Увидеть решение. Визуальные методы управления бизнесом Сиббет Дэвид

Плюсы (и минусы) ментальных моделей

Наша осведомленность строится на неком балансе между тем, что мы знаем, и тем, что узнаем от других. Однако, если задуматься об этом континууме, станет ясно, что то и другое связано с нашим разумом. Мы не в состоянии ни мыслить вне разума, ни выйти за его пределы, насколько бы «объективную» информацию не поставляли нам органы чувств, особенно зрение. Вы слышали старую поговорку «Люди помнят 10 % услышанного, 20 % увиденного и 90 % того, в чем участвовали»? Можно поспорить о конкретных цифрах, но трудно опровергнуть сам факт. Действительно, мы лучше воспринимаем ситуации, когда задействованы разные чувства. Этот фундаментальный принцип и лежит в основе интерактивной визуализации.

Вся поступающая в наш мозг информация фильтруется через наши ментальные модели, метафоры и парадигмы, которые действуют как операционная система компьютера. Если вы хотите в полной мере задействовать визуальное мышление и извлечь максимум из инновационных интерактивных методик при проведении рабочих встреч, в первую очередь вам нужно начать с изучения собственной «операционной системы» и оценки своих персональных установок (и системных ошибок).

Что нужно знать лидеру о метафорах и моделях?

Прежде всего определимся с некоторыми ключевыми терминами. Вот слова, которые указывают на различные аспекты нашего визуального интеллекта и часто вызывают путаницу.

1. Образ.

2. Метафора.

3. Аналогия.

4. Ментальная модель.

5. Структура.

6. Операционная система.

На самом простом уровне визуализации находятся образы. Подумайте о своем любимом месте отдыха. Скорее всего, вы увидите его в своем воображении (обратите внимание на корень слова «ображ» – образ). Наш мозг записывает воспоминания в «мультимедийном» формате, сочетающем зрительные картины, звуки, чувства и даже тактильные ощущения и запахи. Поэты и художники называют это образами. Графические дизайнеры называют образами изображения. Это слово настолько многозначно, что может привести к путанице. В книге мы будем использовать слово «изображение» для общего обозначения визуальных материалов, с которыми работаем.

Образ

1. Изображение человека, животного или вещи на фотографии, рисунке, в скульптуре или запечатленное иным способом.

2. В психологии: формируемое в сознании человека мысленное представление воспринимаемого им объекта.

3. Точное подобие: мы созданы по образу Божьему.

4. В информатике: воспроизведение объекта, структурно сходное, но не совпадающее с ним – образ диска.

5. Символ; эмблема.

6. В значении «имидж»: целенаправленно сформированный образ компании, политического деятеля и т. д. в глазах широкой общественности.

7. В риторике: фигура речи, особенно метафора или сравнение.

Метафоры несут более глубокий смысл, чем простое сравнение

Метафора – это образ, в основе которого лежит сравнение одного объекта с другим, не связанным с ним объектом на основе некого общего признака. Если вы прислушаетесь к тому, что говорят ваши люди, то сможете узнать о том, что и как они думают об организации. Фасилитаторы-визуализаторы слушают именно так.

• Мы должны задействовать все рычаги. (Сравнение с механической системой.)

• Как мы можем ускорить продажи? (Сравнение с автоспортом.)

• Мы четко представляем, каким курсом нам плыть. (Сравнение с морским путешествием.)

• Давайте пожинать плоды нашей репутации. (Сравнение с садом или урожаем.)

• Если мы не обрежем лишние расходы, наш рост замедлится. (Сравнение с деревьями.)

• Мы должны понимать, что связаны одной веревкой. (Сравнение с альпинизмом.)

• Наш босс настоящий тигр. (Сравнение сильной личности с сильным животным.)

У вас возникали яркие образы, когда вы читали эти фразы? Специалисты по визуализации хорошо понимают, насколько метафоричен наш язык. Мы постоянно сравниваем, чтобы лучше понять, сделать акцент на том или ином аспекте.

В 1986 г. английский консультант и профессор Гарет Морган написал книгу «Имиджи организации»6, в высшей степени актуальную для руководителей-визуализаторов и мыслителей-визуалов. Она начинается со следующих слов:

Эффективно работающий менеджер, профессионал своего дела, о какой бы области ни шла речь – руководитель компаний, государственный служащий, консультант или профсоюзный деятель, – должен уметь быстро понять ситуацию, которой он пытается управлять… В основе книги лежит одно очень простое предположение: как правило, все теории организации и управления опираются на определенные образы или метафоры, которые хотя и ограничивают и сужают реальную ситуацию, тем не менее облегчают нам правильное видение, понимание и управление организацией… Метафора говорит о том, как человек мыслит о мире, как он видит мир, метафора отражает наше понимание мира в целом (курсив Моргана).

В главе 6 приведено несколько простых упражнений, которые помогут вам применять такого рода метафорическое мышление. Так как метафоры высвечивают одни аспекты и затемняют другие, Морган предлагает использовать для анализа ситуаций комплексы метафор.

Метафоры акцентируют сходства и игнорируют различия

При использовании метафор мы фокусируемся на одном сходном аспекте объекта или явления и, как правило, игнорируем другие. Когда метафоры используются неосознанно, это может привести к неправильному пониманию и даже к ошибочным действиям. Рассмотрим такой пример:

Тренер оказывает большое влияние на игру и игроков, но сам не играет «на поле». Если вы как руководитель являетесь ключевым участником, скажем, процесса продаж, такая метафора может ввести в заблуждение и создать неправильные ожидания.

Аналогии: освещают одно, затемняют другое

Если проработать метафору более детально, вы получите аналогию. В 2005 г. Джованни Гаветти и Ян Ривкин написали в Harvard Business Review статью под названием «Как на самом деле думают стратеги: сила и слабость аналогии»7.

При столкновении с незнакомой проблемой или возможностью топ-менеджеры часто вспоминают аналогичную ситуацию, известную им на личном опыте или от других, извлекают из нее уроки и применяют эти уроки к текущей ситуации. Тем не менее мало кто из менеджеров признает, что использует такой мыслительный прием, как рассуждение по аналогии.

Если метафоры могут ввести в заблуждение, то аналогии усугубляют проблему, если вы не осознаете, что именно они затемняют. Гаветти и Ривкин утверждают, что в 15–20 % ситуаций, с которыми сталкивается руководитель, имеется достаточно информации, чтобы проанализировать факты. Большинство управленческих решений принимаются в ситуациях, слишком сложных для детального анализа. Поэтому руководители используют метод проб и ошибок, проводя аналогии с известными ситуациями.

Метафора, объединяющая стабильность и гибкость

В регате на Кубок Америки конструкция корпуса яхты обеспечивает конкурентное преимущество, поскольку от устойчивости зависит маневренность судна. У однокорпусных яхт устойчивость достигается за счет киля, который находится намного ниже ватерлинии и практически не виден. Многокорпусная конструкция яхт обеспечивает бльшую устойчивость и более высокую скорость. Таким образом, правильная метафора помогает разрешить парадоксы, например такие, как кажущееся противоречие между стабильностью и гибкостью.

Аналогии имеют серьезные недостатки. Гаветти и Ривкин указывают, что склонность полагаться на внешнее сходство является источником многих проблем, что усугубляется такими когнитивными искажениями, как «эффект якоря» и «эффект подтверждения». «Эффект якоря» проявляется в следующем: некая аналогия укореняется в коллективном сознании управленческой команды, и та продолжает придерживаться ее, несмотря на меняющиеся условия. «Эффект подтверждения» проявляется в стремлении игнорировать факты, которые не подтверждают их точку зрения. Но аналогии могут активизировать творческое мышление, сплотить коллектив, если соотносятся с опытом людей, и даже помочь в разрешении кажущихся парадоксов.

В начале 1990-х гг. компания Levi Strauss столкнулась с необходимостью изменить свою организационную структуру и стратегии. На совещании руководства разгорелась жаркая дискуссия. Одни считали, что Levi Strauss должна сохранить приверженность традиционным ценностям, ориентированным на активное участие в жизни местных сообществ. Другие полагали, что компании нужно стать более гибкой и современной и при необходимости отказаться от старых методов работы. Накал страстей нарастал. Наконец как фасилитатор я был вынужден вмешаться. И задал простой вопрос: «Кто из вас знает, как соперничают между собой участники регаты на Кубок Америки?» Диспут прекратился. Люди были озадачены, потому что вопрос, на первый взгляд, не был связан с темой обсуждения. Я продолжил: «Насколько я понимаю, одним из главных конкурентных факторов является конструкция корпуса, от устойчивости которой зависит маневренность яхты. Если смотреть сквозь призму этой аналогии, консервативная культура компании может не мешать, а способствовать ее конкурентоспособности и гибкости». После этого разговор принял более конструктивный характер. Разумеется, Levi Strauss – не участник парусной регаты. Однако аналогия помогла сдвинуть процесс с мертвой точки и высвободить творческую энергию благодаря акцентированию на других факторах.

Метафоры Моргана

В книге «Имиджи организации» Гарет Морган анализирует организации при помощи серии метафор, каждая из которых имеет широкое применение. Вот краткий перечень метафор и сопряженных с ними вопросов.

Ментальные модели – это развитые аналогии

Когда аналогии превращаются в привычные линзы, через которые люди смотрят на мир, их называют ментальными моделями. Если эти модели подтверждают свою правильность в результате многократного повторения, они встраиваются в нашу операционную систему (разумееся, это еще одна аналогия). Все научные обобщения – своего рода ментальные модели, т. е. абстрактные предположения о законах, управляющих миром, выраженные в словах, цифрах и графических образах.

Представления об организации и руководстве формируются соответствующими ментальными моделями, которые функционируют подобно компьютерным операционным системам. Ментальные модели в буквальном смысле слова предопределяют наше поведение в различных ситуациях. Осознание собственных ментальных моделей – первый шаг к тому, чтобы обновить их, преодолеть ограниченность своего мышления и научиться работать с людьми с другим образом мыслей. Это предположение – одно из ключевых в нашей книге. Интерактивная визуализация предлагает наиболее простой и эффективный способ, позволяющий осознать эти модели, а также обновить и усовершенствовать их. Это одна из пяти «дисциплин», т. е. навыков, самообучающейся организации согласно теории Питера Сенге. В главе 7 мы рассмотрим примеры визуализации полезных ментальных моделей. На этой странице приведено несколько метафор, которые исследует Морган в книге «Имиджи организации». Попробуйте применить некоторые из них к своей организации. Не зацикливайтесь на одной; взгляните на организацию сквозь призму каждой из них. Помогите то же сделать и вашей команде – отличный пример «визуального» руководства в действии.

Бумага – интерфейс мозга

Пол Саффо, специалист по прогнозированию, утверждает, что бумага позволяет увидеть собственное мышление. Разумеется, это же относится и к сенсорным дисплеям, на которых можно рисовать и делать записи, и к визуальным дневникам.

Зачем визуализировать наши метафоры и модели?

Как лидер, вы должны поощрять людей говорить о метафорах, аналогиях и ментальных моделях, на которые они опираются при принятии решений. Этот процесс должен быть абсолютно осознанным и прозрачным. «Визуальные» совещания превращают исследование метафор и моделей в увлекательное занятие. Если участники встречи могут свободно обсуждать, какая графика должна стать ключевым элементом коммуникации, значит, они так же свободно могут ставить под сомнение центральные метафоры и модели друг друга, не критикуя человека, который их использует.

Здесь приведена копия страницы из моего визуального дневника. Я сидел в аэропорту в ожидании рейса и зарисовывал свои мысли. Эта работа позволила мне ввести массу элементов в единую карту процесса эволюции организации. Человеческий ум работает именно так – смешивая различные уровни осознания и перескакивая между областями. Отображение хода мыслей на листе бумаге помогает выявить закономерности и шаблоны в нашем мышлении.

Визуальные структуры – особый вид концептуальных моделей

Организационное развитие есть процесс эволюции, прерываемый революциями. Возможно, правильнее было бы назвать это «структурой», а не моделью. (Она представляет собой интеграцию дуги развития по Артуру Янгу и графической модели эволюции/революции Ларри Грейнера.) Такая структура играет роль рамки, в которую вставляется картина; это каркас, связывающий и организующий наши мысли. Безусловно, она влияет на наше мышление. Но именно содержание, которым мы ее наполняем, позволяет генерировать новое понимание и новые идеи. Графические шаблоны для проведения «визуальных» совещаний (см. главу 9) по большому счету являются такими структурами. Они отражают предположения о том, какие факторы и аспекты следует принять во внимание, но не могут смоделировать реальность.

В следующей главе описывается одна из таких структур, отражающая семь концептуальных взглядов на организацию, которой вы руководите. Каждый из них можно рассматривать как этап, которые проходит организация в ходе развития, или же как субпаттерны в более сложных организациях. Явно обозначены различия между ними, что придает четкость мышлению. Такие структуры позволяют смотреть сквозь них, как если бы они были оконной рамой, и благодаря этому справиться с реальной жизненной ситуацией, о которой вы размышляете. Но есть четыре ключевых аспекта, сопряженных с использованием метафор, визуальных моделей и структур, о которых необходимо знать. Если вы хотите их запомнить, используйте аббревиатуру ГНОТ (по первым буквам названий).

1. Графика (Метафора). Сам рисунок или графический шаблон – визуальная структура, которая абстрактно указывает на несколько основных элементов, которые вы должны обдумать.

2. Намерение (Цели). Относится к цели использования метафоры, визуальной модели или шаблона. Например, карты полезны лишь в том случае, если вам нужно найти какую-либо точку на местности или проложить маршрут.

3. Опыт (Эмоции). Относится к вашему опыту, связанному с данной метафорой, моделью или шаблоном. Еще это называют коннотацией, основанной на воспоминаниях о прошлом опыте их использования. Для карты, например, это могут быть ваши личные предпочтения относительно масштаба или понимание, что такое миля пути в данной местности. Что касается графического шаблона, это может быть понимание, сколько информации можно в него вместить.

4. Территория (Факты). Это относится к реальной ситуации, с которой вы имеете дело. Возможно, вы предпочитаете использовать определенную управленческую модель, такую как модель жизненного цикла команд по Такману с ее броскими наименованиями этапов: «форминг – шторминг – норминг – перформинг». Но ваша команда не может справиться с конкретным проектом, эта модель вам вряд ли поможет – возможно, вам стоит разработать более детальную карту территории.

Четыре аспекта карты

Артур Янг использует аналогию с картой, чтобы помочь людям понять, как работает четырехкомпонентный анализ в его теории процессов. Он утверждает, что любая ситуация имеет четыре ключевых аспекта, которые нужно принять во внимание.

1. Графический дизайн. Карта немыслима без графического дизайна. Она изображена на бумаге или на экране и имеет четкий рисунок. Но, чтобы работать с картой, мы должны понимать значение используемых символов и обозначений.

2. Намерение/цели. Прежде всего надо знать, где вы находитесь на карте и куда хотите попасть.

3. Опыт. Чтобы работать с географической картой, также нужно уметь оперировать масштабной линейкой. Но масштаб ничего не скажет о том, что значит пройти одну милю или километр по реальной местности. Нужен опыт.

4. Территория. Как правило, географическая карта отражает некую реальную территорию. Однако в ней используются абстрактные символы, и местность может сильно отличаться от того, что вы видите на карте.

Как можно изучить свою операционную систему?

В книге «Визуальные команды» есть глава «Общий визуальный язык как шаг к созданию операционной системы для визуальных команд», которая включает краткое руководство по ментальным моделям, изложенное Кеннетом Боулдингом в его фундаментальном труде «Имидж: Знание в жизни и обществе» (The Image: Knowledge in Life and Society). Боулдинг предлагает оригинальную карту территории метафор и ментальных моделей. Выполните следующие шаги и посмотрите, что получится.

1. Рассмотрите «семь структур мышления», которые Боулдинг описывает как базовые способы понимания. Изучите рисунки и описания.

2. Подумайте, что вы хотите понять или сообщить как лидер организации. Соотнесите примеры с собственными целями и намерениями.

3. Подумайте о собственном опыте, связанном с каждой из этих моделей. Какие вы понимаете лучше? Оцените свой опыт от 0 до 10 баллов, где 10 баллов соответствует «опыту более 10 лет».

4. Какие модели привлекают вас больше других. Ранжируйте их по этому принципу.

5. Подумайте о вашей организации. Какая модель обычно используется вашей управленческой командой при решении вопросов, связанных с деятельностью организации?

6. Что может произойти, если вы возьмете на вооружение другую ментальную модель?

Можем ли мы улучшить земную мудрость?

Одним из последствий того, что мое детство прошло в горах Сьерра-Невада, стала тесная связь с миром природы. Мне всегда интересно наблюдать за тем, как люди постепенно разрывают свои глубокие связи с живыми системами. Это закономерный процесс, учитывая, что мы проводим бльшую часть времени в виртуальном мире, однако накапливающиеся негативные последствия мы вряд ли сможем с гордостью передать как наследство будущим поколениям. То, как мы меняем наши мыслительные паттерны, имеет основополагающее значение для дальнейшей эволюции и самого продолжения человеческого рода. Эта графическая картина, созданная в 1980-х гг., отражает мои мысли на эту тему.

Можно ли изменить свою операционную систему?

С годами взгляды на организацию и на руководство ею все глубже укореняются в нашем сознании. Сильнее всего на это влияет наш опыт. Со временем привычные подходы превращаются во встроенные эмпирические метафоры, которые в значительной степени определяют наше восприятие мира.

Я вырос в семье протестантского священника, где рано осознал, как можно руководить организацией на основе ценностей. В юности я работал помощником садовода и научился мыслить в аграрных категориях. Работа в сфере коммуникации дала мне понимание того, что есть средства информации, написание текстов и визуализация. Создание и управление собственной фирмой помогли развить собственные модели лидерства. Жизнь в Сан-Франциско рядом с Кремниевой долиной влекла за собой погружение в мир новых технологий, знакомство с его практическим инструментарием и способами мышления. Теперь эти метафоры и модели включены в мою операционную систему, посредством которой я воспринимаю мир и которая отражена в этой книге.

Спросите себя: как сформировались ваши ментальные модели? Откуда вы узнали, как люди должны сотрудничать в группах? Как вы представляете большие организационные системы и почему так? Каковы ваши представления о лидерстве? Безусловно, организации, где вы работали много лет, в значительной степени сформировали ваше мышление.

Следующие главы заставят вас немного выйти за пределы привычной зоны комфорта. Сначала мы рассмотрим несколько общих подходов к осмыслению этапов организационного развития, чтобы вы могли лучше представить, какого рода организацией вы руководите. Затем будет несколько упражнений, которые помогут вам в развитии собственной визуальной компетенции. В третьей части мы сосредоточимся на основных инструментах руководителя-визуализатора, сопроводив их описание историями о том, что делают другие организации и лидеры.

Инструменты визуализации на разных этапах организационного развития

В этой главе мы рассмотрим, как развиваются организации, и определим, каким типом организации вы руководите. Не выходя за рамки общей картины, продумаем, какие инструменты будут нужны на каждом этапе организационного развития. Иными словами, решим, как использовать визуализацию для осмысления самой организации. Визуальные модели призваны стимулировать мышление. Наполнить их деталями – наша задача.

Что значит быть организацией?

Нередко можно услышать: «Этот руководитель превосходно организовал свое дело». Что это значит? Корень слова организация – «орган» – вызывает сравнение с человеческим телом и тем, что различные его части работают как единый организм. Но как соединяются между собой части организации? На уровне физической инфраструктуры части машин и механизмов должны быть соединены друг с другом, чтобы работать надлежащим образом. Но на уровне организационной коммуникации и взаимодействия большую роль играет наличие общей ментальной модели, поясняющей, как связаны между собой различные виды деятельности и как они способствуют достижению общей цели. Замечаете, насколько визуально человеческое мышление? Метафоры и ментальные модели позволяют нам понимать сложные системы путем выявления взаимосвязей и закономерностей. Семь моделей, описанных в предыдущей главе, также представляют собой способы понимания организации. Однако они немного статичны. Давайте посмотрим примеры моделей, которые лучше отражают динамику реальных организаций.

Виды организационных целей

Каждый этап роста и развития организации требует своей организационной модели. Эти модели зависят от стоящих перед организацией задач.

Какие цели стоят перед вами?

• Реализовать блестящую идею.

• Обеспечить рост доходов за счет предложения лидирующих товаров и услуг.

• Увеличить приток новых клиентов.

• Разнообразить деятельность за счет специализированных областей.

• Продолжить существование после ухода основателя.

• Добиться стабильной окупаемости инвестиций.

• Интегрировать разветвленную организацию и оптимизировать управление потоками доходов и расходов.

• Выйти на новые регионы и рынки.

• Наладить процесс непрерывных инноваций, чтобы регулярно выводить на рынок новые товары и услуги.

• Создать сети специалистов, действующие вне рамок организаций.

• Трансформировать поведение людей в масштабе всей организации.

Цели и задачи определяют выбор организационной модели

Любая организация создается с некой целью. Эта цель определяет выбор формы, или концепции, организации, которая действует как ментальная модель, но только на макроуровне. Все это напрямую связано с визуализацией. Элияху Голдратт написал захватывающий бизнес-роман о совершенствовании организаций под названием «Цель»8. В нем рассказывается о молодом руководителе, которому нужно всего за шесть месяцев изменить ситуацию на убыточном предприятии и спасти его от закрытия. Менеджер не знает, как взяться за дело, однако в один прекрасный день он встречается со своим другом, консультантом по вопросам управления. Описывает свою проблему, и консультант задает ему вопрос: «Ты знаешь, какова цель твоей компании?» Не понимая, что тот имеет в виду, менеджер начинает задавать вопросы, но его друг говорит, что опаздывает на самолет, и покидает его. Голдратт умело закручивает интригу, и мне как читателю страшно захотелось узнать, какова же на деле цель этой организации.

Менеджер после некоторых размышлений осознает, что подлинная цель его предприятия – зарабатывать деньги для более крупной организации. Иными словами, его предприятие было создано для того, чтобы приносить прибыль своим владельцам. Он звонит другу и делится своим прозрением. «Замечательно! – отвечает тот. – А ты знаешь, насколько хорошо твоя компания справляется с этой задачей?»

Конечно же, он не знал, и, разумеется, друг повесил трубку, оставив менеджера ломать голову над очередным вопросом. Советую прочитать эту книгу, если вас интересует применение методов тотального управления качеством. Описав идеи в формате романа, Голдратт создал запоминающиеся образы, которые прочно засели в моей памяти. Рассказывать истории о том, как все должно быть, – одна из главных задач руководителя организации.

Но получение прибыли – не единственная цель, которая может быть у организации. Здесь приведен список различных целей, отражающие задачи, которые стоят перед организацией на разных этапах ее развития. Однако цель указывает только направление движения. А как только вы начинаете двигаться, то тут же сталкиваетесь с ралиями и ограничениями. Текущая ситуация может препятствовать тому, что вы хотите сделать. Люди могут не иметь необходимых навыков. Организационные процессы и процедуры могут быть неадекватными. Культурные нормы и ценности могут не поддерживать нужные вам модели поведения. Как же разобраться со всем этим?

Этапы сплава по реке

Река – один непрерывный поток воды, но ее отдельные участки довольно сильно отличаются друг от друга. Реке присуще определенное постоянство, несмотря на то что она в высшей степени динамична и может меняться в зависимости от уровня воды. Рассматривайте организацию как систему, которая находится в непрерывном движении, хотя и имеет участки с постоянными характеристиками.

Организационные формы динамичны, как река

Соблазнительно думать об организации в статике, фокусируясь на официально прописанной структуре и распределении ролей. Ментальные модели на основе механических систем привлекательны тем, что хорошо нам знакомы, поскольку мы живем в окружении механизмов. Но руководители знают, что официальная схема организационной структуры – удобное упрощение, он на деле не объясняет, как работает организация. Те, кто изучал живые системы, знают, что структуры растут вдоль потоков энергии. В природе это источники воды, солнечный свет… В человеческих организациях это потоки информации, денег и управленческого внимания, которые обеспечивают рост. Ваши цели определяют, куда вы направляете эти потоки в каждый момент.

Вы когда-нибудь видели фильмы о рафтинге или, возможно, сплавлялись по бурной реке? Река находится в постоянном движении. Разумеется, она сдерживается берегами, направляющими ее поток, но берега формируются самим потоком. Но, несмотря на всю изменчивость и динамичность речного потока, опытный рафтер умеет находить определенные повторяющиеся элементы. Это знание бесценно, если вы ведете за собой других. Опытные лидеры умеют выявлять такие же повторяющиеся паттерны в своих организациях.

1. Места спуска. Это достаточно спокойные места, где можно спустить рафт на воду.

2. Пороги. Пороги разной категории сложности – от 1 до 5.

3. Водопады. Бывают разными, но эти перепады невозможно преодолеть на рафте.

4. Заводи. Спокойные участки с пляжами, где можно отдохнуть и перекусить.

5. Воронки. Коварные места, где вода закручивается спиралью вокруг больших валунов. Бывают разных категорий сложности.

Очевидно, что для преодоления каждого из этих участков требуются различные методы и приемы. То же верно и для организаций. Давайте взглянем на этапы организационного развития сквозь призму этой метафоры.

Виды организаций

На каком этапе находитесь вы?

Перед вами 7 этапов развития организации. Каждая из организационных моделей может быть устойчивой и успешной, пока люди разделяют ее цели. Переход к новой модели происходит в том случае, если изменение внутренних или внешних условий меняет цель существования организации.

Отметьте характеристики вашей организации

На чем вы сосредоточены сейчас? Не нужно ли вам перейти к новой модели? Насколько устойчиво ваше текущее состояние?

Рисунок отражает динамику, которую нужно представить в графическом изображении каждого этапа. Размер дисков отражает объем работ.

СТАРТАПАМ нужны не только блестящая идея и шанс добиться успеха. Их внимание сосредоточено:

• на создании видения и истории;

• поиске первых клиентов;

• поиске названия и концепции; бренда, отражающих видение;

• найме людей, способных воплотить идею в жизнь;

• настройке коммуникации и создании инфраструктуры

ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА РОСТ ОРГАНИЗАЦИИ сосредотачиваются на товарах или услугах, генерирующих денежный поток, или на привлечении новых клиентов. Особое внимание уделяется:

• формированию наиболее конкурентоспособного предложения и его активному маркетингу;

• вовлечению сотрудников в работу над «центральным» проектом;

• поддержанию высокого темпа;

• прекращению деятельности, не служащей целям роста

ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА СПЕЦИАЛИЗАЦИЮ ОРГАНИЗАЦИИ развивают существующие направления деятельности, начинают новые и занимают специализированные ниши. Их внимание сосредоточено:

• на формировании четких стратегий и целей для подразделений;

• найме компетентных лидеров;

• финансировании новых направлений;

• специализации подразделений

ИНСТИТУЦИОНАЛИЗИРОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ полагаются на структуры, системы и процессы, а не только на сильных лидеров для обеспечения стабильного потока прибыли. Они сосредоточены:

• на создании надежных систем и структур;

• на планировании долгосрочных инвестиций и центров прибыли;

• на формализации отчетности;

• на создании инфраструктур учета и коммуникации

САМОРЕГЕНЕРИРУЮЩИЕСЯ ОРГАНИЗАЦИИ стремятся выйти в новые регионы и на новые рынки. Для этого им нужно научиться воспроизводить свои процессы и системы подобно растениям. Они сосредоточены:

• на четких, воспроизводимых процессах;

• на оптимизации сквозных потоков ресурсов;

• на интегрированной коммуникации;

• на развитии процессно-ориентированных лидеров

ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА СОВМЕСТНОЕ ТВОРЧЕСТВО ОРГАНИЗАЦИИ делают ставку на инновации и лидирование на рынке за счет новых товаров и услуг. Они сосредоточены:

• на создании надежных альянсов и партнерств;

• на поддержании сильного бренда и культуры;

• на сотрудничестве с сетями специалистов;

• на создании платформ для сотрудничества и краудсорсинга

ТРАНСФОРМАТИВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ заботятся о длительном влиянии и поддержке новых парадигм мышления и возможностей. Они сосредоточены:

• на повышении осведомленности и достижении согласия в отношении общих целей;

• на формировании притягательного видения;

• на поощрении индивидуального поведения, воплощающего новые принципы;

• на повышении приверженности

Семь типов организаций и используемые ими инструменты

Каждый из семи типов организации имеет свое название и специфическую структуру, схематически проиллюстрированную на синих дисках. Эти простые концептуальные модели, сквозь призму которых вы можете взглянуть на собственную организацию. В таблице приведены основные характеристики разных типов организаций. Дело в том, что изображения и слова активизируют разные участки головного мозга. Для полного понимания обычно требуется интеграция того и другого. (Вот почему необходимо простые изображения дополнять обсуждением.)

Есть еще один аспект, который трудно отразить на бумаге, – взаимная интегрированность вещей, существующая в жизни. В природе простые системы являются подсистемами более сложных систем. Это верно и для организаций. Более простые формы становятся компонентами крупных организаций. Но подходы и компетенции, приобретенные на начальных этапах развития организации, будут использоваться на более поздних этапах. Следовательно, мы не будем повторять описание инструментов, упомянутых на предыдущих этапах.

1. Стартапы

Самый простой вид организации возникает, когда приходит блестящая идея и появляется тот, кто готов заплатить за ее реализацию. Для этого предпринимателю нужна хорошая история, представленная в виде бизнес-плана. Некоммерческой организации требуется грамотно составленная заявка на грант или ключевой спонсор. Конечно, венчурные капиталисты и фонды не ожидают, что стартап будет в точности следовать плану. Просто план позволяет оценить уровень компетентности предпринимателя. Таким образом, самое главное – иметь убедительную историю и завоевать доверие того, с кем говорите. В этом помогает процесс разработки бизнес-плана, поскольку позволяет тщательно все продумать. Также нужны материальные свидетельства серьезности ваших намерений. Вот почему стартап должен иметь продуманное название, визитки, веб-сайт и раздаточные материалы, которые рассказывают его историю.

Вот некоторые инструменты, которые может использовать стартап:

• Логотип.

• Графическое видение.

• Визуальный бизнес-план.

• Презентационное видео.

• Веб-сайт, ориентированный на маркетинг.

S-кривая

Наглядно представить и понять этапы организационного развития можно при помощи S-кривой. Она строится на координатной плоскости, где по оси х откладывается время, по оси у – доход. Стартапы требуют вложения денег. Растущие организации генерируют стабильный поток доходов. Зрелые организации растут более медленными темпами, но должны по-прежнему обеспечивать стабильный денежный поток. Каждый этап требует разных типов лидеров, организационных инструментов и культуры, чтобы организация была максимально эффективной. По сути, представленная на рисунке S-кривая описывает первые несколько типов устойчивых организационных форм.

2. Ориентированные на рост организации

Рано или поздно вам захочется иметь стабильный поток доходов или (в случае некоммерческой организации) спонсоров или добровольных помощников. Как правило, для этого необходимо сосредоточиться на ведущих товарах и услугах и направить энергию в единое русло. А еще вам нужны хорошие инструменты стратегического планирования, поскольку надо понимать не только ваш рынок, но и свои возможности. Организации на этапе роста, как правило, экономичны, ориентированы на действия, сфокусированы на выпуске новых продуктов и строят свою деятельность на основе ключевых событий. Высоко ценится скорость, приверженность и драйв. Если использовать метафору с серфингом, то успех обычно складывается из умения поймать волну интереса и усердно грести.

Эти инструменты нужны организациям, нацеленным на быстрый рост:

• Визуализация основных стратегических процессов с использованием графических шаблонов.

• Визуализация внешней среды и факторов при помощи контекстной карты.

• Карты сегментации рынка.

• Визуализация процессов продаж.

• S-кривая, объясняющая модель.

Эксперимент с резинкой

В книге «Путь наименьшего сопротивления» (The Path of Least Resistance) Роберт Фриц утверждает, что организационные системы меняются только тогда, когда нужно разрешить структурное напряжение между видением и реальностью. Это заставляет их совершать скачок от одной организационной формы к другой. Чтобы представить, как это происходит, возьмите резинку и растяните ее. Если предположить, что на одном конце ваше видение, а на другой – реальность, как вы разрешите это напряжение?

• Измените свое видение?

• Измените существующую реальность?

• Не станете устанавливать связи между видением и реальностью?

3. Ориентированные на специализацию организации

Страницы: «« « 12345678 » »»