Управление знаниями. Как превратить знания в капитал Орлова Тамара

Куда бы мы ни шли, репутация наша – неважно, хорошая или дурная, – нас обязательно опередит.

Ф. Честерфилд

• Имидж и репутация организации.

• Имидж и репутация как фактор стоимости.

• Управление репутацией.

Имидж и репутация организации

Имидж и репутация – понятия, имеющие непосредственное отношение к управлению знаниями. Эти понятия близки по смыслу, однако некоторые различия существуют.

Понятие «имидж» ввел один из «отцов» PR американец Э. Бер-нейз в книге «Инжиниринг согласия» (1955) для обозначения начальной стадии процесса создания репутации. У любой организации существует имидж вне зависимости от того, кто над ним работает и работает ли над ним вообще. Имидж, если им не заниматься, может сложиться у потребителей стихийно, и нет гарантии, что он будет адекватным и благоприятным для организации. Поэтому реально можно выбирать не в плоскости «хочу имидж – не хочу имидж», а между управляемым и неуправляемым имиджем. Целенаправленное формирование благоприятного имиджа организации – процесс более выгодный и менее трудоемкий, чем исправление спонтанно сформировавшегося неблагоприятного образа.

Имидж – это образ какого-либо явления; совокупность эмоциональных и рациональных представлений, формирующих у целевых аудиторий систему впечатлений об объекте. Эти представления вытекают из сопоставления всех внешних и внутренних признаков объекта, собственного опыта, а также слухов.

Имидж организации – это образ организации, существующий в сознании людей. Он создается средствами организационных коммуникаций и комплекса маркетинга. Цель имиджа организации – привлечь внимание и идентифицировать субъекта. Задач у имиджа много:

• повышение престижа (увеличивает шансы организации при идентификации), рост эффективности прямой рекламы и BTL-мероприятий по продвижению товара (способствует узнаваемости бренда и наращиванию объемов продаж);

• облегчение введения на рынок новых товаров, услуг (организации со сложившимся имиджем вывести товар на рынок намного легче);

• повышение конкурентоспособности организации (в условиях, когда предлагается примерно одинаковый товар по одной и той же цене, конкуренция ведется на уровне имиджа организаций).

С середины 1980-х гг. зарубежные исследователи выделяют следующую структуру имиджа организации:

• бизнес-имидж – формируют деловая репутация, деловая активность, соблюдение этических норм ведения бизнеса;

• визуальный имидж – складывается из зрительных ощущений, фиксирующих информацию об интерьере и экстерьере офиса, торговых залов, а также о дресс-коде персонала, фирменной символике организации;

• внутренний имидж – культура организации и социально-психологический климат;

• социальный имидж – формирует представления у широкой общественности о социальных целях организации, ее роли в социально-экономической жизни страны, региона, города;

• имидж персонала – формируется на основе контактов с работниками организации и учитывает самые различные аспекты такого взаимодействия;

• имидж товара – складывается из его уникальных характеристик, показателей качества, потребительских свойств, а также определяется дополнительными услугами, которые предоставляет организация для более полного удовлетворения потребностей;

• имидж потребителей товара – включает в себя представления о стиле жизни, общественном статусе и характере представителей целевых аудиторий; способствует престижу организации, т. е. уважению ее статуса, сложившегося в общественном мнении (рис. 4.9).

Имидж – это своеобразное неявное знание, которое складывается относительно организации у внешних контрагентов.

Рис. 4.9. Имидж организации

Благоприятный имидж создается прежде всего основной деятельностью организации и ее целенаправленной коммуникационной политикой, ориентированной на целевые группы. Благоприятный имидж организации должен быть адекватным, оригинальным, пластичным и иметь точный адрес. Быть адекватным – значит соответствовать реально существующему образу или специфике организации; быть оригинальным – отличаться от образов других организаций (товаров), особенно однотипных; быть пластичным – не устаревать, не выходить из моды, изменяясь, казаться неизменным; иметь точный адрес – быть привлекательным для определенной целевой аудитории, т. е. для настоящих и потенциальных заказчиков.

Существуют различные технологии построения имиджа организации. Самые распространенные – реклама и PR. С их помощью образ организации иногда выстраивается таким образом, что не имеет никакого отношения к ее реальной деятельности. Результат целенаправленной работы специалистов по связям с общественностью можно проиллюстрировать на примере финансовой пирамиды «МММ». Спекулируя на экономической безграмотности аудитории и используя убедительные рекламные образы, популяризаторы бизнеса С. Мавроди достигли своих корыстных целей. Это оказалось возможным в силу целого ряда причин: российские законы были не способны защитить людей от подобных махинаций, население слабо разбиралось в нюансах «дикого капитализма», а профессиональные организации PR-менеджеров не могли воспрепятствовать мошенникам. История с «МММ» наряду с другими аналогичными аферами, опирающимися на агрессивную рекламу, в определенной мере дискредитировала институты рекламы и PR, усилила недоверие к их представителям.

На рисунке 4.10 показан процесс формирования имиджа организации. Формирование образа организации – дело не только специалистов в этой области, которые в рамках миссии и стратегических целей выстраивают имидж. Качество производимых товаров и оказываемых работ (услуг), отношение персонала к своему работодателю, клиентуре и собственной деятельности, элементы внутренней и внешней среды организации также имеют большое значение для имиджа.

Рис. 4.10. Формирование имиджа организации

Репутация есть приобретенная объектом общественная оценка его качеств, достоинств, недостатков. Репутация есть то, что другие на самом деле думают о нас.

Репутация в отличие от имиджа не создается инструментами PR, а складывается только из реальных действий и фактов. Для создания репутации необходима постоянная профессиональная работа, причем чем профессиональнее она, тем больше запас прочности репутации. Бывают случаи, когда репутация организации в среде профессионалов не соответствует ее имиджу в более широкой аудитории. Тем не менее задачи репутации схожи с теми, что решает имидж: укреплять статусные позиции организации, расширять ее влияние в отрасли, помогать выведению на рынок новых товаров и услуг, защищать организацию от конкурентов, привлекать новых надежных партнеров.

