Но все не так зловеще, как кажется. Вокруг еще море возможностей.

Единственное, что вас действительно отделяет от взаимосвязанных клиентов, – это ваше представление о них, об их информированности и каналах, которые они используют в поисках вовлеченности и реализации своего потребительского опыта. Все остальное – дело случая и неустанного стремления привлечь, создать удивительные эмоции и воплотить ценности. Пришло время признать, что спектр ваших клиентов постоянно изменяется и что традиционные клиенты и взаимосвязанные потребители раскрывают для себя бизнес и принимают решения совершенно по-разному.

Вы когда-нибудь были на концерте, где весь зал постоянно держал мобильные телефоны, пытаясь делать фото или видеозапись представления? Или, может, вы замечали, что люди уткнулись в свои мобильные устройства, вместо того чтобы смотреть шоу. Какой в этом смысл, не так ли? В общем-то, люди приходят на такие мероприятия, чтобы насладиться моментом. Речь идет о том, чтобы получить удовольствие от данного опыта в полной мере.

Хотя вам может показаться, что такие зрители отвлекаются и их внимание рассеяно, на самом деле они принимают в происходящем самое непосредственное участие. Многозадачность – привычный для них стиль жизни. И дело вовсе не в любви к своему смартфону или планшету. Эта постоянно «подключенная» аудитория в режиме реального времени обменивается опытом и эмоциями со своими друзьями в Facebook, Twitter, Instagram и Socialcam. И их друзья тут же отвечают им, принимая живое участие в том, что происходит.

Поколение C определяет новые параметры и границы вовлеченности. Выстраивает постоянно расширяющиеся системы общения, включающие сотни или даже тысячи друзей и последователей в каждой отдельно взятой сети. То, что они говорят, сейчас значит намного больше, чем когда-либо, поскольку слово их переходит из беседы одного человека с другим в беседу одного с тысячами. Взаимообмен опытом – великолепная валюта в рамках этой новой «сетевой» экономики. Ее все возрастающее влияние обуславливает изменения во взаимосвязях между потребителем и компанией.

Мы являемся свидетелями C-изменений (где C – customer, клиент), изменений баланса сил между клиентами и бизнесом: трансформируется суть вовлеченности, маркетинговая политика, характер обслуживания потребителей.

Новая эра социальных услуг: создание и продвижение эмоционального опыта клиентов

Вы никогда не обращали внимания, что эксперты в области социальных средств массовой информации разбирают проблемы бизнеса в Twitter? Почему? Потому что они поняли: полагаясь на доступность и объем социальных сетей, они могут привлечь к себе внимание и добиться существенных изменений. Они также отвергают традиционные методы реагирования на жалобы клиентов, предавая общественной огласке нарушения, допущенные компаниями. Подобные действия направлены в первую очередь на то, чтобы погасить нарастающую волну негатива, однако часть бизнеса искренне вовлекается в процесс, нацеленный на внесение изменений и улучшение потребительского опыта клиентов{9}.

Возможно, вы видели или вносили свою лепту в информационный поток, который проходит через Twitter, различные блоги, обновления постов на Facebook или видеоролики в YouTube и рассказывает о негативном опыте столкновения с различными людьми, компаниями и их продукцией. Даже если часть данной информации ставит под сомнение ценность вовлечения потребителей в социальные сети, правда остается правдой: у социальных средств массовой информации есть большой потенциал для обмена опытом. Молва, хорошая она или плохая, – неотъемлемая часть нашей жизни. Клиенты прочно закрепили свои позиции в социальных сетях, чтобы получить возможность обсуждать мнения других потребителей о той или иной организации. Помимо этого клиенты постепенно учатся использовать данные каналы как рупор, чтобы озвучивать свои разочарования или как инструмент, заставляющий бизнес слышать, реагировать и напрямую разрешать проблемы.

В центре этого формирующегося ландшафта потребления лежит обмен опытом. Люди рассказывают обо всем. И, верим мы в это или нет, активность процесса влияет на эмоции и поведение других потребителей в социальных сетях. О степени влияния всегда можно поспорить{10}.

