Школа продаж. Что делать, если клиент не хочет покупать? Деревицкий Александр
Эти вопросы могут пригодиться нам в том случае, если мы спешим, а наш собеседник уклонился от темы и цепочка ассоциативных связей уводит его все дальше и дальше. Помните: «Остапа несло…»?
Раскрыть технологию этого приема нам помогут французы: «Вернемся к нашим баранам…»
«Провокация — мать революции». И вроде бы революция — штука острая и режущая. С ней нужно быть осторожным. Но каждый из нас с таким хотя бы однажды, да встречался. Помните, как продавец, окинув вас взглядом, «неуверенно» вымолвил:
— Может, вам все-таки показать что-то дешевле?..
А вы в ответ сделали этакий купеческий жест — горячо возразили:
— Да я все твое заведение куплю вместе с твоими потрохами! — и решительно достали портмоне…
К провокативным вполне можно отнести закрытые вопросы-«капканы», суть которых лучше всего проиллюстрировать анекдотичным: «Вы уже перестали наливаться с утра шампанским?» И как вы ответите: да или нет?..
Для комментария двух последних групп вопросов мы используем прямые цитаты из Энкельмана.
«Мастерски поставленный вопрос — это хороший старт. У переговорного партнера появляется заинтересованность, возникает состояние позитивного ожидания.
— Если я предложу вам два способа, с помощью которых из ваших денег можно сделать больше денег, ничем при этом не рискуя, заинтересовало бы это вас?
— Вы позволите мне предложить решение вашей проблемы?»
Цель этих вопросов — завершить разговор. Но их хорошо предварить одним-двумя вопросами, которые нечто утверждают.
— Смог ли я убедить вас, в чем выгода этого станка для вашего предприятия?
— Убедились ли вы, насколько этот прибор прост в эксплуатации?
А потом без дополнительного перехода можно поставить вопрос, который завершает разговор:
— Какой срок монтажа устроит вас больше — 15 ноября или 15 декабря?
— Какой костюм вам упаковать — зеленый или с рисунком?
Или даже вот так:
— Вы действительно согласны или все-таки опрометчиво принимаете мое предложение?
Вообще-то почти безразлично, как и о чем мы спрашиваем. Самое главное — пока оппонент отвечает, мы можем не разглагольствовать, а наблюдать и думать.
Вопросы — отличные переговорные тормоза!
Вместо ответа на свой вопрос оппонент всегда может принять наш законный интерес относительно причин такого вопроса. Это трамплин, который позволяет избежать ответа или оттянуть его момент. Разведку причин, породивших вопрос, можно делать без предисловий, а можно и пояснить: «Вот вы сейчас спросили… Мне очень важно выяснить, почему вам это интересно?»
Люди говорят на разных языках и в прямом, и в переносном смысле слова, и их понимание вещей может быть разным. Так почему мы должны стесняться наших попыток узнать, что именно имеет в виду оппонент:
— Вы спрашиваете, сколько это для вас будет стоить. Но какой смысл вы вкладываете в слово «сколько»? Сколько «сейчас», «потом», «в случае возникновения проблем» или «сколько вообще»? А то, что вы произнесли «для вас», не означает ли, что вы не видите или не хотите учитывать наши затраты? И последнее: почему вы так подчеркнули слово «будет»? Дело в том, что эта услуга включает в себя средства, которые мы вкладывали в разработку проекта на протяжении восьми лет, и мы бы очень хотели, чтобы [бла-бла-бла…]…
Из всего этого следуют общие принципы той более рациональной работы с возражениями, которые мы с вами теперь возьмем на вооружение.
1. Принимаем атаку клиентского возражения. Пытаемся ее услышать полностью, со всеми нюансами и интонациями.
2. Притормаживаем ради того, чтобы выиграть время на раздумья, остро нам необходимые в этом столкновении.
3. Внутренне отвечаем для себя на вопросы:
• к каким типам сопротивления может относиться услышанное возражение?
• какие уточняющие вопросы нужно задать клиенту, чтобы получить каждый из наиболее вероятных типов диагноза?
4. Задаем клиенту уточняющий вопрос.
5. Получив окончательный диагноз типа сопротивления, используем те соответствующие приемы противодействия возражениям, описанию которых посвящена остальная часть этой книги.
6. Если затрудняемся с диагнозом, то возвращаемся к пункту № 1.