Понятие «репутация» вплоть до середины XX в. воспринималось как синоним понятий «честь», «достоинство» и применялось для характеристики отдельного человека. В последние десятилетия это понятие стали толковать расширенно, применяя не только к человеку, но и к организации. Зачастую репутация воспринимается даже как синоним социальной ответственности. Взаимосвязь репутации и имиджа показана на рис. 4.11. Наличие обратной связи между этими понятиями – обязательное условие.

Рис. 4.11. Взаимосвязь репутации и имиджа

Репутация организации – это совокупность мнений заинтересованных сторон (сотрудников, инвесторов, кредиторов, аналитиков, властей, средств массовой информации и т. п.) о достоинствах и недостатках компании, влияющих на отношение к ней.

Рассмотрим, из чего складывается репутация организации.

Наличие четко прописанной миссии и стратегии организации. Миссия свидетельствует о долгосрочных, стратегических планах организации, что важно для инвесторов: организация, которая не знает, куда движется, вызывает опасения. Стратегия дает понять, как будет вести себя организация в различных ситуациях.

Личность и деловые качества руководителя. Харизматический лидер в значительной степени определяет репутацию организации.

Динамика финансовых показателей. Бизнес, не получающий прибыли, – не бизнес по определению. Тот факт, что дела у организации идут успешно, несомненно, влияет на ее репутацию. Особенно это касается банков, инвестиционных фондов и других финансовых структур. Решение об инвестициях принимают на основе приемлемых финансовых показателей (на фоне положительной репутации) в США и Канаде 26–28 % инвесторов, в Японии – 22 %, в Западной Европе – 21–33 %. Динамика финансовых показателей в большей степени, чем финансовое состояние на определенный период, убеждает инвесторов в том, что организация способна развиваться.

Качество продукции и соотношение цены и качества. Важность этого фактора можно не комментировать: если организация не будет обеспечивать качество, не будет ни репутации, ни самой организации. Особенно качество продукции ценит потребитель. В то же время высокое качество продукции выводит менеджмент организации на уровень оптимальных показателей.

Доступность информации об организации. Под этим требованием понимается открытость организации, ее публичность, которые являются основой доверия к бизнесу.

Отношения с партнерами, в том числе сотрудниками организации. По оценкам Массачусетского технологического института, большинство бизнес-структур теряют две трети рабочего времени из-за неэффективной работы персонала вследствие плохой коммуникации с руководством, а также недоверия и страха перед ним.

Эмоциональная привлекательность. Особенно это важно для организаций, предлагающих товары широкого потребления или профессиональные услуги. Эмоциональную привлекательность могут обеспечить тон голоса оператора в call-центре, впечатление от офиса, информация в Интернете, разговор с сотрудником и т. п. Эмоциональная составляющая в репутации организации помогает поддерживать лояльность аудитории – базы долгосрочных и плодотворных отношений.

Социальная ответственность. Хорошие результаты деятельности организации еще не гарантируют ей хорошей репутации. Организация должна соответствовать общественным ожиданиям и делать что-то сверх того.

РАЗБИВАЯ СТЕРЕОТИПЫ

Примером создания репутации организации с нуля на зарубежном рынке является «ЛУКОЙЛ». В 2000 г. нефтяная компания решила приобрести американскую фирму Getty Petroleum Marketing, которая контролировала 4 % рынка нефтепродуктов на территории США. Однако скоро после обнародования намерений у российской компании возникли трудности с продвижением в США торговой марки: «ЛУКОЙЛ» необоснованно обвиняли в том, что ее инвестиции являются завуалированной формой вывода капитала из России, а сама компания не желает развивать национальную экономику.

Для проведения сделки «ЛУКОЙЛу» пришлось предпринять дополнительные усилия и подтвердить статус надежного российского партнера, обладающего финансовыми и профессиональными ресурсами для взаимовыгодного сотрудничества. PR-кампания, которая была разработана специально для этого случая, делилась на два этапа. На первом американскую аудиторию аргументированно и настойчиво убеждали в том, что «ЛУКОЙЛ» – перспективная компания. Основой второго этапа стала программа, позволившая «ЛУКОЙЛу» стать в глазах американских чиновников и предпринимателей компанией международного уровня, соблюдающей этические нормы бизнеса и выполняющей природоохранные требования. Постепенно «ЛУКОЙЛ» доказал, что приобретение иностранных активов укрепляет позиции России на мировой арене, а средства на покупку Getty не выводились из страны, заработаны зарубежными «дочками» компании. В результате общее восприятие «ЛУКОЙЛа» в США изменилось. В 2004 г. компания купила еще 795 автозаправочных станций у ConocoPhilips, а позднее эта американская компания стала крупным акционером и партнером «ЛУКОЙЛа».

Имидж – понятие скорее ситуационное, тактическое; его можно поменять, подкорректировать. Репутация складывается исторически, а потому это понятие стратегическое. Неотъемлемым элементом репутации выступают моральные ценности, которые лежат в основе отношения организации к потребителям, персоналу, партнерам, обществу.

Имидж и репутация как фактор стоимости

Чтобы товар купили, он должен хотя бы по одному значимому параметру (экономическому, технологическому или психологическому) выглядеть предпочтительнее по сравнению с конкурирующими моделями. Если разница в качестве и цене конкурирующих моделей выглядит для покупателя психологически не слишком значимой, он начинает ориентироваться в своем выборе на какой-то другой критерий. Таким все более значимым критерием выбора на рынке становится стереотипное мнение потребителей об уровне респектабельности и степени общественного уважения к конкретному производителю товара. На первый план в борьбе за получение конкурентных преимуществ стали выдвигаться такие факторы, как имидж и репутация организации, харизма ее первых лиц, привлекательность стратегии организации и т. д.

Пришло время нового подхода к повышению стоимости организации. Об этом свидетельствуют данные западных исследований: только с 1985 по 2000 г. капитализация компании за счет ее репутации в общей стоимости западных компаний возросла с 18 до 82 %[99].

На практике трудно выделить ту часть стоимости организации, которая возникла благодаря ее репутации. Все оценки подобного рода носят относительный, условный характер. Тем не менее репутация стала значительным фактором, формирующим итоговую оценку капитализации организации.

Имидж и репутация – не просто часть интеллектуального капитала организации, но одновременно инструмент преобразования интеллектуального капитала в конкурентные преимущества.