^{Как показал опыт, ни один из этих твитов не получил ответной реакции со стороны United Airlines, несмотря на официальное присутствие компании в Twitter в качестве зарегистрированного пользователя @United. По крайней мере, ничто не говорит об обратном. Приведенные выше твиты выбирались наугад, однако, оказавшись опубликованными одновременно, они привлекли отклики более чем 276 тысяч пользователей.}

Такие сайты, как Klout, Kred и PeerIndex, сегодня измеряют социальную активность в сетях и преобразуют ее в своеобразный «индекс влияния». До тех пор пока пользователи самостоятельно не решают выйти из процесса информационного обмена, они включаются в статистику и распределяются в зависимости от индекса, что позволяет – будь то к лучшему или к худшему – выявить новую социальную иерархию клиентов. Подобные меры цифрового влияния в прямом смысле слова превращаются в новые стандарты потребительского маркетинга и услуг. И взаимосвязанные клиенты об этом прекрасно знают.

Авиакомпания United Airlines упустила великолепный шанс установить контакт с Райаном Сарвером, которому удалось в момент объединить вокруг себя 276 тысяч пользователей. Человек, с которым он общался – @BT – и который также делился своим негативным опытом относительно United Airlines, тогда же получил реакцию со стороны 420 тысяч пользователей. В рамках социальной иерархии потребителей только два этих взаимосвязанных клиента уже стоят того, чтобы компания обратила на них внимание. На пару эти двое совершенно затмили клиентов, оставивших положительные отзывы @United, – в совокупности в шесть раз.

Напротив, другие авиакомпании, такие как Virgin America, JetBlue и Southwest, а также целый ряд компаний из других отраслей используют социальные сети в качестве инструмента, позволяющего вернуть недовольных клиентов. Это еще раз доказывает, что голос потребителя имеет огромный вес в современном мире и что даже из самой плохой ситуации можно выбраться с пользой для себя. Нередко за жалобами следуют слова благодарности.

_{Многие компании сегодня предпринимают и другой не менее важный шаг – делают особый акцент на том, что приносит радость и удовлетворение клиентам. Подобная форма позитивного эмоционального вовлечения представляет собой «немаркетинговую» стратегию, дающую каждому клиенту почувствовать свою значимость и пробуждающую желание рассказать обо всем, что ему особенно нравится в той или иной компании, продукте или потребительском опыте в целом.}

Люди, вовлеченные в самые крупные, самые располагающие к участию и активные социальные сети, составляют весьма мощный слой потребителей. Их взаимообмен мнениями вносит немалую лепту в формирование потребительского опыта, связанного с тем или иным брендом или услугой.

Взаимосвязанный потребитель может стать заклятым врагом или лучшим другом компании. В любом случае активное инвестирование в создание позитивного опыта – современная и потенциально влиятельная форма потребительского маркетинга и обслуживания. Однако присутствие в новом царстве цифрового влияния на потребителя подразумевает не только регистрацию в Twitter или активные обсуждения в социальных медиа. Эта аудитория потребителей требует от маркетологов и руководства компаний полного переосмысления потребительского опыта до, во время и после его получения.

Оборванная связь маркетинга в социальных медиа

Прорывные технологии привносят в процесс улучшения бизнеса далеко не все, что для этого требуется. Спросите руководителя любой компании о приоритетных целях на ближайший год, и я уверен, что вы услышите что-то об элементах ориентированности на клиента. Проблема, с которой сталкивается практически любая компания, пытающаяся привлечь как можно больше потребителей, заключается в том, что в центре процесса всегда должен стоять клиент{11}. Конечно, продукты и услуги имеют огромное значение. И да, мы узнали о необходимости проактивности. Но если у вашего клиента возник вопрос, если он хочет оставить отзыв или получить от вас помощь, то зачастую остается разочарованным или недовольным.