Теперь сделаем выводы.
Важнейшее правило:
Никогда и ни при каких обстоятельствах не отвечай на возражения, если не понимаешь, что за ними стоит.
Объяснение правила:
Любой ответ на возражение, смысла которого не понимаешь, — это твой ход вслепую!
Главная подсказка:
Если не можешь ответить на возражение, возьми тайм-аут.
Используй переговорные тормоза.
Воистину говорят: чтобы что-то понять, стоит взяться это преподавать. Два года преподавая слушателям технологию Шнаппауфа и все это время примеряя изучаемые приемы к практике реальных собственных продаж, внося новые дополнения в материал, я пришел к необходимости и частичного пересмотра классификации, и подачи ее с совершенно новым инструментальным наполнением. Те алгоритмы, встреча с которыми ждет читателя далее, на 4/5 — находки, сделанные в собственных продажах, или наработки моего общения со слушателями тренингов.
Алгоритмы противодействия возражениям
Ценовое сопротивление
Описание
Это хорошее сопротивление. Считать его появление ошибкой — грех. Хотя можно использовать и особые приемы, в которых мы можем демпинговать. Цена должна шокировать, быть всегда высокой! В этом весь смысл.
В самом деле цель бизнеса: драка за цену, ибо задача — извлечение прибавочной стоимости. К великому своему сожалению, не могу вспомнить, кому принадлежит следующая душевная фраза: «Если ты в бизнесе не ради денег или не ради игры, то какого черта ты тут делаешь?»
Цена — главное разногласие продавца и покупателя. Арсенал противодействия этому сопротивлению разнообразен и богат.
Нам очень важно в самом начале почувствовать, есть ли у клиента деньги, ибо если нет и быть не может, то мы нарушим одно из главных правил продаж: «Не пытайтесь продавать нищим!»
Здесь важно заметить, что слова «нет денег», как правило, свидетельствуют о том, что деньги на самом деле есть, ибо нет ничего более позорного для деловара-профессионала, чем сознаться в своей финансовой импотенции. То есть, если деньги есть, клиент с очень легким сердцем может сказать: «Нет денег!» А вот если денег действительно нет, то мы с гораздо большей вероятностью услышим любую из тысячи иных отговорок. Это, правда, не касается бюджетников: там нет ни чести, ни совести предпринимательской, там не может быть гонора, заставляющего стыдиться отсутствия денег.
А вот наличие в названии этого сопротивления слова «расходы» мне не нравится. Если человек противится расходам, то деньги, стало быть, у него есть. Он просто считает цену «неправильной». Такова его позиция, которую он не хочет менять. А вот это уже сопротивление изменениям. Поэтому мы с вами впредь, в отличие от Шнаппауфа, будем говорить лишь о ценовом сопротивлении.
Надо заметить, что ценовое сопротивление клиента наиболее остро воспринимается рядовым торговым персоналом, работающим по найму. Именно этот тип сопротивления часто порождает конфликты продавцов и их работодателей, в которых продавцы выступают на стороне клиента. Они требуют: «Нам нужно уменьшить цены!» Но хозяин бизнеса уменьшать цены по понятным причинам не хочет и говорит: «есть один способ уменьшить цену — уволить вас и сэкономить на зарплате». Так, за ценовым сопротивлением клиента прячется вечный классовый конфликт работодателя и наемного персонала. А потому в разговоре о претензиях по цене невозможно избежать темы вечного классового антагонизма. Исходя из собственной практики, я был вынужден делать так:
— Дорогие мои продавцы, вы — свободные люди. Игровой стол для своих будней вы имеете право выбирать сами. Если бы вы запуститли свой бизнес, тогда имели бы право вводить правило. Но если вы садитесь играть за мой стол — подчиняйтесь моим правилам. В процесс ценообразования моего бизнеса я никому вмешиваться не позволю.
Далее мы убедимся, что иногда от ценового сопротивления выгодно соскользнуть к сопротивлению эмоционального характера, а более уместно — к сопротивлению изменениям.
В отличие от господина Шнаппауфа, обозначившего этот тип сопротивлений под номером два, мы называем его больным местом нормальных продаж. Если мы не мошенники и делаем нормальный бизнес, то именно к этим проблемам должны сводиться главные сложности нашей работы. Вообще все иные проблемы, согласно списку сопротивлений, могут возникать лишь в следующих случаях.