Расходы на продвижение своего имиджа в потребительской среде организации закладывают в цену товара, несколько увеличивая ее. Такие вложения постепенно стали общепринятыми среди всех сколько-нибудь престижных организаций. Во многих случаях инвестиции оказались высокорентабельными – платежеспособность потребителей позволяла им оплачивать «цену репутации» товара в обмен на получение субъективного ощущения относительной статусности своего потребления и принадлежности к определенному социальному слою. С этих позиций репутацию можно считать суммой конкурентных преимуществ, создающих дополнительную добавленную стоимость за счет стимулирования благоприятной реакции соответствующих целевых аудиторий.

Репутация как способ управления общественным доверием к заявляемой на рынке цене товара постепенно становится более приоритетным объектом инвестиций по сравнению с рационализацией производственных затрат.

МЕНЯЕМ ИМИДЖ НА… ИМИДЖ

До 1995 г. у британской компании Tesco был имидж розничной сети, предлагающей товары по низким ценам с низким уровнем сервиса. За несколько лет этот имидж удалось изменить благодаря рекламной кампании «Every little helps» («Любая помощь, даже маленькая»). Во всех рекламных роликах было одно-единственное послание: Tesco всегда готова помочь своим покупателям, даже если это касается мелочей. Чтобы доказать свое почтительное отношение к покупателям, компания стала принимать скидочные купоны своих конкурентов – сетей Sainsbury's и Safeway. За четыре года (1995–1999) оборот компании вырос с 8 до 17 млрд ф. ст., а доля рынка – с 9,1 до 15,4 %. К тому же приобретенное Tesco доверие потребителей дало толчок для освоения нового для компании вида бизнеса – страхования (автомобилей, имущества, домашних животных и жизни).

McDonald's пошла на смену имиджа, чтобы повысить продажи, которые с 1998 по 2003 г. в США – основной стране – потребителе нездоровой пищи – росли всего на 1 %. В Европе дела обстояли и того хуже. Крупнейшая в мире сеть ресторанов быстрого питания решила стать более здоровой, избавиться от нежелательных ассоциаций. Из меню были исключены большие порции картофеля фри и большие стаканы газированных напитков, в ассортименте появились салаты и фрукты, а клоун Р. Макдоналд стал более подтянутым и спортивным. Кроме того, на упаковках продуктов стали проставляться данные о том, сколько в них входит жиров, соли, калорий и углеводов. Все это принесло McDonald's в 2005 г. 2,6 млрд долл. чистой прибыли, оборот сети впервые достиг 20 млрд долл., а продажи выросли на 7 %. В Европе оборот компании за IV квартал 2005 г. увеличился на 2,8 %, причем наиболее сильные позиции у нее были в таких странах, как Франция, Россия и Германия.

Смена имиджа таких производителей электроники, как голландская Philips и японская Sony, стала определенным толчком для развития. Хотя у компаний всегда была репутация производителей товаров высокого качества, но в последние годы дела шли не лучшим образом. Так, Royal Philips Electronics с конца 1980-х гг. не демонстрировала сколько-нибудь значительный рост доходов. В Европе она ассоциировалась не с высокими технологиями, а… с тостерами. В США этот бренд вовсе был малоизвестен. Sony в последние годы также стала терять долю на европейском рынке.

Philips объявила о своем решении сменить имидж летом 2004 г., разработав новую концепцию продвижения бренда: «От сложного – к простому». Задачей этой кампании, в которую инвестировано 80 млн евро, являлось создание в умах и сердцах потребителей образа сильной корпорации, лидера в области заботы о здоровье, стиле жизни и технологий. В IV квартале 2005 г. продажи подразделения Philips по производству бытовой техники выросли на 4 % – до 3,47 млрд евро. Продажи подразделения по производству медицинского оборудования поднялись на 13 %, составив 2,03 млрд евро. Операционные доходы подразделения по производству полупроводников выросли на 18 % – до 1,33 млрд евро, а операционная прибыль составила 176 млн евро против 47 млн годом ранее.

В отличие от Philips Sony поставила не на простоту, а на уникальность, что подтверждает новый слоган компании «Like no other» («Как никто другой»). Компания стремится стать «ведущим брендом цифровых развлечений XXI в., принося потребителям новые эмоциональные переживания». Кроме слогана, японская компания меняет линейку продуктов и маркетинговый подход: из консервативной в плане маркетинга компании Sony превращается в «агрессивно настроенную». На продвижение нового имиджа до 2008 г. потрачено около 1 млрд долл.

Управление репутацией

Репутацией необходимо управлять в интересах организации.

Это задача репутационного менеджмента. В репутационном менеджменте важны следующие три направления, причем грамотно скоординированные:

1) формирование репутации – перемены в бизнес-практике, механизме принятия решений и т. д.;

2) поддержание репутации – создание такой ситуации, при которой на организацию работает весь комплекс позитивной информации, в том числе успех бренда, корпоративная культура, степень мотивации сотрудников, объемы финансовых оборотов, расширение рыночной ниши, ослабление позиций конкурентов и т. п.;

3) защита репутации – создание новой правовой инфраструктуры и снижение издержек бизнеса.

Репутационный менеджмент, или управление репутацией, – это комплекс последовательно осуществляемых мер по формированию, поддержке и защите репутации, базирующийся на реальных достижениях организации и направленный на ее перспективное развитие.

В 2004 г. агентство «Publicity PR» исследовало готовность российских организаций вкладывать деньги в репутацию. Оказалось, что 78 % респондентов рассматривали расходы на репутацию как инвестиции. В то же время 48 % опрошенных не знали, какая именно информация необходима партнерам, инвесторам, потребителям и обществу для формирования необходимой репутации. Проведенные исследования свидетельствуют о том, что во многих российских организациях управление репутацией не является одной из важнейших составляющих стратегического планирования.

На управление репутацией влияют три блока факторов:

1) качество продукта, поведение персонала, уровень обслуживания клиентов;

2) определение миссии организации (социально значимая идея, положенная в основу деятельности);

3) оценка организации в средствах массовой информации, отношение к ней лидеров общественного мнения и государственных структур.

Базовые составляющие оценки стоимости репутации организации:

• лидерство в секторе;

• долговременная устойчивость;

• привлекательность рынка;

• территориальное присутствие;

• тенденции развития;

• инвестиционная поддержка;

• защищенность активов.