В попытке повысить качество услуг и одновременно снизить затраты компании начали вкладывать средства в разработку автоматизированных решений, позволяющих привлечь как можно больше клиентов. Сложные системы распознавания голоса, облегчающие тяготы, связанные с необходимостью нажимать на кнопки; усовершенствованные программы переадресации звонков, снижающих риски обрыва связи; онлайновые формы, приложения, позволяющие подключиться к разговору нажатием одной кнопки, и даже электронная почта сегодня настраивается так, чтобы автоматизированный ответ, который вы получаете, выглядел более очеловеченным, чем когда-либо. Системы внутренних показателей разработаны таким образом, чтобы стимулировать представителей компании сокращать время, затрачиваемое на разрешение возникающих проблем. Все это уничтожает необходимость выстраивать комфорт, уверенность и доверие при каждом конкретном звонке. Нет, я вовсе не всерьез прохожусь по совершенствованию данного сервиса. Но в реальности большинству человеческих существ нужны и разрешение проблем, и чувство удовлетворения.

И если последний этап – оказание услуг клиенту, то начинается все именно с формирования эмоционального потребительского опыта. Изначальный этап привлечения клиентов таится в посткоммерческой стратегии, создающей непрерывный эмоциональный опыт, благодаря которому любой клиент остается довольным сейчас и всегда. Это способствует позитивной молве о компании, а значит, приводит клиента в его динамическом движении к решению, – путь, лежащий в основе новой эры взаимосвязанного потребления.

Но если ключевая цель – сближение с клиентами, почему многие компании игнорируют первоначальный этап формирования эмоционального потребительского опыта?

Когда вы пристальней посмотрите на схему использования социальных сетей внутри большинства организаций, увидите реальный обрыв связи между клиентами и службой клиентского сервиса. В реальности основное время, деньги и ресурсы уходят на маркетинг, а вовсе не на поддержку клиентов посредством их вовлечения в социальные сети.

Если клиент делится своим опытом или задает вопрос онлайн, любая маркетинговая служба, безусловно, может отреагировать на это. Проблема в том, что далеко не всегда человек или команда, занимающиеся социальной сетью, готовы предоставить эффективное решение или удовлетворить запросы людей. И нет ни одной технологической платформы или внутреннего процесса, который соединял бы между собой пользователей социальных сетей и службы клиентского сервиса. Все это приводит к возникновению феномена, который я называю Оборванная связь клиентского вовлечения, или Эффект социальной дуги{12}.

Если потребители обладают мощью, способной либо повысить объемы ваших продаж, либо свести их на нет, смена приоритетов становится необходимостью.

Пусть в компании нет человека, занимающегося клиентским сервисом в социальных сетях, – клиентам все равно. Для них страница на Facebook или регистрация в Twitter уже является брендом. Они не видят особых различий, они видят только компанию. И именно команда, отвечающая за взаимодействие организации и внешнего мира в социальных сетях, может соединить в единую картинку отдельно стоящие точки. Это не под силу сотрудникам, в обязанность которых входит управлять социальными аспектами бизнеса, если они находятся в замкнутом пространстве.

Ориентированность на клиента начинается с признания факта: любой потребительский опыт принадлежит в первую очередь клиенту. Чем больше компании стремятся интегрировать потребительский опыт в свою продукцию и услуги, тем скорее он проявится в показателях вовлеченности клиентов. В социальных сетях, где основная деятельность разворачивается за пределами маркетинговых отделов и департаментов, любое выражение недовольства, проявление радости или запрос информации относительно того или иного бренда попадает напрямую к менеджеру по связям с клиентами или представительскому агентству/консультанту.

В зависимости от внутренних процессов или правил взаимодействия велики шансы, что эмоции клиента или его насущные потребности будут упущены из виду и, следовательно, он окажется жертвой разобщенного бизнеса{13}. В реальности маркетинг не выстраивает никакой взаимосвязи с клиентским сервисом или любой другой службой компании, занимающейся решением вопросов потребителей. В свою очередь, нечетко построенная клиентская служба не проявляет должной активности в завоевании приверженности клиентов в социальных сетях интернета.

Исследование, проведенное компанией Satmetrix в середине 2012 года, показало, что меньше половины изучаемых компаний отслеживало отзывы клиентов в социальных сетях и реагировало на них. Поразительно, но 28 процентов всех компаний вообще не реагировали на мнение потребителей, заставляя их крепко задуматься насчет собственной значимости для бренда, который они поддерживают. Отсутствие признания потребностей клиента или стремления заинтересовать его позволяет конкурирующему бизнесу вступить в борьбу за его внимание.