1. Мы пытаемся продавать то, к чему люди пока не готовы или чего они не знают (сопротивление изменениям).
2. Мы пытаемся продавать те технические решения, которые потребителя не удовлетворяют.
3. Мы пытаемся работать на неприемлемых для клиентов условиях.
4. Мы затеяли передел рынка и занимаемся перехватом чужой клиентуры.
5. Мы или наш продукт выводят клиента из равновесного эмоционального состояния.
6. Мы наделали много глупостей, мы подводили клиентов, мы продавали им плохие продукты.
7. Мы делаем ошибки, когда суемся не туда, не к тому и не вовремя.
Если всего этого нет, то возможно лишь ценовое сопротивление. Правда, его может не быть и тогда, когда мы не понимаем природу бизнеса и просто не хотим обогащаться…
По крайней мере, подавляющее число вопросов слушателей на тренингах продаж связано именно с этим типом сопротивления.
Мне слишком часто приходится наблюдать за фирмами, чей персонал располагает лишь одним инструментом ценового торга — скидкой. И когда на тренинге мы формулируем десятки способов ответа на требование снижения цены, это для ребят оказывается до удивления радостным откровением.
Не понимаю я этого!
Как можно выпускать агентов, которые вообще не способны вести торг?
Расширение арсенала ценового торга часто способно настолько изменить настроение, градус азарта и куража торговой сети, что только удивляешься: а как же они торговали до сих пор?
В заряде оптимизма, который получают полевые агенты, если их наконец-то решили поучить, кроются не ошибки управляющего продажами. Ему часто просто не до воспитания персонала.
В воспитании персонала — колоссальный резерв завтрашних продаж. В этом — новый рынок, начало настоящих продаж.
Если бы видели глаза и лица группы агентов, которые записали в тетради семь десятков вариантов ответа на клиентские запросы о снижении цены! Это стоит увидеть!
В то же время в большинстве фирм агенты заняты только жалобами о «завышенных» ценах.
У Аркадия Аверченко есть хороший рассказ под названием «Хлопотливая нация». Я часто вспоминаю его, встречая в офисах озадаченных продавцов.
Их хлопоты и возникающие в результате проблемы, которые они получают, связаны с непониманием основополагающих принципов Игры.
В каждом втором корпоративном тренинге ко мне с деловым и умным видом подходят молодые люди с плачем о «глупости» своего руководства. Они жалуются на нерегулярность поставок, на недостаточную рекламную поддержку, на убогость презентационных материалов, на отсутствие хорошего товара и необходимость продавать плохой, на свою униформу, на рабочий график и еще на тысячу бед, обусловленных тем, что их директор или супервайзер чего-то «не понимает». Но чаще всего жалуются на свои слишком высокие цены.
Я спрашиваю:
— Вы хотите в ближайшее время занять место директора или супервайзера?
— Нет, меня устраивает работа торгового представителя, но я хочу, чтобы продажи шли по уму!
И в этом ошибка умничающих ребят.
В каждой игре есть свои правила. Правила существуют:
• для того, чтобы их выполнять;
• для того, чтобы их нарушать.
Выполнение правил фирмы для торгового персонала обязательно во всех случаях, кроме того расклада, в котором «новатор» хочет стать человеком, определяющим правила игры.
Если у тебя нет честолюбивого устремления сделать карьеру и взвалить на себя груз забот управления бизнесом, то лучше не дергаться и не умничать, а выполнять те правила, которые существуют.
Мы живем в мире, который описан, задан, определен множеством разных параметров. Это:
• погода;
• политическая ситуация;
• курс доллара;
• степень опьянения;
• компетенция руководства;
• наши планы на вечер;
• лунные затмения;
• выбор галстука и т. д.
Тьма этих параметров делится на две категории:
1) параметры, которыми мы можем управлять;
2) параметры, которые нам неподконтрольны.
И есть простой принцип душевной гигиены: «Не терзай себя тем, на что ты не в состоянии повлиять».
Ну не могу я управлять погодой и курсом доллара! Что же мне, иссушать мозг мыслями о том, как их было бы разумно изменить?
Но если я решил расширить сферу своего влияния, то могу всерьез строить планы перехвата контроля ранее не зависящих от меня параметров.