КАК КОМПАНИИ УПРАВЛЯЮТ РЕПУТАЦИЕЙ

Репутация МТС – это прежде всего репутация продукта компании (такого, например, как «Джинс») и качества связи. На ранних этапах компания придерживалась тактики «чем меньше о нас знают, тем легче нам будет захватывать рынок». К 2000 г., когда денег акционеров на быстрое развитие стало не хватать, МТС «надела фрак, постриглась и пошла на биржу». У компании есть серьезные причины выглядеть солидно в глазах зарубежных акционеров. Если МТС даст прогнозы, которые потом не оправдаются, это может повлечь за собой юридические последствия, ведь инвесторы покупают ценные бумаги исходя из ожиданий, основанных на заявлениях компании. МТС, например, не может позволить себе искажать данные по количеству активных абонентов, как это могут делать компании, чьи акции не размещены на бирже.

Аналогичный путь прошли едва ли не все компании, которых сегодня можно причислить к флагманам российской экономики. Именно этот опыт определяет разницу в отношении к репутации на зарубежном и отечественном рынках. Западные компании более чувствительны к репутационным нюансам. Если частным инвесторам не понравятся, например, особенности характера директора (личностные характеристики топ-менеджеров, степень социальной ответственности компании, история и обстоятельства создания бизнеса), они заберут свои деньги.

Эксперты выделяют следующие пять стратегий управления репутацией организации:

1) руководитель – наша гордость. Харизматический руководитель выстраивает управление организацией так, что контакты с ключевыми группами основаны на его личных качествах и связях, а не на результатах работы организации. Кроме того, руководитель рассматривается сотрудниками как модель для подражания и, таким образом, выступает как сильный фактор мотивации. Недостаток этой стратегии заключается в большой вероятности ухудшения репутации после смены руководителя;

2) команда – наша гордость. Когда деятельность организации диверсифицирована и разные ее направления слабо связаны друг с другом либо являются отдельными бизнес-единицами, объектами репутационной стратегии является команда сотрудников, ответственная за различные направления деятельности. Особенно это ценно в организациях, предлагающих экспертные услуги или технологические решения. Так, репутация компании McKinsey полностью основана на ценности ее консультантов. К недостаткам стратегии следует отнести неравномерность распределения внимания общественности между публичными персонами организации, вследствие чего одна или несколько из них все равно будут восприниматься как первостепенные представители организации из-за большей известности;

3) продукция – наша гордость. В фокусе организации находятся услуги или продукция. Подобная стратегия используется, например, в международном гостиничном бизнесе, где каждая сеть известна определенным сервисом (так, при переходе вновь приобретенного отеля под марку «Marriott» – без каких-либо изменений в работе отеля! – наполняемость номеров возрастает на 100 %). Такой стратегии придерживаются P&G, Unilever, Kraft Foods, Nestle. Положительные моменты: качество легко проверить, продукция быстро расходится на рынке. Недостатки: «неодушевленность» продукции как объекта коммуникации, которая обычно компенсируется смешением нескольких стратегий управления репутацией;

4) достижения – наша гордость. Как правило, используется в дополнение к другим стратегиям. Стратегия подразумевает, что фокусом коммуникации организации является то, чего она достигла за время своей работы. Так работают компании SAP и 1C (внедрение систем управления и учета). Недостатки: та же «неодушевленность» достижений, а также то, что достижения остаются в прошлом и их быстро забывают. Компенсировать этот недостаток можно по построенной стратегии вокруг нескольких объектов. Так, гарантом качества продукции и достоверности достижений организации может быть ее команда. Такой стратегии (акцент на сервисной поддержке компетентности специалистов как основа успеха и достижений) придерживается компания 1C;

5) финансы – наша гордость. Обычно эта стратегия используется финансовыми структурами, поскольку финансовые показатели – наиболее достоверное подтверждение состоятельности таких организаций. Однако в условиях конкуренции на рынке банковских услуг для формирования и закрепления репутации часто используется репутационная стратегия с несколькими объектами: финансовые показатели, достижения, продукция и команда. Так, инвестиционно-банковская группа «НИКойл» (ныне в составе корпорации «Уралсиб») дает в год более 200 комментариев для средств массовой информации, чем обеспечивает себе необходимый уровень коммуникации для закрепления репутации группы как грамотного и надежного партнера с высоким рейтингом доверия[100].

РЕПУТАЦИОННЫЕ РИСКИ

Чтобы заработать репутацию, нужны годы, а чтобы ее потерять достаточно 5 минут. Именно поэтому требуется особое внимание к возможным ошибкам и учет наибольшего количества репутационных рисков. Большинство их лежит на поверхности: первая часть связана с недооценкой этой стороны бизнеса топ-менеджментом, вторая – с ошибками в построении коммуникаций. Список наиболее важных ошибок: недостаточное внимание к этой сфере со стороны руководства организаций, отсутствие стратегического подхода к репутационному менеджменту. Управление репутацией не должно строиться на ситуативных факторах, например условиях кризиса, необходима комплексная стратегия, параметры оценки репутации и ее мониторинг. Типичная ошибка формирования репутации – работа лишь с внешней аудиторией и отсутствие внутрикорпоративной репутационной политики. Не должно быть несоответствия между тем, что заявляет топ-менеджмент в официальных сообщениях, и что говорят сотрудники об организации.

Традиционная для России ассоциация репутации организации с репутацией ее руководителя – тоже риск. В большинстве случаев работают не с организациями, работают с людьми. И верят обещаниям не абстрактных ОАО, а собственников. «Репутация быстро реагирует на изменения внутри компании, особенно если они касаются топ-менеджмента. Слухи об уходе Александра Изосимова с поста генерального директора "уронили" курс наших акций. Других причин на тот момент не было», – рассказывает Е. Гришина, коммерческий директор Екатеринбургского филиала ОАО «ВымпелКом» (торговая марка «Билайн»).

Остальная масса репутационных рисков та же, что для бизнеса. Они грозят потерей доверия. «Большой ошибкой становится недостаточное внимание к общению со средствами массовой информации или политика информационной закрытости особенно, когда речь идет о важных событиях, влияющих на рынок в целом. Лишние тайны порождают слухи, которые могут негативно сказаться на репутации и будущем компании», – считает А. Дубовсков, директор филиала «Макрорегион Урал» ОАО «МТС».