Соединение точек социальных медиа в целях улучшения потребительского опыта

Привлечение клиентов при помощи социальных сетей составляет лишь часть истории. Главная же прелесть социальных сетей в том, что они помогают трансформировать негативный потребительский опыт в позитивный. Общение порождает новые возможности для усовершенствования продукции или инновационных разработок, которые изначально создают отличный опыт.

В 2007 году я написал книгу о том, как социальные медиа позволяют превратить обычный клиентский сервис в новый «маркетинг», поскольку удержание клиента есть не что иное, как новое приобретение. Пришло время для компаний, экспериментирующих с социальными сетями, отказаться от практики традиционных колл-центров ради создания проактивных групп экспертных агентов. Хотя такие средства общения, как чаты, электронная почта и телефон, представляют собой еще один канал, при помощи которого агенты могут привлекать новых клиентов, в реальности эффективное управление взаимоотношениями с клиентами и налаживание работы агентов требует принятия совершенно иной философии.

Время на разрешение проблем, затраты на привлечение одного клиента, сетевая протокольная служба, период ожидания – все это параметры прежней эпохи. Поддержка бренда, рекомендации и позитивные отклики, обзоры и приверженность брендам – показатели и исходные величины, которые можно напрямую связать с социальной клиентской службой вместе с целым рядом других реальных величин, например коэффициентом рентабельности инвестиций (ROI).

^{Хотя компании регистрируются в социальных сетях, они не хотят общаться с вами, о чем свидетельствуют их системы показателей}

Первый шаг на пути к удовлетворенности клиента – размышления и анализ.

Ориентированность на потребителя требует от нас по-новому оценивать клиентов и их роль в процессе принятия решений теми людьми, которые делают свой выбор, основываясь на их опыте. Следующий шаг проходит через умение слушать, управлять и вовлекать.

Эффект дуги – визуальное отражение того, что есть на самом деле и что могло бы быть. Полное прохождение дуги должно стать приоритетной задачей компании, которая стремится к ориентированности на клиента. Для реального улучшения взаимоотношений с клиентами и укрепления защиты прав потребителей специалисты по социальным медиа должны работать совместно с экспертами в области клиентских взаимоотношений, чтобы выработать интегрированный процесс и определить роли и задачи каждого.

Подобная практика позволяет сформировать целостный опыт, который превратит клиентов в заинтересованных лиц, а заинтересованных лиц – в главный источник желаемого потребительского опыта. Именно отсюда вам следует начинать ваш путь.

Ответьте на вопрос: какой именно потребительский опыт вы хотите создать у ваших клиентов?

В конечном счете никакие ответы не смогут исправить негодный продукт или услугу. Компании уже сегодня должны начать инвестировать в создание потребительского опыта и использовать технологии для измерения того, насколько желаемый и фактический опыт, которым делятся люди, соответствуют друг другу.

В будущем новая иерархия клиентов станет работать либо на вас, либо против вас. И уж если ваши клиенты обсуждают вашу компанию, сделайте так, чтобы им было что сказать друг другу. Опыт сегодня – новая форма взаимоотношений.

За долгие годы в бизнесе разработаны стратегии сбыта, маркетинга и предоставления услуг вокруг воронки продаж{14}. Модель информированности, интересов, желаний и поступков описывает шаги, которые может сделать клиент в процессе принятия решений. Если бы мир был настолько прост.

Предполагалось, что линейное прохождение через воронку будет продолжаться и впредь, несмотря на развитие технологий и модели поведения. Однако путь от размышления к оценке, а затем к покупке, лояльности и в итоге к пропаганде бренда не так уж просто проходят, к сожалению (или к счастью). Процесс вовлечения клиентов требует тщательного специального мониторинга. Без него, как и без должного руководства, трудно провести людей по этому тонкому пути – в любой момент внимание, интересы, а затем и поступки потребителя могут свернуть совершенно в другую сторону.

Именно по этой причине создание желаемого опыта до, во время и после его получения играет столь важную роль в формировании будущих взаимоотношений и мнения потребителя. Если люди не понимают ваших намерений, они не могут внести свой вклад в планируемый результат.

Взгляд через воронку: без информации нет размышлений

Путь потребителя вовсе не ограничивается воронкой продаж. Однако именно модель воронки определяет, как и почему компании инвестируют в разработки продукта, продаж, маркетинга и стратегию предоставления услуг.

Современный бизнес с различной интенсивностью и эффективностью инвестирует в маркетинг, рекламу и программы коммуникации. Однако внимание клиента – это не кнопка, которую можно включать и выключать, когда вам вздумается, это состояние вечного взаимодействия. Вся эта шумиха, в центре которой находятся клиенты со своим опытом, заставила их адаптироваться. Вторая натура начала работать как защитный механизм, позволяющий оградить человека от шквала маркетинговых посланий и продуманных кампаний. Осведомленность на самом верху воронки весьма слаба, но ставки еще никогда не были столь высоки.

Но что если компании инвестировали свое время и свои ресурсы не туда? Что если внимание клиентов сконцентрировано вовсе не там, где, по нашему мнению, они могут нас заметить?

Подобные вопросы заставят вас пойти по новому пути. Правда заключается в том, что между тем, что мы знаем, и тем, что нам необходимо знать, лежит пропасть, устранение которой требует немедленного вмешательства.

С более узкой, но более честной точки зрения компании выстроены именно так, чтобы затягивать клиентов в воронку. Стратеги рассматривают людей как цель и используют маркетинговые приемы – не продукт, не исключительный опыт – как наживку. Предполагается, что клиенты принимают решения, за которыми следует целый ряд взвешенных шагов с целью поиска и приобретения продукции, а затем и рекламирования ее всем и каждому в ваших интересах.

Кластерная воронка

В реальности воронка вовсе не связана с AIDA[9](информированностью, интересом, решением и действием – добавим сюда лояльность потребителя, чтобы немного облегчить сомнения компаний). На самом деле это поверхностно разработанная модель, состоящая из шести четко разграниченных уровней.

1. Убеждение. Стремление убедить потребителя в том, что он нуждается в вашем продукте, без учета его реальных потребностей, опыта или вознаграждения. Это осуществляется с помощью продуманных маркетинговых и рекламных стратегий. Различные конкурсные программы и кампании также нацелены на распространение информации, пробуждающей в человеке потребность или иллюзию потребности.

2. Крючок. Акцент на причинах, объясняющих необходимость моментальной покупки, а не на выстраивании долгосрочных взаимоотношений или результатов. Упаковка, цена, скидки, подарки и стимулирование продаж зачастую выступают в качестве приманки, стимулирующей трансформацию намерения в действие.

3. Обмен. Потенциальный клиент превращается в реального потребителя. Это тот самый момент, когда человек официально становится заинтересованным лицом. Обмен выше уровнем, чем просто плата за товар. Ценности отныне определяются по обе стороны взаимоотношений.

4. Дистанция. Разрыв, отражающий нарастающее расхождение между обещаниями бренда и реальным потребительским опытом. Если клиент сталкивается с чем-то негативным, дистанция измеряется количеством шагов, которые клиент и компания должны сделать навстречу друг другу, чтобы установить новую связь и разрешить создавшуюся ситуацию.

5. Очаровывание. Осознание того, что потребительский опыт не был до конца осмыслен, приводит к поиску мер, направленных на возрождение интереса клиента и его удержание. Стратегии включают скидки, продвижения, эксклюзивные предложения, программы лояльности и бета-тестирование.

6. Управление. Как только клиент привлечен, а в некоторых случаях и просто пойман в ловушку, процесс переходит на стадию управления взаимоотношений с потребителем. Отныне и навсегда вы известны в компании под порядковым номером на вашем файле. Общение выдается по талонам – строго по очереди на привлечение и разрешение проблем. Уровень обслуживания и внимания к вам может быть напрямую связан с вашим местом в иерархии потребителей.

^{Возвращаясь на мгновение к главе «Вспомнить все», можно сказать, что пробудившийся от сна потребитель уже давно поменял стадии, выделенные в модели воронки. Технологический прорыв подарил нам ощущение свободы, которое напоминает всем и каждому из нас, что, будучи стратегами и людьми ответственными за принятие решений, мы еще многому должны научиться.}