Тогда я покупаю зенитную батарею и начинаю расстреливать грозовые облака. Или планирую теракт на нефтяных промыслах Кувейта, который покачнет мировые цены на нефть и повлияет на курс доллара.
Для того чтобы расширять сферу своего влияния, надо иметь как минимум дерзость. Если ее нет, то избежать «самодурства» и «глупости» руководства можно, сменив работу. Но такие перемены работы будут, скорее всего, бесконечными. Разумнее, осознав правила игры, хлопотать только там, где ты можешь влиять, контролировать, проявив свои таланты, и выигрывать по существующим правилам.
Во всех иных случаях брюзжание по поводу проблем, не позволяющих тебе всегда иметь все козыри и джокер, является должностным преступлением. Ну а цена — это святое. И определение ценовой политики никогда не входило в сферу хлопот торгового персонала.
За возражениями ценового сопротивления стоят:
• высокая цена;
• боязнь нерентабельности;
• проблемы с финансированием;
• отсутствие денег;
• невозможность увидеть финансовую схему, делающую принятие предложения возможным.
Примеры
• «Наше предприятие слишком маленькое, нам еще пока нет смысла приобретать информационную систему, расходы на нее были бы слишком велики».
• «Понимаете ли, с ценой вашей системы я еще как-то могу согласиться, но меня не устраивает то, что я за каждую услугу должен еще дополнительно платить. Для меня это слишком накладно!»
Противодействие
Еще несколько слов о принципах классификации. В качестве фундамента для новых разработок выбрана схема Рудольфа Шнаппауфа, то есть ему принадлежит почти вся рубрикация верхнего уровня. Названия отдельным приемам (рубрикация нижнего уровня), а также их описание даны мной. Сложнее было с рубрикацией среднего уровня, объединяющей приемы в группы.
Вообще-то это головная боль автора, который многие годы пытается создать классификацию коммуникативных техник. Слишком уж разномасштабны элементы этого поля! И хотя очень хотелось бы создать некое подобие менделеевской периодической системы, но дальше шуточного построения пока пойти не удалось.
В противодействии ценовому сопротивлению нами выделены следующие группы приемов.
• Игра цифрами
• Игра временем
• Ценовая комбинаторика
• Игра товаром
• Игра инерцией
• Игра с третьими лицами
• Игра информацией
• Игра инструментами
• Игра эмоциями
• Тактические приемы противодействия
• Игра словом
• Игра страхами
• Прочее
Такая рубрикация позволяет сделать небольшой шаг к той классификации коммуникативных техник, которая когда-нибудь будет создана.
Играем цифрами
В этой группе приемов мы занимаемся арифметикой. Тут мы играем цифрами — вчерашними, сегодняшними и завтрашними. Мы складываем, вычитаем, делим, умножаем, сравниваем. Все это делается для того, чтобы нашу цену уменьшить или создать иллюзию ее незначительности, а также для того, чтобы подготовить цифровой фактаж для сравнения и для обнаружения способов клиентского преодоления нашей ценовой планки.
Во все века продавцы старались любой ценой, всеми правдами и неправдами найти возможность в разговоре о цене оперировать наименьшими цифрами. Так позаимствуем у них технику дробления!
Мы будем дробить цену на:
1) сроки пользования нашим продуктом;
2) количество клиентских пользователей нашим продуктом.
— Сколько стоит этот автомобиль?
— Пятнадцать тысяч.
— Он без единой проблемы отбегает пять лет. Им пользоваться будут три члена семьи. Выходит по тысяче долларов на человека в год. То есть каких-то 30 центов за каждый из восьми рабочих часов на человека. За этот час бензина уйдет на три доллара, а мы торгуемся о 30 центах за машину? Батенька мой, да ведь это смешно!
Если речь идет не о продаже машины частному лицу, а партии сыра — сети гастрономов, то делим на число гастрономов и на срок, в течение которого они будут обеспечены нашим сыром. Арифметика проста, наглядна и очень эффективна.
Найдите разницу между его и вашей ценой. Так мы поступали, используя прием «Ваша цена!». А теперь сделаем это в иных целях.
Нам есть смысл говорить не о цене, а о разнице между нашей ценой и теми деньгами, с которыми покупатель готов расстаться. Обычно эта разница меньше цены.
Соответственно складывается следующий диалог:
— Сколько просите за телевизор? — спрашивает клиент.
— Восемьсот.
— Ого!
Отвечаем банальным вопросом:
— А сколько дадите?
— Ну хоть шестьсот…
Ага — разница составит двести. Все! Теперь мы можем играть не большой цифрой (800), а малой (200). И это уже дает нам право заявить:
— Родной! Тебе надо добавить всего двести, чтобы ты получил именно то, что тебе надо!
Используя прием «Дробление», мы делили общую сумму сделки на сроки пользования и количество пользователей. Теперь мы будем делить на те же делители разницу между нашей ценой и суммой, которую готов отдать покупатель.
Если использовать предыдущий прием с телевизором, то вместо фразы: «Родной! Тебе надо добавить всего двести, чтобы ты получил именно то, что тебе надо», — мы с чистой совестью можем сказать: «Родной! Так в расчете на одного члена семьи тебе надо добавить всего один цент за день, и ты получишь лучший для тебя вариант!» Эти цифры — для расклада, в котором наш телевизор проработает пять лет, а в семье у клиента десять человек…
В некоторых сделках в качестве делителей будут использованы количество клиентских пользователей, число его клиентов, моточасы, число торговых точек, рабочие дни, байты переданной информации, количество испеченных пирожков и так далее.
Здесь делим цену на стоимость реальных или виртуальных частей нашего продукта.
Вот варианты разделения цены:
1) цены оборудования и комплектующих;
2) стоимость товара и доставки;
3) стоимость товара, растаможки и лицензирования;
4) цены без расходников плюс минимум расходных материалов;
5) вариант с двигателем и без него;
6) с НДС и без него.
Какой в этом смысл? А это реализация стремления оперировать меньшими цифрами. Чтобы обставить рабочий кабинет, сходите в мебельный салон. Вы там увидите цену стола, приставки, тумбы, шкафа, этажерки, кресла и лампы, но не увидите суммарной цены.
Включают ли ваши конкуренты стоимость подразумевающейся разгрузки? Доставки? Сборки? Наладки? Послепродажного сервиса?
Вот отель. Вы уверены, что в цену номера включена парковка и охрана авто, перемена белья, доставка ресторанного заказа в номер, свет, вода и воздух? Если помните, именно в таком отеле, где при смешной стартовой цене нужно было платить за каждую мелочь, приютили и обобрали героев бестселлера Н. Носова «Незнайка на Луне»…
Помните, как в сказке братец Кролик умолял братца Лиса:
— Ты можешь со мной сделать все, что угодно: разорвать, утопить, но только не бросай меня в терновый куст!
Вы уже вспомнили, что братец Лис не стал его ни разрывать, ни топить, а швырнул именно в терновый куст, который братцу Кролику был родным домом? То есть атакующей стороне напомнили о фальшивой ахиллесовой пяте.
Делайте фальшуступки вашим клиентам!
Заставьте их поверить в то, что самое трудное и неприятное для вас — не дать скидку, а изменить сроки поставки, цвет заказанной модели, обеспечить праздничную упаковку, дать примерить или выполнить доставку. Людям свойственно добиваться от ближних выполнения того, что для них наиболее неприятно.
Принцип фальшуступки когда-то по-своему сформулировал выдающийся дипломат советской эпохи Андрей Андреевич Громыко: «Вначале требуй по максимуму!» И это на долгие годы стало одним из основополагающих принципов советской дипломатии. Вот, кстати, его «три золотых правила дипломатии сверхдержав»[21].
Первое. Требуйте по максимуму и не стесняйтесь в запросах. Требуйте то, что вам никогда не принадлежало.
Второе. Предъявляйте ультиматумы. Не жалейте угроз, а как выход из создавшегося положения предлагайте переговоры. На Западе всегда найдутся люди, которые клюнут на это.
Третье. Начав переговоры, не уступайте ни на шаг. Они сами предложат вам часть того, что вы просили. Но и тогда не соглашайтесь, а выжимайте большее. Они пойдут на это. Вот когда получите половину или две трети того, чего у вас не было, тогда можете считать себя дипломатом…
Фальшуступкой может быть все что угодно: от инсценирования того, что ради клиента мы отбираем товар, отложенный для кого-то другого, до придумывания любых проблем на пути начавшейся продажи.
В идеале это доведение клиента до того состояния, когда не мы, а уже он предлагает нам взятку.
В принципе, так делались продажи в годы советской власти…
Когда-то мне довелось перекраивать прайсы рекламного агентства, которое обладало эксклюзивным правом продажи рекламных площадей одной из киевских городских газет. Я постарался максимально усложнить систему скидок и наценок, а в дополнение к арсеналу моих рекламных агентов подготовил лист под названием «Как нам обмануть тарифы».
Это сделано было с единственной целью: я хотел настолько усложнить для клиента любые попытки разобраться в тарифах, чтобы он надеялся только на агента, которому отводилась роль Сусанина. Дело в том, что специфика издания позволяла продать клиенту гораздо больше, чем он мог бы взять, изучая прайс самостоятельно.
Агентов снабдили прекрасными рекламными материалами, выполненными в эффектных полиграфических техниках, а лист-провокация был набран неряшливо, распечатан на слабеньком матричном принтере и размножен на плохой серой, «лохматой» бумаге. Агенты, продемонстрировав запутанность тарифов, успокаивали клиента:
— Я вам помогу. Я даже сделал специальную схему. Вот смотрите: тут в таблице представлены оптимальные варианты такой игры наценками и скидками, чтобы при равном бюджете получить максимальные возможности…
Да, провокационный лист служил еще одним водоразделом между моими интересами и интересами рекламодателя, зато он сближал клиента с моим агентом, а значит, работал на рост моих продаж!
Этот прием основан на игре с выборкой наиболее дорогих позиций конкурентного круга. Что это значит?
По каким-то позициям наши цены выше, чем у конкурента, по каким-то — ниже.
На тот случай, если покупатель заведет разговор о «более низких ценах конкурента», мы можем заранее сделать выборку из прайса конкурента только по тем позициям, по которым его цены выше. Эту распечатку мы и продемонстрируем клиенту, когда он упрекнет нас во вздутии цены. О тех позициях, по которым мы конкуренту проигрываем, в случае маловероятного разоблачения можно сказать: «О! А я этого и не знал…»
Проведи вместе с клиентом анализ всех факторов, свидетельствующих о выгоде и пользе приобретения.
С подобным предложением уместнее обращаться к тем, кто склонен считать себя человеком аналитического склада ума, а также к тем, на чьем профессиональном апломбе можно сыграть.
Для начала можно даже воспользоваться имиджем «ученика», который либо ищет совета у «мэтра», либо пытается проверить свои умозаключения с опытным наставником.
При таком подходе крайне редко ставка делается на то, что удастся что-либо доказать.
Гораздо эффективнее приложить усилия к тому, чтобы идея о рентабельности предложения родилась у клиента без твоего видимого прессинга.
Возможны два направления:
1) демонстрация прибыльности, которая будет обеспечена приобретением;
2) демонстрация ожидаемой экономии.
В первом варианте хорошо работают гарантии быстрого достижения рубежа окупаемости, во втором — суммирование экономии для получения месячных и годовых цифр, после чего полученные цифры можно сравнивать как с ценой единицы его продукции, так и с зарплатой его уборщицы.
Для доказательств можно ссылаться на цифры, полученные после аналогичного приобретения иными твоими клиентами. Важно, чтобы нынешний клиент идентифицировал себя с теми, о которых ты говорил. Поэтому, реализуя такой подход, можно направить усилия на то, чтобы клиент признал, что его коммерческая деятельность аналогична бизнесу клиентов А и Б.
По возможности при аргументации стоит избегать словосочетаний «шанс сэкономить», «получаете возможность сэкономить» и т. д. Стоит поискать более свежие словесные формулировки.
Важно иметь в виду, что процедура демонстрации рентабельности вполне может носить обучающий характер в том случае, если клиенту придется доказывать то же самое своему руководству. Таким образом, стоит учитывать, что в этом разговоре сегодняшний твой собеседник, выступая уже на твоей стороне, сможет использовать те цифры и факты, которых у тебя в распоряжении пока нет. Поэтому, вербуя такого союзника, попытайся эти цифры получить до или во время разговора.
В доказательстве рентабельности, кроме сравнения бизнеса клиента с иными, можно задействовать также:
• эксперимент — пусть возьмет попробовать при условии замера результатов;
• аргумент «от противного» — «если не это, то что?» и «если мы не поступим так, то что же тогда будет?!»;
• переход от общего к частному — «так решаются проблемы этого типа»;
Читать бесплатно другие книги:
