Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. Том 2 Мальчиков Вадим

Глава 11. Правда об управлении временем

Вот еще одно выражение, плохо понимаемое большинством людей, которые его используют, – time management. Тайм-менеджмент, управление временем.

Чего только не подразумевают под данными словами консультанты, гуру и полугурки разной степени модности. От составления расписания в ежедневнике до посекундных фотографий рабочего дня. Все эти вещи правильные, даже чрезвычайно полезные. Однако тайм-менеджмент – гораздо более широкое и интересное явление.

Я знаю, что многие из вас как умные люди сразу же полезут в словари. Для облегчения вашей работы приведу несколько выдержек из них.

Тайм-менеджмент (Словарь менеджмента): подраздел менеджмента, изучающий методы, которые позволяют руководителю эффективно расходовать собственное рабочее время.

Для того чтобы властвовать над временем, полезно знать точное значение самого этого понятия. К сожалению, оно относится к одному из наиболее запутанных. Неподготовленный человек, пытаясь разобраться с простым (на первый взгляд) термином по словарю(ям), накличет головокружение.

Вот несколько словарных определений с моими комментариями.

Время (Энциклопедический словарь):

Показатель скорости движения (видите – время рассматривается через скорость, но если посмотреть скорость, то она устанавливается через время, так ничего и не объясняя. – В. М.);

а также

Одна из основных – наряду с пространством – форм существования материи, выражающая длительность бытия и последовательность смены состояний всех материальных систем и процессов в мире (в философии)

(приближенное к правильному, однако чересчур туманное и запутанное определение, которое сложно понять и применить с какой-либо пользой. – В. М.);

Продолжительность происходящего или существующего, измеряемая годами, месяцами, днями и т. п.

(недалеко от истины, но сформулировано крайне непрактично. – В. М.).

Безусловно, дальше всех пошел Библейский словарь:

Размышляя о времени, не следует забывать слов Спасителя, которые Он сказал Своим ученикам: «…не ваше дело знать времена или сроки». (Деян.1:7). Исходя из этого, можно с уверенностью сказать, что никто из людей не сможет когда-нибудь точно объяснить значение этого понятия.

Как писал Л. Рон Хаббард, «техническое определение глупости таково: незнание времени, места, формы или события». Так что с уверенностью можно сказать одно: не очень-то умными хотел сделать своих читателей господин Вихлянцев, который составлял данный словарь, если «с уверенностью» именно так интерпретировал фразу Иисуса. Сам Христос, наверное, поразился бы приведенной выше трактовке.

В лекциях и книгах Л. Рона Хаббарда есть несколько ценнейших данных о времени и об управлении временем. Я приведу некоторые из тех, которые подходят для наших целей. Прежде всего, само определение времени. Будучи физиком-ядерщиком по образованию, Рон дает определение времени следующим образом:

ВРЕМЯ, 1. Время по сути – это постулат, что пространство и частицы будут продолжать существовать. (То, насколько продолжительно их существование, мы измеряем с помощью часов или используя движение небесных тел). 2. Время на самом деле – это мыслезаключение, но существует ощущение, опыт времени. Есть расстояние, есть скорость перемещения частицы – и движение этой частицы относительно ее начальной точки и относительно ее конечной точки само по себе является мыслезаключением о времени.

Например, как вы узнаете, сколько прошло времени? Смотрите на изменяющийся объект и прислушиваетесь к себе. В вашем теле происходят постоянные процессы (дыхание, сердцебиение и т. д.), которые тоже являются объектами вашего восприятия и создают ощущение времени. Вы бросаете взгляд на стрелки часов (они движутся), на солнце и луну (они изменяют положение), обращаете внимание на освещенность (свет сменяет тьму) и т. д., и все это рождает ощущение того, что прошло какое-то время. Натренированный человек может воспринимать его ход непосредственно и очень точно.

«…Штирлиц остановил машину. Он почувствовал, что засыпает за рулем. Уже кончались вторые сутки, как он был на ногах. Он решил, что должен поспать хотя бы полчаса, иначе он не доедет до Берлина. Полчаса. Прошло десять минут. Он спал глубоко и спокойно. Но ровно через двадцать минут он проснется – это тоже одна из привычек, выработанная годами. Он проснется и поедет в Берлин».

Из фильма «Семнадцать мгновений весны»

Давая определение времени как субъективного ощущения, как постулата и мыслезаключения, Хаббард открывает путь для субъективной (самостоятельной) его трансформации. Если вы можете обострить ваше восприятие скорости изменения вещей, то можете и воздействовать на время. И вы действительно на такое способны.

Предлагаю вам упражнение, которое лежит в основе тайм-менеджмента высшего уровня. Возьмите часы с секундной стрелкой. Понаблюдайте, как проходят 10 секунд. Когда истечет 10-я, подумайте, сколько и чего вы успели бы совершить за это время. Потом сделайте так еще и еще раз. Постарайтесь ускорить собственное восприятие мира, представив, что вы увеличиваете скорость своих движений. Сколько вы можете теперь выполнить за 10 секунд? Сделайте так несколько раз.

Вот что говорил самый продуктивный писатель планеты (1084 опубликованные работы по версии Книги рекордов Гиннесса – налицо эффективное управление временем) Л. Рон Хаббард о тайм-менеджменте в лекции, прочитанной 23 июля 1954 года.

«Какое количество времени есть у человека? Какое количество времени он носится туда-сюда? Какое количество времени он просто сидит? Все это очень интересно, но только все это зависит лишь от одного: этот человек либо постулирует для себя время, либо не постулирует.

Анализируя свою очень деятельную жизнь, я совершенно определенно могу сказать, что скорость, с которой я писал свои сочинения, определялась только одним постулатом. Я писал около сотни тысяч слов каждый месяц, работая по три часа в день, три дня в неделю. Что ж, это много слов, но мне никогда не казалось, что это много слов. Другими словами, вы просто постулируете, что такое-то количество действий может быть выполнено за такое-то количество времени. Вы постулируете время. Нет никого, кто сидит рядом и соглашается с вами или не соглашается. На самом деле вы совершенно свободны в этом. Что ж, с таким же успехом я мог бы создать постулат, что буду писать по восемь миллионов слов, работая один час в месяц. Я просто говорю о том, сколько времени физической вселенной может быть отведено на тот отрезок времени, который я использую, чтобы писать. Понимаете? Поймите, что это разные вещи.

Теперь давайте возьмем кого-нибудь, кто выполняет свою работу. Вы обнаружите тут что-то очень и очень особенное. Вы обнаружите человека, который просто работает как сумасшедший… он просто работает, работает, работает, он просто должен все это сделать, он должен все это сделать. И вот наступает конец дня, а он ничего не сделал. Понимаете? Все его дела в беспорядке. Но… он был ужасно занят весь день, но ничего не произошло. Вы когда-нибудь видели таких людей, а?

На следующий день он продолжает работать и… о, он так занят, ему нужно сделать то, ему нужно сделать это. И в конце концов, вы обнаружите, что он сидит неподвижно, – это выглядит очень смешно, очень глупо. Он сидит неподвижно, не делая никаких движений, не разговаривая, не записывая ничего… он не делает абсолютно ничего… и при этом он говорит вам, что ужасно занят и что у него совершенно нет времени. И в конце концов, он дойдет до того, что у него вообще не будет никакого времени ни для чего, и поэтому он сидит на месте. Но ему это кажется вполне разумным; вполне разумным».

Именно так создается время: вы выбираете его отрезок и определяете, сколько действий произойдет в указанный период. Для большинства людей эта истина будет непривычна.

Для чего нужен тайм-менеджмент? Для того чтобы просто успевать больше сделать.

Человек проживает рабочий день. Он трудится с комфортной для него скоростью. Успевает сделать какой-то объем дел. Но хочет справляться с большим. Это происходит по различным причинам. Либо он перегружен и не успевает. Либо хочет просто повысить производительность труда. Может быть, у него сдельная оплата или горят сроки проекта.

Комфортная скорость изменения – весьма субъективное понятие. То, что для одного слишком медленно, для другого – непереносимо быстро. Спросите российских мотоциклистов. Вы услышите (на полном серьезе): «Я попал в плотное движение и плелся со скоростью 160 км/ч». А те же 160 км/ч доведут какую-нибудь бабулю до инфаркта, особенно если посадить ее на мотоцикл. Ощущение скорости может быть разным: что-то видится молниеносным, другое – крайне замедленным. Наркоману день кажется пятью минутами, настолько он неспешен.

Анекдот. Сидит наркоман на балконе, мимо пролетают один за другим три огненных шара. Он очень удивляется, начинает думать об этом странном явлении… Возвращается в комнату. Мать спрашивает: «Что ты делал на балконе трое суток?».

Для пятилетнего ребенка наоборот: один день тянется столько же, сколько для взрослого – целая неделя. Он гулял во дворе все утро! Это было дли-и-нное-длинное утро, наполненное массой приключений. А через двадцать лет тот же человек просыпается, почесывается, завтракает, только садится работать – уже и обедать пора. Замечали?

Составлять расписание дня вы, возможно, умеете. Тут вам на помощь придут хорошие компьютерные программы, благо их множество – Outlook, Any.do, Evernote, Глеб Архангельский и т. п. А вот пробовали ли вы изменить свое ощущение времени?

Я бываю иногда на телевидении. Один раз в студии слышал разговор тележурналистов: «До эфира еще полно времени, 30 секунд, докурить успею» (со скучающим выражением лица). А для кого-то 30 секунд – вжик!

Человек, печатающий со скоростью 30 знаков в минуту, успеет напечатать в 10 раз меньше, чем тот, чья скорость печати составляет 300 знаков. Они могут работать вместе и получать одинаковый оклад. Они могут писать хорошие планы у себя в ежедневниках. Но механическое планирование вторично перед скоростью жизни. Это и есть подлинная основа тайм-менеджмента – ощущение времени и, как следствие, количество изменений в его единицу. А программы и ежедневники помогут и быстрому, и медленному стать немного собраннее. Их потенциал в данном вопросе очень ограничен: при помощи ежедневника вы не сможете обеспечить, чтобы человек сделал в 20 раз больше, а «прокачав» его скорость – сможете.

«Он много успевает». Так говорят о том, для кого характерна высокая скорость жизни.

Кто-то хаотично делает массу лихорадочных движений, на самом деле мало что доводя до ума. Этот человек пытается действовать со скоростью большей, чем для него комфортна. «Я печатаю 600 знаков в минуту! Правда, такая ерунда получается…».

Кстати, значительно увеличить оптимальный порог скорости и улучшить время реакции мне помогла дианетика. Лично я прочитал книгу «Дианетика: современная наука о разуме», применил на практике и полностью достиг обещанных в ней результатов. Так что могу смело заявить: проверено, мин нет, смело рекомендую, за слова отвечаю. Если вы ее не читали, обязательно ознакомьтесь. Она есть в любой библиотеке, много где продается (рекомендую издания 2007 года и позже, в которых сделан великолепный перевод оригинального текста. Более ранние переводы тяжелы и неточны, читатели путаются и получают ложные представления). По этой книге есть заочный курс, его можно пройти онлайн очень дешево, почти даром (просто напишите моим сотрудникам с сайта www.consulter.org, и они помогут вам его начать). Одно лишь чтение книги ничего не даст вам в плане увеличения скорости – потребуется внедрение ее советов в жизнь. Эта рекомендация как раз относится к тем жизненно важным данным, без которых теория может остаться лишь привлекательной идеей, никогда не воплотившись. Выпустить книгу о человеческом факторе и умолчать о том, что способствовало решению такой проблемы у меня лично и у огромного количества моих друзей, было бы по меньшей мере не честно. Ваше чувство времени и скорость реакции улучшатся.

Есть множество административных принципов, которые хоть и менее действенны, чем повышение внутренней скорости восприятия, тем не менее, помогают «запихнуть» в одну единицу времени побольше всего.

Самый первый из них (как советует Л. Рон Хаббард) – не делать одно дело два раза. Это достигается за счет того, что вы даже не начинаете браться за то, что не готовы прямо сейчас довести до конца. Вам приходит почта. Вы прочитываете ее и откладываете. Через несколько часов возвращаетесь к ней, читаете еще раз и отвечаете. Видите? Вы сделали работу дважды. Первый раз можно было даже не читать, если не имелось возможности тут же ответить. В то время как вы читали, можно было выполнить что-то еще. Так вы и экономите время.

Следующий инструмент – планирование. Система планов (стратегические, тактические, краткосрочные) с выполнимыми задачами и конкретными сроками организовывает, помогает скоординировать деятельность и произвести меньше ненужных действий.

В стандарте администрирования «Бережливое производство» (Lean production) приводятся различные типы излишнего движения. Такие данные есть и в других хороших стандартах, например в Hubbard management system. Но это не тема настоящей главы. Я просто хотел отметить, что само искоренение таких движений приводит к экономии времени.

Также в тайм-менеджменте можно использовать оптимизацию способов коммуникации, ведь именно на нее тратится наибольшее количество лишнего времени. Вам очень поможет стандарт «Модель административного ноу-хау» ассоциации WISE.

Вот некоторые принципы, которые в нем используются:

90 % рабочей коммуникации может и должно осуществляться письменно.

