Управление знаниями. Как превратить знания в капитал Орлова Тамара
Б. Гейтс в книге «Бизнес со скоростью мысли» пишет о необходимости повышения интеллектуального потенциала организации, или корпоративного коэффициента интеллекта (Intelligent Quotient – IQ). При этом он имеет в виду не только количество умных сотрудников, но и накопление знаний в компании и свободное распространение информации, которое позволяет сотрудникам пользоваться идеями друг друга. Конечная цель создания высокого корпоративного IQ состоит в том, чтобы группа могла вырабатывать идеи и воплощать их в жизнь столь же эффективно, как это мог бы делать один человек, сконцентрировавший свои силы на решении задачи. «Когда же набирается критическая масса людей с высоким IQ, работающих рука об руку друг с другом, потенциал компании взлетает просто до небес. Эта взаимная стимуляция порождает множество новых идей и способствует выходу менее опытных работников на самые высокие уровни квалификации. Компания в целом начинает работать лучше»[64].
ЧТО ТАКОЕ IQ?
Понятие «коэффициент интеллекта» ввел немецкий психолог В. Штерн в 1914 г. С помощью IQ оцениваются способности решать стандартные задачи на сообразительность за фиксированное время. Норма IQ равна 100. Отклонения на 16 пунктов в обе стороны считаются нормой. Те, кто набирают больше 135, считаются гениями. У президента США Дж. Буша-младшего, например, 91 пункт, а вот его предшественник Б. Клинтон набирал 182. IQ А. Эйнштейна составлял 200 пунктов. Самой «умной» пока считается американка М. Вос Савант из штата Миссури. Еще в 10-летнем возрасте ее коэффициент интеллекта равнялся 228 пунктам. Тот факт, что обладательница максимального IQ больше ничем выдающимся не известна, свидетельствует о том, что сами по себе результаты тестирования на IQ носят относительный характер и не могут быть абсолютным критерием при оценке интеллектуальных способностей людей.
Знания различаются также по своему предмету. Можно предложить следующую классификацию знаний, формирующихся в рамках организации в зависимости от области применения[65] (табл. 3.1).
Знания лишь с определенной долей условности являются относительно самостоятельными видами. Они всегда существуют совместно, дополняют друг друга и не могут друг без друга существовать.
Таблица 3.1. Виды знаний с точки зрения содержания и области применения
Знания сами по себе не могут решить всех проблем эффективного функционирования организации. Так, в организации может присутствовать достаточно продвинутое понимание деятельности отдельных работников и организации, знания о перспективах, факторах деятельности («знаю почему»). В то же время без соответствующей мотивации персонала трудно рассчитывать на высокий результат деятельности такой организации.
Построение нового знания – комплексный, интерактивный и нелинейный процесс. Профессиональные менеджеры должны действовать на всех пяти уровнях создания нового знания: когнитивном, продвинутом, системной интеграции, креативном и интуитивном – и соответственно управлять с помощью тренингов, стимулирования, формирования соответствующих оргструктур и контроля результатов.
Таким образом, знания различаются по степени их общности (специальные, общие), по областям (маркетинговые, технологические, коммуникационные, макроэкономические и др.), по носителям (индивидуальные и групповые), по предмету (знаю как; знаю почему; знаю что; знаю кто; знаю где; знаю когда), а также по иным характеристикам.
Первые три признака могут пересекаться. Так, можно выделить специальные индивидуальные маркетинговые знания. Это то, что знает отдельный человек относительно конкретных маркетинговых приемов, осуществляемых в организации. Наряду с ними существуют специальные групповые маркетинговые знания. Это то, что знает и умеет группа людей, например отдел маркетинга относительно конкретных маркетинговых приемов, осуществляемых в организации. Можно также выделить общие индивидуальные маркетинговые знания, общие групповые маркетинговые знания.
Существуют научные знания. Они могут быть «упакованы» в голове ученого, изложены в научном трактате в кодифицированной форме. Существуют прикладные знания, например специальные знания мастерового, который не только знает, как сделать тот или иной сложный продукт, но и умеет осуществить все необходимые операции. В этом случае знания находятся в голове и руках конкретного мастера, при этом они не могут быть кодифицированы, мастерство выступает как «упакованные» знания. Знания могут приобретать форму мудрости. В этом случае мы имеем, как правило, кодифицируемые знания, дополненные опытом и интуицией. Эти знания также сформированы на основе опыта.
Явное и неявное знание
Знание может быть явным и неявным. Явное (эксплицитное) знание выражено в виде слов и цифр и может передаваться в формализованном виде на носителях (документы, инструкции, книги, дискеты, памятные записки и пр.).
Неявное (тацитное) знание не формализуется и может существовать лишь вместе с его обладателем – человеком или группой лиц. Неявное знание сложно передается от одного человека к другому. Оно связано с интуицией, прозрением, догадками, идеалами, ценностями. Этот вид знаний – основа индивидуальных действий и опыта.
Западные традиции в теории управления восходят своими корнями к тейлоризму, в рамках которого осуществлялось желание расчленить все действия на элементарные составляющие, рационализировать их и выдать исчерпывающие инструкции. Для современной практики управления важен восточный, в частности японский, подход к управлению, в том числе подход к определению того, чем являются знания. Разные подходы обусловлены культурными различиями западной и восточной цивилизации. Знания в Японии не исчерпываются данными и информацией, которую можно собрать в компьютере, они предполагают включение эмоционального фона, опору на ценности и догадки.
Организации в процессе своей деятельности не только и не столько сортируют, хранят и используют имеющиеся знания, сколько создают новые знания в процессе инновационной деятельности, в том числе опираясь на неявное знание. Каждый работник изначально включен в процесс создания нового знания организации.
Западные исследователи отмечают: «На протяжении истории человечества неоднократно признавалось, что человеческий ум располагает двумя способами познания, двумя типами сознания, которые часто обозначались как рациональный и интуитивный, и традиционно ассоциировались с наукой и религией. На Западе интуитивный, религиозный тип познания нередко считался менее ценным, чем рациональный, научный тип познания, в то время как на Востоке было распространено противоположное мнение»[66].
При сравнении восточного и западного подходов можно проследить различия между явным и неявным знанием.
Важнейшей частью управления знаниями выступают технологии распространения, адаптации, конвертации и использования именно неявных знаний, которые тесно переплетены с эмоциями, принципами, приверженностью и др.
САМУРАЙ КАК ОБЛАДАТЕЛЬ НЕЯВНОГО ЗНАНИЯ
Примером передачи неявных знаний может быть практика воспитания самурая. В процессе обучения и воспитания самурая основной акцент делается не столько на познания в области литературы, философии, точных наук (область явных знаний), сколько на выработку характера человека действия, отвечающего принципам и моделям поведения (область неявных знаний). Нельзя воспитать убеждения в процессе чтения каких-либо текстов, более того, эти знания невозможно передать через инструкции. Процесс воспитания – сложный и последовательный процесс общения с учителем, в результате которого постепенно формируются убеждения и закаляется воля. Аналогичными примерами неявных знаний могут служить знания людей, овладевших тем или иным видом искусства (балет, каллиграфия, аранжировка цветов, живопись и пр.).
Существуют два вида неявного знания: 1) технические навыки, которые проявляются у мастеров своего дела и выступают, как правило, результатом многолетней практики; 2) верования, идеалы, ценности и ментальные модели, которые мы используем, не задумываясь о них.
