Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации Берри Леонард

Воскресным днем в конце июня я заказал машину напрокат в аэропорту Миннеаполиса. На дисплее, укрепленном на крыше автомобиля, высвечивалось мое имя, поэтому его было легко обнаружить. Под дворниками лобового стекла был прикреплен лист бумаги, заполненный с обеих сторон убористым почерком. Испытывая некоторое любопытство, я решил прочитать его.

Это была записка от женщины, которая увидела мое имя на дисплее и осмелилась предположить, что я тот самый доктор Кортезе, который несколько лет назад лечил ее отца в клинике Мэйо в Рочестере, штат Миннесота. У него была ранняя стадия рака легких. Я же в то время входил в группу, которая разрабатывала экспериментальный терапевтический метод с использованием лазера и светоактивируемых лекарственных препаратов, убивающих раковые клетки. Отец этой женщины прошел три курса лечения, и она просто хотела поблагодарить меня за все, что я для него сделал. Это было 15 лет назад. В тот день дочь моего бывшего пациента оказалась в аэропорту, потому что прилетела из Калифорнии на похороны отца. Он скоропостижно скончался накануне вечером от сердечного приступа.

Я был тронут не только тем, что в столь тяжелой ситуации она нашла время написать мне, но и тем, что ее послание напомнило о волнующих и радостных моментах в медицине, связанных с заботой о пациентах.

Врач должен быть и инженером, и артистом одновременно. Инженер обнаруживает проблему и пытается решить ее, используя различные технологии. Благодаря инженерам в лечении пациентов эффективно применяется минимально инвазивная хирургия с высокоточным наведением инструмента под контролем компьютерной томографии. «Инженерные» методы, спасшие множество жизней, незаменимы в медицине. Они почти всегда дают ощутимые результаты, поддающиеся количественной оценке.

Артист же знает, когда пациенту нужна теплая улыбка, обнадеживающие слова или просто заботливое отношение. Именно артист вселяет в каждого больного человека надежду, помогает ему почувствовать себя в безопасности, обрести психологическое равновесие и уверенность в себе. Артист успокаивает взволнованную мать, говоря, что высокая температура у ее ребенка не грозит ему серьезными последствиями. Артист участливо выслушивает взволнованный рассказ человека средних лет, чьи попытки бросить курить не увенчались успехом. Артист знает, что наступил момент, когда инженер уже не может ничего сделать, и тогда он помогает пациенту принять неизбежное, уход из жизни, а его семье – справиться с горем.

И я стал врачом только потому, что меня привлекла та роль, которую исполняет в медицине артист.

Это выдержка из эссе, которое принадлежит перу доктора Дениса Кортезе, занимающего сейчас пост президента и генерального директора клиники Мэйо. Оно написано в 2002 году, когда Кортезе возглавлял один из филиалов клиники, расположенный в Джексонвиле, штат Флорида [1]. Мы начали книгу с этой истории, потому что она напоминает нам о непреложной истине, актуальной для всех менеджеров вне зависимости от рода их деятельности: успешное руководство обеспечивается не только научным подходом. Оно немыслимо без артистизма, о котором говорит доктор Кортезе. Этот артистизм включает человеческое участие, обучение, сотрудничество, благородные поступки, личную смелость и внутренние ценности, которые становятся источником дополнительных сил и главными критериями принимаемых решений.

Наша книга, посвященная искусству оказания услуг, знакомит читателя с выдающейся организацией обслуживания клиники Мэйо и уроками, которые она преподала нашему обществу. Книга адресована менеджерам, которые стремятся вдохновить подчиненных на высококачественное обслуживание потребителей. Мы рассказываем о легендарной медицинской организации, но здравоохранение не является главной темой книги. Наша цель – рассмотреть долгосрочный успех организации, предоставляющей услуги, и факторы, которые его обеспечивают. Мы хотим познакомить читателя с талантливыми руководителями – доктором Уильямом Уорраллом Мэйо и его сыновьями, докторами Уильямом и Чарльзом Мэйо. Руководствуясь высокими нравственными ценностями, они создали эффективную корпоративную культуру и поддерживающую ее инвестиционную инфраструктуру.

Около 140 лет назад в небольшом захолустном городке Рочестер, штат Миннесота, открылась первая частная больница, которая в начале 1900-х получила название клиника Мэйо. Самое удивительное не то, что эта клиника существует до сих пор, а то, что она стала одним из наиболее влиятельных и дорогих в мире брендов в сфере услуг. И то, что этот бренд в течение всей своей длительной истории успешно поддерживается, защищается и развивается, заслуживает восхищения. В наши дни клиника Мэйо почти не использует рекламу для продвижения на рынке медицинских услуг. До 1986 года в ее штате не было специалистов по маркетингу, а открытый в том же году отдел маркетинга вплоть до 1992 года состоял из одного человека.

Поскольку современный менеджмент ориентирован на все новое (концепции, теории, модели, технологии и т. п.), нам было интересно рассмотреть всемирно известную организацию, которая заложила фундамент своего успеха еще в начале 1900-х годов и продолжает стоять на этом фундаменте уже в XXI веке. Пример клиники Мэйо свидетельствует о том, что, определив правильную базовую концепцию организации бизнеса, можно пользоваться ею на протяжении многих эпох.

Клиника Мэйо представляет собой современное традиционное предприятие, умело сочетающее стратегию получения прибыли и сохранение корпоративных принципов, инновации и традиции, талантливых специалистов и их слаженную работу в команде, науку и искусство.

Клиника Мэйо в цифрах

Дух клиники

В конце жизни доктор Уильям Мэйо определил три условия, необходимые, с его точки зрения, для будущего успеха клиники:

1) непрерывное стремление к идеальному качеству услуг и соблюдение некоммерческих принципов;

2) постоянное искреннее желание помочь каждому пациенту;

3) постоянная заинтересованность в профессиональном развитии каждого сотрудника.

В 1975 году доктор Эммерсон Уорд, входивший тогда в совет директоров, предложил четвертое условие:

4) стремление изменяться в ответ на изменение потребностей общества.

В 1984 году Роберт Реслер, который ушел на пенсию, проработав 37 лет в администрации клиники, добавил еще два условия, которые, как он считал, были внутренне присущи всем действиям братьев Мэйо, но остались невысказанными:

5) постоянное стремление достичь высших результатов, что бы ты ни делал;

6) абсолютная честность во всех поступках [7].

Роберт Реслер считал, что эти шесть условий являются компонентами «духа клиники», о котором в 1919 году говорил доктор Уильям Мэйо, когда объяснял успех организации в своем послании, адресованном Ассоциации выпускников медицинской школы Мэйо:

Видя многочисленных пациентов, которые обращаются к нам в надежде получить помощь, мы, естественно, стараемся определить причину заболеваний и хорошо выполнить свою работу. И в остальных больницах делают то же самое. Почему же люди приходят именно к нам? Возможно, главной причиной здесь является то, что я назвал бы «духом клиники». Я имею в виду стремление помочь страдающим, улучшить медицинское образование путем исследований, тщательных наблюдений, использования знаний, полученных от других; но самое главное здесь – стремление передать другим научную свечу, воспламеняющую этот дух [8].

Современные исследования подтверждают, что в компаниях, благополучие которых зависит от сотрудников, обслуживающих клиентов, есть связь между общественной пользой и финансовой прибылью [9]. Организации приносят общественную пользу, когда их деятельность дает обществу некую «чистую выгоду» помимо предложения товаров и услуг и создания рабочих мест – неотъемлемых условий финансового успеха. Общественная польза заключается в инвестировании финансовых и нефинансовых ресурсов (например, знаний) в улучшение качества жизни. Общественная польза представляет собой разновидность распределения прибыли, когда прибыль выражается не только в финансовых показателях, а распределение не ограничивается рамками организации [10].

Общественная польза зависит от благородства духа. И, как выяснили исследователи, успех организации в большей степени связан с таким благородством, чем с финансовыми вложениями, поскольку оно покоряет сердца всех, кто так или иначе причастен к ее деятельности (включая тех, кто непосредственно участвует в оказании услуг), и укрепляет их преданность. И если эгоизм отнимает у обслуживания человеческую энергию, то благородство дает противоположный эффект [11]. Наша книга рассказывает об удивительном успехе сервисной организации, в основании которого лежит редкое благородство братьев Мэйо и их стремление принести общественную пользу своей медицинской практикой. Возможно, исключительное благородство больше, чем другие факторы, стало той искрой, которое определило дух клиники. И ее цели выходят далеко за рамки денежной прибыли.

В главе 5 описана история братьев Мэйо, которые отдали значительную часть своего личного дохода некоммерческой благотворительной организации Mayo Properties Association, основанной в 1919 году (здесь же они занимались благотворительным лечением). Доктор Уильям, обсуждая в 1931 году с одним из газетных журналистов созданную вместе с братом Чарли философию, сказал следующее:

В 1894 году мы с братом расплатились за дом, в котором жили. Наша клиника располагалась на первом этаже. Поток пациентов не ослабевал. Наши теории, судя по всему, работали. Уровень смертности среди пациентов был достаточно низок. У нас начали накапливаться деньги, но нам казалось, что мы просто не имели права на такое большое их количество.

В том году мы долго обсуждали эту тему и наконец пришли к решению откладывать половину дохода. Из этой суммы мы не должны были потратить на себя ни цента. Понимаю, что кому-то это может показаться неискренним, эгоистичным или высокомерным (хотя это ни то, ни другое, ни третье), но откладываемые деньги были священны для нас.

С 1894 года мы ни при каких обстоятельствах не могли потратить больше половины своего дохода на себя и свои семьи… Мы с братом определили свои зарплаты, которые были намного меньше половины дохода. И жили на эти зарплаты.

Священные деньги, как мы их называли, должны были возвращаться в бизнес, который и позволял нам эти деньги зарабатывать.

Мы старались дать хирургическое образование избранным перспективным людям, которым государство было не в силах помочь. Мы с братом хотели обучить их оказывать услуги на основе гуманистических принципов. Что могу я сделать, имея лишь одну пару рук? Но если я научу 50 или 500 человек, мои знания не уйдут вместе со мной. Сейчас на средства Фонда Мэйо учится 300 человек, и мы предполагаем увеличить их число до 1400. Именно они продолжат наше дело [12].

Уроки здравоохранения

Может ли книга, посвященная медицинской организации, пусть даже такой прославленной, как клиника Мэйо, быть актуальной и практически полезной для менеджеров, работающих в других отраслях? Прежде всего, здравоохранение значительно отличается от других видов сферы услуг. Во-первых, потребители медицинских услуг обычно больны или травмированы и испытывают сильный стресс. Во-вторых, стационарные больные не только получают помощь в медицинском учреждении, но и живут здесь. Ситуация, когда клиенты ночуют там, где им оказывают услуги, нехарактерна для большинства предприятий обслуживания, однако она присуща больницам и клиникам. В-третьих, здравоохранение – это сервис более «нужды», чем «желания». Люди боятся болезней, и их пугает одна лишь перспектива оказаться потребителями медицинских услуг. Те же, кто все-таки стали пациентами, хотят ходить в рестораны, содержательно проводить отпуск, разговаривать по сотовому телефону, посещать футбольные матчи. И они не горят желанием проходить обследования, процедуру маммографии или переносить хирургические операции. В-четвертых, медицинское обслуживание неизбежно индивидуально. В других видах сервиса людям не надо обнажаться в эмоциональном, а зачастую и физическом смысле, как этого требует медицина. В-пятых, медицинские услуги требуют более комплексного и персонального подхода по сравнению с другими видами услуг. Услуги здесь должны соответствовать не только характеру заболевания пациента, но и его возрасту, психическому состоянию, индивидуальным особенностям, предпочтениям, образовательному уровню, семейной ситуации и финансовому положению. Серьезные заболевания требуют целостного подхода. В-шестых, пациенты рискуют пострадать или понести ущерб по причинам, выходящим за рамки их заболеваний. Существует вероятность ошибок медиков или неточной постановки диагноза, что приводит к назначению курса лечения, способного причинить вред, либо во время прохождения процедур пациентам могут занести инфекцию. Многое может оказаться неправильным во время предоставления медицинских услуг [13].

Отличие здравоохранения от других видов услуг придает особый интерес изучению такой организации, как клиника Мэйо, и уроки, преподанные ею, актуальны для менеджеров всех отраслей. Представьте, чему способна научить нас организация, потребители которой: 1) имеют заболевания или травмы, испытывают чувство неопределенности и страха; 2) лишаются многих прав при госпитализации; 3) нуждаются в услугах и в то же время боятся их; 4) как правило, честно раскрывают личную конфиденциальную информацию медику, которого видят впервые. Клиника Мэйо и другие успешные медицинские учреждения обслуживают специфическую группу потребителей, которых принято называть пациентами, и  все ещезарабатывают их высокую оценку и лояльность. Действительно, успешная клиника представляет интерес для большинства организаций, занимающихся бизнесом.

Нет сомнений в том, что многие виды услуг имеют схожие с медицинским обслуживанием характеристики.

– Польза, которую приносит услуга, является нематериальной; она обеспечивается работой сотрудников, и потребители здесь несут расходы, а не приобретают что-либо ощутимое.

– Оказание услуги требует разнообразных профессиональных навыков и участия многих сотрудников.

– Для обслуживания потребителя необходимо его физическое присутствие, время и синхронные действия нескольких исполнителей.

– Услуги должны быть своевременными. Если физические и человеческие ресурсы задействуются с опозданием, их ценность становится нулевой.

– Потребители нуждаются в услугах, которые распределяются неравномерно и в некоторых случаях должны быть оказаны срочно.

– Потребности пациентов отличаются разнообразием, поэтому требуется, чтобы исполнитель владел многочисленными навыками и ресурсами.

– Надежность сервиса (точность и безотказность) жизненно необходима.

– Предоставление услуги требует участия многих специалистов, чьи действия должны быть скоординированы.

– Цепочка предоставления услуг довольно сложна, и некоторые ее звенья являются взаимозависимыми [14].

Указанные выше характеристики обслуживания в медицинских учреждениях полностью или частично соответствуют другим предприятиям сферы услуг – от электроэнергетики до авиаперевозок и ресторанного бизнеса. Уроки клиники Мэйо способны многому научить менеджеров, работающих не только в здравоохранении, но и в других сферах. Организация, эффективно проводящая операции, предоставляющая медицинские услуги, которые обеспечиваются высокопрофессиональной работой сотрудников, и постоянно решающая сложные задачи, представляет интерес для различных предприятий сферы услуг. Наша книга подробно рассказывает об одной из лучших организаций, которая работает в наиболее сложном секторе предоставления услуг.

Исследования

Наша главная цель заключалась в том, чтобы ясно и точно объяснить, каким образом организации, предоставляющей сложнейший вид услуг, удается успешно функционировать на протяжении столь длительного времени так, что ее пример представляет интерес не только для здравоохранения, но и других отраслей. Стремясь достичь этой цели, мы, прежде всего, попытались глубоко изучить и понять эту организацию. Однако одного понимания здесь недостаточно. Чтобы написать книгу, достойную внимания читателя, нам потребовалось взглянуть на предмет с точки зрения многих людей – пациентов, сотрудников – то есть тех, кто знает клинику Мэйо по своему опыту. Мы и сами должны были погрузиться в эту атмосферу, чтобы почувствовать ее живое дыхание и испытать на себе, что значит быть сотрудником или пациентом клиники. Мы неизбежно были вынуждены сочетать непосредственные наблюдения с интервью, научными исследованиями и историческими материалами.

Мы провели исследования, используя целый комплекс источников информации, позволяющих близко познакомиться с консервативным, погруженным в тишину и спокойствие частным институтом. Нам хотелось выяснить, как и благодаря чему он работает. Одним из ценнейших источников стало фундаментальное исследование Леонарда Берри, посвященное культуре и системам оказания услуг клиники Мэйо и проведенное в 2001–2002 академическом году. Другим неоценимым помощником в нашем исследовании стал Кент Селтман, работавший директором по маркетингу клиники с 1992 по 2006 год. Селтман, ныне ушедший на пенсию, проводил или контролировал многие исследования пациентов, сотрудников, рынка медицинских услуг. Его позиция позволяет взглянуть на клинику одновременно«изнутри» и «снаружи». Третьим важным подспорьем стало участие руководителей и сотрудников клиники, с которыми мы проводили интервью; они предоставили нам ценные личные сведения. Мы выступали в качестве независимых авторов, и никто из представителей клиники не контролировал содержание нашей книги. Более того, эта частная организация предоставила нам доступ к необходимой информации. Четвертым условием стала возможность создания нескольких «панорам», в которых представлены наблюдения нынешних и бывших руководителей организации. Без этих наблюдений нам не удалось бы постичь суть клиники Мэйо. Кроме того, читатели найдут в книге высказывания сотрудников, пациентов и их родственников, с которых начинается каждая глава. Чтобы избежать ошибок и быть уверенными в точном изложении фактов, мы предложили шести авторам «панорам» ознакомиться с черновой рукописью.

Исследование, необходимое для написания книги, мы разделили на две фазы. Первая была проведена еще до того, как мы приняли решение написать эту книгу, но оно легло в ее основу. Сначала мы пытались найти идеальную организацию с точки зрения пациентов, клиницистов (врачей и медсестер), обслуживающего персонала и администрации. Такое исследование проводилось в двух кампусах клиники Мэйо – в Миннесоте и Аризоне. Здесь мы взяли интервью у тысячи респондентов, представлявших указанные группы. Сюда также были включены расшифровки записей сотен наблюдений за взаимодействием между клиницистами и пациентами в процедурных кабинетах и палатах. В рамках этого исследования мы наблюдали за операциями, оставались в палатах в качестве пациентов, садились на борт вертолета скорой помощи, который имеется в распоряжении клиники Мэйо. Мы сосредоточили внимание на 14 медицинских дисциплинах, выбранных таким образом, чтобы они могли представить широкий спектр услуг для амбулаторных и стационарных больных. Это кардиология, кардиохирургия, дерматология, неотложная медицинская помощь, эндокринология, программы первичного обследования пациентов, семейная медицина, гастроэнтерология, химио– и лучевая терапия в онкологии, неврология, ортопедическая хирургия, трансплантология, торакальная хирургия и урология. Хотя мы были сторонними исследователями, нам представилась редкая возможность изучить системы обслуживания и культуру клиники изнутри, собрать богатую информацию об учреждении, имеющем высочайшую репутацию (очевидную даже непрофессионалам), а также воспользоваться материалами, предоставленными руководителями организации.

Второй этап исследования осуществлялся специально для этой книги. Кент Селтман провел десятки глубинных интервью с нынешними и бывшими сотрудниками различного ранга, включая генеральных директоров, докторов, младший медицинский персонал и др. Каждое из таких интервью, как правило, длилось около часа. Многие интервью проводились для того, чтобы заранее определить структуру и темы нашей книги, прежде чем мы возьмемся за перо. Кроме того, некоторые беседы происходили уже по ходу написания, со многими респондентами – по нескольку раз. Тематически они были сосредоточены на материале отдельных глав. Все интервью записывались на диктофон.

Мы также пользовались результатами соответствующих научных исследований самой клиники и историческими материалами из ее архива и библиотеки. Кроме этого, мы обратились к соответствующим публикациям по бизнесу, которые иллюстрировали и поддерживали наши идеи.

Эта книга о реальной организации и реальных людях. Здесь использованы их настоящие имена, за исключением тех случаев, когда цитировали пациентов. Люди, на мнение которых мы ссылаемся без комментариев, давали нам интервью либо на первом, либо на втором этапе нашего исследования. Мы попросили наших респондентов проверить точность цитат, прежде чем отдать книгу в печать, а также предоставили им возможность разъяснить или развить свои мысли.

Развитие по традиционному пути

Сервисная организация, чьи услуги обеспечиваются интенсивной работой сотрудников, как правило, снижает свою эффективность со временем. Она становится более бюрократичной, регламентированной и менее гибкой, подвижной, целеустремленной. Достижение и сохранение успеха здесь зависит от преданности и энергичности персонала, оказывающего услуги потребителям. Очень часто «исполнители» утрачивают энтузиазм и бескорыстие. В результате некогда преуспевающее или перспективное предприятие приходит в упадок.

Сервисные организации должны научиться сохранять «вечную молодость». И ярким примером здесь может служить клиника Мэйо, которая в течение десятилетий поддерживает высокое качество услуг. Достигнув прогресса традиционным способом, она продолжает сохранять свои ценности, модель медицинского обслуживания и систему менеджмента, одновременно добывая и накапливая новые медицинские знания вне зависимости от проблем времени, роста, успеха и престижа. За свою долгую историю клиника принесла пользу миллионам людей и принесет еще миллионам. Своей книгой мы тоже хотим принести пользу, но не пациентам, а другой группе потребителей: мы имеем в виду менеджеров и предпринимателей, которые стремятся улучшить деятельность своей фирмы и сохранить ее «вечную молодость». Со временем люди неизбежно стареют. Но организации могут не угасать, а, напротив, становиться лучше и лучше.

В целом наша книга рассказывает не только о сущности принципов и стратегии клиники Мэйо, но и том, как сохраняются эти принципы и реализуется стратегия. Исторические зарисовки перемежаются сообщениями о текущих событиях. Мы обращались к историям и комментариям респондентов, чтобы проиллюстрировать собственные взгляды. Интерпретация тем каждой главы представлена в форме уроков менеджерам. Каждая глава логически основывается на предыдущей, поэтому мы призываем читателей знакомиться с главами в строгой последовательности. Пропуск той или иной главы приведет к потере одной из составляющих искусства обслуживания клиники Мэйо.

В 1895 году доктор Уильям Мэйо, выступая в университете штата Миннесота перед выпускниками медицинского факультета, подчеркнул значение тщательности и скрупулезности в медицине.

Прежде всего, позвольте мне сказать об абсолютной необходимости досконального обследования при постановке диагноза. Как показывает мой собственный опыт, пациент скорее простит вам лечебную, чем диагностическую ошибку, и я совершенно убежден в том, что более половины диагностических ошибок совершается по причине поверхностного или неметодичного обследования. Скажите себе, что вы не будете делать поспешных выводов, но в каждом случае будете проводить тщательное и скрупулезное обследование, лишенное всякой предвзятости. Только это гарантирует вам успех [15].

В процессе исследований и написания книги мы стремились изучить и прокомментировать те элементы, которые обеспечивают устойчивый успех услуг, предоставляемых клиникой Мэйо, поскольку ее история открывает ценные принципы менеджмента, актуальные и для других организаций. Желаем, чтобы чтение этой книги оказалось не только приятным, но и полезным.

Я могу тысячу раз произнести спасибо, но мне все равно не выразить всей благодарности врачам, медсестрам и обслуживающему персоналу, которые заботились о моей жене во время недавней операции.

С моей точки зрения, три вещи делают клинику Мэйо уникальной и самой лучшей среди всех медицинских учреждений, которые я когда-либо видел. Во-первых, блестящее мастерство и высокий профессионализм на всех уровнях. Во-вторых, слаженная работа команды, включая врачей, медсестер и обслуживающий персонал, которые вносят свой вклад в общее дело при обследовании, лечении и реабилитации каждого пациента. И наконец, возможно, наиболее значимое для нас: все действия и психологические установки сотрудников основываются на принципе «Пациент превыше всего».

Прежде чем приехать в Рочестер, мы посетили одного знаменитого хирурга, который считается едва ли не лучшим в мире специалистом в своей области. Мы с нетерпением ждали встречи с ним, и моя жена подготовила список вопросов, чтобы ничего не упустить из того, что она хотела узнать у него. Войдя в кабинет, мы увидели, что на лацкане халата знаменитости прикреплен значок с надписью: «Пациент прежде всего». Мы были очень взволнованы. Но когда моя жена задала ему первый вопрос, он сказал: «Если я буду отвечать на все ваши вопросы, у меня не хватит времени на остальных пациентов, которые приезжают ко мне со всего мира».

Разительным контрастом выглядит принцип Мэйо «Пациент превыше всего». Это не значок на лацкане – это образ жизни [16].

Автор этого письма, адвокат по профессии, и его жена, медсестра, не предполагали, что, отправляя руководству клиники это послание с благодарностями, они сформулировали главный принцип Мэйо: «Нужды пациента превыше всего». Позже пациентка в интервью призналась, что надпись на значке, приколотом к лацкану халата знаменитого хирурга, фокусировала внимание на том, в чем она по-настоящему нуждалась. Но когда обещания оказались невыполненными, она глубоко разочаровалась. После того визита супруги рассказали друзьям о своих впечатлениях. Кто-то из друзей предложил: «Знаете, вам нужно поехать в клинику Мэйо». Последовав этому совету, пациентка сразу поняла, что слова «Нужды пациента превыше всего» – это не просто слоган клиники.

Доктор Гленн С. Форбс, занимающий пост генерального директора кампуса в Рочестере, комментирует эту ситуацию так: «Если вы формулируете принцип, но не следуете ему в повседневной деятельности, в политике, в принимаемых решениях, в распределении ресурсов и в конечном счете в культуре организации, он превращается в пустые слова». Далее Форбс говорит:

Принцип «Нужды пациента превыше всего» с самого начала отличал клинику Мэйо от других медицинских учреждений. Менялись поколения, но мы постоянно думали о том, как реализовать этот принцип в новой политике, структуре организации и системе оказания услуг, в распределении ресурсов. Мы руководствуемся им, принимая людей на работу и формируя штат. Мы используем его столь глубоко и широко в стратегическом и операционном менеджменте, что он стал частью культуры. Таким образом, когда мы формулируем его повсюду, он не превращается в пустые слова, которые кому-то могут показаться маркетинговым лозунгом. Этот принцип лежит в основе всей работы организации. И именно это является ее основным отличием.

Клиника Мэйо – бренд с вековой историей, в основе которого лежат принципы, пронизывающие всю организацию. И в названии этой главы сформулирован главный из них. Другие важные принципы (слаженная работа команды при лечении пациента, организационное руководство, своевременность лечения) будут обсуждаться в следующих главах. Указанные принципы определяют принимаемые решения и поведение сотрудников от регистратуры до зала заседаний совета директоров. Ими руководствуются, рассматривая вопросы медицинского, этического и лечебного характера. Ими пронизаны и повседневные дела, и стратегические шаги бизнеса, и отношение организации к пациентам и сотрудникам. Именно они сохраняют жизнеспособность клиники, создавая крепкий фундамент для ее деятельности.

В этой главе мы расскажем о том, как принцип «Нужды пациента превыше всего» живет в сердцах сотрудников в наши дни и как он жил в сердцах основателей организации. Сохранение ориентации на пациентов (поддерживаемой другими принципами) – главная обязанность менеджеров клиники Мэйо в прошлом, настоящем и будущем. Мы детально опишем, как этот главный принцип проявляется в корпоративной культуре и как организация защищает, подчеркивает и постоянно подтверждает его; как он вдохновляет и наполняет энергией сотрудников, находя отклик в сердцах пациентов и их близких, и как он эволюционировал вместе с обществом.

Жизненность главного принципа

Принцип «Нужды пациента превыше всего» во многом определил долгосрочный успех клиники Мэйо. Он актуален и важен для ее главных потребителей (пациентов, их семей и врачей, выдающих направление на лечение) и большинства плательщиков (работодателей и страховых компаний, которые оплачивают значительную часть медицинских услуг в США). Но он также важен и актуален для 42 тысяч сотрудников клиники Мэйо – врачей, медсестер, технического и обслуживающего персонала. Все, кто принимает участие в лечении пациентов, стремятся как можно лучше выполнить свою работу, которой они гордятся. Главный принцип ежедневно воплощается в жизнь, когда сотрудники прилагают максимум усилий, чтобы предоставить высококачественные медицинские услуги каждому новому пациенту и членам его семьи.

Как и многое другое в клинике Мэйо, ее принципы берут начало в сотрудничестве. Первым и важнейшим стало сотрудничество докторов Мэйо: Уильяма Уорралла и его сыновей Уильяма Джеймса и Чарльза Хораса с монахинями францисканской общины, построившими больницу Святой Марии и руководившими ее работой. Сотрудничество с францисканской общиной началось в 1883 году после прошедшего через Рочестер разрушительного торнадо, унесшего жизни многих людей. Чтобы помочь тяжелораненым, доктор Мэйо-старший обратился к францисканским сестрам, которые вели занятия в городской школе. После того как кризис миновал, мать Альфреда предложила сестрам построить больницу в Рочестере. Поначалу доктор Мэйо возражал, ссылаясь на то, что больница считается местом, куда пациенты приходят умирать, и что городок слишком мал, чтобы поддерживать работу такого учреждения. Однако мать Альфреда упорно отстаивала свою идею, и в конце концов доктор Мэйо согласился работать в больнице, построенной сестрами. Больница Святой Марии открылась в 1888 году [17].

В процессе развивавшегося сотрудничества с сестрами францисканской общины доктор Мэйо, к которому присоединились его сыновья, обнаружил, что принципы партнеров во многом схожи с его собственными. И доктора, и сестры концентрировали внимание на нуждах пациентов. Сестра Мария Элиот Кроули, которая в настоящее время является членом францисканской общины и руководит Францисканским благотворительным фондом больницы Святой Марии, объясняет сходство принципов следующим образом: «Доктор Мэйо был сосредоточен на человеке и его заболевании, а францисканские сестры – на душе человека и его потребностях в физическом лечении». Она также говорит о том, что их объединяла еще и забота о «беззащитных и нуждающихся».

Принципы, поддерживающие бренд в наши дни, были определены основателями клиники Уильямом и Чарльзом Мэйо в первые два десятилетия их карьеры. Это стало возможно благодаря осмыслению их опыта лечения тысяч пациентов. Их отец, сестры францисканской общины, коллеги-врачи и весь штат внесли свою лепту в принятие принципов, которые являются сутью клиники Мэйо.

Доктор Уильям Мэйо-младший ярко выразил их в своей речи по случаю вручения выпускных дипломов в Медицинском колледже Раша в 1910 году.

Интересы пациента важнее всего, они единственно достойны рассмотрения, и чтобы больной мог получить пользу от новейших знаний, необходимо объединить усилия. Мы должны развивать медицину как науку взаимодействия [18].

В этом заявлении определены два взаимодополняющих принципа клиники Мэйо, которые служат основой успеха всех последующих поколений. И главный принцип, провозглашаемый в настоящее время в клинике, «Нужды пациента превыше всего», несомненно, восходит к этому заявлению. Согласно утверждению доктора Мэйо, нужды пациента могут быть удовлетворены только с помощью партнерства и работы в команде сотрудников, проводящих и поддерживающих лечение больного.

Руководители предприятий других отраслей могут возразить, что корпоративный консенсус, основанный на гуманном принципе «Нужды пациента превыше всего», присущ больше здравоохранению, чем другим отраслям, где доминирует коммерческая выгода и ведется жесткая конкурентная борьба (например, в розничной торговле, финансовом секторе, гостиничном бизнесе). Однако, как свидетельствует письмо, открывающее эту главу, концентрация внимания на нуждах пациента далеко не всегда наблюдается в здравоохранении – это нечто более сложное, чем раздача благотворительной похлебки. Пациентка, о которой рассказывается в начале главы, призналась, что ей пришлось посетить четыре престижных медицинских учреждения, прежде чем она приехала в клинику Мэйо, где ее наконец внимательно выслушали и она смогла подробно рассказать о своем заболевании. Здесь принято, чтобы медсестра выслушивала длительную историю в течение 45 минут. Затем эта медсестра и гастроэнтеролог, который проводит с пациентом те же 45 минут, выдвигают гипотезы о возможных причинах заболевания на основании того, что они услышали от пациента. Далее, принимая в расчет выдвинутые гипотезы, врач назначает обследование, чтобы выяснить основные источники проблемы, и по результатам обследования принимается решение о хирургическом вмешательстве. По мнению все той же пациентки, этот ориентированный на пациента подход, практикуемый в клинике Мэйо, является уникальным.

Отсутствие ориентации на пациента может иметь такие далеко идущие последствия, как социальные и политические претензии по поводу политики и практики, доминирующей в здравоохранении США. В феврале 2007 года газета New York Times сообщила о том, что доктор Ричард Ф. Дэйнс, глава департамента здравоохранения штата Нью-Йорк, расценивает «лечебную систему государства как ориентированную более на прибыль, чем на пациента». Как указывается в этой статье, Р. Дэйнс считает, что «усилия государства должны быть направлены на то, чтобы сосредоточить внимание на интересах пациента, и мы будем заставлять медицинские учреждения ставить во главу угла именно эти интересы, а не какие-то другие» [19].

Конечно, тысячи профессионалов, работающих в здравоохранении, считают, что нужды пациентов превыше всего. Клиника Мэйо не единственная организация, стремящаяся соблюдать этот принцип. К тому же здесь не всегда удается помочь людям, что вызывает беспокойство руководителей. И все же более 90 % пациентов говорят, что они дают положительные отзывы о клинике своим родственникам и друзьям. Бренд с вековой историей приобрел и поддерживает популярность благодаря людской молве, которую распространяли сначала тысячи, а затем миллионы пациентов, впервые прошедшие курс лечения в клинике Мэйо. Они рассказывали окружающим о клинике, потому что она отличалась от других известных им медицинских учреждений. Именно сохранение этого главного принципа позволяет понять, почему известный бренд не теряет своей силы со временем. Он пережил многие поколения докторов и обслуживающего персонала, а также 11 генеральных директоров. Жизненность главного принципа объясняет феномен клиники Мэйо.

Культура, ориентированная на пациентов

Многие пациенты и посетители клиники Мэйо разыскивают ведущих врачей и руководителей, чтобы узнать у них об учебных курсах, которые можно организовать, чтобы создать подобный сервис. Кто-то хочет пригласить инструкторов в свои компании, чтобы те провели такой курс. Однако не существует суперкурса, который подходил бы для всех сотрудников. И даже если бы существовал, он не дал бы того же эффекта в другой организации. Есть точка зрения, что ориентированный на пациента сервис уходит корнями в аграрную культуру североевропейских фермеров, поселившихся на юго-востоке штата Миннесота – как раз там, где была основана клиника. Действительно, многие сотрудники рочестерского кампуса живут на фермах, но еще больше – вдали от вспаханных полей. И правда то, что Миннесота считается хорошим местом для жизни. «Миннесота великолепна», – говорят многие. Но это никак не объясняет того, что в кампусах клиники Мэйо, расположенных в Джексонвиле (штат Флорида) и в Скотсдейле (штат Аризона), корпоративная культура, так же как и в Рочестере, ориентирована на пациентов.

«Нужды пациентов превыше всего» – этот принцип пронизывает культуру клиники Мэйо, и без него она не дожила бы до наших дней. Секрет таится не в особом курсе или учебной программе, не в стратегической цели и не в цифрах отчетов. Как мы говорили в предыдущей главе, системы оказания услуг и образ действия, дизайн и интерьер клиники, зарплаты врачей, работа в командах – все это проявления главного принципа, которые не только отражают, но и поддерживают его. Стратегические планы и все стратегии и тактики ежедневной деятельности вращаются вокруг «Нужды пациента превыше всего». Этот главный принцип управляет организацией и оправдывает ее существование.

Хотя не существует специального курса, который обучал бы ориентации на пациентов, об этом постоянно говорят руководители клиники, и ее поддерживают различные программы. Например, главный принцип особо выделяется в установочных учебных программах, которые проходят новые сотрудники. Роберт Э. Бригем, главный администратор кампуса в Джексонвиле, сообщает: «Новички слышат об этом в первые пять минут своего пребывания в клинике, потому что именно с изложения главного принципа я начинаю первое установочное занятие». В Рочестере на таком занятии показывают учебный фильм «Наследие Мэйо». Затем объяснение главного принципа повторяется в последующих презентациях. В рочестерском кампусе его усвоение закрепляется с помощью дополнительных установочных трехмесячных, четырехмесячных и годичных программ. Но через месяцы и годы после их завершения сотрудники помнят о главном принципе, хотя другие детали могут и забыться. Они знают, что «нужды пациента превыше всего», поскольку этим принципом руководствуются во всей своей повседневной работе. Кто-то из сотрудников может назвать его миссией организации или ключевой стратегией, но суть от этого не меняется.

Однако все чаще руководители клиники не соглашаются с тем, что процесс культурной ассимиляции (особенно ассимиляции врачей) полностью завершен. Например, курс, обучающий врачей общаться с пациентами, периодически возобновляется. Он немного варьируется в различных кампусах, но в каждом случае «направлен на улучшение личных взаимоотношений между врачом и пациентом», как утверждает доктор Дэниел Л. Херли, один из руководителей корпоративного обучения в Рочестере. В практике Джексонвиля принято, чтобы все врачи, а не только новички, проходили этот курс. Даже если уровень удовлетворенности пациентов высок, доктор Уильям Дж. Маплс, занимающий пост директора комитета по качеству и безопасности услуг в Джексонвиле, не успокаивается: «Я знаю, что мы можем работать еще лучше», – говорит он. Кроме этого, данный курс учит врачей выслушивать пациента, не прерывая его. Докторам предлагают задавать больным вопрос: «Вы можете рассказать еще что-нибудь?» – чтобы удостовериться в том, что пациент не забыл сообщить важную информацию или серьезные жалобы. «Видя, что уровень удовлетворенности пациентов повышается, мы понимаем, что наш курс проводится не напрасно», – заключает доктор Маплс. В 2006 году руководители кампуса в Джексонвиле решили привлечь всех сотрудников к прохождению программы, направленной на улучшение общения между врачом и пациентом.

Но никакие программы не дали бы положительного эффекта, если бы главный принцип противоречил корпоративной культуре клиники Мэйо. Джейн Кэмпион, заслуженный администратор, говорит по этому поводу следующее: «Если вы преданы принципам клиники Мэйо, она проникает в ваши гены». Здесь уместно привести одну аналогию. Профессора химии редко рассказывают на лекциях о периодической системе элементов, хотя и прекрасно знают ее. Никто из студентов – ни младших, ни выпускных курсов – не требует этого от них. Но когда обучающиеся заканчивают курс химии, они знают таблицу химических элементов. Точно так же, когда новичок осознает, что значит быть сотрудником клиники Мэйо, он впитывает в себя ее принципы. Они передаются через культуру, а не через обучение.

Защита главного принципа

Клиника Мэйо систематизировала свои принципы, культуру и ожидания в документе, который называется «Модель оказания медицинской помощи в клинике Мэйо» и вручается всем сотрудникам.

Модель оказания медицинской помощи в клинике Мэйо

Модель оказания медицинской помощи в клинике Мэйо определяется качественным, чутким медицинским обслуживанием, которое обеспечивается многофункциональным всеобъемлющим академическим образованием. Главный принцип – удовлетворение нужд пациентов – соблюдается за счет практического выполнения следующих ключевых положений.

Медицинская помощь пациентам

– Слаженная работа команды сотрудников, имеющих различную специализацию. Команда постоянно готова к работе и используется соответствующим образом.

– Тщательное обследование пациентов и предоставление им возможности подробно рассказать о себе.

– Врач клиники несет личную ответственность за лечение пациента и сотрудничает с местным врачом.

– Высокое качество услуг дополняется чутким и доверительным отношением к пациенту.

– Проявление уважения к пациенту, его семье и местному врачу.

– Комплексное обследование, своевременная оценка результатов и назначение лечения.

– Доступность большинства новейших диагностических и терапевтических технологий и технических средств.

Рабочая атмосфера клиники Мэйо

– Тщательный отбор сотрудников, которые усваивают принципы корпоративной культуры и которых ценят за их вклад в общее дело.

– Сочетание высокого профессионализма со строгим соблюдением рабочей этики, специальными знаниями и преданностью клинике Мэйо.

– Создание условий для научной работы и обучения.

– Функция руководства выполняется врачами.

– Подробные записи обследований и процедур, которые проходят стационарные и амбулаторные больные.

– Критериями оплаты труда являются качественные, а не количественные показатели.

– Особая профессиональная одежда, дизайн и интерьер.

Хотя этот документ не был формально утвержден до 1998 года, он в полной мере отражает функционирование клиники в течение всей ее истории. Многое из истории организации связано с основателями первого или второго поколения. Например, Ричард В. Клиреманс, проработавший в клинике с 1950 по 1992 год и руководивший отделом рационализации процессов, говорит: «Я не знал Иисуса Христа, но знал 12 апостолов». Он объясняет, что не застал братьев Мэйо, но работал вместе с руководителями, которых они избрали и обучили. Он также был знаком с детьми докторов Уилла и Чарли (так братьев называли сотрудники клиники). Согласно Клиремансу, наследие не было недоступным. Однако в конце 1990-х остались лишь немногие активно работающие специалисты, которые соприкасались с основателями в первом или втором поколении. К тому же в середине 1980-х начался период бурного роста организации. Так, в 1985 году перед открытием кампусов в Джеконсвиле и Скотсдейле в штате клиники числилось 8159 человек, в том числе 832 врача. К 1997 году, когда совет директоров принял к рассмотрению модель лечения, чтобы систематизировать и утвердить ее, штат увеличился почти втрое и составлял 23 182 человека, включая 1527 врачей. Доктор Керри Ольсен, руководивший проектом кодификации, объясняет это следующим образом:

Учитывая стремительный рост предшествующего десятилетия, мы опасались, что новые врачи, которые прошли обучение в клинике, не сумеют усвоить стили лечебной практики и принципы, которые обеспечили успех Мэйо. Мы также беспокоились, что краткосрочные финансовые затруднения способны изменить лечебную практику – это могло повредить Мэйо в долгосрочной перспективе. Поэтому мы определили главные элементы модели лечения, которые должны были сохранить с помощью обучения персонала и поддержания высокого качества обслуживания пациентов, что и делает клинику уникальной и ценной для общества.

Доктор Дон Миллинер, координирующий работу консультативной группы, которая наблюдает за лечебной практикой во всех трех кампусах, говорит по этому поводу: «Мы не должны были допустить отказа от наших принципов, которые могли быть утрачены из-за непрерывных изменений диагностических и лечебных технологий, ожиданий общественности относительно здравоохранения, требований правительства и правил регулирования, особенностей финансирования отрасли». Доктор Дэвид Герман, возглавлявший в прошлом комитет клинической практики в Рочестере, раскрывает значение модели: «Мы пользуемся этим документом так же, как государство пользуется конституцией. В нем сформулированы принципы, которые делают клинику Мэйо клиникой Мэйо. Это редкий пример утверждения советом директоров документа, который не был разработан специально к заседанию». Доктор Миллинер называет его «моментом истины» [20]. Как показывает письмо, открывающее эту главу, пациенты чутко воспринимают детали этой модели, когда оказываются в клинике. Они проводят много времени с врачами и другими членами команды, рассказывая им историю своих заболеваний. И прекрасно видят, что врачи открыто общаются друг с другом.

Большинство новых сотрудников проходили обучение, наблюдая за работой коллег. Такое обучение, обогащающее социальный опыт новичков, позволяет им неофициально усвоить организационные принципы и корпоративную культуру. Этот метод особенно актуален для здравоохранения, где учебные и установочные (ориентационные) программы очень растянуты во времени. Более 62 % врачей клиники Мэйо частично или полностью получили здесь свое образование, и о них можно сказать, что их «интервью при приеме на работу» длилось годами. Согласно существующим требованиям, врачом или хирургом клиники может стать специалист, который не только владеет необходимыми техническими навыками и знаниями, но и способен усвоить принципы организации; за соблюдением этих принципов следят наставники новичков. Руководство клиникой Мэйо осуществляют врачи (об этом рассказывается в главе 5), поэтому для сохранения главного принципа необходимо, чтобы весь медицинский персонал был ориентирован на пациента.

Все новые дипломированные медсестры, и даже те, которые имеют большой опыт работы, проходят интенсивный курс ориентации на пациента. По словам Элизабет Пестка, дипломированной медсестры, которая является директором программы ориентации на пациента в Рочестере, принципы Мэйо занимают центральное место в обучении, и они не передаются с помощью лекций, а скорее предстают в форме концепций, пронизывающих все обучение. Недавно программа была дополнена упражнением, которое называется «театр читателя» и связано с опытом первых медсестер клиники [21]. «Читательницы», участвующие в программе ориентации, проходят «кастинг», подобный отбору, который проводили в свое время доктора клиники Мэйо среди сестер францисканской общины. Первой профессионально обученной медсестрой больницы Святой Марии стала Эдит Грэм, о которой вспоминает другая участница «действа», сестра Мэри Джозеф:

Одним из первых заданий, которое я получила в качестве медсестры, было оказание помощи при обследовании мужчины-пациента, чье тело должно было быть полностью обнажено для осмотра. Пока доктор и мисс Грэм обследовали больного, я стояла, повернувшись к нему спиной, сгорая от негодования и стыда. После окончания осмотра я выразила протест мисс Грэм и попросила ее ограничить мои обязанности обучением. Но она сказала, что я должна ухаживать за всеми пациентами – и мужчинами, и женщинами, и что стыдливость медсестры может негативно сказаться на ее работе. Именно тогда я поняла, что обязана удовлетворять нужды всех пациентов… [22]

Эта сестра францисканской общины доросла до администратора больницы Святой Марии, где она проработала 47 лет, «искореняя стыдливость среди сестер, которая могла помешать уходу за больными» [23].

Сохранению главного принципа посвящен ежегодный праздник Дни наследия клиники Мэйо, который проводится в октябре в течение недели. Этот праздник берет начало в кампусе Рочестера. Он был призван укреплять сотрудничество между клиникой Мэйо, больницей Святой Марии и больницей методистов (две последние вплоть до середины 1980-х работали независимо от клиники). В 2000 году консультант-антрополог, изучавший культуру клиники, рекомендовал отмечать День наследия и в двух новых кампусах. В 2001 году начала действовать программа празднования, охватившая все три кампуса клиники.

Зал наследия, открытый в 2004 году, представляет собой «музей великой истории клиники Мэйо», как говорит его директор Мэттью Дейси. Впервые он был открыт в Рочестере, но теперь подобные музеи работают и в двух других кампусах. Периодически они обмениваются экспозициями. По словам Дейси, музей показывает, что «принцип “Нужды пациента превыше всего” является главнейшим». Музей в Рочестере был открыт на благотворительное пожертвование бывших пациентов клиники Джона и Лиллиан Мэтью. Передавая деньги, спонсоры сказали, что их цель – «добавить новые голоса в хор клиники Мэйо». И Зал наследия способствует появлению «новых голосов», напоминая о том, как великие основатели сформулировали главные принципы и на их основе создали великую организацию и великий бренд с замечательной репутацией – клинику Мэйо, для которой нужды пациента превыше всего.

В историческом 1928 году в кампусе Рочестера было построено здание Пламмера, в котором находились рабочие кабинеты братьев Мэйо. С тех пор обстановка в кабинетах практически не изменилась. Здесь же располагается зал, где в течение нескольких десятилетий проводились заседания совета управляющих. На стенах зала висят награды братьев Мэйо: свидетельства о присуждении докторских степеней и зачислении в ряды медицинских научных обществ, представляющих различные страны мира, награды за общественную деятельность. Посетители зала могут легко понять, что братья Мэйо – гениальные первооткрыватели в медицине, получившие признание благодаря своей работе, а не маркетинговой кампании и громким газетным статьям. Сохраненное наследие прошлого напоминает нынешнему преуспевающему поколению сотрудников о том, что они должны показывать высокое техническое и профессиональное мастерство и проявлять гуманность, чтобы сохранить репутацию бренда, имеющего вековую историю. Кроме того, наследие является мощным противоядием от похвальбы личными достижениями.

В 2004 году в кампусе Рочестера, напротив здание Гонды, был открыт парк скульптурных работ. В одном конце парка мы можем увидеть стоящие рядом друг с другом скульптуры Уильяма Уорралла Мэйо, основавшего клинику, и матери Альфреды Моес, основавшей больницу Святой Марии. В другом конце парка находятся бронзовые скульптуры братьев Уильяма и Чарльза Мэйо. Они сидят в свободных позах на ступеньках клиники, находящейся за их спинами. Эта композиция была сделана на основе фотографии, где братья сидят на деревянном крыльце своего дома. Но бронзовые скульптуры разместили на ступеньках клиники, которая носит теперь их имя. Благодаря художественному воображению некогда деревянные ступеньки дома превратились в мраморные ступеньки клиники, несколько увеличившись в длину. Здесь любят делать групповые фотографии. На них мы можем увидеть современных врачей, сидящих в обнимку с братьями Мэйо (их скульптуры, лишенные постаментов, выполнены в натуральную величину). Гости и пациенты также любят здесь фотографироваться, укрепляя тем самым связь с наследием целительства клиники Мэйо.

Таким образом, официальные инициативы (ориентация сотрудников, учебные программы, День наследия, музеи, парк скульптурных работ) становятся дополнением к главной силе, которая заключена в сохранении принципа «Нужды пациента превыше всего» в повседневной деятельности всех работников клиники.

Моральное право на сохранение главного принципа

Когда принцип «проникает в гены сотрудников», он не только начинает определять их повседневную работу, но и дает им полномочия и моральное право действовать на свое усмотрение в нетипичных ситуациях. Для этого не требуется официального разрешения. Если сотрудник стоит перед выбором – вернуться вовремя на свое рабочее место или опоздать на десять минут, чтобы найти кресло-каталку для пациента, который почувствовал слабость, то, скорее всего, больной получит кресло-каталку. При использовании права действовать на свое усмотрение сотрудники значительно повышают качество услуг.

Мэттью Макелрат, бывший директор по персоналу клиники Мэйо в Аризоне, приводит пример действия сотрудников на свое усмотрение.

Я поступил в качестве пациента в отделение интенсивной терапии клиники Мэйо. Доктор Трастек [генеральный директор клиники Мэйо в Аризоне], вернувшись с женой из Рочестера, узнал о моей госпитализации. Они пришли навестить меня в больнице.

Однако самое замечательное – не их визит, а то, что медсестра попросила их уйти, чтобы не будить меня.

Когда я проснулся на следующий день, она сказала:

– К вам приходили гости, но я попросила их уйти. Надеюсь, вы не будете сердиться. И все же кое-что вызывает у меня беспокойство.

– Что именно? – поинтересовался я.

– Дело в том, что вас приходил навестить доктор Трастек с женой… А я сказала им, что вы спите и не следует вас будить.

– Большое спасибо. Это лучшее, что вы могли сделать. Я свяжусь с ними позже.

– Все в порядке? Вы не сердитесь? – уточнила она.

– Нисколько, – ответил я, а про себя подумал: «Вот яркий пример, когда медсестра спрашивает себя, что лучше для пациента. И решает, что ему лучше всего поспать. Поэтому она выпроваживает гостя, даже если это генеральный директор».

Клинические ассистенты, в чьи обязанности прежде всего входит составление графика назначений, прилагают много дополнительных усилий, когда в графике возникают дневные пробелы, что замедляет выздоровление. Проявляя решительность и гордясь соблюдением главного принципа клиники, ассистент не жалеет времени на то, чтобы структурировать назначения, исходя из интересов пациента. Последний, возможно, никогда не узнает о том, сколько сил потратил на него ассистент. Но такие действия повышают доверие, и не столько к ассистенту, сколько ко всей организации и ее главному принципу. Наградой сотруднику становится личное удовлетворение тем, что он помог клинике поддержать принцип «Нужды пациента превыше всего».

Наделение сотрудников особыми полномочиями важнее всего в ситуации, когда пациент находится в опасности и его состояние ухудшается. Объединенная комиссия, сертифицирующая больницы и клиники, постоянно сталкивается со случаями, когда плохо налаженное взаимодействие становится серьезной причиной ухудшения состояния пациентов. Комиссия указывает на необходимость «повышения эффективности взаимодействия между лицами, проводящими лечение», называя это одним из важнейших факторов обеспечения безопасности пациентов на национальном уровне. В 2007 году клиника Мэйо признана по этому показателю одной из лучших в Аризоне, поскольку еще в 2005 году ее руководители инициировали проведение программы под названием «Плюс один». Эта программа направлена на то, чтобы обеспечить своевременную и точную передачу критически важной информации в тех случаях, когда пациенту нужна срочная помощь. Здесь сотрудники обязаны руководствоваться главным принципом Мэйо. Программа «Плюс один» предполагает, что каждый член лечащей команды может давать консультации, и один дополнительный человек в команде, получающий особые полномочия, может определять, что необходимо пациенту. Часто таким дополнительным человеком становится менеджер или администратор, но иногда им бывает один из напарников. Например, во время ночной смены две сиделки, работая вместе, могут быстро принять решение, вызывать или нет дежурного врача, даже если дело происходит в 2 часа ночи. Или медсестра в нештатной ситуации может попросить еще одного человека в помощь, чтобы вместе определить, как действовать в этот момент в отношении того или иного пациента. Любой член лечащей команды (врач, медсестра или сотрудник технической службы) могут действовать таким образом, чтобы своевременно оказать помощь пациенту.

Доктор Энни Садости, врач неотложной помощи клиники Мэйо, вспоминает эпизод, о котором иногда рассказывают новым сотрудникам при обучении. Женщина-водитель большегрузного трейлера, проезжая через Рочестер, почувствовала недомогание и решила обратиться в больницу Святой Марии. Подъехав к лечебному учреждению, она припарковала трейлер прямо у входа и направилась в отделение неотложной помощи. Врачи настоятельно рекомендовали ей срочную госпитализацию, но она отказывалась. Как выяснилось после нескольких вопросов, женщина была озабочена тем, что трейлер был припаркован прямо на улице и в кабине осталась собака. Тогда санитар отделения вызвался отогнать машину и забрать собаку, хотя это не входило в его обязанности. Пациентка отдала ему ключи. Позже он рассказывал: «Я был немного удивлен, обнаружив, что нужно перегнать не легковой автомобиль, а большегрузный трейлер марки Kenworth длиной более 15 метров». Санитар вспомнил о коллеге по отделу, который в свое время был водителем трейлеров и сохранил действующие права. Этот второй санитар перегнал трейлер, но оказалось, что его нельзя поставить на многодневную стоянку. Он позвонил менеджерам местного придорожного торгового центра, а также в полицию и получил разрешение припарковать трейлер на стоянке торгового центра. А первый санитар взял собаку и присматривал за ней.

Эти два сотрудника добровольно сделали дополнительную работу, прежде всего для того, чтобы удовлетворить нужды пациента, а не только поддержать честь своего отделения. Санитар, присматривавший за собакой, не просто нашел для нее пристанище, а следил за ее состоянием. Он сообщает: «Через несколько дней и пациентка, и собака чувствовали себя хорошо и продолжили свой путь». Доктор Садости заключает: «Все это сделано только потому, что мы должны были сделать то, в чем нуждалась наша пациентка. Невероятная история, в которую многие не верят. Но мне известно, что подобное происходит почти каждый день».

Армандо Лучези, менеджер административно-хозяйственного отдела клиники Мэйо в Аризоне, предлагает подчиненным звонить ему в любое время в течение его дневных и ночных смен. Эти звонки показывают, что он осуществляет руководство таким образом, чтобы улучшить впечатления пациентов о клинике, хотя основная хозяйственная работа выполняется ночью в отсутствие больных. Например, одна из сотрудниц, заболевшая накануне, позвонила Лучези и сообщила, что во время обследования в осмотровом кабинете с потолка упала плитка. Девушка хотела, чтобы больше ни один пациент не увидел подобной картины. Многие работники административно-хозяйственной части приходят в организацию, почти ничего не зная о ней. «Я рассказываю им историю клиники Мэйо, – говорит Лучези, – и объясняю, чего ожидают больные, приезжая сюда. И это наполняет нас гордостью. Наши традиции и память о братьях Мэйо вдохновляют нас. Мы хотим быть частью команды, которая делает для пациентов все, на что способна».

Самыми привередливыми пациентами являются сотрудники клиники, которые при необходимости проходят здесь лечение; их уровень удовлетворенности качеством обслуживания ниже, чем у других групп. И это неудивительно, потому что их требования очень высоки, и они замечают любое, даже самое незначительное отклонение от ориентации на пациента. Доктор Эдвард Роузнау III, вышедший на пенсию врач клиники, согласился рассказать о корпоративной культуре нынешним сотрудникам; он вспоминает один случай: у сотрудницы с 15-летним стажем был обнаружен рак молочной железы, и она пришла в отделение радиологии на рентген. Во время процедуры больная заметила, что ассистентка зевает. Сотрудница-пациентка была обижена тем, что к ее тревогам по поводу серьезного заболевания отнеслись равнодушно. Она пожаловалась доктору Роузнау: «У меня рак, а женщина, помогавшая мне, выглядела усталой и равнодушной». Сотрудники, наделенные полномочиями, предъявляют серьезные требования друг к другу даже в мелочах.

Доктор Роберт Р. Уоллер, офтальмолог, ушедший на пенсию с поста генерального директора клиники Мэйо в 1999 году, также говорит о том, что нужды пациентов иногда могут быть связаны с простыми вещами, но к ним никогда не относятся, как к малозначительным. Он, например, вспоминает телефонный разговор с одним из коллег-терапевтов, произошедший в пятницу вечером. Терапевт осматривал больного, который опаздывал на самолет. Пациент, страдавший диабетом, был обеспокоен ухудшением зрения, но не имел возможности пройти обследование, назначенное офтальмологом. Доктор Уоллер, понимая, что его нужно просто успокоить, согласился провести пятиминутную консультацию. Он объяснил пациенту, что тщательное обследование можно без риска для его здоровья отложить на более поздний срок. Доктор Уоллер замечает по этому поводу: «В том случае был доволен не только больной, которого мы успокоили, но и терапевт, поскольку ему удалось поддержать высокое качество обслуживания».

В сентябре 2005 года в клинику Мэйо в Джексонвиле поступило несколько пациентов из Нового Орлеана, разрушенного страшным ураганом. Оказывая помощь одной из пострадавших, доктор отделения неотложной помощи узнал, что у нее день рождения. Но, как выяснилось, у нее не было родственников в Джексонвиле, которые могли бы поздравить ее. Фактически у нее не осталось в живых ни одного близкого человека. Доктор позвонил жене и попросил ее принести праздничный торт и привести детей в кабинет неотложной помощи, где и отпраздновали день рождения пострадавшей от урагана пациентки. Этот добрый поступок нашел отклик в душе женщины, потерявшей все, что у нее было, кроме собственной жизни.

Подобные истории вдохновляют сотрудников выполнять свои обязанности еще лучше. Один администратор рассказывает, как медсестры, ухаживавшие за молодой женщиной, умиравшей от рака, отдали собственные деньги на авиабилет для ее мужа, который находился в тысяче километрах от постели умирающей. В другом случае пациент признается: «Я не понимал, сколь важна чуткость медиков, пока не испытал тяжелейший стресс после того, как мне диагностировали раковое заболевание. Спасибо вам за то, что вы проявили заботу обо мне, о моем теле и моей душе». Еще в одном случае (а подобных можно вспомнить сотни в практике клиники) медсестры на сутки превратили двухместную палату в частную. У 37-летнего мужчины было подозрение на доброкачественную опухоль, но после проведения биопсии обнаружилась остеосаркома (рак кости). Жена пациента изъявила желание быть рядом с ним после операции. И медсестры пошли ей навстречу.

Ориентация на пациента является предметом обсуждения во время заседаний комитетов и совета директоров. Когда доктор Уоллер возглавлял совет директоров, ему приходилось вместе с коллегами принимать сложные решения. Если было трудно достичь согласия, то кто-нибудь из присутствующих спрашивал: «Но какой вариант будет лучшим для пациента?» Ширли Вайс, главный администратор клиники Мэйо, говорит о том же: «Наш главный принцип, ставящий превыше всего нужды пациента, помогает преодолевать разногласия. Просто следует задать вопрос: подходит ли это для пациента или нет. И тогда проблема будет решена должным образом». Она приводит пример электронной системы медицинских записей, которая определяет, сколько времени должно пройти, прежде чем пациенту будет назначен врачебный прием. Такое назначение, конечно, является формальностью. Когда врачу говорят, что пациенту нужна помощь, он оказывает ее немедленно.

Здания клиники Мэйо производят глубокое впечатление – они большие, светлые, привлекательные и общедоступные. Музеи, парк скульптурных работ, ландшафт – все спланировано так, чтобы создавать комфорт. Но в конечном счете клиника представляет собой нематериальную сущность – это сервис, а не кирпичи, строительный раствор и мрамор. Завтрашний день клиники Мэйо зависит от того, насколько хороши ее услуги сегодня. Истории, которые пациенты рассказывают своим друзьям и родственникам, создаются повседневной работой персонала, обеспечивающего индивидуальное обслуживание каждого больного. И чтобы достичь долгосрочного успеха, которым гордится клиника, необходимо наделение сотрудников полномочиями и правом принимать самостоятельные решения.

Благородные поступки укрепляют основы