Вашу почту следует разделить на входящую (непрочитанную), отложенную (прочитанную, по которой нет немедленного решения) и исходящую (подготовленную для отправки). Общение в организации производится через коммуникационный центр, то есть вся коммуникация проходит через распределитель, в том числе бумажная.

Хотя в настоящее время большая часть коммуникации ведется в электронном виде, бумажные послания (договоры, оригиналы документов и т. п.) еще долго будут в ходу. Они должны быть подчинены тем же законам.

Не занимайтесь одним обращением дважды. Посмотрели – сразу разберитесь, ответьте и отправьте.

Планируйте отдельное время для обработки посланий.

Руководитель не должен быть обязательным промежуточным адресатом рабочих посланий и записок сотрудников, посылаемых с поста на пост. Руководителя не нужно ставить в копию каждого рутинного письма. Повседневная переписка не требует его внимания, так как персонал сам решит свои проблемы либо обратится напрямую к шефу. Прокладывание коммуникационного канала через начальника не приносит ничего, кроме траты его ценного времени, а заодно и нервов.

Телефон используется минимально. Все важные материалы, если они обсуждались устно, дублируются в письменном виде.

При помощи изменения собственного ощущения времени вы можете невероятно увеличить свою эффективность, и при этом у вас останется чувство, что вы работаете не торопясь.

А изучение административных процедур поможет использовать высвободившееся время максимально продуктивно. И люди поразятся количеству дел, которые вы реализуете, особо не напрягаясь.

Для того чтобы оптимизировать время, нужно сначала создать его. Приведенное выше упражнение с часами поможет вам овладеть данным навыком.

Таким образом, у вас появляется возможность прожить более долгую и насыщенную жизнь.

Глава 12. Члены команды

Вам часто приходится слышать о командном духе, о том, что коллектив должен быть командой и о гордости за свою команду? Мне – очень. Слово «команда» стало отчасти гламурным, слегка потрепанным и для многих непонятым. Вроде бы все его знают, психологи (извините за неприличное слово) организуют тренинги по тимбилдингу. Массовики-затейники (аниматоры) проводят «веревочные курсы» – все кому не лень занимаются подниманием командного духа.

Но мало кто его видел, этот дух.

Парадоксально, но некоторые из тех людей, которые, не подумав, разглагольствуют о командной работе, при виде действий настоящей команды приходят в ужас.

Сплоченная команда – штука очень опасная. Для ее недругов. Она непривычна и неприятна циничному глазу поверхностного моя-хата-с-краю-мена.

В данной главе я хочу показать вам без украшательств и долгих словоизлияний, что значит настоящая команда.

Итак, для ее создания нужно несколько компонентов. И первое, что следует понять, – команда участвует в игре!

Обязательный компонент – противник. Возьмите спорт, где все это очевидно. Команда моряков сражается со стихией, команда солдат – с врагом.

Игра – не что-то, что делается понарошку, профессиональные спортсмены не дадут соврать. По определению Л. Рона Хаббарда, «игра – это то, что состоит из свобод, барьеров и целей». Любую деятельность такого типа можно назвать игрой.

Бизнес – тоже.

У бизнесмена есть цели, которые он старается реализовать. Существуют призы – деньги, власть, положение в обществе, контроль, могущество. Есть свободы – возможности вести дела, законы, которые что-то разрешают. Есть барьеры – законы, правила и понятия, которые что-то запрещают. И всегда присутствует такой барьер, как противник. Одно из определений игры так и звучит: деятельность с целью возобладать над противником.

Нет игры без противника.

Однако у многих коллективов нет никаких врагов. Когда я рассказываю об этом на семинарах, некоторые смотрят на меня, как на новые ворота, и говорят: «О чем вы? Надо жить мирно». Они не понимают самой сути игры. И никогда не смогут создать настоящую команду, если не изменят своего мышления.

Человек не может чувствовать интерес к жизни без игры. Если он уже не участвует в ней, то создаст ее, найдя противника неосознанно. Либо он знает, что играет, либо просто враждует с кем-то или пытается превзойти кого-то. Таково человеческое свойство. Тот, у кого нет очевидной для него игры, испытывает невероятную скуку или даже апатию.

Представьте такую картину. Муж и жена вдвоем пробираются через джунгли. Они опытные путешественники, маршрут сложный. У них есть противники – животные и растения, а также время. Возможно, супруги выживают в условиях недостатка каких-то вещей, еды, элементарных удобств. Приз – сам конец путешествия, достижение цели, ведь зачем-то они так делают. Наверное, идут туда, реализуя определенный замысел. Барьеры и свободы – правила поведения в джунглях. Хорошая игра. Эти люди, эта семья – команда.

Теперь поместите ту же семейную пару в пятизвездочный отель, где самая внимательная прислуга на свете, а у них много-много денег. Заприте их в номере, пусть еду им приносит рум-сервис. Каждая их прихоть угадывается, каждая причуда выполняется. Им стоит лишь раздвинуть пальцы руки, лежа на шезлонге, как внимательный официант тут же вставляет в них стакан с любимым коктейлем и загибает соломку так, чтобы не пришлось тянуться к ней ртом. Есть ли у них теперь игра? Очевидно, что нет. Так вот, они ее обязательно выдумают. И кого же они изберут в качестве противников? Друг друга. Не пройдет и недели, как они начнут сражаться.

Это уже не команда. Это уже две команды, они снова в игре. Правила – каждый за себя. Будут ли они ругаться? Неизбежно – пусть через некоторое время. Просто для того чтобы была игра. До тех пор, пока не появится фактор, против которого они смогут объединиться.

«Ну что, девочки, против кого дружите?».

Чем круче человек, тем серьезней противника он себе выбирает. Иначе неинтересно.

Есть одна цитата Л. Рона Хаббарда, которую я редко привожу на семинарах для рядовых сотрудников, но частенько упоминаю на мероприятиях для владельцев и руководителей бизнеса. Она взята из инструкции 1982 года, написанной им после более чем 30 лет управления международной организацией и 50 лет, проведенных на капитанском мостике:

«Человек познается по калибру его врагов. Если они считают его опасным, значит, он является фигурой более крупной, нежели они».

Это настолько верно, что человек, никогда не имевший никаких врагов, можно сказать, и не жил по-настоящему. Вокруг столько плохих парней, которые посвятили свою жизнь разрушению того, что он считает ценным. А у него, видите ли, «нет врагов». К примеру, прямо сейчас живут и здравствуют гады, в бизнес-плане которых написано, как подсадить на наркотики большинство детей города, в котором вы живете. «Приятные для всех» люди просто не смеют поднять глаза. Они перестали быть даже фигурами в игре. Они – сломанные куклы.

Из упомянутых данных можно сделать несколько интересных выводов.

Один из них – человек, не согласный с руководством своей компании и с ее задачами – не является членом команды. По определению. Он должен либо принять ее цели (которые поставлены главнокомандующим) как свои, либо уйти. Так как без них нет игры, а без игры нет команды.

Есть четыре явных признака, по которым можно обнаружить руководителя – кандидата на увольнение. Один из них – игра против владельцев. Он как бы ведет собственную деятельность, не решаясь уйти, возможно, из страха потерять теплое место. Его работа даже без злого умысла превратится в подрывную. Собственник не должен держать его на посту в надежде, что рассосется. Не получится.

Замена сотрудников, которые не являются членами команды, или превращение их (любыми корректными способами) в полноценных вассалов – жизненно важное дело для любого управленца. На моем сайте есть видеоролики об этом.

Беда лишь в том, что не все владельцы бизнеса чувствуют себя настолько уверенно, что могут точно сказать: вот белое, вот черное, и точка!

Так что умный руководитель всегда обозначит для своих людей врага и поведет их в бой. А недотепа пожалеет всех – и сам неизбежно станет предметом атаки. Он будет недоумевать, демонстрируя окружающим свои раны, чтобы его пожалели: «Ведь я никому не причинял вреда, никогда, ну вот ей богу! Я невинная жертва!!!».

Глава 13. Что делать, если сотрудник не вписывается в коллектив

Конфликты среди сотрудников являются фактором, отвлекающим внимание руководителей и вызывающим стресс. Опытный менеджер знает, что если в коллективе люди не уживаются друг с другом, то в любой момент может сработать мина замедленного действия в виде саботажа, внезапного увольнения ценного работника или просто рухнувших статистик дохода и производительности.

Прежде чем рассмотреть, как с этим справляться, давайте взглянем на причины явления. Их можно разделить на два типа. Сотрудник либо выше коллектива по уровню развития, либо ниже. Под низким уровнем я подразумеваю не умственную отсталость (хотя и ее не стоит скидывать со счетов), а его ущербные представления о взаимодействии с коллегами, извращенную этику и рудиментарную компетентность.

Например, новый сотрудник продуктивен, рвется в бой и готов производить в большом объеме. А коллектив в целом ленив, вороват и апатичен. Впишется ли новичок в такое болото? Никогда в жизни. Если он захочет (уж не знаю, с какой целью), ему потребуется снизить обороты, надеть маску циника и плюнуть на собственную целостность.

Вы никогда не слышали презрительно брошенного: «Тебе что, больше всех надо?»

Подобная ситуация часто бывает в фирмах, в которых руководители поощряют воровство или закрывают на него глаза. «Зачем платить много, раз люди все равно воруют, пусть лучше тырят, но в рамках приличия». Подход руководителя, который сам не прочь запустить в казну фирмы мохнатую лапу.

Как тут выжить сотруднику, глаза которого горят энтузиазмом, который пришел в надежде на стабильную продолжительную работу во благо себя любимого и компании-кормилицы? Он сталкивается с реалиями жизни, снимает розовые очки и… опускается до уровня быдловатого коллектива либо уходит.

Рассмотрим противоположный вариант. В слаженный коллектив, показатели которого стремительно растут, где деятельность кипит, а руководители действительно заботятся об уровне производства и этике сотрудников, приходит новичок, которого смело можно отнести к бракованному продукту отдела найма.

Человек хочет получать деньги, но вкалывать не рвется. Его напрягают дисциплина, требования начальства и товарищей по оружию. Он не может проявить открыто бунтарские настроения, и его поглощают мысли о том, как бы трудиться меньше, средств иметь больше, но чтобы никто не заметил. Эмоциональный уровень такого сотрудника – задабривание, вежливая улыбочка скрытой враждебности или беспокойство. Продуктивные коллеги инстинктивно его отторгают, так как он действительно заслуживает презрения. Некоторые из отверженных «втягиваются» в работу впоследствии, но при этом их стремления и мнения о жизни могут претерпеть изменения. Некоторые же так никогда и не меняются, и либо уходят сами, либо разрушают коллектив сплетнями и скрытой деятельностью, что значительно печальнее.

Л. Рон Хаббард в своей инструкции по основным обязанностям руководителя сделал очень интересное наблюдение, которое действительно помогает при определении ценности участников подобных конфликтов:

«…У нас есть три возможные категории сотрудников:

1) желающие;

2) нагло отказывающиеся что-то сделать;

3) совершенно инертные.

При работе с ними у нас есть только три класса действий, и никаких промежуточных. (Настоящий белый цвет – это белый, а черный – черный.)

Категория один (указанная выше): обращайтесь с ними так, как описано здесь, – разумно, с пониманием, желанием помочь, мужеством и сочувствием.

Категория два (указанная выше): только увольняйте.

Категория три (указанная выше): только увольняйте.

Категории два и три непригодны для приема на работу. Зачем обременять ими сотрудников и экономику организации?

К классу „желающих“ относятся властные, кроткие, быстрые, медленные, эффективно работающие, беспокойные. Угрозы и наказания не помогают таким работникам, а только причиняют вред невиновным, делая их виновными. Им помогают жесткое расписание, настойчивость, здравый смысл, решительность и понимание.

Те, кто относятся к классу „нежелающих“, представляют интерес только для биржи труда. Лучше оставить пост незанятым, чем нанимать их. Впоследствии вы только пожалеете, что наняли такого работника.

Не путайте неуживчивость, независимость и отсутствие раболепства с нежеланием что-либо делать. Военные поступают именно так, и вы только посмотрите на них! Если вам нужны такие сотрудники, которые не будут вам возражать, идите в армию, там людей наказывают либо за общение, либо за дезертирство.

„Нежелающие“ своими действиями или словами выражают единственную мысль – „невозможно сделать“, независимо от того, какое решение или задание им предлагается».

По-моему, написано весьма доходчиво.

Итак, сотрудник не вписался в коллектив. Что ж, кто-то явно настроен к работе не лучшим образом.

Из чего сделан такой вывод? Очень просто. «Не вписался» – всегда значит «не нашел взаимопонимания с коллективом», так ведь? Основа взаимопонимания и его неотъемлемый компонент – согласие. Если у людей оно есть, если его много – тогда будут и общение (имеется предмет для разговоров), и симпатия, и понимание в целом.

Теперь представьте: и новичок, и коллектив очень продуктивны, трудятся на благо организации, солидарны с ее целями и, в основном, с руководством. Люди помогают коллегам и оказывают те услуги, которые ожидаются от сотрудников в отношении друг друга. Будет ли у них хороший контакт, хотя бы на рабочем уровне? Конечно, да. Здоровая ли атмосфера в фирме? В пределах нормы, как минимум.

Несогласие в коллективе может достигнуть своего пика только тогда, когда кто-то против самой работы. Интересная мысль, и она может оказаться ключевой для улаживания ситуации.

Кто из них? Новый сотрудник или кто-то из старых? Это несложно установить при помощи инспекций действительного уровня производства. Проверьте персональные показатели всех, кто замешан в конфликте, и обратите пристальное внимание на тех, чьи статистики производства в самом низу или падают. Не слушайте оправдания или хвастовство – смотрите.

Именно такие люди – ваша мишень. Только не ошибитесь и не примите чью-то ложь за высокие показатели. В расчет берутся лишь объективные критерии оценки. Цифры.

На самом деле, без системы персональных показателей трудно делать выводы о ценности сотрудников и урегулирования подобных неприятностей.

Работая консультантом, я иногда наблюдаю робость у руководителей при наведении порядка в организации. А что, если сотрудники сочтут меня деспотом? А что, если я накажу невиновного? Ведь все люди хорошие, может, я неправ? Или я просто плохой начальник, что не могу все исправить двумя ласковыми словами?

Ключевая задача управленца – установить как можно больше моментов, в отношении которых было бы возможно достижение согласия даже среди непохожих друг на друга сотрудников. Один из них – дисциплина. Другой – политика организации. Третий – сам руководитель и его статус. Даже просто разумный приказ, касающийся конфликтующих, может привести коллектив в более работоспособное, командное состояние при условии, что он воздействует на обе стороны и реально улучшает положение дел.

Яркий пример – корабельные команды. В морской литературе часто можно прочитать, как жесткий капитан берет под контроль ситуацию на корабле, на котором вот-вот начнется поножовщина, гасит конфликт, хотя бы временно при помощи корабельной полиции и офицеров, заставляет всех пахать до седьмого пота, а потом до изнеможения, а потом еще сутки без сна. И вдруг команда срабатывается и забывает о разногласиях. Я разговаривал с моряками, это действительно так и по сей день. Совместно произведенный продукт и деятельность, граничащая с приключением, – вот что сближает.

Из лекции капитана дальнего плавания Л. Рона Хаббарда:

«Вы должны говорить постулатами. Вы говорите: „Увольнение на берег – в четыре часа“. Разумеется, у вас будут неприятности, когда вы будете добиваться исполнения, и какой-то парень начнет спускаться по трапу без двух минут четыре, а вы прикажете привести его обратно, и посадить на губу, и лишить увольнения или что-то в этом роде. Следовательно, вы используете силу, энергию и все такое. Это означает, что вы недостаточно жесткий капитан, вот и все. Ваш приказ не был выполнен одним членом команды. Следовательно, в команде был один человек, который не принял того, что вы сказали.

Что ж, как исправить это? Чтобы исправить это, нужно добиться, чтобы каждый из членов команды принимал то, что вы говорите. И нужно ли „использовать силу“, чтобы исправить это? Нет, не нужно. Чтобы исправить это, нужно быть на высоком уровне, чтобы создать постулат настолько выше уровня энергии… потому что постулаты создаются выше уровня энергии. Чем в большей степени постулат отходит от энергии и пространства, становясь постулатом более высокого уровня, тем в большей степени он распространяется по всему пространству.

Так вот, если бы этот капитан был достаточно хорошим капитаном, то ему вообще не пришлось бы наказывать. Он бы сказал: „Увольнение на берег в четыре часа“. Это просто… такого никогда бы не случилось. Ни один человек из команды никогда бы не начал спускаться по трапу без двух минут четыре. Если бы капитан был достаточно хорош, то ему даже не пришлось бы вывешивать этот приказ. Если бы он был достаточно хорош, то ему не нужно было бы даже находиться на борту, чтобы руководить кораблем. Понимаете, какой это уровень? Хорошо.

И кстати, такие капитаны существуют, не думайте, что их нет. Как ни странно, они не относятся к типу матерых морских волков; они… на тех никто не обращает внимания, никто… Обычно эти капитаны очень эстетичны. Они элегантны, и им совершенно не свойственна церемонность; они никогда по-настоящему не перебрасываются шутками и не разговаривают с матросами и не делают ничего такого; они обладают довольно приятной внешностью. И они делают то, что им нравится, хотя они довольно-таки постоянны в своих действиях, и они просто игнорируют всех и вся. И когда такой человек становился королем или кем-то еще, никого никогда не подвергали наказаниям. Если кто-то начал делать что-то неправильно, то все бы просто посмотрели на этого парня, разинув рты. „Это невозможно. Этот парень, должно быть, совершенно сошел с ума. Думаю, что нам нужно позаботиться о нем. Знаете ли вы, что он начал спускаться по трапу без двух минут четыре? Он сумасшедший!“

–

Таким образом, критерием выживания будет для вас способность работать. Что такое способность работать? Она находится ниже способности играть. Игра в какой-то мере тоже требует усилия. Таким образом, давайте объединим все это, назвав это „усилие“. Но сейчас для наших целей давайте использовать слово „работа“, и мы достигнем лучшего понимания.

Есть ли у человека желание заставлять работать себя и других? Если он желает заставлять их работать до тех пор, пока они не свалятся от изнеможения, а после этого он говорит: „Что это с вами такое? Что это вы падаете от изнеможения? Ну-ка встали и лопаты в руки!..“ Если у него есть желание сделать это, то он в прекрасной форме.

Если же это парень, который будет заставлять работать человека только до тех пор, пока тот не свалится от изнеможения, а потом подойдет к нему, поднимет его, погладит по головке, даст попить водички, пошлет за врачом и прервет всю остальную работу, то он в чуть менее хорошей форме.

А если этот человек, который будет сидеть в тенечке и говорить: „Ну, давайте-ка посмотрим, давайте-ка придумаем более совершенный способ управлять этой фабрикой“, то он не в таком уж и хорошем состоянии.

А если это такой человек, который будет говорить: „Так, посмотрим, если мы организуем что-то без особых затрат труда, если мы организуем какую-нибудь шарашкину контору вроде профсоюза, чтобы никто не работал… и эти бедолаги, которые вынуждены работать, и бог знает, как могут они…“ – этот парень в плохой форме. У вас с ним сразу же появляется проблема! Иными словами, у вас есть непосредственный показатель.

И что это за показатель? Чтобы выживать, человек должен работать. Таким образом, степень желания работать – это та степень, в которой человек выживает».

Вот вам и разница между способным и неспособным руководителем. Между тем, кто может взять команду под контроль, и тем, кто не в состоянии даже понять, как к ней подступиться.

Возможно, фраза о постулате, который должен быть на уровне выше энергии, кому-то показалась сложной для понимания. Это очень практичное данное, о котором Л. Рон Хаббард часто упоминает в своих книгах и лекциях: объекты и энергия подчиняются мысли. Некоторые люди любят повторять выражение «мысль материальна», и они высказывают такое утверждение, не думая и не проверяя его на опыте. Они даже не знают, что слово «материальна» означает «состоит из материи и энергии и занимает определенное положение в физической вселенной». Так вот мысль, конечно же, не материальна, но совершенно точно способна влиять на материю и энергию. Слово «постулат» означает причинное мышление. Заключение, решение или вывод, известные человеку, которыми он задает или отменяет ход событий (более подробное определение приводится в глоссарии в конце книги). Если вы что-то просто решили и продолжаете сохранять это решение постоянно, если это решение непоколебимое – то это произойдет. И у вас не будет сомнений, что ваше решение сработает – просто из-за силы этого решения. Но если вы начнете напрягаться, привносить в решение много логики и усложнять его, ставить сугубо материальные цели, стремиться доминировать или другими способами мутить чистый постулат (простое решение), то ваша мысль начнет подчиняться законам энергии, лишь потому, что вы сами решили, что энергия так важна. На этом попались йоги, и поэтому сейчас на планете больше нет великих йогов: они считали, что энергия космоса нужна им для превращения постулатов в жизнь. Они поклонялись энергии, и поэтому стали ее рабами. Их постулаты прекратили действовать.

Способность заставлять других прилагать усилия напрямую связана с умением контролировать собственные. Если кому-то нужен наглядный пример из художественной литературы, раскрывающий данный принцип, рекомендую прочитать серию морских романов о Хорнблауэре Сесила С. Форестера, обратив внимание на данный аспект. Парень не щадил себя, поэтому не оправдывал потакания слабостям других, и неизменно достигал высочайшей эффективности.

В последнее время очень популярны тренинги по командообразованию. Вы, наверное, слышали про них, некоторые из вас даже участвовали. Это когда коллектив фирмы вывозят в лес и заставляют всех вместе делать развлекательные упражнения (иногда достаточно рискованные). В результате почти все довольны, повеселились, но, вернувшись в офисы, обнаруживают, что командный дух поднялся не больше, чем после выезда на шашлыки или игры в футбол. Что правда: дешевле просто купить мяса, водки и футбольный мяч и съездить на природу. Решит ли такой тимбилдинг проблему, которую мы подняли в данной главе? Сможет ли сотрудник, который не вписывается в коллектив, включиться в него на тимбилдинге так, что станет частью команды? Маловероятно.

Какой же постулат тут ложный? А вот какой: «боевой дух – основа производства». Это неверно. Попытка поднять боевой дух вне производственного (боевого) процесса обречена на провал. Л. Рон Хаббард писал: «производство – основа боевого духа»! Вспомните свой жизненный опыт: какое состояние было сразу после достижения серьезного командного результата? Люди гордились друг другом и становились друзьями.

Именно так возникают подлинные команды на море – в шторм, не в игровой ситуации, под руководством жесткого капитана и неумолимых офицеров. Даже тимбилдинг как упражнение у моряков проходит в реальных условиях. Первое действие для обучения команды – научить их слаженно грести веслами в шлюпке в подлинной обстановке открытого моря. В городском офисе это может быть сложное производственное задание, требующее скоординированной напряженной работы конфликтующих сторон для достижения общего результата в установленные сроки. И пусть кнут боцмана всегда посвистывает над спинами лентяев, а постулат капитана заполняет все пространство.

И вы увидите, кто относится к классу «желающих». Некомпетентность может проявить себя, но она исправляется обучением. Команды разрушают сплетники, те, кто перекладывает ответственность на соседа, не хочет производить, саботажники и инертные. Выявляйте их не при помощи слухов (так можно случайно избавиться от самых лучших членов команды), а только лишь на основании персональных статистических показателей и ваших собственных наблюдений.

И не бойтесь отправить за борт тех, кто повинен в ухудшении климата внутри коллектива.

Их так мало, что команда только выиграет. Вы вздохнете свободнее, сытые акулы станут добрее. А производство наберет обороты.

Глава 14. Что мешает мечтам сбываться

Второй по популярности вопрос руководителей после «А где мне взять персонал?» звучит примерно так: «Как сократить время реализации планов?». Вроде бы координация осуществляется, но что-то идет не так… Может, планы нереальны? Может, мечты слишком розовые? Может, я слишком многого хочу от людей? Нет, тут дело в другом.

Один мой клиент решает вопросы планирования просто. Он смотрит на показатели прошлого года за тот же период, прибавляет к ним 20 % и ставит эту цифру в качестве планового показателя. Таким образом, по идее, должен быть обеспечен рост. Когда он не достигается, мой знакомый делает две вещи: а) орет на своих недостахановцев и б) зарубает им премии. Люди расстраиваются дважды – когда не выполнили план и когда их лишили денег. Климат в компании… не очень. Пованивает.

Но зато, если сотрудники были на высоте, на следующий период им будет поставлена новая цель. На 20 % выше старой. И за недостижение ее они будут наказаны. Орел – я выиграл, решка – ты проиграл. Неплохой способ перманентного издевательства над рабами.

«Единственный капитал, который есть у руководителя, – это желание (людей) работать. Сохраняйте это желание. Никого нельзя заставить работать – это обнаружили во всех рабовладельческих обществах. Такие общества всегда проигрывают. Когда человек работает из-под палки, та работа, которую он в таком случае выполняет, все равно делается исключительно благодаря его желанию. Гнев ослабляет это желание». Л. Рон Хаббард.

Конструктивная координация действий между сотрудниками оказывается лучше надзора. Проверьте: дайте им поручения, не объясняя, как они связаны с делами других отделений и отделов. И жестко контролируйте каждое действие, применяя силу в случае неисполнения. Вы получите сопротивление и отсутствие энтузиазма. Объяснив же роль задания в общем плане и воодушевив подчиненных, вы можете вдохнуть в деятельность дух игры, вернуть людям понимание того, в чем они участвуют. Противостояние исчезнет. Усилий придется прилагать меньше.

Вот несколько полезных советов по планированию, которые можно сразу же применить на практике.

Во-первых, план должен быть изложен в письменном виде. Когда он лишь в вашей голове – это лучше, чем ничего, но не поможет людям работать скоординированно. Они не экстрасенсы.

Во-вторых, план должен отталкиваться от текущей ситуации, которую можно увидеть в результате наблюдений, и вести к желательной цели. Большинство руководителей не умеют наблюдать. Они смотрят на какие-то обстоятельства и мгновенно делают выводы, а затем решают, будто видели то, что сами же и придумали. Например, приходит ко мне человек (владелец бизнеса) и говорит: «У меня проблема – нет отдела маркетинга». Проблема ли это? Нет. Просто факт, который сам по себе ни о чем не говорит. Настоящей его головной болью был доход, который никак не поднимается до нужных показателей. А итогом наблюдений стало снижение количества обращений по рекламе. Такова реальность, которая, собственно, и беспокоила. От нее можно и нужно отталкиваться при планировании. Возможно, где-то в его плане и будет пункт про отдел маркетинга, но далеко не первый! А если взять за основу проблему отсутствия отдела маркетинга, этот пункт станет первым и единственным. Тогда план начинался бы с поиска маркетологов, выделения оборудования и бюджета для отдела, составления для них программы действий. Пока маркетологи бы адаптировались, доход мог бы уже упасть до рекордно низких отметок, плюс дополнительные затраты на новый отдел. Отдача от него и окупаемость будут, но не сразу, так что это не всегда лучший вариант тактики. А ошибка заключалась в неверной предпосылке для составления плана.

Так что не пытайтесь сразу придумывать причину проблемы – если бы вы точно знали ее, проблемы бы уже не существовало. Соберите для начала все данные и точно сформулируйте саму проблемную ситуацию.

В приведенном гипотетическом примере главной причиной всех бед могло быть не отсутствие отдела как такового, а незнание руководством и сотрудниками элементарных правил маркетинга и его технологий. Либо изученные (по учебнику Ф. Котлера и другим подобным) ложные данные завели людей в тупик и лишили денег. В таких обстоятельствах следовало бы как можно быстрее собрать технологию маркетинга, подходящую для компании, и сделать пробный проект, задействовав уже имеющихся работников и мощности. Лично довести дело до увеличения дохода, описать успешные действия и лишь потом создавать отдел маркетинга, так как будет понятно, чем его нагружать.

Далее. Современные вузы дали многим руководителям ложное представление о том, что так называемый бизнес-план и есть планирование. То, что в институтах именуется бизнес-планом, является в основном финансовым обоснованием кредита, представленным в удобном для инвестора или банка виде. К настоящему планированию он обычно никакого отношения не имеет. Отражая финансовые показатели, он многого не учитывает (например такой мелочи, как человеческий фактор). Плюс ко всему большинство бизнес-планов приукрашены.

Конечно, финансовая составляющая в плане должна присутствовать, на то он и бизнес. Но лишь в качестве данных для расчетов и последнего, итогового раздела.

Что же в планах чаще всего пропущено, из-за чего цели (они же – мечты о будущем) не реализуются? Поделюсь своим опытом, основанном на многолетнем использовании Hubbard management system.

Основа плана – имеющиеся ресурсы. Никогда не составляйте программу действий, отталкиваясь от несуществующих ресурсов, которые вы только планируете получить. Это залог провала. «Мы возьмем кредит в миллиард долларов (где – не знаю, но ведь есть же деньги на планете), а потом (далее следует план, который даже не стоило начинать писать)». Или: «Мы наймем самых квалифицированных сотрудников на свете в количестве 100 голов, а далее… (полезно как умственное упражнение, но не более)». Нереальный ресурс – гиблый план.

Определившись с исходными ресурсами, нужно планировать (ставить задачи) по исполнителям, линиям коммуникации, распределению функций. Кто станет выполнять действия? Как именно? Где он будет сидеть? С какого телефона звонить? На чем бороздить Интернет? И т. д. Такие приземленные задачи называются первоочередными, они должны быть выполнены до того, как начнутся действия из основной части плана.

Вторые по важности задачи именуются жизненно важными, они обеспечивают жизнеспособность компании. Каковы правила игры (законы, налоги, обычаи)? Откуда брать сырье и материалы? Где добывать финансирование (без розовых фантазий, необходимы конкретные шаги)? Если средств нет под рукой, у вас должны иметься твердые гарантии (основанные на реальном опыте), что деньги возникнут по мере продвижения вашего плана. Никогда не рассчитывайте на шкуру неубитого медведя. Пусть финансовая часть будет пессимистичной. Вы должны изложить идею так, чтобы при худших раскладах воплотились ваши самые светлые мечты.

Сам факт написания на бумаге подобных действий на порядок увеличивает вероятность их реализации, если план выглядит реальным.

Например, один мой клиент начинал план с того, как защититься от Самого-Большого-Конкурента-Который-Очень-Страшный. И он никак не мог продумать действительно масштабную стратегию, пока я не посоветовал ему увеличить цель. Я попросил расписать план поглощения конкурента. И увидел сияющее лицо человека, нашедшего наконец-то игру «по своему размерчику». Не обесценивайте себя, не принижайте свои возможности. Обычно я обнаруживаю, что мои друзья – более могучие люди, чем они поначалу себе кажутся.

Далее, нужно учесть все вероятные остановки. То, что может помешать осуществлению вашего плана. Напишите на бумаге список всех возможных барьеров. Не надо только указывать такие форс-мажоры, как цунами в казахских степях, – будьте реалистами. Что в самом деле может стать препятствием? И предусмотрите заранее варианты Б и В. Гораздо легче спланировать их еще «на берегу», чем в сложной ситуации, когда пули свистят и проблемы не дают мыслить ясно. Это так называемые условные задачи. Как у программистов: «если – то». «Если пойдет дождь, будем делать…, а если повалит снег, станем реализовывать…». В американских фильмах о спецназе можно обнаружить такие фразы, как «действуем по плану Б». Откуда, позвольте спросить, он взялся? Кто-то его заранее продумал, вот откуда.

Интернет пестрит роликами из Китая типа «строительство дома в 30 этажей за 15 дней». Как вы полагаете, сколько времени заняло планирование проекта и было ли оно настолько тщательным, чтобы учитывать каждый винтик и каждую минуту? Больше, чем сама стройка. Уверяю вас, так и было, – я разговаривал со строителями, работавшими в Японии. И я не имею в виду проектную документацию на дом. При уже готовом проекте координация действий занимает несколько недель и включает в себя слаженный труд генерального подрядчика, субподрядчиков и поставщиков. И это настолько же далеко от большинства российских «бизнес-планов», как Пекин от Москвы, если передвигаться в коленно-локтевой позиции.

Итак, вы ставите первоочередные (организационные) задачи, жизненно важные (без которых деятельность вообще не будет осуществима), условные (если – то) и только потом пишите последовательность мероприятий по воплощению мечты. Такие шаги придут вам в голову легко, если вы точно изложите (на бумаге!) текущую ситуацию и проблемы, требующие решения, а также четко сформулируете цель. Вы действительно просто описываете цель в трехмерной картинке так, как она будет выглядеть, когда вы ее достигнете.

Мост от ситуации к цели – это и есть план. Теперь мы добрались до финансовой составляющей, лишь теперь. Когда все вышеперечисленное учтено – все хорошенько просчитайте.

Первый составленный мною план не реализовался из-за упомянутого выше планирования на основе нереального ресурса. Но расписан он был по шагам. Завалив его, я расстроился и занялся другим проектом. Через четыре года случайно наткнулся на бумажку с тем самым планом. Он был полностью выполнен. Как только у меня появился ресурс, я сделал все шаги автоматически – ведь я изложил их в очень логичной для себя последовательности.

Уверяю вас, мечты осуществимы. Любые. Нехватка фантазии и технологии может быть восполнена коучингом и обучением. А больше вам ничего не препятствует. Зуб даю.

Глава 15. Волшебное искусство планирования

Если бы бизнесмены больше знали о планировании, их сотрудники получали бы более высокую зарплату. А сами владельцы стали бы гораздо состоятельнее, затрачивая меньше усилий.

Несмотря на то что я уже и писал об этом вопросе, позвольте дать вам еще несколько простых советов. Независимо от того, бизнесмен ли вы, лишь хотите начать дело или работаете по найму, последовав им, вы станете зарабатывать лучше.

Я не беру в расчет идиотов, которым хоть кол на голове теши, хоть rectum паяльником стимулируй – они так и остаются невменяемыми. Я пишу для мыслящих людей, способных принять рекомендацию, основанную на опыте. Данная глава – не для туповатых мечтателей, грезящих о том, как стать миллионером за десять дней, если ты инженер. Цель – помочь умным людям думать более технологично.

Совет первый: дисциплинированно записывайте свои идеи, не держите их в голове.

Проблема с дисциплиной – первое, что убивает план. Но только до тех пор, пока вы не вошли во вкус письменного планирования. Кто-то это делать умеет. Большинство – то ли ленятся, то ли просто не привыкли. Я, когда еще не мог набирать текст быстро и вслепую, просто брал десяток листов формата А4 и писал на каждом отдельно разные компоненты, а потом сводил в единый текст уже на компьютере. Сейчас я просто создаю в одной папочке несколько файлов и переключаюсь между ними до тех пор, пока все составляющие не будут перелиты из больной головы на терпеливый ко всем моим выкрутасам жесткий диск.

Как-то во Франции провели исследование. Опросили школьников на предмет наличия ясной цели. Отметили тех, у кого не было ее отчетливого понимания, тех, кто сформулировал ее устно, и тех, кто написал цель и хоть какой-то план. Качество последнего не проверялось. Через десять лет те, у кого цель была четко определена, имели в 10 раз больше, чем те, у кого ее не было. А доход тех, у кого цель оказалась записана, в среднем в 10 раз превышал зарплаты тех, у кого цель оставалась лишь в голове.

Итак, очистите свою оперативную память, слив мысли на бумагу. Такое действие освободит ваше внимание для более продуктивного творчества.

Совет второй: не начинайте планирование с составления самого плана.

Как бы парадоксально это ни звучало, ни стратегия, ни тактика не являются первыми шагами. Оно берет старт либо с цели, либо с продукта.

Цель – то, ради чего вы вообще живете. Высокая материя, и далеко не каждый человек ее знает. Если вы не можете легко ответить на вопросы «В чем смысл вашей жизни?» или «Чего вы хотите достичь, чтобы умереть счастливо?», вы свою цель не ведаете. Вам следует ее найти, так как она у вас есть, но вы ее не видите. А планирование тем временем начинать с продукта (товара или услуги), который вы хотите производить.

Если вы знаете цель и можете сформулировать настолько уверенно, что никто вас не собьет с толку или поколеблет в данном предмете, – приступайте к планированию с нее. Ваша личная цель даст основу для формулирования миссии компании (конечно же, их формулировки будут отличаться, тем не менее, они согласованы).

А если вы не установили жизненную цель, начните писать план с формулировки продукта, который решили продавать.

Совет третий: точно определите продукт деятельности.

Что я имею в виду? То, что вы обмениваете с клиентами на деньги. Когда сделка завершена и вам даны средства – что осталось в руках у клиента? Вот это «что-то» и будет называться продуктом. Заметьте, что продукт – это не только что-то произведенное вами, но и обмененное (см. ценный конечный продукт в глоссарии). Например, если вы торгуете джинсами, то продуктом станут проданные джинсы, а если их производите, – просто джинсы. Если вы стоматолог, то продуктом могут быть здоровые красивые зубы пациента. Продукт – всегда вещь, а не действие. Например, процесс лечения зубов им не является.

Совет четвертый: точно опишите исходную точку.

Вы должны сделать перечень ресурсов, на базе которых будете планировать ваши военные действия. Финансовые, административные, человеческие, интеллектуальные, технологические, ресурсы по поставкам, все связи, которые вам могут пригодиться и которые вы хотите задействовать.

Если у вас нет всего необходимого для старта, опишите, какие ресурсы вам нужны и как вы собираетесь их получить. Если это невозможно, просто придумайте другую тактику – не витайте в облаках. Спросите у людей, которые затевали бизнес с аналогичными проблемами. Возможно, вам надо начать планирование с того, чтобы обзавестись большим количеством правильных знакомств и расширить свои возможности.

Совет пятый: не путайте цели и идеальные картины.

Идеальная картина – описание того, как бы вы хотели, чтобы шли дела. Иными словами, дизайн ситуации. «Рост производства на 100 % в год», «Мерседес», «офис», «много денег» и «извлечение прибыли» не являются целью. Они – просто идеальная картина. Любой дурак может сформулировать подобную «цель». Изложите идеальную картину на бумаге.

Настоящая цель отвечает на вопросы «почему» и «зачем» вам нужна столь желанная вами идеальная картина. Последняя – своего рода «хотелка». Вот ее точное определение: идеальная картина показывает, каким должно быть положение дел или область деятельности. Если человек не представил себе идеальную картину, с которой может сравнить существующую, то он не сможет заметить отклонение от идеала.

Не обманывайте себя: иногда бизнесмены говорят, что прибыль является их целью. Боже, это либо самообман, либо недопонимание, либо примитивность мышления. Прибыль – лишь бензин в баке вашего бизнеса. Полный бак обеспечивает движение, но не является смыслом покупки автомобиля. Главная цель отвечает на вопросы: «А нафига все было нужно?» и «От какого конкретно вида помощи другим вы будете счастливы?». Пока нет точного однозначного ответа на оба вопроса, конкретика в области цели отсутствует.

Совет шестой: отслеживайте тенденции роста и падения прибыли еженедельно.

Страницы: «« « 12345678 » »»