Выстраивание отношений со средствами массовой информации – отдельная тема в управлении репутацией, особенно если журналисту требуются специальные знания для того, чтобы писать о конкретном бизнесе. Все чаще организации сами пытаются восполнить эти пробелы. Так, «МегаФонУрал» приглашал на встречи с журналистами своих технических специалистов и юристов, которые рассказывали о тонкостях работы, правовой среде и иных аспектах. Своеобразный клуб для журналистов, пишущих о банках, создал и СКБбанк. Итог – более грамотная подача информации о банке и сформированный пул лояльных журналистов.

Два основных специфических риска, присущих репутации, – несоответствие ожиданиям аудитории (следствие – потеря доверия) и риск не иметь репутацию вообще. Первый может возникнуть, если организация чрезмерно увлекается построением имиджа в ущерб основному бизнесу или происходит подмена понятий «имидж» и «репутация». В. Гофенберг, начальник управления рекламы и PR СКБбанка, полагает: «Многие PR-специалисты считают, что для управления репутацией достаточно размещать в дорогих глянцевых изданиях по макету в неделю, тем самым формируя образ компании в глазах потребителей. Остальные параметры при этом не учитываются. Но список инструментов управления репутацией гораздо богаче: тут и лоббирование, и благотворительность, и event-маркетинг (событийный маркетинг), и многое другое»[101].

Коммуникационное обеспечение репутационного менеджмента заключается прежде всего в использовании всего инструментария PR, который помогает:

• поддерживать постоянный диалог с целевыми аудиториями (при этом нельзя ограничиваться пресс-релизами и ждать кризисных ситуаций);

• постоянно стремиться к информационной открытости;

• решать такую важнейшую задачу, как непрозрачность (в качестве признаков непрозрачности выступают коррупция, судебная система, экономическая политика, стандарты бухгалтерского учета и раскрытия информации, нормативное регулирование).

Задача PR как основного метода репутационного менеджмента – донести неискаженную, правдивую информацию об организации до ее целевых аудиторий (средств массовой информации, некоммерческих и общественных структур, местных сообществ, инвесторов и др.).

Организационное обеспечение репутационного менеджмента осуществляется через специализированные структуры. Так, управление репутацией группы компаний «Ренова» возложено на одно из подразделений – Институт корпоративного развития. Целесообразность создания этой структуры заключается в том, что «Ренова» объединяет различные активы практически во всех ключевых отраслях российской экономики. И этот портфель активов трудоемок в управлении, ведь у каждой компании есть своя история, сложившийся имидж, свои бизнес-задачи, которые реализуются различными методами. Задача Института корпоративного управления – задать общие стандарты, регламенты для работы, определить общие приоритеты.

Информационно-технологическое обеспечение репутационного менеджмента осуществляется через специализированные сетевые ресурсы. В частности, в 2006 г. международное сетевое агентство Weber Shandwick открыло в сети ресурс («ReputationRx»), посвященный вопросам управления репутацией. Сайт содержит информацию о лучшей мировой практике в области управления имиджем компании и ее руководства, а также новости, результаты различных исследований, комментарии и другие материалы.

ЗАЧЕМ РУКОВОДИТЕЛЮ РЕПУТАЦИЯ?

По данным агентства Burson-Marsteller, в январе-марте 2005 г. 64 корпорации из списка Fortune 7Шсменили руководителей из-за влияния их деятельности на репутацию компании. Аналитики агентства отмечают, что последнее время потребители, партнеры, инвесторы и средства массовой информации все меньше прощают топ-менеджерам управленческие ошибки и все строже следят за исполнением взятых на себя обещаний. Восприятие роли руководителя как фактора формирования корпоративной репутации переместилось по значимости с пятого места в 1997 г. на второе в 2001 г. Столь требовательное отношение к людям, на плечах которых лежит груз ответственности за деньги и сотрудников, объясняется тремя причинами.

Первая причина – руководители известных компаний слишком часто говорили неправду или игнорировали тревожные сигналы, провоцируя или усугубляя кризисы. Доказательство тому – корпоративные скандалы 2001–2004 гг. в Enron, WoldCom, Andersen Consulting и др. Они показали, насколько сильно влияние инцидентов, связанных с манипулированием финансовой отчетностью, завышение цен на услуги, на отношение общественности к исполнительному директору компании.

Вторая причина – транснациональные корпорации увеличились настолько, что утратили способность оперативно реагировать на изменения в окружающем мире. Руководитель такой компании играет роль точки входа и выхода ключевой информации о ее планах и действиях.

И его личная репутация зачастую определяет отношение общественности ко всему, что делает компания.

Третья причина – любая компания, как правило, не вызывает в воображении людей определенной картинки. Центром внимания всегда становится ее руководитель, с которым можно общаться, задавать вопросы и т. д. Особенно личность руководителя вызывает интерес, если компания владеет значительной долей рынка и у нее неоднозначная репутация.

Есть ряд сфер деятельности, где репутация руководителя необходима для рыночного успеха компании. К ним относятся реформируемые и социально значимые отрасли (автомобильная, авиационная и др.); сферы, затрагивающие безопасность и здоровье человека (табак, алкоголь, медицина, фармацевтика); вредные производства (добывающая, химическая промышленность); сервис, основанный на доверии или эмоциях (консалтинг, банковская сфера, аудит, маркетинговые и PR-услуги, мода, шоу-бизнес). Продукция этих отраслей зачастую сложна для понимания потребителями либо эффект от ее использования отсрочен. От потребителя требуется значительная степень доверия к компании, чтобы в момент покупки продукта (услуги) фактически заплатить за выгоду, которая наступит в будущем. К тому же в большинстве вышеперечисленных сфер переплетены интересы множества сторон, включая государство. В таких случаях традиционная коммуникация через рекламу, пресс-релизы, web-сайты и т. п. не достигают цели: разъяснить общественности позиции фирмы, ее стратегию дальнейшего развития, а также подходы к заботе о потребителях, инвесторах, партнерах, окружающей среде. Значит, общение компании с внешним миром призван обеспечить руководитель.

Выводы

Формирование позитивного имиджа организации, управление ее репутацией является эффективной технологией менеджмента знаний. Знания передаются внешним контрагентам и обществу.

При этом происходит формирование группового неявного знания об организации, выраженное в ряде образов. Это знание дополняется групповым явным знанием о поведении организации в прошлом, ее надежности и ответственности.

Механизмы, которые формируют имидж и репутацию различных организаций, одинаковы. К ним относятся: отношение к клиентам, политика организации (в том числе этические нормы, правила игры), позиционирование организации на рынке, психологический климат в организации, степень профессионализма и опыт сотрудников, практика работы (бизнес-опыт), финансовая стабильность, динамика развития организации, участие в общественно значимых акциях (благотворительность, спонсорство), интеллектуальный и научный потенциал организации.

Имидж и репутация организации формируются в процессе коммуникации и являются результатом оценки различными аудиториями полученной информации об организации. Хранителем репутации организации и ее воплощением во внешнем мире является руководитель. Каждое его слово и поступок во многом определяют отношение ключевых целевых аудиторий к организации.

Имидж и репутация выступают в качестве факторов формирования добавленной стоимости товаров и услуг.

• Организационная культура. Культура знаний.

• Организационная культура, нацеленная на обме знаниями между сотрудниками.

• Развитие эмоционального интеллекта.

• Корпоративная социальная ответственность.

Организационная культура. Культура знаний

Для успешной деятельности любой организации, кроме информационных, финансовых, технологических и других ресурсов, необходимо постоянное воспроизводство организационного единства. Этот процесс полностью зависит от управления культурой организации, или организационной культурой. Когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Г. Форд здоровался за руку с рабочими и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал эту самую организационную культуру – общую благоприятную атмосферу, в которой трудились тысячи людей.

Как правильно: культура организации; организационная культура; корпоративная культура? Некоторые исследователи считают, что понятие организационной культуры более приемлемо, когда мы говорим об организации (ведь не всякая организация – корпорация). То есть понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура». Не менее весомы аргументы другой стороны: классическая теория менеджмента под термином «организация» понимает прежде всего деловую организацию (корпорацию), и вполне естественно, что применительно к сфере бизнеса организационная культура получила свое второе, весьма распространенное название – «корпоративная культура». Разделяя оба взгляда, добавим, что и организационная, и корпоративная культура складываются во многом из представлений коллектива об алгоритмах действий в тех или иных случаях, в том числе в процессе реализации целей разного уровня. Вот почему нет существенных различий между терминами «организационная культура», «культура организации», «корпоративная культура».

Культура организации – это совокупность ценностей, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, а также присущий организации стиль отношений и поведения.

Многочисленные определения организационной культуры, которые встречаются в литературе, можно разделить на два подхода. Первый характеризует организационную культуру как метафору (как правило, применяются «заезженные» сравнения с механизмом или организмом). Последователи второго утверждают, что организационная культура – это реально существующий объективносубъективный феномен (тогда рассматривается набор определенных характеристик организации, управленческих приемов, процедур и правил). Оба подхода имеют право на существование, тем более что большинство авторов сходится в главном: культура организации – это сложная композиция важных, часто не поддающихся формулировке положений, бездоказательно принимаемых членами коллектива. В рамках обоих подходов признается, что организационная культура способствует реализации стратегии развития, в том числе через совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения, закрепленных в сознании большинства сотрудников.

В определенном смысле организационная культура относится к групповому неявному знанию, которое в максимальной степени формирует сознание организации, управляет поведением людей и само формируется под воздействием их поведения.

Формирование организационной культуры начинается с воспитания внутренней культуры персонала, т. е. с каждого сотрудника.

Первый шаг на этом пути – использование соответствующих методов рекрутинговой диагностики, связанных в том числе с тщательным анализом информации, полученной от претендентов на должность. Занижая «культурную планку» при наборе персонала, работодатель рискует столкнуться с нелицеприятным поведением сотрудников в будущем, нарушением дисциплины или конфликтами в коллективе. В свою очередь люди, которых удается привлечь в организацию, нуждаются в своеобразном «тюнинге» – коррекции их внутренних представлений о нормах и ценностях. Эту функцию может взять на себя внутренний PR, отвечающий за грамотно организованные внутрикорпоративные события (собрания по поводу достигнутых успехов, корпоративные праздники и вечеринки, профессиональные конкурсы, тематические шоу и т. д.). Правда, существует опасность переоценки значимости корпоративных мероприятий для сотрудников организации. Так, исследования незарплатной мотивации на предприятиях Уральского региона показали, что работодатели и работники в последние годы стали по-разному относиться к корпоративным праздникам. Директора и менеджеры по PR поставили корпоративные праздники на первую позицию в «стандартном» мотивационном пакете, а вот сами работники – на десятую, т. е. последнюю[102].

Важный шаг – разработка и внедрение регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, требования к дресс-коду, информационные материалы для адаптации новых сотрудников и т. п.).

К условиям формирования организационной культуры также можно отнести мотивацию и стимулирование персонала (в том числе развитие ответственности персонала за работу с клиентами); работу в команде (выработка командного духа); корпоративную благотворительность; внедрение и поощрение определенного стиля управления.

Для формирования культуры организации топ-менеджмент может создать специальную рабочую группу, куда должны входить генеральный директор, менеджер по персоналу, начальники департаментов (отделов), возможно, рядовые работники. Вместе они описывают миссию организации, принципы ее работы, анализируют сложившуюся в организации атмосферу, разрабатывают нормы поведения. Контроль над внедрением системы корпоративных ценностей, как правило, возлагается на PR-подразделение, которое с самого начала подключается к этой сложной работе, относя ее к внутрифирменному PR. Закономерным результатом всех усилий должна стать оформленная система корпоративной культуры – благоприятная среда, в которой максимально проявятся способности каждого сотрудника.

Поскольку главная особенность организационной культуры – ее изменчивость, недостаточно, сформировав культуру, предоставить ее самой себе в надежде на автономное существование. Как показывает практика, необходимость реформирования корпоративной культуры возникает при количественном изменении персонала, слияниях и поглощениях, объединении активов в рамках единого холдинга, смене руководителей и бизнес-процессов, диверсификации бизнеса и т. п.

В КАКОЙ КОМПАНИИ ЛУЧШЕ: ЗАПАДНОЙ ИЛИ ОТЕЧЕСТВЕННОЙ?

Достоинства корпоративной культуры иностранных компаний очевидны. Это не только свод формальных правил, внешних и внутренних коммуникаций, но и прозрачность структуры, следование законам. Так, в западной компании исключена вероятность нарушения руководством трудового кодекса или контрактных условий.

Еще один важный момент – воспитание гордости за компанию. Причастность к мировому бренду налагает соответствующие моральные обязательства на каждого сотрудника и требует качественного выполнения работы. В результате у персонала возникает ответственность за свои действия, причем не только внутри компании, но и за ее пределами.

Не менее значима этика взаимоотношений и стиль общения сотрудников между собой. Трудно представить в западной компании неуважительные или грубые выпады руководства по отношению к подчиненным.

В международных компаниях принято заботиться о сотрудниках, создавая максимальный комфорт в офисе и на рабочем месте. Это делается не просто из гуманитарных соображений, а скорее сугубо прагматически. Посчитано, что современное оборудование рабочего места, включая даже мелочи в виде чая, кофе, воды, посуды и пр., влияют на повышение КПД. Социальная защищенность (например, медицинское страхование или корпоративные пенсионные программы) – тем более.

Уважение к персоналу проявляется и в создании внутренней информационной среды, когда любой сотрудник располагает информацией о финансовых результатах, перемещении в должностях, прочих корпоративных новостях. Практикуется развитие и обучение персонала за счет компании.

Алексей МАРЕЙ, вице-президент, директор розничных продаж и работы с клиентами, «АльфаБанк»:

– Я никогда не задавался вопросом, почему перехожу из западной компании в российскую. Мне в принципе был интересен банковский ритейл, в частности, проект «АльфаБанк Экспресс», управлять которым я и пришел. Несомненно, меня смущала корпоративная культура новой компании, но в то же время я уверен, что даже один человек может принести свою культуру, свои ценности и распространить их на людей, с которыми работает. Кроме того, работа в компаниях с разной культурой дает большой опыт. В каждой культуре есть свои сильные стороны, главное увидеть это и взять для себя самое ценное, ведь любой опыт обогащает человека[103].

Адаптируясь к возможным изменениям, организационная культура должна постоянно ориентироваться на знания. Это обстоятельство закреплено в некоторых функциях организационной культуры, в частности образовательной, или развивающей, а также интеграционной и функции ориентации на потребителя. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Ведь организации похожи на большие семьи, поэтому руководство должно заботиться об образовании своих работников. Результат таких усилий – приращение навыков и знаний работников, которые организация может использовать для достижения своих целей. Что касается интеграционной функции, то, прививая определенную систему ценностей, организационная культура создает у работников ощущение равенства, это позволяет каждому лучше осознать цели организации; приобрести благоприятное впечатление о ней; ощутить себя членом единого коллектива и определить свою ответственность перед ним. Функция ориентации на потребителя также способствует трансформации знаний в интересах бизнеса, стимулирует применение знаний на практике.

Целесообразно рассматривать организационную культуру как культуру знаний, создающую такую атмосферу, которая вовлекает в процесс систематического накопления, широкого распространения знаний и регулярного обмена ими всех сотрудников организации.

Культура знаний – это корпоративная философия, включающая в себя базовые принципы и ценности организации, соответствующие целям и стратегии управления знаниями, на которую ориентируются в своей деятельности и которую разделяют все сотрудники организации[104].

Культура знаний закладывает в деятельность организации такие нормы, как постоянное генерирование идей, инновационный подход к развитию, информационная открытость, готовность к переменам, образование в широком смысле. Культура знаний подразумевает, что движимая знаниями организация добывает информацию из самых разнообразных источников.

Разные области знаний, необходимых любой организации, включают в себя следующие направления:

• знания о покупателе: его нужды; его взгляд на вещи и мотивация; его покупательная способность; с кем он обсуждает вопрос о покупке; какая стратегия и какая система обслуживания должны быть разработаны, чтобы завоевать и сохранить покупателя, и т. д.;

• знания о конкурентах: что конкуренты продают сейчас и что они планируют продавать в будущем; какова их стратегия; какие приемы для завоевания лояльности потребителя они используют;

• знания о продукте: его место на рынке; какую ценность для потребителя он создает; кто его покупает и почему, по какой цене его лучше продавать; сколько стоит производство этого продукта сейчас и сколько может стоить в будущем;

• знания о процессах: какие считаются передовыми; современные методы управления бизнес-процессами; осведомленность

о технологических достижениях и прогнозирование развития технологий; системные инновации; возможности создания синергетического эффекта и т. п.;

• знания о финансах: денежные ресурсы организации; откуда и каким образом можно привлечь венчурный капитал и по какой цене; интегрирование различных финансовых механизмов;

• знания о людях: кто они, сотрудники, что их мотивирует; как наладить обратную связь с ними; где найти квалифицированных экспертов для работы в различных областях и т. д.

Организационная культура, нацеленная на обмен знаниями между сотрудниками

Формирование организационной культуры, нацеленной на обмен знаниями между сотрудниками, – важный фактор конкурентоспособности современной организации. Известно много организаций, которые сформировали соответствующую культуру и достигли значительных результатов. Для интенсивного обмена знаниями во многих организациях особым образом строится рабочее пространство офисных помещений. В таких помещениях можно увидеть лишь небольшие перегородки, которые выделяют индивидуальное рабочее место из большого единого пространства, что способствует более интенсивному общению сотрудников и в конечном счете более интенсивному и результативному обмену знаниями. Иногда достаточно обеспечить людей средствами коммуникации, которые делают более эффективной групповую работу и повышают культуру обмена знаниями.

Организационная культура, нацеленная на обмен знаниями между сотрудниками, – это прежде всего такой стиль отношений, заведенный порядок, когда работникам нравится делиться собственным опытом, поскольку им известно, что в результате обмена они наверняка получат больше, чем предложат сами.

При этом естественна ситуация, когда работник сам определяет области, где он может расширить свой кругозор, и добивается интеграции своих знаний и общекорпоративных. Это трудно закрепить в тех или иных корпоративных документах, хотя формальное требование обмениваться информацией может быть заложено даже в годовые планы сотрудников.

Своей культурой, нацеленной на обмен знаниями между сотрудниками, может гордиться датская фирма Oticon. В ней поощряется риск и самостоятельные решения на всех уровнях управления, что, в свою очередь, немыслимо без взаимодействия работников различных отделов, установления рабочих контактов. Служащие исследовательских подразделений работают в рамках различных проектов, при этом их статус может меняться: в одном проекте специалист – руководитель, в другом – член команды. Это делается для поощрения инициативы, которая подкрепляется интенсивным обменом информацией между членами рабочих групп, а также внешними контактами с контрагентами фирмы. Особый акцент в формировании культуры Oticon делается на открытость, гибкость, сетевую работу, обучение, тренинги и пр.

ОБМЕН ЗНАНИЯМИ ПО ГЕЙТСУ

Типичной проблемой функционирования крупных компаний является недостаточная информированность персонала, как следствие – отсутствие взаимопонимания в коллективе, конфликты и сопротивление политике руководства. Дело даже не в недостатке информации вообще, а в ее несоответствии значимым для человека факторам. В число таких факторов входят цели компании, востребованность инициативы с мест, возможности профессионального роста в компании. В компаниях, которым удалось сформировать продуктивную сеть, взаимный обмен информацией наиболее эффективен, все сотрудники хорошо информированы по поводу корпоративных целей.

В своей известной книге Б. Гейтс приводит в пример президента автомобильного производства корпорации Ford Ж. Нассера, который раз в неделю рассылает электронные почтовые послания 89 тыс. своих подчиненных по всему миру. В них он делится с людьми новостями, как хорошими, так и плохими. Кроме отправителя, никто эти письма не редактирует, мало того, он сам читает ответы, которых ежемесячно приходит несколько сотен. Президент сам дает поручения своим помощникам, если требуется продолжить переписку.

Гейтс пишет: «Я тоже обращаюсь к служащим Microsoft по всему миру с электронными посланиями по важнейшим вопросам. Как и Жак Нассер, я сам читаю адресованные мне письма работников компании и даю такие же поручения. Почтовые обращения сотрудников, предпринимаемые ими по собственной инициативе, чрезвычайно для меня полезны – таким образом я получаю возможность быть постоянно в курсе того, какие проблемы их волнуют и что они на этот счет думают»[105].

Так руководитель Microsoft обеспечивает сотрудничество в рамках конкретных проектов, одновременно увеличивая человеческий и организационный капитал своей компании.

Первое, что организации нужно сделать для обмена знаниями между сотрудниками, – построить систему ценностей, отвечающую взглядам сотрудников. Эта система ценностей должна включать как минимум два аспекта: 1) уровень безопасности, который организация обеспечивает своим сотрудникам, и 2) качество отношений между организацией и сотрудниками, включающее такой немаловажный компонент, как доверие.

В систему базовых ценностей Buckman Labs, например, включила следующие десять позиций:

1) компания состоит из людей с различными способностями и потенциалом, каждый из которых вносит свой вклад в общее дело;

2) сотрудники должны относиться друг к другу с достоинством и уважением, выстраивая надежные и позитивные контакты;

3) вклад каждого признается и поощряется;

4) будущее планируется, чтобы можно было контролировать события, а не подчиняться им;

5) политика компании – обеспечить работу каждому сотруднику вне зависимости от текущей ситуации;

6) все решения принимаются в свете того, что они верны для компании в целом в длительной перспективе, а не в данный момент;

7) потребители – единственная причина существования компании. Чтобы обслуживать их надлежащим образом, необходимо поставлять продукты и услуги, которые обеспечат экономическую выгоду и высокую добавочную стоимость;

8) необходимо творчески подходить к решению проблем – только так можно обеспечить высокое качество продуктов и услуг;

9) высокие этические принципы должны стоять во главе угла при ведении бизнеса, чтобы каждый мог гордиться принадлежностью к компании;

10) компания ответственна на индивидуальном и корпоративном уровне за то, как ее оценивают другие люди, поэтому необходимо постоянно заботиться о престиже.

Одними стимулами задачу обмена знаниями между сотрудниками организации решить нельзя. Вот почему так важно от внутренней установки «знания есть власть, и делиться ими не следует» перейти к новой, более перспективной установке: «свободный обмен знаниями есть источник успеха организации и личности». Переход от одной установки к другой – сложный процесс, но от него зависит эффективность стратегий управления знаниями. Это крупномасштабное изменение, которое касается и мотивационных элементов, и обучающих систем, и критериев, и показателей деятельности организации. Оно касается также формирования новых отношений, направленных на эффективное использование персональных знаний и знаний организации. Инвестирование в доверие в современных организациях подчас значительно важнее, чем инвестиции в оборудование.

Развитие эмоционального интеллекта

Как сделать так, чтобы культура знаний как неотъемлемая часть организационной культуры была понята и осознана каждым работником и отражалась на его поведении? Эта задача решается с помощью социальной технологии, которую условно можно назвать «развитие эмоционального интеллекта». Суть технологии заключается в том, что сотрудники тратят все свои силы, энергию и эмоции на создание лучшей в мире (в стране, регионе, городе) организации.

Наличие эмоционального интеллекта у конкретного человека означает разумное поведение в эмоциональной области, что, в свою очередь, подразумевает объединение таких свойств, как осознание, анализ и контроль своих эмоций, понимание позиций других людей и участливое к ним отношение, умение устанавливать контакты и строить отношения с окружающими. Если эти особенности присущи организации, то у организации сформирован эмоциональный интеллект. Его развитие в рамках организационной культуры позволит постоянно иметь интеллектуальный задел и разумно распоряжаться интеллектуальным потенциалом.

Имеются такие способы развития эмоционального интеллекта, как формирование группового самосознания, закрепление лучших традиций и создание корпоративной религии.

Самосознание команды выражается через отношение к общему настрою группы, через заботу о каждом члене группы. Члены коллектива, обладающие групповым самосознанием, чутко улавливают внутренние переживания индивидов, перенимают друг у друга эмоциональные импульсы, как положительные, так и отрицательные.

Высокий уровень группового самосознания позволяет команде принимать решения о том, что и как ей следует делать, вместо того, чтобы слепо повиноваться бессмысленным распоряжениям или зависеть от настроения отдельных членов.

Страницы: «« « ... 7891011121314 » »»