Неявные знания формируются и развиваются в процессе создания и укрепления позитивной корпоративной культуры и с помощью технологий группового взаимодействия (ретриты, творческие группы и пр.).
Отношение к явному и неявному знанию со стороны коммерческих организаций весьма противоречиво. С одной стороны, многие организации стремятся перевести неявное знание в явное. Это делается для того, чтобы не зависеть от отдельных личностей и продублировать значимые достижения. В то же время эти организации не заинтересованы в том, чтобы основные конкурентные преимущества перешли в форму, готовую для дублирования. Именно поэтому многие организации стараются сохранять некоторые из своих конкурентных преимуществ в тех формах, которые не поддаются дублированию (специфические тренинги, корпоративная культура, специальные системы обслуживания и пр.). Основные виды знаний (явные и неявные, индивидуальные и групповые) представлены в табл. 3.2.
Таблица 3.2. Явные и неявные знания с позиции их носителей
Учиться на примере – значит подчиняться авторитету. За учителем следуют, потому что верят в его силу и авторитет. Наблюдая за учителем и стремясь превзойти его, ученик приобретает необходимые личностные знания. При этом бессознательно усваиваются нормы и традиции, носителем которых является учитель.
Восточные традиции делают упор на использовании не только явного, но и неявного знания в жизни и в производстве. Японскими исследователями И. Нонака и Х. Такеучи была предложена концепция компании, создающей знание, предусматривающая использование в равной мере явного и неявного знания в процессе постоянного наращивания интеллектуального капитала компании[67].
Знания формирует опыт. Информация, полученная из учебных курсов, бесед, книг, наслаиваясь на реальный опыт, может формировать новое знание. Опыт открывает историческую перспективу для оценки новой ситуации и новых событий, поэтому знания иногда коррелируются с опытом. Когда организация нанимает опытного эксперта, она фактически покупает его оценки, базирующиеся на его личном опыте.
Носителем и явного, и неявного знания может быть не только конкретная личность, но и организация. Следовательно, можно говорить и о неявном групповом знании, которое лежит в основе устойчивых моделей коллективных реакций и внутренних взаимодействий.
В западной литературе для обозначения неявного группового знания иногда используется термин «рутины», которые есть повторяющиеся по шаблону действия, регулярные поведенческие шаблоны организации. Рутины – то, что происходит автоматически, без инструкций и в отсутствие процедуры выбора, при этом рутины не могут быть кодифицированы.
В русском языке под рутиной понимается заведенный порядок, установившаяся практика, определенный режим, шаблон, сложившиеся правила, касающиеся занятий людей. В то же время понятие «рутина» имеет еще один оттенок: это косный порядок, т. е. такой порядок, который тяготеет к старому, привычному, в силу своей отсталости невосприимчивый к новому, прогрессивному. В тех случаях, когда термин «рутина» применяется для обозначения группового неявного знания, оттенки, относящиеся к косности, отсутствуют.
Таким образом, персональное неявное знание – это прежде всего умения. В то же время групповое неявное знание – это рутины. Рутины существуют не изолированно, образуя взаимную зависимость. Некоторые рутины могут быть неявными для одних членов организации и явными для других. Границы между явными и неявными знаниями относительны, более того, можно утверждать о степени неявности тех или иных знаний.
Известна еще одна классификация знаний (рис. 3.4). Она хорошо соотносится с представлениями о явных и неявных знаниях.
Область «не знаю, что я не знаю» имеет бесконечные размеры, а три другие – конечные. В значительной части область «не знаю, что я знаю» соответствует неявным знаниям. Процесс познания обычно увеличивает размеры области «знаю, что я не знаю» в большей мере, чем области «знаю, что я знаю».
Рис. 3.4. Соотношение между различными областями знаний
Для того чтобы осуществлять поиск необходимых знаний в области «знаю, что я знаю», достаточно элементарных поисковых средств. Чтобы осуществлять поиск в области «знаю, что я не знаю», надо иметь представление о том, где искать информацию, а также допуск к этой информации и уметь перерабатывать информацию в знания. Для того чтобы использовать знания из области «не знаю, что я знаю», целесообразно использовать интуитивные методы использования неявных знаний. Что касается поиска в области «не знаю, что я не знаю», то здесь поиск затруднен. Эта область лишь в небольшой своей части может переходить в другие области по мере процесса познания, однако все равно останется бесконечной.
КАК ГНОМЫ ОБМЕНИВАЮТСЯ ЗНАНИЯМИ
Носители знания в мировой мифологии – гномы. Они знают о кладах, внутреннем устройстве Земли, они носители знания, которое по-гречески созвучно их названию – гносис[68]. В мифологии многих народов Европы гномы – маленькие антропоморфные существа, обитающие под землей, в горах и лесах. Они живут гораздо дольше людей. В недрах земли гномы хранят сокровища. Они также искусные ремесленники, могут выковать волшебные кольца, мечи и т. п. Мы бы сказали, что гномы обладают не только имплицитным знанием (знают, где зарыт клад), но и тацитным (умеют выковать волшебное кольцо).
В мифах гномы часто выступают как советчики людей. То есть корпоративная культура гномов нацелена на обмен знаниями не только друг с другом, но и с людьми. Иногда гномы сами обращаются к людям за помощью, а в ответ одаривают их сокровищами. Таким образом, гномы активно обмениваются знаниями на возмездной основе, осуществляя коммерциализацию объектов интеллектуальной собственности; активно применяют в своей практике эффективные методы управления знаниями.
Наличие неявных знаний в организации заставляет подходить к управлению знаниями нетрадиционным способом. Под управлением знаниями понимается извлечение, структурирование и систематизация, анализ, обновление, распространение и генерация новых знаний. Наличие неявных знаний смещает внимание к средствам прямого общения между людьми. Важно не только и не столько создать корпоративную энциклопедию, в которой записано все, что кто-либо из работников знал и с чем сталкивался. В случае с неявными знаниями важнее иметь под рукой координаты людей, которые знают рецепт и имеют соответствующий опыт, а также создавать культуру общения через соответствующие форматы («мозговые атаки», совещания, «разбор полетов» и пр.) и соответствующие средства общения (электронная почта, персональные сайты, телеконференции и пр.).
Неявное знание имеет непосредственное отношение к организационной культуре, которая представляет собой базовые допущения и верования, разделяемые членами организации и реализуемые бессознательно. Базовые ценности, допущения и верования определяют реакцию организации на изменения. Неявные групповые знания лежат в основе процедур, практики, культуры этой группы и проявляются в устойчивых моделях взаимоотношений членов группы. Неявные групповые знания дают группе свойства, которые не зависят от конкретного членства в группе.
Для развития неявного знания организации важна история. По мере становления каждая организация наращивает свои ресурсы, развивает традиции, приобретает опыт, отлаживает процедуры. Иногда ресурсы, связанные с неявным знанием, трудно копировать, потому что каждая организация имеет собственную уникальную историю. В связи с этим некоторые ресурсы не могут быть воссозданы в рамках другой организации, поскольку трудно, а иногда невозможно повторить тот или иной путь развития.
Организационное знание
Некоторые исследователи, в частности Д. Стоунхаус, выделяют в отдельную группу организационное знание[69].
Организационное знание – это набор принципов, фактов, навыков, правил, которые информационно обеспечивают процессы принятия решений, поведение и действия в организации. Организационное знание развивается на основе знаний каждого в этой организации.
Организационное знание проявляется в планах, специфических ресурсах, индивидуальных и групповых компетенциях, в широком смысле слова в практике и воплощается в технологиях. Организационное знание может быть явным, и тогда оно укладывается в инструкции; может быть неявным, и тогда проявляется в рутинах и устойчивом характере действий членов организации. Явное организационное знание может храниться централизованно и передаваться через информационные системы, а те решения, которые нуждаются в неявно выражаемом знании, должны приниматься там, где такое знание сосредоточивается.
Иными словами, принятие подобных решений должно быть делегировано отдельным сотрудникам организации, которые обладают требуемым неявным знанием, или все решения, требующие данного знания, должны приниматься с помощью экспертов.
В любом случае, отмечает Д. Стоунхаус, «необходимо обладать способностью к рассуждению и логическому выводу, чтобы уметь извлекать знания из имеющейся информации. Для того чтобы выстроить новое знание, организация должна предпринять определенные действия, направленные на стимулирование приобретения информации и преобразования ее в знание. Важно, чтобы менеджеры обладали знанием своего бизнеса и области деятельности. Также важно, чтобы они понимали природу самого этого знания с тем, чтобы могли создать обстановку, в которой знания порождаются, накапливаются, распределяются, координируются и прежде всего ценятся как источник отличительных способностей и соответственно конкурентного преимущества. Если мы хотим, чтобы эффективность бизнеса в целом была повышена, знание должно использоваться в любом месте этого бизнеса. Распределение знания является жизненно важным для организации»[70].
И далее: «Уникальной особенностью знания является то, что это один из немногих активов организации, который возрастает, как правило, по экспоненциальному закону, когда им делятся. Таким образом, разделяя знание повсюду в организации, мы увеличиваем его свойство добавлять стоимость к товару более чем пропорционально. Управление организационным обучением и знанием нацелено на развитие организационного знания путем формализации содержания, структуры и процедур, которые стимулируют создание и разделение знания»[71].
Наиболее успешные в смысле развития организационного знания организации Д. Стоунхаус рассматривает как интеллектуальные. Только интеллектуальные организации способны развивать у себя базовые способности, основанные на знаниях. Только интеллектуальные организации умеют учиться тому, как лучше обучаться. «…Они не просто стремятся учиться относительно того, как лучше вести свой бизнес, а пытаются понять процессы индивидуального и организационного обучения. Поняв природу своего обучения, они оказываются в состоянии улучшить и ускорить процессы создания и использования своих знаний»[72].
В качестве примера Д. Стоунхаус приводит корпорацию Intel, которая оказалась способной увеличить темпы обучения после того, как сосредоточилась на ключевых моментах процесса обучения. Компании типа Dow Chemical, Anderson Consulting, Polaroid и Skandia также развивают внутрикорпоративные системы поиска, доступа, использования и создания организационных знаний. В них стимулируются сомнения и творчество, доверие, групповой стиль работы и обмен опытом; создана особая инфраструктура, с помощью которой создаются и развиваются отличительные способности этих компаний.
Важно не столько то, что собой представляет организационное знание, сколько то, что с его помощью можно сделать. Современное представление об организационном знании не ограничивается перечислением его составляющих. Системная интеграция становится своеобразной парадигмой развития организационного знания. Важным также является процесс институциализации знания. Еще один важный аспект – как на базе ежедневных процедур и общих представлений организационное знание используется на практике. Кроме того, организационное знание, то, которое материализовано в организационных системах и процедурах, может стать предметом купли-продажи только вместе с организацией в целом, что, собственно, и происходит при купле-продаже бизнеса организации.
Выводы
Знания бывают специальными и общими, могут касаться той или иной области (маркетинговые, технологические, макроэкономические), могут быть индивидуальными и групповыми, явными и неявными. Классификационные признаки могут пересекаться. Так, в частности, могут быть специальные маркетинговые индивидуальные явные знания.
Существенным для управления знаниями является их разделение на явные и неявные, так как для того, чтобы управлять этими видами знаний в организации, требуются различные методы. Для управления явными знаниями – информационные системы, обучение, системы обмена информацией и пр., для управления неявными знаниями – система наставничества, корпоративная культура, создание и поддержка специальных рутин, сообществ профессионалов.
3.3. Цели, задачи и функции управления знаниями
Любое человеческое знание начинается с интуиции, переходит к понятиям и завершается идеями.
И. Кант
• Цели и задачи управления знаниями.
• Функции управления знаниями.
Цели и задачи управления знаниями
Управляя знаниями, организация старается достичь следующих основных целей:
• создать и закрепить свои конкурентные преимущества;
• превратить организацию в самоорганизующуюся систему;
• максимально реализовать профессиональные и личностные возможности сотрудников.
Зачем превращать организацию в самоорганизующуюся систему? Самоорганизующаяся система – приспосабливающаяся система. Приспособление к изменяющимся условиям достигается модификацией структуры системы управления, т. е. включением или выключением отдельных подсистем, качественным изменением алгоритмов управления, связей между подсистемами и схемы их подчинения и т. д.
Рассматривая самоорганизацию как основу творческого потенциала компании, американские специалисты в области принятия управленческих решений и креативности организаций М. Рубинштейн и А. Фирстенберг отмечают ряд существенных свойств самоорганизующихся систем. Так, первое свойство – адаптация. Организация как система приспосабливается к изменяющейся ситуации и рыночным условиям.
Второе свойство – постоянное балансирование на грани хаоса: «Отходя слишком далеко от этой грани в область запланированного и устойчивого, система застывает и становится бесплодной; и напротив – чем дальше система забирается в область незапланированного, тем глубже она погружается в хаос и беспорядок»[73].
Третье свойство – возможность диверсификации внутри системы. Индивидуумы и автономные команды устанавливают для себя задачи, стремясь к своей цели, являющейся частью общей цели организации. В организациях, занимающихся бизнесом, самоорганизующаяся команда – мощное средство создания условий для автономной деятельности индивидуумов. Обязанности ее членов могут дублироваться, в команду могут привлекаться сотрудники из других структур организации. Проектная группа с дублирующимися обязанностями, например, часто используется японскими фирмами на всех стадиях инновации. Автономная команда способна выполнять множество функций, усиливая роль индивидуумов и переводя их на более высокий уровень генерирования и обмена знаниями.
Управление знаниями в организации создает условия, при которых образование превращается в разновидность инвестиций, а профессиональный опыт становится своего рода активами организации. Система управления знаниями задает основу для решения задачи мотивирования, удовлетворяя изначально существующую потребность человека в освоении нового опыта, в интеллектуальном обогащении. Направленность на человека является сущностной характеристикой системы управления знаниями. Результативность бизнеса есть в конечном счете производное от актуализации желаний, компетенций и знаний персонала в ходе совместной и индивидуальной деятельности.
Процесс управления знаниями призван гармонизировать потенциал конкретного человека и требования производственной ситуации. При этом в фокус менеджмента знаний попадают не только сотрудники организации. Корпоративная память вбирает в себя знания, например, потребителей. Закономерно в перечень целей управления знаниями включить удовлетворение потребностей стейкхолдеров – широкого круга заинтересованных в деятельности организации лиц.
Достичь поставленных целей, как считают в сообществе консультантов, рассматривающих проблемы менеджмента знаний, можно решением двух глобальных задач управления знаниями в организациях:
1) создание условий, способствующих лучшему пониманию, осмыслению всего происходящего в организации для того, чтобы в случае необходимости принимать эффективные управленческие решения[74];
2) поддержка инноваций. В свою очередь достижению этих задач способствуют такие действия, как сбор, сохранение и анализ имеющихся знаний и построение системы распределения зон ответственности; развитие знаний организации по приоритетным направлениям.
Спектр задач управления знаниями многообразен и неоднозначен. Не случайно существуют различные подходы к формулировке задач управления знаниями. Один из этих подходов предложен известным российским ученым Б. З. Мильнером.
Первая задача управления знаниями – повышение эффективности, рост производительности путем снижения затрат. Автор идеи предлагает определить эту задачу так: «сделай, как надо», или «знания для применения». Задача «сделай, как надо» делает акцент на том, чтобы знания систематизировались и передавались. Она подразумевает создание технологической инфраструктуры для передачи определенных знаний. При этом принимаются во внимание такие процессы и проблемы, как разработка методов получения и группирования знаний, предоставление возможностей и поощрение обмена знаниями, работа с другими культурными и организационными факторами, которые могут влиять на обмен и использование знаний. Хранилища знаний, научные базы данных и программы управления активами знаний, такими как патенты, обычно попадают в категорию «сделай, как надо». Они способствуют росту производительности путем сокращения времени, затрачиваемого на поиск знаний, исключения дублирования действий и поиска новых возможностей использования существующих знаний[75].
Вторая задача – использование инноваций, создание новых продуктов и услуг, новых организаций и бизнес-процессов – называется «придумай сам», или «знания для исследования». Внедрение инноваций может быть стимулировано путем создания соответствующих условий для совместной работы, коммуникации людей, долгое время работающих вместе. Любой обмен знаниями может привести к инновациям: даже работники, впервые получившие доступ к существующим знаниям, могут создать новые комбинации идей, которые впоследствии окажутся ключевыми для развития организации.
ЗАДАЧА УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ: СДЕЛАЙ, КАК НАДО
Одной из распространенных систем совершенствования производства в мире вот уже более полувека остается производственная система компании Toyota (ТРБ). Ее основными принципами являются: устранение всевозможных потерь, в том числе из-за перепроизводства (система «канбан»); снижение норм загрузки оборудования при изменении спроса; безопасность производства; визуальный контроль оборудования (система «эндон»); сокращение времени наладки и установки за счет системы «БМЕ0» (одноминутной замены штампов); исключение ошибок и возможности перехода ошибок в дефекты.
На базе японской системы ТРБ, а также опираясь на опыт ведущих автомобильных компаний мира, специалисты Горьковского автомобильного завода (ГАЗ) разработали собственную концепцию, направленную прежде всего на рационализацию действий персонала, непосредственно участвующего в процессе производства. Основная идея новой производственной системы «ГАЗ» проста по своей сути – устранить все возможные потери.
Потери, связанные с неустранимым браком, включают в себя не только стоимость бракованной детали, но и затраты, обусловленные необходимостью содержания излишних мощностей и инструмента, дополнительной транспортировки, хранения и утилизации, излишней рабочей силы и оплаты неурочного рабочего времени. Наличие брака выливается в частые корректировки производственных графиков и срывы поставок. Устранимый брак требует дорогостоящей переделки, для чего опять же необходимо дополнительное оборудование.
Действия, требующие больших физических усилий со стороны оператора (поднятие и переноска тяжелых предметов), должны быть исключены не потому, что это тяжелый труд, а потому, что они, действия, лишние. Примером лишних движений является необходимость оператора наклоняться или оборачиваться для того, чтобы взять деталь. Следовательно, в устранении излишних движений кроется еще один секрет повышения производительности. Полностью должны быть исключены потери времени, связанные с простоем рабочих, ожидающих поступления необходимых деталей и материалов, ремонта оборудования и т. д. Что касается затрат на транспортировку, то их можно свести к минимуму путем организации предметнозамкнутых участков и надлежащего расположения оборудования.
Реформирование производства на ГАЗе началось с пилотного участка сборки кабин бортовых «ГАЗелей». Основное внимание было сосредоточено на эффективной организации рабочих мест, снижении уровня производственных запасов, оптимизации материальных потоков. Для этого были обозначены границы рабочих зон, за каждой из них закрепили представителя рабочей группы. Приведя производственный задел к оптимальной величине (крупные, наиболее дорогие комплектующие – на 2 ч работы, резиновые прокладки – на смену), удалось высвободить около половины площадей, что, в свою очередь, позволило более рационально организовать рабочие места. В частности, остались в прошлом загроможденные тарой проезды, аккуратно подвешены и не мешают операторам лежавшие прежде на полу электрошнуры от оборудования. На смену ящикам с инструментами, которые сборщики переносили от кабины к кабине, пришли пояса, прошитые с учетом пожелания рабочих. Изменения коснулись и операции по установке стекла. На этом участке смонтировали специальный подиум, чтобы лента конвейера и пол находились на одном уровне, что позволило исключить подъем поддонов (за смену более 100 раз!) с 20-килограммовым стеклом на уровень конвейера.
Объектом реорганизации на ГАЗе за три года стали десятки производственных подразделений. Сегодня численность эталонных участков доведена до 53, на автозаводе действует 19 рабочих групп по качеству и оптимизации производственных процессов.
У менеджмента знаний три объекта управления – организация, информация и человек. Их взаимосвязи (информация – организация, информация – человек; человек – организация, человек – информация; компания – человек, организация – информация) как раз и формулируют практические задачи управления знаниями. Это:
• диагностика и анализ знаний, которыми располагает организация;
• получение необходимых знаний;
• создание системы управления знаниями;
• использование системы управления знаниями;
Обобщенный цикл и задачи управления знаниями с точки зрения объектов управления представлен в табл. 3.3.
Таблица 3.3. Обобщенный цикл управления знаниями
В качестве относительно самостоятельной задачи управления знаниями можно выделить обмен неявными знаниями. Если обмен явными знаниями организовать просто, то обмен неявными знаниями вызывает трудности. Как наиболее эффективно использовать неявное знание своих сотрудников, как их превратить в труднокопируемое конкурентное преимущество – в этом состоит одна из актуальных задач управления знаниями.
Функции управления знаниями
Само по себе управление знаниями в условиях революционных изменений в экономике приравнивают к новой функции управления. Рассматривая функцию как назначение, действие, свойство, а также как смысловую, знаковую и ценностную роль вещи, можно выделить собственно функции управления знаниями.
В общем виде управление знаниями включает в себя функции по обеспечению персонала необходимыми знаниями и их применению, контролю над их использованием, а также по организации хранения и распространения знаний (табл. 3.4).
Таблица 3.4. Функции управления знаниями
Свойства перечисленных функций многогранны. В рамках аналитической функции информация превращается в знания. В процессе реализации аналитической функции актуальны оперативность и полнота не столько информационного поиска, сколько процесса контекстного анализа имеющейся информации с целью принятия управленческого решения. Суть работы аналитической группы заключается в сборе исходных данных и первичной информации, ее обобщении, установлении причинно-следственных связей влияния одних факторов на другие. На основании полученных результатов анализа и имеющегося опыта следует агрегирование данных, ознакомление с ними заинтересованных лиц через аналитические справки и отчеты и в конечном счете прогнозирование развития ситу ации.
При анализе информации для получения знания может возникнуть так называемая информационная перегруженность, последствия которой отразятся на всех последующих действиях. Синдром информационной усталости возникает в результате избытка информации и недостатка знаний. Чтобы этого не случилось, следует знать ответы на следующие вопросы:
• как определить, какие знания и информация нужны сотрудникам?
• как получать только ту информацию, которая превращается в знания?
• какими источниками информации (формальными и неформальными) пользуются сотрудники организации?
• какой из внешних информационных ресурсов наиболее эффективен?
Аналитическая функция на определенном этапе переходит в распределительную функцию управления знаниями. Известно, что ценность знания определяется важностью решения, которое можно принять в результате овладения этим знанием. При этом ценность знания будет различна, так как зависит от содержания решаемой задачи и промежутка времени. Упорядочение знаний (в том числе с помощью создания базы данных и базы знаний, системы управления документами, корпоративных «желтых страниц», экспертных систем), определение их полезности может определить, например, какие текущие и потенциальные знания сотрудников важны для организации, а какие устарели и тормозят ее развитие.
Создание корпоративной памяти позволяет определять ценные знания для организации и структурировать их по критериям ценности, вопроса и области применения. Фирменные знания, отраженные в корпоративной памяти, могут включать в себя следующие сегменты:
• знания о покупателе – его нуждах, взглядах, мотивации, покупательской способности, лояльности и т. п.;
• знания о конкурентах – их «механизме успеха», стратегических устремлениях, рыночной и товарной стратегиях и т. п.;
• знания о продукте – его место на рынке, какую ценность для потребителя создает этот продукт, кто его покупает и почему, во сколько будет обходиться его производство в будущем и т. п.;
• знания о процессах – какие современные бизнес-процессы использует организация, какие методы управления этими процессами применяются, как будут далее развиваться технологии, реальны ли системные инновации, каковы возможности кросс-функциональной синергии и т. п.;
• знания о финансах – каковы денежные ресурсы организации, как привлечь венчурный капитал, как интегрировать различные финансовые механизмы и т. д.;
• знания о людях – что знают сотрудники организации, что их мотивирует, насколько эффективна обратная связь в организации, какие формы обучения наиболее предпочтительны и т. п.
Структурирование по критериям ценности и области применения способствует оперативному распространению необходимых знаний, а также их концентрации для решения нестандартных задач. Кроме того, отражение в базе знаний не только документов, но и связанных с ними знаний, так называемых ноу-хау, позволяет перевести часть скрытых интеллектуальных активов в явные, что повышает уровень знаний организации. Доступность базы знаний для всех сотрудников организации позволяет преодолевать границы знаний за счет того, что становится понятным, какими вопросами занимается тот или иной сотрудник и какими знаниями он обладает, а также ускоряет трансфер знаний от одного сотрудника к другому.
Для эффективного взаимодействия между подразделениями организации и отдельными сотрудниками нужно определить, какие группы сотрудников производят знания, а какие их применяют. Речь, по сути, идет о направлении потоков знаний и информации в организации. Определив эти направления, можно решить задачу «прозрачности», или известности источников фирменной информации, создать условия для совместной работы сотрудников разных подразделений. Но не только.
Эффективно управлять организацией можно только при доскональном знании руководителями своих подчиненных. Подобного рода знание включает в себя знание об образовании, квалификации, опыте персонала. Однако полной информацией о том, что сотрудники знают, руководители обладать не могут. А надо ли к этому стремиться, надо ли обязательно вытаскивать на поверхность скрытые знания? Крупные транснациональные корпорации, занимающие верхние строчки рейтингов конкурентоспособности, в этом не сомневаются. Свои устремления они объясняют высокой динамикой изменений внешней среды и необходимостью быстро реагировать на них, а также способностью к инновациям.
Руководители организации должны как можно больше знать о знаниях своих сотрудников для того, чтобы быть уверенными в правильности реакций на сигналы из внешней среды, а также для сохранения собственной конкурентоспособности. В практике управления знаниями существует множество методов, позволяющих кодифицировать знания, т. е. вытащить на поверхность скрытые знания. В их числе дискуссии, «мозговые атаки», методы экспертно-аналитической и исследовательской деятельности. Увеличение явных знаний, необходимых для решения инновационных задач и принятия оригинальных решений, только повышает их ценность с точки зрения оперативной реакции на непредвиденные ситуации.
Выделяя охранную функцию, следует сказать, что управление знаниями изначально представляет собой своеобразный барьер для нежелательного воздействия внешней среды, нейтрализует негативное воздействие не благоприятных для организации внешних факторов. Кроме того, надежно защищенная корпоративная память помогает сохранить отличительные свойства знаний, которые придают им особую ценность. Профессиональный интеллект организации также должен быть частью этой памяти.
Лучшей охраной «знаниевых активов» является природа знаний. Возьмем, например, знания бизнес-процессов, т. е. знания о том, как повысить капитализацию организации. Такие знания защитить легче, чем знания о продукте. Как правило, первыми продукт организации покупают конкуренты – посмотреть, как он сделан. Такой обратный инжиниринг практикуют все: немцы изучают японские товары, американцы – французские. Но то же нельзя сделать в отношении знаний о бизнес-процессах, которые нельзя непосредственно наблюдать постороннему лицу. Бизнес-процессы к тому же изначально защищены благодаря неявному компоненту знания. Что особенного знал Страдивари, создавший столь совершенные скрипки? Кстати, к уникальным инструментам пытались применять метод обратного инжиниринга, но секрета так и не открыли. Знания о многих технологических процессах промышленных организаций относятся именно к этой категории. Среди механизмов охраны «знаниевых активов» можно также отметить правовую защиту объектов интеллектуальной собственности (патенты, коммерческая тайна, авторское право).
Интеграционная функция реализует достижения в области управления знаниями. Она обусловлена использованием новых управленческих, маркетинговых и IT-технологий, а также инновационной активностью и творчеством организации.
В интеграции знаний немаловажную роль играет процесс кодификации знаний, цель которого – сделать локальные знания доступными и понятными для широкого круга пользователей. Интеграция знаний связана с минимизацией рисков, фиксировать которые помогает единая информационная система организации, а также мотивацией сотрудников к обучению и распространению знаний. Одним из видов интеграции знаний является их продажа. На основе интеллектуального капитала создаются новые продукты и услуги (изобретения, патенты, бренды, базы данных и т. п.), которые могут быть реализованы вне организации. Для более эффективной интеграции накопленных знаний используются как уже известные нам подходы (хранение, оценка, использование авторских прав, патентов, лицензий), так и новые – создание соответствующей корпоративной культуры и интерактивной среды для обучения, в рамках которой сотрудники с готовностью будут делиться собственными знаниями и навыками, т. е. создавать новое знание.
Реализация интеграционной функции помогает установить причины потери ценности знаний сотрудников для организации. Это может быть или невостребованность знаний в подходящий момент, или несоответствие знаний последним достижениям науки и практики, или отсутствие у сотрудников организации мотивации к использованию знаний.
В рамках интеграционной функции разрабатываются обучающие программы для получения знаний внутри и за пределами организации; приглашаются инструкторы со стороны для обучения внутри организации; формируется корпоративная культура, с помощью которой знания распространяются внутри организации. Эта функция решает и такую важную задачу, как воспитание доверия между сотрудниками, находящимися на разных уровнях управления.
В самостоятельную функцию выделено создание новых знаний. Существенное место в создании новых знаний отводится покупке и аренде знаний. В числе методов покупки знаний – наем на работу новых сотрудников, обладающих знаниями и опытом; партнерство с другой организацией. Среди способов аренды знаний и мастерства можно назвать наем на работу консультантов; получение помощи (в разных формах) от клиентов, поставщиков, потребителей, научных учреждений и ассоциаций.
Особое внимание при реализации этой функции следует обратить на обучение[76]. Способность к обучению важна не только в том случае, когда сотрудники проходят курсовую подготовку, занимаются с преподавателями и наставниками. Процесс приращения знания должен проходить непрерывно и быть управляемым. Контролю над этим процессом помогут ответы на следующие вопросы: легко ли сотрудник находит нужную ему информацию; есть ли условия для качественного обмена информацией в коллективе; поощряется ли совместная работа; как распространяется передовой опыт в организации?
УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В КОМПАНИИ MICROSOFT
Методология Microsoft Balanced Scorecard Framework (BSCF) – сбалансированная система оценочных индикаторов и стандартные возможности сервера «Microsoft SharePoint Portal Server» – объединяет сразу несколько функций управления знаниями.
Отслеживание обширного документооборота компании. Сервер «SharePoint Portal Server» обеспечивает хранилище данных, аналогичное, по сути, электронной библиотеке, и предоставляет быстрый доступ к документам всем лицам с необходимыми полномочиями. Полезные функции управления документооборотом включают в себя:
• средства безопасности, предоставляющие доступ к документам только авторизованным лицам;
• возможности поддержки различных условий поиска, например по автору, дате создания, теме документа, ключевым словам;
• контроль версий, позволяющий убедиться в протоколировании изменений в журнале и в том, что все сотрудники имеют доступ к последней версии документа;
• индексирование, обеспечивающее возможность создания электронного каталога документов для занесения их в библиотеку;
• подписка, автоматически уведомляющая об изменениях документов.
Эти функции могут применяться не только для сбалансированной системы оценочных индикаторов, но и для операций с различными корпоративными документами (в том числе документами по управлению процессами, сведениями о разработке продукции, прайс-листами, правилами и процедурами отдела по работе с персоналом). В некоторых случаях эти надежные инструменты документооборота помогают в реализации различных инициатив, таких как сертификация ISO 9000:2000.
Управление знаниями включает в себя средства организации совместной работы. Сотрудничество необходимо, поскольку ни один специалист не может работать в одиночку. Сотрудничество означает возможность совместной работы, перенаправления и обсуждения документов на разных уровнях компании и между ними. Коллективная работа важна при разработке системы оценочных индикаторов на исполнительском уровне, при ее распространении на разные уровни компании и при ее дальнейшем функционировании. Средства для совместной работы обеспечивают интерактивные сетевые конференции, потоковые электронные обсуждения, автоматизированные технологические процессы доставки документов на визирование. Эти средства позволяют обеспечить эффективность работы специалистов за счет повышения скорости их работы и интеграции сбалансированной системы оценочных индикаторов в повседневную деятельность. Разумеется, средства совместной работы полезны не только для усовершенствования документооборота, но и для всех аспектов умственного труда.
Выводы
Управляя знаниями, организация стремится создать и закрепить свои конкурентные приемущества, максимально реализовать профессиональные и личностные качества сотрудников, а также превратить компанию в самоорганизующуюся систему. Система управления знаниями в организации выступает в роли своеобразного мотиватора, который помогает и работнику, и компании в целом осваивать новый опыт, интеллектуально обогащаться.
Управление знаниями включает в себя функции по обеспечению персонала необходимыми знаниями, их применению на практике, контролю над их использованием, организации хранения и распространения. От эффективной реализации каждой функции управления знаниями в современных рыночных условиях зависит конкурентоспособность организации.
3.4. Стратегии управления знаниями
Опора на исторически успешный опыт – реальный способ преуспеть в будущем. Но большинство компаний должно разрабатывать и изучать новые способы управления.
И. Ансофф
• Стратегии управления знаниями в коммерческих организациях.
• Стратегии управления знаниями в некоммерческих организациях.
Стратегии управления знаниями в коммерческих организациях
Стратегия – это основное направление действий субъекта управления. К вопросам стратегии относятся цели организации, основные виды деятельности и направления «главного удара», определение союзников и противников, выявление собственных преимуществ и возможностей их использования.
Применительно к коммерческой организации различают разные виды и уровни стратегий. Можно говорить о стратегии развития организации в целом, можно выделять стратегию развития того или иного бизнеса. Можно рассматривать как относительно самостоятельные финансовую, кадровую, инновационную, инвестиционную стратегии и пр. В этом ряду находится и стратегия управления знаниями. В ее рамках можно выделить различные направления деятельности и рассматривать их как относительно самостоятельные стратегии.
Стратегию управления знаниями можно классифицировать по разным признакам: по стимулированию прироста знаний в организации, по сохранению и классификации знаний, по распространению и обмену знаниями, по оценке, защите знаний и пр. В соответствии с циклом воспроизводства знаний стратегии разделяются: по генерированию новых знаний; по хранению, систематизации, защите; по использованию знаний. Можно также классифицировать стратегии управления знаниями в зависимости от того, на воспроизводство какого вида интеллектуального капитала направлена та или иная стратегия.
Рассмотрим некоторые стратегии управления знаниями, которые позволяют сформировать интеллектуальный капитал и использовать его в целях повышения эффективности и конкурентоспособности организации. Для этого представим еще раз три основных вида интеллектуального капитала (организационный, человеческий и капитал отношений) и возможные взаимодействия этих видов капитала (рис. 3.5).
Рис. 3.5. Взаимодействие основных видов интеллектуального капитала
Базовых стратегий формирования и использования знаний в организации семь. Три из них заключаются в том, чтобы эффективно формировать и использовать знания в рамках одного из видов интеллектуального капитала (человеческий, организационный и капитал отношений). Еще три стратегии предполагают достижение позитивного эффекта от взаимодействия двух различных видов интеллектуального капитала (человеческого и организационного, человеческого и капитала отношений, организационного и капитала отношений). Последняя, седьмая, стратегия строится на основе одновременного взаимодействия всех трех элементов интеллектуального капитала. На рисунке 3.5 они условно изображены в виде стрелок разной формы). Таким образом, базовые стратегии управления знаниями направлены либо на обмен знаниями в рамках одного вида интеллектуального капитала с целью его увеличения, либо на эффективный перенос знаний из одного вида интеллектуального капитала в другой.
Первая стратегия, основанная на формировании и использовании знаний в рамках человеческого капитала, отвечает на вопросы:
«Каким образом происходит обмен знаниями между работниками организации?», «Как повышается их компетенция и как она используется в целях повышения конкурентоспособности организации?»
Эта стратегия направлена на развитие индивидуальной компетенции работников путем их обучения, проведения тренингов и подробно исследована в работах, посвященных человеческому капиталу, мотивационным системам, обучению в организациях. Такие традиционные аспекты формирования человеческого капитала, как кадровый менеджмент, мотивация и пр., подробно описываются в литературе.
Вторая стратегия направлена на формирование и использование знаний в рамках организационного капитала. К элементам организационного капитала относятся информационные системы, базы данных, оргструктуры, авторские права, патенты, ноу-хау, лицензии и пр.
Информационные системы и базы данных заняли значительное место в современных организациях благодаря быстрому и успешному развитию компьютеров и программного обеспечения. Современные технические средства придают новый импульс росту значимости знаний и интеллектуального капитала. Программное обеспечение стало ключевым элементом инновационного процесса и относительно самостоятельным фактором экономического развития. Информационные технологии сокращают время инновационного процесса, становятся своеобразным соединяющим звеном между источниками и потребителями знаний.
Формирование прогрессивной оргструктуры, ориентированной на интенсивный обмен знаниями внутри организации, – одно из направлений реализации второй стратегии. В качестве примера можно привести формирование сетевых организаций, которые часто приобретают черты оболочечных организаций. В этих организациях производство как таковое отсутствует; оно передается другим организациям на условиях субподряда, а внутри корпорации остаются необходимые для любого бизнеса функции: стратегическое планирование, управление финансовыми потоками, маркетинг и частично НИОКР. Основными функциями этих организаций становятся НИОКР, системная интеграция, логистика, маркетинг, сбыт и обслуживание.
Третья стратегия направлена на формирование и использование знаний во внешних связях организации. Стратегия опирается на маркетинговые технологии.
Исследованию конкретных приемов и управленческих технологий формирования конструктивных и эффективных связей организации с внешними контрагентами посвящены многочисленные и в ряде случаев объемные исследования по теории и практике маркетинга.
Центральным моментом этих исследований являются методы и подходы, позволяющие глубже понять потребности клиента, определить его скрытые потребности, искать нереализованные возможности в обслуживании и на этой основе развивать отношения с клиентами. Можно выделить два относительно самостоятельных аспекта третьей стратегии – формирование имиджа и управление торговой маркой.
В целях формирования позитивного имиджа организации, а также продвижения торговой марки используются разнообразные специальные PR-акции, а также особым образом координируется вся деятельность, связанная с внешними контактами.
Отдельные составляющие интеллектуального капитала не аддитивны, т. е. в процессе взаимодействия разных составляющих можно получить положительный эффект, не пропорциональный приложенным усилиям.
Один из секретов управления знаниями кроется в эффективном взаимодействии разных видов интеллектуального капитала. Следующие стратегии управления знаниями основаны как раз на этом взаимодействии.
Четвертая стратегия направлена на взаимодействие человеческого капитала и капитала отношений. Стратегия заключает в себе приемы и методы взаимодействия с потребителями, которые повышают индивидуальную компетенцию сотрудников организации.
Это может происходить разными путями, прежде всего путем прямого контакта с потребителями. Именно поэтому во многих организациях возникает вопрос об увеличении количества сотрудников, напрямую контактирующих с клиентами.
Любые формы обратной связи, полученные с помощью социологических исследований или путем установления непосредственных контактов, можно использовать для повышения квалификации сотрудников, а также их готовности ответить на новые запросы потребителей.
Иногда в рамках четвертой стратегии можно выделить действия, направленные на передачу индивидуальной компетенции от сотрудников организации во внешние структуры. Примером может служить публикация книг различными консалтинговыми компаниями (McKinsey, KPMG, PricewaterhouseCoopers и др.). Открытость, готовность к передаче знаний на безвозмездной основе способствуют тому, что потенциальные потребители консалтинговых услуг в большей мере готовы к их получению. Такие действия также способствуют формированию позитивного имиджа консалтинговой компании.
При реализации четвертой стратегии управления знаниями полезной может оказаться бенчмаркинг.
Бенчмаркинг есть систематический процесс выявления лучших организаций, оценки их продукции и методов производства с целью использования передового опыта этих организаций.
В отечественной практике бенчмаркинг более известен как использование передового опыта лучших предприятий в рамках социалистического соревнования. Однако имеются отличия бенчмаркинга, используемого в рыночных условиях, от внедрения передового опыта в рамках соцсоревнования при централизованной экономике. Отличия этих подходов заключаются в следующем:
• в соцсоревновании чаще всего лучшие образцы навязывались сверху, а в бенчмаркинге приветствуется любая инициатива;
• бенчмаркинг использует передовой опыт не только аналогичных организаций, но и организаций из других отраслей и сфер;
• бенчмаркинг не ищет самых лучших образцов для подражания, ему достаточно использовать опыт деятельности, который по тем или иным параметрам оказался лучшим, и на этой основе совершенствовать собственную деятельность;
• бенчмаркинг осуществляется, как правило, непрерывно. Каждый раз после внедрения тех или иных новшеств проводится новый поиск лучших образцов для их использования в организации.
Пятая стратегия направлена на взаимодействие человеческого и организационного капитала. Она отвечает на вопрос: «Как индивидуальная компетенция сотрудников содействует построению элементов внутренней структуры организации и, соответственно, как можно повысить индивидуальную компетенцию с помощью элементов внутренней структуры?»
Стратегия имеет дело в основном с переносом индивидуального знания во внутрикорпоративные системы и закреплением его там с целью широкого использования другими сотрудниками. В качестве примера можно привести базу знаний консалтинговой компании McKinsey, в которую заносятся данные о каждом заказе, включая фамилии участников проекта, реакцию и оценки клиентов, а также предложенные решения. Каждая рабочая группа назначает так называемого историка, который обязан вносить данные в базу знаний. Значительная часть индивидуальных знаний в виде подходов, принципов, последовательности действий, способов структурирования проблем становится доступной всем экспертам организации, что дает возможность наблюдать трансформацию индивидуальных знаний в знания коллективные, позволяет эффективно обучать новых сотрудников на их рабочих местах, не отрывая их от выполнения непосредственных обязанностей. Это также делает организацию менее зависимой от присутствия в ней тех или иных экспертов, обладающих большим опытом и знаниями.
Аналогичные подходы реализованы в компании Chevron. Здесь имеются база данных о лучших управленческих и организационных решениях, а также ссылки на другие аналогичные информационные ресурсы с тем, чтобы облегчить поиск нужного решения.
Во всех приведенных примерах происходит своеобразная конвертация человеческого капитала в организационный. От индивидуальной компетенции к внутренней структуре идет поток знаний, который затем закрепляется в информационных системах.
ЧТО ИЗВЕСТНО АРМИИ США ОБ УРАГАНЕ?
Однажды полковнику 82-й воздушно-десантной группы, одной из элитных групп американской армии, позвонили и сообщили о только что прошедшем урагане. Его проинформировали, что администрация проявляет особый интерес к положению дел именно в этом регионе.
Полковник получил предельно четкий приказ: идите туда-то, окажите пострадавшим в результате урагана всевозможную помощь и не напортачьте. Просто и конкретно.
Полковник никогда ранее не выполнял ничего подобного. Ему не доводилось руководить деятельностью гражданских лиц. Однако полученное им образование включало навыки работы с компьютерной программой «Центр уроков, извлеченных армией». Он с помощью своего компьютера получил доступ к этому центру и задал вопрос: «Что известно армии о наведении порядка после урагана?»
Вскоре он получил в ответ следующие документы:
• краткую справку о размещении войск во время трех последних ураганов, куда направляли армию для оказания помощи и наведения порядка; в справке были также перечислены необходимый персонал и объем навыков;
• бюджет по установленной форме, предварительный и фактический, с указанием пунктов, по которым возникал перерасход;
• приложение под заголовком «Десять вопросов, которые зададут журналисты CNN через 30 минут после вашего появления на месте»;
• список всех агентств штата и федеральных агентств, с которыми придется контактировать и согласовывать действия, фамилию и координаты специалиста, с которым необходимо связаться, а также координаты тех командиров, которые выполняли аналогичную задачу;
• состав консультативной группы из трех человек, которая согласилась помочь в режиме online, используя для ответов «Lotus notes»[77].
Шестая стратегия направлена на продуктивное взаимодействие капитала отношений и организационного капитала. Стратегия имеет дело в основном с переносом знаний из сферы взаимодействия с внешними контрагентами организации во внутрикорпоративные системы и закреплением их там с целью широкого использования сотрудниками.
В рамках стратегии осуществляются систематические опросы потребителей, формируются базы данных о потребителях и их предпочтениях. Примером может служить «горячая» телефонная линия компании Procter & Gamble, в рамках которой ежегодно обрабатывается более 200 тыс. телефонных звонков от потребителей. Полученная информация используется для совершенствования товаров и обслуживания, становится мощным фактором конкурентоспособности компании.
В корпорации General Electric, начиная с 1982 г., собираются все жалобы потребителей на дефекты техники, выпускаемой ею. Соответствующая база данных служит основанием для оперативной помощи клиентам, которые могут воспользоваться «горячей линией» и получить квалифицированный ответ. В настоящее время в базу данных введено 1,5 млн потенциальных проблем, возникающих при эксплуатации техники, производимой General Electric.
База данных о клиентах, построенная на основе эффективно действующих сетей, может стать важнейшим ресурсом компании. Примером такого рода может служить база данных о клиентах компании Riders Digest, где собрана информация о предпочтениях десятков миллионов семей, об их заказах журналов, книг, кассет и дисков.
Имея эти данные, компания может осуществлять индивидуальное обслуживание с учетом предыдущего выбора в течение ряда лет.
Именно путем организации такого индивидуального обслуживания и концентрации данных о своих клиентах компания обеспечивает существенные преимущества по сравнению с конкурентами.
Для обеспечения конкурентоспособности некоторые организации в процессе обслуживания клиентов передают им дополнительные сведения, которые служат фактором эффективного использования проданного товара. Так, фирма Agro Corp USA продает удобрения и семена фермерам. Через своих торговых представителей она снабжает их не только товарами, но и сводками погоды, прогнозами на урожай, помогает путем консультаций подобрать необходимые агротехнические решения с учетом конкретных почвенных условий каждого фермерского хозяйства.
Определенным аналогом этого подхода к позиционированию своей продукции является и стратегия фабрики «Русский шоколад». Одним из видов производимого шоколада является шоколад с 87 %-ным содержанием в нем массы какао. Именно этот факт вынесен на упаковку. Само название шоколада – «87 %» несет потребителю информацию о том, что данный вид шоколада рекомендуется специалистами в качестве компонента диетического питания.
В рамках шестой стратегии осуществляется также сбор данных о продажах с целью рационализации производственного процесса, снижения потерь и оптимизации запасов. Японская компания по производству велосипедов NBIC использует данные о розничных продажах велосипедов в течение каждого дня с тем, чтобы корректировать производство в соответствии с продажами по параметрам высоты, расцветки и веса каждой модели. В компании Benetton информация о ежедневных продажах во всех принадлежащих ей магазинах одежды в автоматическом режиме концентрируется и передается через системы компьютеров непосредственно в производственные подразделения.
В ряде случаев в рамках шестой стратегии осуществляется сбор маркетинговой информации для ее дальнейшего использования в деятельности одной или нескольких организаций. В Италии, в провинциях Ареццо и Виченца и окрестностях города Валенца По, в основном сосредоточено производство ювелирных изделий из золота. В небольших мастерских (их более 5 тыс.) ежегодно обрабатывается 460 т золота. Большая часть созданных украшений экспортируется, величина экспорта составляет 5 млрд долл. Устойчивое положение на рынке эти производители золотых украшений занимают в том числе благодаря мощным информационным системам, отслеживающим конъюнктуру цен на золото и ювелирные украшения. Малейшие колебания цен они используют в свою пользу. В этих целях создан мощный информационный центр, имеющий каналы связи со всеми значимыми торговыми площадками мира, осуществляющими операции с золотом. Таким образом, знания из внешнего окружения перетекают во внутренние структуры, приобретая вид существенного конкурентного преимущества.
Седьмая стратегия направлена на движение знаний одновременно между всеми видами интеллектуального капитала.
Обычно в организации акцент делается на каком-либо одном виде интеллектуального капитала. Одни организации особое внимание уделяют человеческому капиталу, обучению, тренингам, системам мотивации и продвижения по службе; другие – вопросам маркетинга, продвижения товара на рынок, завоевания соответствующей доли рынка; третьи увлечены созданием корпоративных систем управления, построенных с использованием современных информационных технологий. Лишь немногие организации одновременно рассматривают все аспекты управления знаниями. Среди них компания McKinsey. Одним из свидетельств того, что она осуществляет седьмую стратегию, является регулярный мониторинг интеллектуального капитала.
Стратегии управления знаниями в некоммерческих организациях
Стратегии управления знаниями в коммерческих организациях могут эффективно использоваться и в некоммерческих организациях. Более того, значительная часть некоммерческих организаций имеет прямое отношение к управлению знаниями. Основа их деятельности состоит именно в управлении знаниями. Среди них особо выделяются органы государственного управления. Здесь потенциальная эффективность управления знаниями может оказаться весьма высокой. Однако этот аспект управления знаниями пока мало разработан в отечественной и мировой научной литературе. Мало изучены и технологии управления знаниями в органах государственного управления.
Концепция управления знаниями способна повысить эффективность деятельности не только коммерческих организаций, но и государственных предприятий и учреждений. Многие подходы к управлению знаниями, дающие положительный результат в коммерческих организациях, применимы и в них, в том числе в федеральных и региональных органах управления. Так, повышение индивидуальной компетенции сотрудников государственных предприятий и учреждений – один из мощных резервов достижения эффективности и результативности их работы. Обычно и в теории, и на практике ограничиваются стандартными подходами к повышению индивидуальной компетенции работников государственных структур, а именно: подбор, распределение, воспитание и обучение кадров. Концепция управления знаниями позволяет по-новому подойти к каждому из этих составляющих работы с кадрами.
Концепция обучающейся организации также подходит для органов государственного и муниципального управления. В частности, в местных администрациях большую пользу могут принести системы управления знаниями, нацеленные на продуктивное взаимодействие и применение лучшей практики. Методы оценки интеллектуального капитала и стратегии менеджмента знаний могут с успехом использоваться в деятельности органов власти. Так, обучение может проводиться не только в аудиториях, но и непосредственно на рабочем месте, в результате общения с клиентами и в других нетривиальных формах. Важнейший элемент обучения – обучение приемам системного мышления, технологиям совместного решения проблем. Для многих государственных предприятий и учреждений актуальным является формирование организационной культуры, нацеленной на обмен знаниями.
Стратегии управления знаниями позволяют выделить и такое направление совершенствования работы государственных предприятий и учреждений, как формирование информационных систем, позволяющих осуществлять эффективный обмен знаниями и снабжать потребителей необходимыми званиями. В качестве примеров можно упомянуть геоинформационные системы, систему мониторинга предприятий в Банке России, систему данных Росстата.
Важны также стратегии формирования положительного имиджа государственных предприятий и учреждений и государственной службы в целом, стратегии, обеспечивающие продвижение управляемых объектов (в частности, продвижение городов и регионов на рынке инвестиций).
Читать бесплатно другие книги:
