Под давлением. Как добиваться результатов в условиях жестких дедлайнов и неопределенности Вейсингер Хендри
Автор этого признания – Джон Лассетер, человек, который всю свою жизнь мечтал об одном – работать над анимацией на Walt Disney Animation Studios. Просто не верится, что нашелся тот, кто оказал такое мощное негативное воздействие на его энтузиазм.
Мы рождаемся с огромным интересом к жизни. К сожалению, многое мешает нашему природному энтузиазму, и это важно учитывать. Один из самых главных факторов – социальное отторжение. Когда мы чувствуем, что «не вписываемся» в среду, наш энтузиазм резко снижается.
Вспомните о тех случаях, когда вы ощущали себя отвергнутым. Это могло происходить в школе, вузе, на работе или в месте проживания. Что вы чувствовали? Каков был ваш энергетический потенциал? Ощущали ли вы энтузиазм? Конечно, нет. Социальная оценка – это важнейшая составляющая психологического напряжения. Отчасти причина заключается в том, что в глубине души все мы хотим быть «своими». Мы стремимся к единению с другими людьми. Когда же мы ощущаем, что находимся вне социального круга, наш энтузиазм умирает, а результаты деятельности снижаются.
Окончив Калифорнийский институт искусств, Лассетер начал работать в компании Walt Disney. Это была мечта всей его жизни – устроиться в кинокомпанию, производящую мультфильмы. Человека, более воодушевленного своей новой работой, невозможно было найти. Однако, как говорит Дэвид Прайс: «Старая гвардия Walt Disney не приветствовала молодежь, а тем более их идеи. Они считали, что эти выскочки должны доказать свое право трудиться здесь».
Лассетер рассказывал: «Я вносил предложения, чтобы сделать фильмы лучше. Но старшие смотрели на меня как на чужака и продолжали рисовать свои устаревшие линии».
Это был первый опыт Джона. Он оказал на него сильное влияние.
Прайс пишет: «Его философия заключалась в том, что нужно быть открытым всем идеям, от кого бы они ни исходили. Все предложения должны быть услышаны, не важно, кто их высказал. Люди считали себя “причастными”, это была настоящая команда, неиссякаемый источник энтузиазма. Джон хотел, чтобы в дискуссиях принимали участие все и чтобы все чувствовали, что они могут внести свой вклад в общее дело. То есть они составляли единое целое. Конечно, наступал момент принятия решения (все-таки это была ограниченная демократия), и Джон брал это на себя. Но такой подход создавал в команде удивительное чувство сопричастности».
Один из самых действенных инструментов, который Лассетер использовал для воодушевления сотрудников, – специальные встречи, где все могли высказывать свои предложения и критические замечания.
Эд Кэтмелл рассказывает: «У нас существует уникальная практика проведения неформальных, так называемых обзорных встреч. Представьте себе, что в процессе производства фильма вы должны показать свою работу специалистам мирового уровня. Это психологическое напряжение. Мы поняли, что в той творческой атмосфере, где работают талантливые люди, многие хотят повременить с демонстрацией своей работы до тех пор, пока она не будет почти совершенной. Это естественно, ведь никто не хочет выглядеть менее талантливым, чем он есть на самом деле. Никто не хочет, чтобы его считали слабаком. Неформальные встречи должны решить эту ситуацию. Каждый будет показывать свою работу и делиться даже самым малым прогрессом ежедневно. Это изменило поведение людей. Ведь если показывать свою работу ежедневно, то исчезает всякое смущение и человек становится гораздо более креативным».
Джон обычно разговаривает с сотрудниками и до начала рабочих встреч, и во время мероприятия. Это позволяет людям чувствовать себя раскованнее, воспринимать советы и рекомендации не как судьбоносные решения, а как один из доступных способов сделать фильм лучше.
Заразительный энтузиазм Лассетера и его позитивное влияние дают им возможность чувствовать свою сопричастность во время критических обзорных встреч.
«Когда мы находимся в состоянии относительной безопасности, то видим мало угроз, которые требуют от нас особого внимания, – говорит Барбара Фредриксон. – Позитивные эмоции позволяют нам настроиться на долгосрочные интересы. Нашим предкам непродолжительные позитивные состояния казались бесполезными с точки зрения перспектив выживания. Но в долгосрочном плане эти эмоции принесли человечеству пользу. Функция позитивных ощущений – убедить человека, что сейчас он в безопасности. Они как бы говорят мозгу: «Перестань беспокоиться о сегодняшнем дне, займись мечтами о будущем».
Чтобы помочь команде достичь целей:
1. Не дайте поймать себя в «ловушку задачи», когда люди концентрируются на стремлении выполнить задачу до такой степени, что забывают о важности правильных отношений в команде. Выполнить порученное задание важно, но если это делается за счет ощущения сопричастности участников группы, то энтузиазм может потухнуть.
2. Меняя состав и структуру команды, помните, что важно наличие в ней хотя бы одного человека, который заражает всех энтузиазмом и чувством общности. Не забывайте слова профессора Пентленда из Массачусетского технологического института, что один человек иногда важнее для воодушевления команды, чем все другие факторы, вместе взятые.
3. Подготовьте план действий, направленных на то, чтобы поддерживать в группе чувство сопричастности. Помните и о другой важной находке Пентленда: он мог предсказывать успешность группы по манере общения ее участников вне формальных мероприятий. Найдите способы укрепить морально-психологическое состояние команды за стенами офиса. Джон Лассетер организовывал для сотрудников совместные кинопросмотры, вечеринки, выставки собственных раритетных автомобилей и другие мероприятия, единственной целью которых было развить чувство общности. И это ему удалось!
4. Не забывайте о пространстве, в котором работает ваша команда. Могут ли сотрудники свободно контактировать друг с другом? Студия Pixar при разработке проекта своего нового офиса уделила этому много внимания. Предполагался большой холл, который как бы приглашал людей посидеть в удобных креслах и поговорить. В холле разместили личные почтовые ящики сотрудников, просторные туалетные комнаты, кафетерий, фитнес-центр. Это был самый настоящий социальный хаб[33], где спонтанно возникали дискуссии и царил дух взаимодействия.
5. Если вы менеджер или тренер, то постоянно сталкиваетесь с проблемой, кого назначить в стартовый состав, кому предоставить больше игрового времени или кому поручить приоритетные проекты. Уделяйте особое внимание тем, кого вы не выбрали в качестве первых. Сделайте все, чтобы они тоже чувствовали себя частью команды, не ощущали отторжения. Это важная помощь для тех, кто переживает снижение энтузиазма. А они его, безусловно, почувствуют, не оказавшись в числе первых.
Создание своего позитивного имиджа
И люди, и организации должны формировать свой позитивный имидж. Но не обязательно дожидаться, пока такая репутация придет сама собой. Ее нужно активно создавать.
Какие ваши качества воодушевляют и заряжают энтузиазмом? Есть какая-то черта, которую и вы, и окружающие связывают именно с вами? В молодости Дж. П. Полив-Фрай заработал репутацию человека решительного и любящего трудиться. Он повторял себе: «Никто не способен работать больше меня». Эту фразу он записал на листке бумаги, который висел на двери его комнаты в университетском общежитии. Ниже он разместил стикеры с цитатами на ту же тему. Дверь открывалась вовнутрь, сторона с призывами была обращена к стене, и никто их не видел. Но когда дверь была закрыта, эти напоминания постоянно находились у Фрая перед глазами. Это помогало при освоении таких трудных предметов, как органическая химия и нейроанатомия.
Вы можете сделать то же самое: выберите тему, на которой хотите сконцентрироваться. Она должна быть значимой именно для вас. Прочтите книги, посмотрите фильмы, послушайте музыку, поинтересуйтесь спортивными событиями, новостями из мира науки, вспомните сильные стороны своей личности или ваших друзей и родственников, чтобы у вас возникли какие-то значимые ассоциации. Выделите те навыки и умения, которые вы хотите приобрести. Придумайте себе псевдоним или прозвище. Один страховой агент, с которым мы работали, называет себя «Рубильник». Он говорил нам: «Это дает мне ощущение собственной непобедимости. Каждый раз, когда я вижу клиента, я говорю себе: “Ну давай, включай рубильник”».
Создайте позитивные зрительные образы вокруг своего прозвища. Они усилят энтузиазм, который вы испытываете, и позволят связать ваш новый имидж с образом мыслей и поведением.
То же самое относится и к созданию позитивного имиджа вашей команды. Люди хотят чувствовать, что они делают нечто большее, чем просто работу. Они мечтают о высоких материях.
Важно дать своей команде первый толчок к созданию имиджа. Но выбрать его она должна сама. Если вы навяжете группе свое представление, ваша инициатива не найдет поддержки и даже вызовет у коллег обиду. Вот один из способов обсудить этот вопрос.
1. Соберите всех членов команды вместе.
2. Спросите, что для них главное. В чем важность их работы? Для кого они ее делают? В чем состоит более глобальная и отдаленная цель команды и организации в целом? Вы действительно делаете что-то полезное? В чем отличие ваших результатов от достижений других? Можете расширить рамки дискуссии и предложить обсудить ценности организации в целом и вашей группы. Все это поможет создать положительный имидж вашей команды.
3. Предложите придумать название группы, которое соответствовало бы ее целям и стимулировало бы чувство общности и энтузиазм.
4. Процесс создания собственного имиджа тесно связан со вторым фактором, который способствует созданию энтузиазма, – сопричастностью.
«Моментальная методика» развития энтузиазма
Элисон Поделл и «сумасшедшие фанаты Кэмерона» помогали своим командам почувствовать воодушевление, используя не совсем обычные действия, жесты и движения. Это и неудивительно, ведь действия создают эмоции.
Обычная логика подсказывает, что наши чувства мотивируют нас на какие-то действия. Но самые последние открытия ученых подтверждают теорию эмоций Джеймса – Ланге, суть которой состоит в том, что наши эмоции возникают под влиянием тех действий, которые мы совершаем. Мы понимаем, что испуганы, когда убегаем от опасности. Мы осознаем, что взволнованы, потому что нервно ерзаем на стуле, кусаем ногти и стучим под столом ногой. Мы чувствуем воодушевление, когда кричим, машем руками и совершаем другие энергичные движения.
Во время одного эксперимента его участников просили действовать так, будто они злились, беспокоились, испытывали радость или депрессию. В итоге каждый начинал испытывать те эмоции, которые изображал. В другом эксперименте подставной участник, не сообщая об этом другим, действовал так, как вел бы себя при определенных ощущениях. Те участники, которые взаимодействовали с ним, начинали вести себя так, будто испытывали те же эмоции. Так что если вы начнете действовать с энтузиазмом, то испытаете этот энтузиазм. Обитатели дома престарелых в Санта-Монике, которым выпала удача каждый день встречаться с Элисон Поделл, ощущают на себе ее энтузиазм. То же самое происходит с болельщиками, собравшимися в спортивном зале Cameron Center в кампусе Университета Дьюка.
Перед предстоящей напряженной ситуацией постарайтесь измерить уровень своего энтузиазма. Сделав это, спросите себя, нужно ли вам его повысить. Помогут приведенные ниже методики.
Перед напряженной ситуацией займитесь чем-нибудь приятным
Занятие приятным делом – это естественный источник энтузиазма. Исследования показывают, что, сформированный таким образом, он сохраняется надолго. Это длительное возбуждение повысит уровень вашего воодушевления, что позволит эффективнее решать любые задачи.
Другой метод заключается в том, чтобы накануне ответственного события настроить себя на позитив. Спортсмены рассказывают, что за день-два до важных соревнований они стараются заняться чем-нибудь приятным. Это создает у них позитивное возбуждение, которое помогает победить волнение и удачно выполнить первый бросок (удар, движение).
Гуляйте, танцуйте, двигайтесь
Простые движения позволяют повысить энтузиазм, возбуждение и креативность. Недавнее исследование, проведенное в Стэнфордском университете, показало, что даже такая заурядная вещь, как прогулка, позитивно воздействует на нашу креативность.
«Как это ни парадоксально, но многие люди утверждают, что лучше всего им думается во время прогулок. Мы стараемся сделать несколько шагов к тому, чтобы понять, почему так происходит», – написали Мэрили Оппеццо и Дэниел Шварц в статье Learning, Memory, and Cognition («Обучение, память и мыслительная деятельность»), опубликованной в Journal of Experimental Psychology. Подавляющее большинство участников их эксперимента продемонстрировали, что являются более креативными именно когда идут, а не сидят. Полученные Оппеццо и Шварцем данные говорят о том, что во время движения творческий потенциал возрастает на 60 %.
Не менее важно то, что позитивный эффект от прогулки продолжал действовать и после ее окончания. Креативное мышление проявлялось даже тогда, когда люди успели уже посидеть и отдохнуть после прогулки. Поэтому если вам предстоит важная встреча или мозговой штурм – прогуляйтесь минут пять-десять.
Покажите нам того, кто танцует до самозабвения, и мы покажем вам воодушевленного человека. Наверное, никого не следует убеждать, что танцующий человек испытывает прилив энергии и воодушевления. Хотя поначалу некоторые чувствуют себя на свадьбах и вечеринках смущенно, но если уж они пускаются в пляс, то их не остановишь! Вы можете почувствовать себя так, будто парите в воздухе. Чтобы подзарядиться энтузиазмом перед ответственной встречей или презентацией, попробуйте сделать несколько танцевальных па в кабинете.
Перед важными событиями обязательно подбодрите себя. Если заканчивается длительная встреча, на которой вам вот-вот предстоит выступать, а вы чувствуете непреодолимую сонливость, то найдите поблизости лестницу и походите по ней вверх-вниз пять-десять минут. Это прибавит вам сил и, возможно, сделает ваше выступление более эмоциональным.
Слушайте музыку
Когда в госпитале Norwalk рождается ребенок, из всех динамиков звучит красивая колыбельная, лица персонала расцветают улыбками, люди мгновенно ощущают прилив позитивных эмоций. Бейсболисты команды New York Mets приходят на матчи с записями музыки, которая воодушевляет команду. Специально приглашенный музыкант играет на стадионе, чтобы зарядить болельщиков.
Музыка – это естественное средство поднятия настроения. Исследования специалистов показывают, что звучание «стимулирующей» музыки может поднять уровень возбуждения на час и более. Эмоции, которые вызывает музыка, универсальны. Она может создавать ощущения грусти, счастья, гнева и страха в зависимости от культурных традиций той или иной страны.
Подарите себе энтузиазм, слушая ту музыку, которая воодушевляет вас.
• Слушайте музыку, которая звучит достаточно громко (если в этом есть необходимость, используйте наушники).
• Быстрая музыка поможет вам двигаться активнее.
• Песни с постоянным ритмом стимулируют энергию мозга и тела.
• Подпевая (особенно если вам нравятся слова), вы добавляете себе энергии.
Говорите с воодушевлением
Влияние Лассетера на сотрудников было в том числе и результатом того энтузиазма, который он передавал людям, разговаривая с ними. Вы тоже можете сделать это качество элементом своего поведения. Для этого нужно:
• избегать монотонной речи;
• использовать эмоциональный, описательный и позитивный язык: «Вы отлично выглядите!», «Это прекрасный рисунок!»;
• говорить энергично и уверенно;
• использовать модуляции голоса.
Попросите коллег, членов семьи или друзей подсказать вам, когда в вашем голосе и словах они чувствуют воодушевление. Через некоторое время вы привыкнете ощущать это сами. Предложите на следующей встрече каждому участнику команды коротко, но с энтузиазмом рассказать о своей работе.
Улыбайтесь и смейтесь
С доисторических времен смех считается созидателем энтузиазма. Он стимулирует выделение эндорфина, который создает позитивное физическое возбуждение, или имеет эффект «внутренней стимуляции». Улыбка – еще один источник энтузиазма. Вы можете увеличить количество поводов для смеха, обращая внимание на забавные или нелепые события в жизни или вспоминая смешные случаи из прошлого. Взрослея, мы становимся очень серьезными, поскольку сталкиваемся с нескончаемым психологическим напряжением на работе и дома. Позволяя себе чаще смеяться, вы испытываете прилив энтузиазма и позитивных ощущений. Помните, что именно действие создает эмоции. Исследования, объектами которых были студенты, сотрудники служб клиентского обслуживания и выздоравливающие после операций пациенты, показали, что чем чаще и дольше смеялись участники, тем меньше дискомфорта испытывали окружающие. Те, с кем вы рядом работаете или живете, будут благодарны вам за такое поведение.
Вспоминайте позитивные моменты
Используйте воспоминания о прошлом энтузиазме, чтобы усиливать свою энергию сегодня. Многие консультанты по брачным отношениям отмечают: если попросить клиентов вспомнить позитивные моменты их совместной жизни, люди вновь начинают испытывать интерес друг к другу. Выпишите на лист бумаги ваши позитивные воспоминания. Держите этот список на рабочем столе. Он будет напоминать о хорошем, когда наступят трудные времена.
Хлопайте в ладоши
Помните фильм «Верзилы»? Эта история о школьной баскетбольной команде из маленького городка, которая выиграла чемпионат штата Индиана в 1952 году. Обладатель премии «Оскар» Джин Хэкмен играет тренера команды. Перед каждой игрой он собирает своих баскетболистов в кружок и заставляет их очень быстро хлопать в ладоши. И потом они выходят на площадку с огромным энтузиазмом! Обратите внимание, что сейчас все перерывы в баскетбольных матчах заканчиваются хлопаньем в ладоши «а-ля Хэк».
Хлопанье – это перкуссионный звук. Он происходит от удара ладонью о ладонь. Наряду с голосом перкуссионный звук считается одним из самых древних производимых человеком. Это естественный генератор энтузиазма, который объединяет звук и движение, принося людям положительные эмоции. Мы хлопаем в ладоши, когда видим замечательное выступление или узнаем волнующую новость. Хлопки в ладоши издревле использовались для передачи известия об успехе (ведь мы не хлопаем, когда испуганы или когда наша команда играет плохо). Звук распространяется очень быстро. Чем лучше мы себя чувствуем, тем чаще хлопаем, и эта физическая активность повышает уровень нашего позитивного возбуждения. Чем громче хлопок, тем сильнее наше воодушевление. (Мы редко громко аплодируем чему-то посредственному.)
В напряженных ситуациях энтузиазм играет важнейшую роль, помогая нам «держаться». Уровень энтузиазма способен расширить перспективы. Это позволяет выявить большее число вариантов и лучше использовать наши ресурсы, помогает быть стойкими и быстрее оправляться от неудач. Мы должны понимать, что сами выбираем уровень энтузиазма. От нас зависит то, на чем мы хотим сконцентрировать свое внимание. Когда мы сосредотачиваемся на цели, испытываем сопричастность и используем некоторые методы по укреплению своего энтузиазма, мы начинаем контролировать свой выбор. Так мы не только обеспечиваем себе прилив воодушевления, но и позитивно влияем на окружающих.
Берегите свой «рыцарский щит»
Не будем подытоживать все основные положения предыдущих глав. Вместо этого перечислим четыре простых действия, которые нужно совершать каждый день, чтобы ваш «рыцарский щит» всегда блестел. Они как бы аккумулируют те качества и навыки, которые мы описали. Помните: если вы не будете осуществлять эти действия ежедневно, ваш щит покроется ржавчиной.
Самоутверждайтесь.
Ищите позитивные моменты каждый день.
Возьмите за правило всегда действовать на максимуме своих возможностей.
Отмечайте свои успехи.
Эти четыре действия значительно улучшат вашу жизнь.
Приложение А
В течение последних десяти лет Институт здоровья и развития человека, который возглавляет Дж. П. Полив-Фрай, провел много исследований, чтобы лучше понять те факторы, которые влияют на поведение человека и его деятельность. В экспериментах приняли участие более 250 000 человек из 75 стран. Институт организует свою работу так, что в ней присутствует серьезная научная база и одновременно исследования ученых помогают людям преодолеть проблемы и вызовы, с которыми каждый из нас сталкивается на работе и в личной жизни. Цель – помочь и человеку, и организациям добиться более высоких результатов в условия психологического напряжения, когда им необходимо показать максимум своих возможностей.
Одно из исследований проводилось на протяжении семи лет. Оно должно было объяснить, что отличает людей, которые справляются с эмоциональным напряжением, от тех, кто этого сделать не может. Полученные данные позволили сделать некоторые важные выводы. Некоторые из них в обобщенном виде вошли в данную книгу.
Методика исследования
Благодаря использованию разработанного в институте многофакторного инструмента оценки человека, который мы называем «круговая оценка 360°»[34], было изучено 12 256 человек из разных стран.
Объектами изучения стал в основном персонал наших клиентских организаций в двадцати пяти государствах, включая американскую армию и военно-морской флот, кабельную и спутниковую сеть HBO, банк Credit Suisse, компании Merck и Johnson & Johnson, госпиталь New York Presbyterian Hospital, группу отелей Marriott и баскетбольную команду Orlando Magic.
При помощи этого инструмента проводился опрос близкого окружения человека (на каждого приходилось около шестнадцати участников). Они анонимно оценивали объект по целому ряду параметров, связанных с его манерой поведения, личными и профессиональными качествами. Каждый из 12 256 наших объектов был оценен своим менеджером, подчиненными, коллегами, клиентами и даже членами семьи и друзьями. То есть это были люди, составлявшие основной круг общения изучаемого человека. Они оценивали то, как он справляется с напряженными ситуациями и своим сложным психологическим состоянием. Каждый объект изучения также оценивал себя, используя те же параметры.
Анализ собранных данных
Мы проанализировали результаты поведения 10 % лучших и 10 % худших объектов нашего исследования и сравнили их. Последний показатель получали в сравнении с другими людьми в схожих условиях («если сравнить этого человека с другими, то насколько он хорош как сотрудник»). Сюда входили результаты его работы в команде, содействие развитию человека и управление людьми в качестве руководителя.
Анализ выявляет качества, которыми обладают 10 % лучших объектов, помогающие им эффективно контролировать психологическое напряжение и работать под его воздействием.
Большая десятка
Качества, которые коррелируют с высокими результатами работы в условиях психологического напряжения, приведены ниже. Мы называем их «большая десятка», потому что они имеют серьезное влияние на способность преодолевать психологическую напряженность. С точки зрения статистики каждое такое качество имеет высокий уровень корреляции с результатами. Корреляция – это статистическая взаимосвязь двух и более величин. Соотношение (или корреляция) между двумя измеряемыми параметрами – это важнейший показатель их правильности. Наиболее используемый параметр в статистике – коэффициент корреляции Пирсона. Он считается оптимальным в пределах от 40,5 до 51,9 %. Другими словами, десять качеств, о которых мы говорим, определяют то, как человек справляется с психологическим напряжением. Если вы обладаете ими, то ваши шансы эффективно противостоять психологическому напряжению высоки. Улучшая всего одно качество из этой десятки, вы автоматически совершенствуете и другие. Внимательно проанализировав каждое из перечисленных ниже качеств, вы заметите их взаимосвязь с «рыцарским щитом» и с теми методами по преодолению психологического напряжения, которые описаны в части 2.
Попросите своего руководителя оценить вас по следующим параметрам.
«Большая десятка»:
• не уходит в себя, когда подвергается критике;
• сохраняет спокойствие, попадая в условия психологического напряжения;
• легко восстанавливается после неудач;
• умеет справляться с беспокойством, страхами, стрессом и гневом на пути к достижению цели;
• использует критику и рекомендации окружающих для саморазвития;
• позитивно настроен;
• сохраняет чувство юмора;
• старается понять точку зрения других людей;
• осознает то, как его поведение воздействует на окружающих;
• выражает свои претензии тактично.
Продвижение по карьерной лестнице
Одна из целей исследования – установить, какие именно действия в напряженных ситуациях лучше всего коррелируют с продвижением по карьерной лестнице. Ниже приведены три элемента поведения, которые наиболее точно прогнозируют карьерный рост (за год). В данном случае коэффициент корреляции составил от 40,8 до 45,6 %.
• Человек способен выслушивать других, не давая им оценок.
• Он хорошо осознает свои эмоции.
• Он охотно признает свои ошибки.
Можно попросить руководителя оценить вас по приведенным выше параметрам.
Почему вы хотите, чтобы другие люди оценивали вас
Исследование позволило сделать интересный вывод: человек плохо осознает собственное поведение и результаты деятельности. По нашим данным, самооценка в большинстве случаев была некорректной. Те, кто ставил себе высшие баллы, считались, по мнению их руководителей, плохими сотрудниками. Для тех, кто был честен с самим собой, правильность самооценки по сравнению с оценками других людей составила от 2,6 до 4,2 %. Это очень низкий коэффициент корреляции.
Такие результаты подтверждают, что абсолютное большинство самооценок не соответствуют реальности. Можно, конечно, объяснить это тем, что люди слепы по отношению к себе или просто не понимают, какое впечатление производят на окружающих. Но наши данные свидетельствуют о том, что в напряженном состоянии люди не видят, как их поведение воздействует на результаты деятельности. Такую ситуацию, безусловно, можно объяснить: когда мы испытываем высокое психологическое напряжение, мы теряем значительную часть рабочей памяти, утрачиваем гибкость мышления и объективность. Из этого следует только один вывод: все мы должны понимать, что нуждаемся в других людях. Правильное восприятие рекомендаций окружающих, а также использование данных, полученных при помощи «круговой оценки 360°», улучшает самосознание и результаты вашей деятельности. В этом одна из причин того, что мы рекомендуем использовать персональный «совет директоров» (см. часть 3). Это один из надежных способов получить ценную информацию о себе и усилить чувство уверенности. Только со стороны можно получить советы, которые действительно помогут вам достичь успехов.
Приложение Б
Метод Вейсингера
Метод Вейсингера по оценке уровня психологического напряжения и его параметров (ПНПВ) апробирован и предназначен для того, чтобы развить навыки преодоления сложного психоэмоционального состояния. ПНПВ поможет как отдельному человеку, так и команде в целом.
Ответы на вопросы, которые будут заданы в контексте ПНПВ, – это ценная информация для организации. Они помогут специалистам по управлению человеческими ресурсами точно определить потребности компании в борьбе с психологическим напряжением.
ПНПВ состоит из трех частей.
Часть I. Идентификация: как лучше понять природу психологического напряжения.
Часть II. Оценка: как определить уровень влияния психологического напряжения на результаты деятельности.
Часть III. Анализ: помощь в формировании более эффективных реакций на психологическое напряжение.
Для ПНПВ не существует «правильных» ответов. Чем полнее ваши реакции на психологическое напряжение, тем лучше.
Идентификация психологического напряжения
1. Составьте список ваших первичных ассоциаций с понятием «психологическое напряжение».
2. Подумайте и решите, что ваши ассоциации сообщают о том, что вы переживаете психологическое напряжение.
3. Вспомните, как повлияло на вас психологическое напряжение. Как именно оно воздействовало на вас? Какие решения вы принимали под его влиянием?
4. Каковы различия психологического напряжения, которое вы испытываете на работе и в личной жизни?
Оценка психологического напряжения
1.-Обозначьте то, что вам следует сделать для противодействия психологическому напряжению, по шкале от 1 до 9:
• научиться добиваться более высоких результатов в условиях психологического напряжения;
• научиться избавляться от психологического напряжения в повседневной жизни;
• научиться преодолевать страх возникновения напряжения.
2.-Каковы ваши результаты, когда вы действуете под давлением психологического напряжения:
• хуже обычных;
• обычные;
• лучше обычных.
3.-Где на шкале вы бы расположили себя? Чего вы больше всего хотите?
Минимизировать волнения (1) Усилить ощущение собственной безопасности (9).
Избежать отторжения другими (1) Получить признание (9).
Избежать потерь (1) Победить (9).
4.-Расположите следующие ситуации по степени их напряженности по шкале от 1 до 9:
• собеседование с работодателем;
• выступление с презентацией;
• оценка своего труда или выступления;
• управление группой, работающей над проектом;
• получение оценки своего труда или выступления;
• важный деловой звонок;
• решающий разговор с коллегой;
• индивидуальная работа над проектом;
• деловой обед;
• неожиданный вызов на видеоконференцию с клиентами.
5.-Проанализируйте ваши оценки. Когда вы испытываете более сильное психологическое напряжение – при межличностных контактах (когда кто-то оценивает вашу работу, во время важных разговоров, деловых обедов, при управлении группой) или в другие моменты (собеседования, презентации, деловые звонки, ваши индивидуальные проекты)?
6.-Каковы причины вашего высокого психологического напряжения? А низкого?
Анализ психологического напряжения
1.-Опишите момент, в который вы испытываете высокое психологическое напряжение.
2.-Оцените влияние на него разных факторов по шкале от 1 до 9:
• важность последствий;
• ваша ответственность за результаты;
• неопределенность результатов.
3.-Действие каких факторов нужно уменьшить, чтобы вы почувствовали снижение психологического напряжения?
4.-Опишите методы, которыми вы планируете достичь этой цели.
ПНПВ наиболее эффективен тогда, когда используется с методами борьбы с психологическим напряжением.
Благодарности
Хендри Вейсингер
Идея написания книги о психологическом напряжении и методах борьбы с ним возникла около сорока лет назад, когда я работал в ординатуре больницы Brentwood VA Hospital. Многие люди помогали воплотить эту идею в жизнь и поддерживали меня в борьбе с психологическим напряжением, которое возникало на этом пути.
Встреча с Кевином Элко помогла мне лучше понять собственную идею. Когда он сказал, что как психолог работал с футбольной командой Pittsburgh Steelers, я сразу предложил ему написать об этом книгу и даже подсказал название: Nerves of Steel: Staying Focused When the Heat Is On («Железные нервы: как сохранять концентрацию в самый напряженный момент»). Поскольку он работал со «сталелитейщиками» (от англ. steelers), это название очень подходило. Со временем Кевин стал спортивным психологом мирового уровня. Встреча с Кевином заставила меня серьезно задуматься о психологическом напряжении и концепции борьбы с ним. Если бы не Кевин, эта книга никогда бы не появилась на свет.
Мое любопытство и интерес к теме психологического напряжения подпитывались страстью к бейсбольной команде New York Yankees. Переехав из Брентвуда в Уэстпорт, я ходил на игры этой команды каждый вечер. И наблюдал, как моя команда терпит неудачу. И я все время думал: «Почему люди испытывают психологические срывы?»
Эти вопросы послужили поводом для знакомства с работами исследователей, посвятивших себя изучению факторов, вызывающих психологическое напряжение, и методов борьбы с ним. Среди них Сайен Бейлок из Мичиганского университета, Рой Баумейстер из Университета штата Флорида, Даррелл Уорси и Тодд Мэддокс из Техасского университета, Марк Оттен из Калифорнийского государственного университета в Нортридже, Кристофер Месаньо из Федерального университета Австралии, Стефани Палмер и Джоан Виккерс из Университета Калгари. Это только часть ученых, чьи концепции и эксперименты заинтересовали меня. Исследователей, занимающихся проблемой психологического напряжения, много также в Австралии, Гонконге и Великобритании. Это, например, психологи Энди Лейн и Грэм Джонс. Информация, которую я почерпнул в их работе, дала солидную научную базу для моего творчества и позволила разработать свой эволюционный взгляд на проблему.
Формулировка идеи – это важнейшая составная часть исследовательского процесса для любого ученого, который занимается социальной психологией. Более двадцати лет Гордон и Сесиль Петерсы и их Институт проблем управления оказывали мне поддержку, публиковали мои работы и давали возможность ученым всего мира знакомиться с моими идеями. Спасибо! Эти люди стали моими друзьями и знают, что я каждый год с нетерпением жду их приглашения в гости.
После первой же нашей встречи в аэропорту Ла-Гуардия Дик Ратледж начал продвигать мои работы в знакомую ему сферу управления проектами. Он тоже стал моим другом. Более того, он постиг смысл понятия «Мои любимые Jayhawks», которым я обозначаю баскетбольную команду Kansas Jayhawks.
Я выражаю искреннюю благодарность всем университетам, которые предоставили мне возможность выступить на своих многочисленных образовательных мероприятиях. Среди них Калифорнийский университет в Лос-Анджелесе, Уортонская школа бизнеса, Корнелльский университет, Университет штата Пенсильвания, Вашингтонский университет, Массачусетский технологический институт, Университет Нью-Йорка. Эти выступления позволили мне развить свои идеи и почерпнуть массу интересной информации, которая содержалась в вопросах, звучавших из аудитории.
Когда Элис Мартел сообщила о желании опубликовать мою книгу о психологическом напряжении, я понял, что получил уникальный шанс. Особенно меня подкупили ее энтузиазм и вера в важность этой темы. Ее ценные рекомендации позволили мне усовершенствовать мою книгу. Элис – замечательный издатель!
Следующий объект благодарности – это мой соавтор Дж. П. Полив-Фрай. Мы познакомились на конференции. Выслушав его воспоминания о тренерской работе с выдающимися спортсменами и руководителями из мира бизнеса, я попросил разрешения использовать эти примеры в моей книге. Благодарю его за то, что он принял мое предложение и включился в проект.
Каждый автор должен быть благодарен судьбе за терпеливого и знающего редактора. Роджер Сколл соединяет в себе множество самых замечательных качеств.
Благодарю всех этих людей, а также тех, чьи имена, возможно, упустил из-за психологического давления, которое оказывают на меня жесткие сроки сдачи рукописи.
Мои личные помощники в борьбе с психологическим напряжением
Кенни Синнамон. Кто-то угощает вас куриным бульоном, чтобы помочь справиться с психологическим напряжением… Кенни внимательно проработал все мои методики по преодолению психологического напряжения, обеспечив их понятность и доступность. Он не позволил мне обращаться в издательство до тех пор, пока не убедился, что все мои идеи доведены до нужного уровня. Если для книги мне требовалась какая-то умная фраза, то я звонил Кенни или посылал ему СМС. Он – это моя служба спасения 911.
Джойс Каффел. Она замечательная сестра и друг и всегда помогала мне уменьшить психологическое напряжение. Ее понимание и чувство юмора, которыми она щедро делится со мной, – важнейшая часть моей способности справляться с жизненными трудностями.
Мел Киндер. С той самой секунды, когда я впервые рассказал Мелу о будущей книге, он был рядом и энергично повторял: «Разве это плохая идея? Это замечательная идея!» В течение многих лет Мел выслушивает меня и помогает нащупывать путь познания. Он поддерживает меня в напряженные моменты жизни. Именно благодаря ему все игроки хоккейной команды Boston Bruins получили по экземпляру этой книги.
Говард Норманн. Говард одним из первых помог мне снизить мое психологическое напряжение. Именно он обеспечил мое участие в лучших международных образовательных программах для лидеров. Говорить с ним и слушать его всегда необычайно интересно.
Ленни Левин. Желание победить, также как и разочарование от неудач, создает высокое психологическое напряжение. Ленни каждый раз после поражений баскетбольной команды Kansas или бейсбольной Yankees предлагает мне составить компанию. При этом он всегда напоминает, что ни одна спортивная команда не может побеждать постоянно, даже баскетбольный гигант UCLA.
Элисон Поделл. Лучше всего я справляюсь со своим психологическим напряжением во время продолжительных остановок в гостинице Hotel Podell. Элисон делает мой отдых безмятежным благодаря своему гостеприимству и шоу кабаре Tanner.
Рон Поделл. Другого такого замечательного средства для снятия психологического напряжения, как общение с Роном, не существует. В разных сферах моей жизни это помогает мне показывать все, на что я способен. Он мой главный советчик.
Ли Сакс. Мой давний русский друг и коллега Ли снимает напряжение, заставляя меня оставаться «здесь и сейчас» и находя лучшие пути для реализации моих интересов.
Терри Шмидт. В течение двух десятилетий Терри учил меня бороться с психологическим напряжением за счет повышения собственных энергетических ресурсов. Благодаря использованию методик Шмидта мои проекты стали приносить больше радости и отдачи. Я также чрезвычайно благодарен ему за лекции по «искусству критики», которые он читал мне повсюду.
Кенни Шапиро. Более сорока лет Кенни помогал мне справляться с психологическим напряжением просто потому, что он мой друг. Это человек, который умеет слушать и подсказывать верные решения. И еще у него потрясающее чувство юмора.
Кэтрин Уэлдс. Она помогает мне в борьбе с напряжением своим энтузиазмом, поддержкой и позитивным настроем. Кэтрин – это неиссякаемый источник информации обо всем, что связано с психологией. Она знает гораздо больше, чем я. Но у меня хватает ума, чтобы пользоваться ее замечательными мозгами. Именно она привлекла мое внимание к методу 14 в борьбе с напряженностью, прежде чем он стал мейнстримом в популярных изданиях.
Дж. П. Полив-Фрай
Американский писатель, натуралист и спортсмен Джон Берроуз писал: «Ты только подпрыгни, а сетка появится сама». Во многих смыслах это высказывание стало отправной точкой для написания книги. И я выражаю глубокую признательность тем, кто помог мне в ее создании. Без глубокого ощущения собственной безопасности, которое дали мне мои родители, Пол и Нетти Полив, я никогда бы не рискнул заняться тем делом, которое в конечном счете и привело к участию в этом проекте. Как высказать мою глубокую благодарность? Это нелегко. Моя семья – Элизабет, Бриджит, Грейс и Уэс, моя сестра Джо-Энн и братья Боб и Дэн поддерживали меня на протяжении всего процесса работы над книгой. А занимаясь сочинительством, переделыванием и переписыванием, я иногда подолгу не видел детей. Спасибо за то, что вы дали мне возможность потратить время и силы на эту работу.
Без Билла Бенджамина, моего коллеги по Институту здоровья и развития человека, я не смог бы противостоять тому психологическому напряжению, которое было связано с книгой, повседневной работой в институте и бытовыми заботами. Спасибо, Билл, за то, что в два раза сократил мои проблемы и во столько же раз увеличил радость жизни!
Это моя первая книга, и она создавалась непросто. Я учился писать у многих людей. Глен Нельсон и Сьюзан Валентайн заслуживают отдельной благодарности за их редакторскую работу, которая позволила мне обрести свой стиль. От всего сердца спасибо им, а также Джону Мендельсону.
Моя коллеги по институту проявляли понимание и терпение в тех случаях, когда я с головой уходил в работу над книгой. Уверен, что они не раз спрашивали себя, закончится ли когда-нибудь все это. Только благодаря такой замечательной команде я смог получить творческий отпуск и оторваться от бизнеса, чтобы сосредоточиться на продвижении миссии нашего института: помогать людям и организациям достигать максимальных результатов, когда это крайне необходимо.
Наш редактор, Роджер Шолл, столкнулся с непростой задачей: соединить воедино труд двух увлеченных людей, у каждого из которых свой подход к проблеме. Это было нелегко. Запас терпения и мудрость Роджера неиссякаемы. То, что книга интересна не только людям бизнеса, но и широкому кругу читателей, – это несомненная заслуга Роджера, его профессионализма. Я многому у него научился и счастлив, что он стал моим другом.
Невозможно переоценить энтузиазм и поддержку нашего издателя Элис Мартел. В процессе подготовки книги легко потерять общую идею из-за мелочей и постоянных правок. Элис всегда была рядом, объясняла нашу конечную задачу и направляла процесс по пути, который привел к успешному завершению.
Благодарности заслуживают и те 12 000 с лишним участников масштабного исследования нашего института, которые оказали существенную поддержку идеям, изложенным в книге. Они не пожалели времени на собеседования и эксперименты с социометром. Полученные данные углубили наше понимание человеческого поведения. Кроме того, наши клиенты – различные организации, бизнес-школы и спортсмены – дали возможность уточнить и развить наши методы, что в итоге привело к повышению их достижений в различных сферах жизни.
Если мы – это то, что нас окружает, то я должен высказать слова благодарности Писательскому клубу Торонто. Они поддерживали меня в процессе работы над книгой, не забывая и о собственных проектах. Их энтузиазм был заразителен. Кроме того, я выражаю благодарность и моим дорогим друзьям, которые помогали мне на разных этапах работы: Мартину Перельмутеру, Гасу Циапалису, Эрнану Умане, Джулии Дуглас, Питеру и Бетти-Лу Фрай, а также Кэтлин Фрай.
И конечно, огромное спасибо тому, без кого эта книга просто не состоялась бы, – моему соавтору Хендри Вейсингеру. Я благодарен ему за ясное понимание темы и глубокие профессиональные знания. Хендри как немногие улавливает требования времени. Он изучил тонны научной литературы и провел собственные исследования многочисленных аспектов психологического напряжения, чтобы изложить свои идеи в этой книге. Я очень рад, что он пригласил меня в соавторы. Старая японская пословица гласит: «Мы вместе умнее, чем каждый из нас по отдельности». Она символизирует наше сотрудничество. С гордостью представляем вам эту книгу, чтобы вы получили удовольствие. Надеемся, что вы почерпнете в ней полезные идеи, которые превратятся в действия.
Примечания
Боб Андреатта – это не вымышленный герой, а живой человек. Беседа с Бобом Андреаттой, 2014.
Почетный профессор Вашингтонского университета Джон Готтман в результате труда всей своей жизни издал книгу «Мужчина и женщина с одной планеты» (М.: Эксмо, 2012).
Хейди Гарднер – доцент по бизнес-менеджменту. H. K. Gardner. Performance Pressure as a Double Edge Sword: Enhancing Team Motivation While Undermining Use of Team Knowledge («Психологическое давление как двусторонний меч: увеличивает мотивацию команды и уменьшает ее профессионализм»), Working Paper, Harvard Business Press, 26 января 2012 года.
Классический эксперимент Джона Дарли и Дэниела Батсона показывает обратное. J. M. Darley, C. D. Batson. From Jerusalem to Jericho: A study of Situational and Dispositional Variables in Helping Behavior («От Иерусалима до Иерихона: ситуационные переменные в поведении»), Journal of Personality and Social Psychology 27 (1973): 100–108.
Профессор Тереза Амабайл, директор по науке Гарвардского института бизнеса, в течение десяти лет занимается исследовательской программой, в ходе которой изучает, как стресс из-за дефицита времени воздействует на креативность сотрудников различных организаций. Harvard Business School Background Note 396–239, январь 1996 года.
Мы познакомились с Джоном О’Доннеллом после того, как он стал CEO в Allstate Canada. Беседа с Джоном, 2014.
Эринн Эндрюс хорошо знает, что такое соперничество. Беседа с Эринн, 2014.
Через несколько месяцев после начала следствия Джули Говард позвонили. Беседа с Джули Говард, 2014.
Ким Адамс Нельсон появилась в телешоу Shark Tank («В бассейне с акулами»), чтобы заработать деньги. Беседа с Ким Нельсон, 2014. Публикация Шелли Эмлинг Kim Nelson Turned Shark Tank Cash into Delicious Desserts («Ким Нельсон превращает сражение в ”Бассейне с акулами” в десерт»).
Читать бесплатно другие книги:
