Жизнь как стартап. Строй карьеру по законам Кремниевой долины Хоффман Рид

Успех начинается с возможностей. Каждая из них похожа на пас полузащитника нападающему в футболе. Одного паса мало, нужно принять его и дойти до ворот противника; надо еще потрудиться. Но без паса не будет гола. Для молодого адвоката «голом» может стать совместная работа с ведущим партнером фирмы; для художника – неожиданное предложение (возможно, из-за отмены другой выставки) показать свои работы в известном музее, а для студента – грант на проведение исследования.

Было бы здорово, если бы можно было зайти в магазин, порыться в корзине с разными возможностями, выбрать одну из них и просто за ней последовать. В таком случае иерархия власти в мире выглядела бы несколько иначе. Конечно же, в действительности все не так. Мы должны сами – с помощью своей сети контактов – создавать для себя профессиональные возможности, и подойдет нам далеко не каждая. Предприниматели начинают бизнес не на пустом месте; намерения и навыки, которые мы обсуждаем в этой книге, нужны им для того, чтобы находить самые лучшие возможности для своего бизнеса. Точно так же, чтобы чего-то добиться в карьере, нужно сосредоточиться на поиске и использовании самых лучших возможностей карьерного роста – возможностей, которые укрепят наше конкурентное преимущество и помогут быстрее реализовать план A или план B.

Рост стартапа обычно нельзя назвать медленным и стабильным. Чаще всего необычные и неожиданные возможности – прорывы, контракты, открытия – ведут компанию вперед и позволяют ей расти. Хороший пример – Groupon. В первый год своего существования компания еле дышала, и вы, вероятно, никогда не слышали ее предыдущего названия – The Point. Это она помогала объединиться людям, которые хотели привлечь единомышленников к участию в тех или иных социальных и гражданских проектах. Эндрю Мэйсон, владелец сайта, заметил, что пользователи активнее всего объединяются друг с другом, когда хотят увеличить свою покупательную способность. Мэйсон увидел в этом возможность войти в новую нишу, поэтому совершил вираж к новому плану и создал сайт (всего за пару недель), предлагавший пользователям групповые скидки. Эндрю стал действовать быстро и эффективно, дав тем самым новый импульс развитию компании, и The Point превратилась в Groupon, сегодня ставшую акционерным обществом, капитализация которого составляет несколько миллиардов долларов. Но ни один стартап не способен расти такими астрономическими темпами вечно – по крайней мере без новых возможностей, позволяющих совершить новый прорыв. Сегодня у Groupon появилась масса конкурентов. Эндрю и члены его команды ищут новые возможности. Одна из них – скидки в местных компаниях, которые можно получать в режиме реального времени. Этот проект, Groupon Now, позволяет розничным компаниям, продающим скоропортящийся товар (например, ресторанам), привлекать посетителей в непопулярные часы. Если проект окажется удачным, компания совершит следующий скачок в развитии. Иначе говоря, траектория Groupon похожа на кривую реальности, изображенную на рисунке.

Как и в истории существования стартапов, в карьере каждого из нас тоже бывают прорывы. Обычно пользователи LinkedIn составляют свои резюме и даже профили в обратном хронологическом порядке: места работы перечислены от текущего к самому первому, и все они напечатаны одним и тем же шрифтом. Но в реальности все не так. Профессиональная карьера – не последовательность одинаково важных мест работы. Всегда есть самые важные проекты, связи, опыт, а также судьбоносные события, позволяющие совершить прорыв и выйти на новый уровень развития.

Например, вот как развивалась карьера известного актера Джорджа Клуни. В 1982 г. этот молодой человек из Кентукки приехал в Голливуд. Как и многие другие, он мечтал стать кинозвездой. В его пользу «играли» несколько вещей: привлекательная внешность, некоторый врожденный талант, работоспособность и пара семейных связей. Но после 12 лет прослушиваний Клуни добился всего лишь случайных ролей в телесериалах категории В и все еще был очень далеко от настоящего кино. Все изменилось в 1994 г., когда актер ухитрился поймать ветер возможности, который мгновенно поднял его карьеру к новым высотам.

Компания Warner Вros. собиралась снимать дорогостоящую драму о медицине под названием «Скорая помощь». Снимали очень быстро. «Сценарий был захватывающим и свежим, непохожим на все то, что шло тогда по телевизору. Продюсеры предполагали, что новые серии сразу же будут выходить в эфир, и сериал должен был либо сразу же сойти с экранов, либо мгновенно стать “хитом”», – пишет Кимберли Поттс в своей книге о Клуни. Однажды кто-то показал Джорджу копию сценария, и он сразу понял, что новый сериал может стать для него «звездной» возможностью. Клуни не стал ждать, пока к нему обратятся создатели фильма. Он сам позвонил исполнительному продюсеру и сказал ему, что есть один актер, который не позволит никому другому получить главную роль в новом сериале. Его пригласили на прослушивание. Скоро ему перезвонили и сообщили приятную новость. «Только что началась моя карьера», – сказал Клуни, повесив телефонную трубку{53}. Действительно, его карьера, вся его жизнь и жизнь тех, кто его окружал, мгновенно взлетели на совершенно новый уровень. Сериал оказался очень успешным. На гребне успеха Клуни оставил телевидение и последовал своей мечте – сниматься в настоящем кино. После нескольких посредственных фильмов он получил главную роль в кинокартине «Вне поля зрения», а потом – в блокбастере «Одиннадцать друзей Оушена». Скоро Клуни стал одним из самых заметных актеров Голливуда – и это случилось очень быстро, если учесть, сколько времени ушло на то, чтобы получить ту судьбоносную роль в сериале «Скорая помощь».

Но как Клуни понял, что это – та самая возможность, которая позволит ему совершить прорыв? Он вовсе не был уверен, что произойдет прорыв. В этом никогда нельзя быть уверенным. «Золотые» возможности не завернуты в яркую упаковку с соответствующей подписью; лучшие вакансии редко вывешивают на досках объявлений в центрах трудоустройства. Но сериал «Скорая помощь» отличали некоторые особые качества, и Клуни их заметил. Первый важный момент состоял в том, что в сериале участвовали довольно известные актеры. Второй – в том, что Клуни еще не играл главных ролей в телесериалах. Это был вызов. Возможность, которая заставляет нас делать все, на что мы способны, побуждает развиваться, осваивать новые сферы и помогает сделать серьезный шаг вперед.

Может быть, Клуни просто улыбнулась удача? Может быть, он просто оказался в подходящем месте в подходящий момент? Да, здесь есть элемент удачи. Но можно научиться мыслить и действовать так, чтобы чаще оказываться в подходящем месте в подходящий момент. Иначе говоря, можно сознательно увеличивать качество и количество возможностей для карьерного роста – даже если пока мы не знаем, каковы они и где их искать.

Что происходит вокруг? Будьте любопытны

Есть одно особое настроение и стиль мышления, которые нужно «включить», как электричество, чтобы «заработали» все остальные «опции» по поиску возможностей. Это любопытство. Предприниматели очень любопытны: они видят возможности там, где другие видят проблемы, ведь пока остальные просто жалуются, предприниматели спрашивают: почему? Почему, черт возьми, этот ужасный продукт или услуга не дают людям того, что должны? Можно ли их улучшить? Можно ли заработать на этом деньги? Вот как Эндрю Мэйсону пришла в голову идея сайта The Point: он пытался расторгнуть контракт с оператором сотовой связи, и это оказалось так сложно, что Эндрю стал думать, можно ли заставить нерадивую компанию как следует работать, если собрать вместе жалобы множества недовольных клиентов. Можно сказать, что предпринимательство начинается с раздраженного удивления! Для предпринимателей это сочетание превращается в постоянную бдительность, приводящую к нахождению новых возможностей для бизнеса. Любопытство (в сочетании с раздражением или без него) может привести вас в разные сферы, к разным людям и разным вакансиям и помочь вовремя заметить профессиональные возможности. Трудно научиться быть любопытным. Но этим качеством можно «заразиться», если общаться с любопытными людьми. И как только мы почувствуем, что такое любопытство, от него (к счастью) станет трудно избавиться.

Если наши глаза открыты, а разум любопытен, мы начинаем делать то, что увеличивает поток возможностей, – например, знакомиться с новыми людьми, открываться с неожиданной стороны в тех или иных ситуациях и видеть возможности среди проблем. В данной главе мы исследуем каждое из этих действий и поговорим о том, чем они могут быть полезны для нашей карьеры. Но не стоит ожидать немедленных результатов. Эндрю Мэйсон не проснулся в один прекрасный день с идеей сайта Groupon; эта новая возможность появилась благодаря тому, чем он постоянно занимался и о чем все время думал. Клуни получил роль в сериале «Скорая помощь» только через 12 лет после того, как приехал в Голливуд. Чтобы искать, находить и создавать возможности, нужны постоянные усилия.

Так что, даже если у вас нет причин прямо сейчас что-то менять (скажем, вы довольны своей работой), в любом случае важно постоянно создавать новые профессиональные возможности. Отчасти это развивает «мышечную память»: чем больше попыток мы делаем, тем сильнее становится наше интуитивное ощущение того, как, где и почему в нашей карьере могут появиться новые возможности. Отчасти так происходит потому, что мы никогда не знаем, когда придется совершить вираж к плану B и воспользоваться новым вариантом развития карьеры. Сеть LinkedIn автоматически проводит поиск рекомендаций о работе на основании содержания вашего профиля, географического положения и качеств людей, похожих на вас, и показывает эти вакансии, даже если вы не указываете, что ищете работу. Мы создали эту функцию по совету одного рекрутера, который заметил: «Люди всегда ищут новые возможности, даже если не осознают этого».

Как находить и создавать новые возможности для развития карьеры 

Инвестируем в себя

Завтра:

• Выделите время для действий, не имеющих конкретной цели. Специально запланируйте целый день на следующей неделе, чтобы прочитать книгу, до которой у вас никак не доходят руки, пригласить на обед коллегу из другого отдела или сходить на лекцию или семинар, посвященные темам, смежным с вашей профессией.

• Пригласите на обед самого любопытного человека из всех ваших знакомых и попробуйте «заразиться» его интересом к жизни.

На следующей неделе:

• Найдите отраслевое мероприятие или конференцию, которые будут проходить в следующие полгода. Купите билет и оплатите участие.

• Выберите конкретный день, который станет для вас «днем “да”». Говорите «да» всему, что происходит в этот день, и отмечайте, как возникает серендипность.

• Возможности – это люди. Найдите участников своей профессиональной сети, которые всегда заняты чем-то интересным. Попробуйте понять, как им удается находиться в «центре возможностей», и подумайте о том, каким образом вы могли бы чаще общаться с ними.

В следующем месяце:

• Создайте собственную группу или ассоциацию. Возможно, это будут регулярные обеды или просто одна встреча – важно просто собрать друзей, чтобы поделиться идеями и ресурсами. Создайте простой вики-сайт или используйте группы на сайте LinkedIn, чтобы организовать мероприятие и распространять информацию о нем.

• Подпишитесь на отраслевые журналы, например Wired, MIT Technology Review или какие-нибудь еще, – в них часто можно найти информацию о новых тенденциях на рынке. Выясните, кто из ваших друзей самый технически «продвинутый». Это поможет вам понять, как новейшие тенденции в сфере технологий, в экономике или в обществе создают «волны» новых возможностей.

Сетевая разведка

Поговорите со своими союзниками о том, как вы могли бы сотрудничать во время поиска, создания и использования новых возможностей. Скажите своим союзникам, что если вы узнаете о хорошей возможности, то постараетесь помочь им ее использовать.

У риска плохая репутация. Мы ассоциируем его с такими вещами, как разорение на фондовом рынке или езда на мотоцикле без шлема. Но риск – не враг. Это постоянная часть жизни. На самом деле без разумного и проактивного отношения к риску мы не сможем использовать те возможности, о которых говорили в предыдущей главе. Люди гораздо чаще наслаждались бы новыми возможностями, если бы для этого было достаточно просто развивать социальные сети, а также проявлять серендипность и находчивость. Конечно, все это необходимо, но редко когда бывает достаточно. За хорошие возможности всегда идет конкуренция. И поэтому, если вы идете на разумный риск, то сможете использовать шансы, которые упускают другие. Там, где они видят красный свет, вы увидите зеленый.

«Риск» в контексте развития карьеры – это негативные последствия того или иного действия или решения, и они вполне вероятны. Следовательно, рискованными можно назвать такие ситуации, в которых уровень риска превышает определенный порог. Например, летать самолетами крупных авиакомпаний не слишком рискованно. В худшем случае самолет может разбиться, что будет очень плохо, но вероятность этого очень мала. А выгода – возможность быстро преодолеть большое расстояние – очень велика. Когда мы садимся в самолет, в этом есть риск, но он так ничтожен, что летать практически безопасно.

Иногда предприниматели слишком склонны рисковать: это «ковбои», которые готовы заложить ферму ради какой-то безумной идеи. Но лучших предпринимателей отличает от всех остальных не высокая толерантность к риску сама по себе, а способность разумно его оценивать и управлять им. Стратегически они используют лишь те возможности, в которых уровень риска не превышает потенциального выигрыша. Это один из ключевых навыков успешного предпринимателя.

Риск – оборотная сторона любой возможности и любой перемены в карьере. Джордж Клуни 12 лет ходил на прослушивания и сам предложил свою кандидатуру на главную роль в сериале «Скорая помощь». При этом он рисковал: фильм мог провалиться. Рассказывать боссу о проблеме с подчиненным рискованно, ведь он может оказаться не на вашей стороне. Начинать переговоры по поводу повышения зарплаты рискованно, ведь вас могут счесть жадным. Если вы подрабатываете на стороне, то рискуете тем, что это начнет мешать основной работе. «Если вас никак не беспокоит риск, связанный с вашим стратегическим выбором, значит, у вас просто нет стратегии», – говорит Рид Гастингс из компании Netflix. Для карьеры это так же верно, как и для бизнеса. Если нам не приходится серьезно задумываться о риске, связанном с новой возможностью карьерного роста, вероятно, это не та возможность, которая нам нужна.

Именно из-за постоянного присутствия риска карьерный план A должен сопровождаться планом B и планом Z. Конечно, с риском связана не только наша карьера. Любые действия рискованны, включая все то, что мы делаем каждый день, например пробежка в парке, да и просто жизнь в мире, где есть ядерное оружие и землетрясения, сопряжена с риском. С ним связано даже бездействие. Больной, который не хочет идти к врачу, рискует уже тем, что ничего не предпринимает. Бездействие особенно опасно в меняющемся мире, требующем адаптации (давайте снова вспомним американскую автомобилестроительную промышленность).

Так что мы рискуем постоянно. Но не все относятся к риску разумно. Люди часто думают, что можно добиться стабильности в карьере, если свести риск к минимуму. Как ни странно, в меняющемся мире это одна из самых рискованных стратегий. Другие считают, что признавать возможность неудачи – признак слабости: «Неудачи – не для нас!» Возможно, это хорошее название для голливудского фильма, но не для стратегии. Так что не стоит избегать риска. Нужно просто разумно к нему относиться. Именно это дает нам конкурентное преимущество.

Оценка риска и управление риском

Используйте возможности, которые другие считают слишком рискованными

Иногда возможности, рискованные для кого-то другого, благодаря нашему складу характера и обстоятельствам не кажутся нам таковыми. Риск всегда индивидуален. Но будут и другие ситуации, когда люди, похожие на нас – с похожими активами и стремлениями, находящиеся под влиянием тех же реалий рынка, – будут считать что-то более рискованным, чем это есть на самом деле. Такая ситуация позволит нам воспользоваться возможностью, которой наши коллеги могут неблагоразумно пренебрегать.

Уоррен Баффетт часто говорит: «Бойся, когда другие жадничают, и будь жадным, когда другие боятся». Это «формула» его конкурентного преимущества. В разгар финансового кризиса 2008 г. Баффетт по дешевке скупал акции компаний, хотя большинство американцев испугались и кинулись их продавать. Люди зарабатывают деньги на фондовом рынке, когда верят в то, во что не верят другие. Мы покупаем акции, потому что верим, что в будущем они станут дороже, чем сейчас. Продавцы акций верят, что их цена в будущем станет ниже, чем сегодня. Инвестируя средства на финансовом рынке, люди достигают успеха, когда действуют вопреки общему мнению и при этом оказываются правы.

Но с точки зрения риска это не означает хвататься за возможности с очевидно высоким риском и очевидно высоким вознаграждением. Скорее нужно использовать возможности с более низким риском, чем кажется конкурентам, но при этом способные принести высокое вознаграждение.

Вот примеры таких возможностей.

• Работа, за которую меньше платят, но где можно многому научиться. Люди обращают больше внимания на активы, ценность которых легко определить, например, им важно, сколько денег они будут получать. Работу, за которую меньше платят, но где можно многому научиться, часто считают слишком рискованной.

• Работа неполный рабочий день или разовый контракт, «менее стабильный», чем постоянная работа. Некоторая нестабильность не так страшна, как многие думают; на самом деле, как мы увидим в следующем разделе, она полезна. Многие отказываются от временной работы или от разовых контрактов, потому что считают их хуже постоянной работы. Но на самом деле такая работа – прекрасный способ приобрести новые навыки и завязать отношения, которые впоследствии помогут совершить вираж к самым разным планам B.

• Взять на работу человека, у которого мало опыта, но который быстро учится и не требует большой зарплаты. Это – средний риск с высокой потенциальной выгодой: тот, кто быстро учится, может компенсировать отсутствие опыта. Рынок часто недооценивает таких людей.

• Возможность, которую все считают чрезвычайно рискованной. Из-за врожденной склонности к негативному мышлению чем больше мы слышим о том, что нечто опасно, тем больше переоцениваем вероятность того, что это произойдет (вот почему люди начинают еще больше бояться летать на самолетах, если все газеты пишут о какой-нибудь авиакатастрофе). Даже если пресса или люди, работающие в нашей сфере, много говорят о том, как рискованна та или иная работа или карьера, скорее всего, риск гораздо меньше, чем принято считать.

Возможности с благоприятной динамикой риска / вознаграждения можно найти в тех сферах, которые мы хорошо знаем и в которых наши коллеги неправильно оценивают риск. Например, во время экономического спада неопытные предприниматели часто начинают беспокоиться и не спешат реализовывать свои идеи, потому что им кажется, что во время кризиса труднее заработать деньги, клиенты начинают экономить, и вообще, в трудные времена безопаснее работать в крупной компании. Но опытные предприниматели знают, что на самом деле создавать компанию в период экономического спада не так уж рискованно именно потому, что других риск отпугивает. Если мы создаем компанию в период кризиса, на рынке меньше конкуренции за таланты, за деньги потребителей, за внимание прессы и т. д. Множество невероятно успешных компаний, например Microsoft и FedEx, были созданы как раз в разгар экономического кризиса. Предприниматели считают рецессию рискованным временем для бизнеса, но на самом деле именно в этот период риск невелик.

Случались ли в вашей жизни ситуации, когда у вас были те или иные преимущества и достаточно информации для того, чтобы адекватно оценить риск?

Риск сегодня – это стабильность завтра

Принято считать, что делать карьеру в одних сферах более рискованно, чем в других. В 2003 г. в докладе под названием «Риск и выбор профессии» (Risk and Career Choice) два экономиста оценили рискованность работы в разных отраслях. Они исследовали стабильность доходов и средний уровень безработицы в этих сферах деятельности{67}, а колебания дохода, в том числе периоды безработицы, назвали «потрясениями». По их оценкам, наибольший риск связан с карьерой в бизнесе, в сфере развлечений и продаж (где «потрясения» случаются чаще). Карьера, где меньше риска («потрясения» происходят реже), чаще всего имеет место в области образования, здравоохранения и в инженерном деле. Другими словами, «рискованная» карьера считается менее стабильной, а карьера, где меньше риска, – более стабильной. Действительно: люди, не склонные к риску, часто становятся учителями или врачами (либо адвокатами или банкирами), а те, кто предрасположен к риску, создают собственный бизнес или пытают счастья на Бродвее. Но верно ли это предположение?

Парадокс нестабильности: небольшой костер может уберечь от большого пожара

В книге «Черный лебедь»[19] Нассим Талеб пишет о неожиданных и редких событиях, оказывающих очень большое влияние на нашу жизнь. Террористическая атака 11 сентября, крах фондовой биржи в 1987 г. и цунами в Индийском океане в 2004 г. – все это «черные лебеди». Эти события невозможно было предсказать заранее, они были крайне маловероятными и оказали огромное воздействие на весь мир. Наш друг Джошуа Купер Рамо в своей превосходной книге «Эра невероятного» (The Age of the Unthinkable) утверждает, что в современном мире мы чаще сталкиваемся с «черными лебедями», чем наши предки. Рамо считает, что количество непредсказуемых катастроф растет отчасти из-за того, что мир стал очень взаимосвязанным и малейшее волнение в любой точке планеты может вызвать серьезные последствия в других местах. Когда «трясет» азиатскую или европейскую экономику, американская тоже теряет стабильность. Если на Ближнем Востоке происходит политический переворот, тут же везде растут цены на бензин. Уязвимость – та цена, которую мы платим за связанный гиперссылками мир, где все «слабые места» выводятся из системы.

Экономику, политику и рынок труда будущего ждет множество неожиданных потрясений. В этом смысле мир становится все больше похож на Кремниевую долину: постоянные перемены и непрерывный хаос. Значит ли это, что нужно пытаться избегать потрясений и делать карьеру в сферах с низким риском – например, в области здравоохранения или образования? Не обязательно. Чтобы разумно управлять риском, нужно быть устойчивым к этим потрясениям. А для этого необходимо использовать возможности, связанные с некоторой долей нестабильности. Талеб утверждает – повторяя аргумент экологов, изучающих жизнеспособность экосистем, – что чем более стабильна окружающая среда, тем разрушительнее может оказаться очередной «черный лебедь». Слишком устойчивая окружающая среда дает лишь иллюзию постоянства: «Диктатура, которая кажется совершенно стабильной, как, скажем, в Сирии или в Саудовской Аравии, стоит перед более серьезным риском хаоса, чем, скажем, Италия, хотя последняя находится в состоянии непрерывного политического хаоса еще со времен [Второй мировой войны]»{68}. Рамо объясняет почему: Италия устойчива к хаосу, потому что общество толерантно к неопределенности и умеет превращать локальные кризисы в «небольшие пожары в лесу, выжигающие достаточно сухостоя и тем самым защищающие лес от более серьезных пожаров»{69}. Такие «небольшие пожары» позволяют политической системе адекватно и вовремя реагировать на неожиданные кризисы. В Сирии, Северной Корее или Бирме таких пожаров нет; любая искра здесь может привести к катастрофе. В краткосрочной перспективе отсутствие проблем и трудностей повышает стабильность, но если брать большой отрезок времени, то низкая изменчивость увеличивает уязвимость системы, делая ее менее устойчивой к неожиданным внешним потрясениям. Как сказал экономист из Чикаго Рагурам Раджан на симпозиуме Федеральной резервной системы в 2005 г., «председатель Гринспен должен взять на себя ответственность за то, что в течение своего пребывания в должности он допустил всего две небольшие рецессии»{70}. Если экономическая система не проходит достаточно «стресс-тестов», она становится уязвимой к кризисам, что очень опасно.

Этот парадокс, когда краткосрочный риск снижает риск в долгосрочной перспективе, касается и карьеры. В прошлом, когда мы думали о постоянной и стабильной работе, в голову приходили IBM, HP и General Motors – крупные корпорации, существующие уже много лет, где работают сотни тысяч людей. Когда-то у всех этих компаний де-факто (или даже де-юре) была политика пожизненной занятости. Представьте себе, что произошло потом, когда реалии рынка вынудили эти корпорации положить извещения об увольнении на столы тысяч своих сотрудников. Представьте себе, что чувствовали те, кто рассчитывал сотрудничать с HP всю жизнь; их навыки, опыт и социальные сети были неразрывно связаны с работой с девяти до пяти на одного-единственного работодателя. Вдруг: раз! И они безработные.

Сегодня владельцы компаний не предлагают пожизненного трудоустройства – такой договор между работодателем и сотрудником канул в Лету. В некоторых отраслях до сих пор можно найти некоторое подобие стабильности: здесь относительно редко кого-то увольняют, зарплата практически не меняется, и люди годами выполняют одни и те же обязанности. Карьеру в таких сферах – госструктуры, сфера образования, инженерное дело, здравоохранение – принято считать менее рискованной. Но давайте сравним того, кто трудится полный рабочий день в государственной конторе, с независимым агентом по недвижимости. Он не знает, когда в следующий раз получит комиссионные. Его заработки нестабильны. Ему нужно шевелиться, активно создавать клиентскую базу и постоянно отслеживать изменения на рынке. На плаву агента держат редкие крупные сделки (например, когда удается продать дом стоимостью в пару миллионов долларов). Государственный служащий, наоборот, получает стабильную зарплату, и раз в несколько лет его автоматически повышают по службе. У него всегда есть еда в холодильнике… пока не наступит тот день, когда государственный пенсионный фонд опустеет или «реструктуризация» уничтожит его отдел. Он окажется на обочине. Госслужащему придется голодать, ведь в отличие от агента по недвижимости он понятия не имеет, как справляться с отсутствием регулярных доходов.

Или сравним штатного редактора престижного журнала с журналистом-фрилансером. Первый каждый месяц получает зарплату, у него всегда есть работа, а его профессиональная сеть состоит по большей части из коллег по журналу. Второму каждый день приходится шевелиться, чтобы получить заказ, и в одни месяцы его дела идут лучше, а в другие хуже. У штатного редактора всегда есть еда в холодильнике, а у журналиста-фрилансера бывают дни, когда ему приходится голодать. Но потом наступает день, когда печатное слово умирает, отраслевые журналы исчезают, и редактора увольняют. Если он недостаточно жизнеспособен, ему придется туго. Он не умеет искать новые возможности, а фрилансер занимается этим всю жизнь, поэтому с ним все будет в порядке. Так какой тип карьеры в конечном счете связан с большим риском в современном мире, в эру невероятного?

Без регулярного, разумного риска мы создадим для себя серьезные проблемы в будущем. «Прививка» против серьезного риска похожа на прививку против гриппа. Если ввести в организм его небольшую дозу в виде вакцины, мы убережем себя от серьезной болезни. Регулярно вводя в свою карьеру непостоянство и неопределенность, мы повышаем свои шансы на выживание, поскольку приобретаем «способность спокойно переживать потрясения»{71}.

Некоторые сферы деятельности (например, предпринимательство или фриланс) всегда предполагают определенную нестабильность. В других отраслях нужно сознательно создавать «потрясения» и нарушать привычный ход вещей. Для этого необходимо использовать стратегии поиска возможностей, которые мы обсуждали в предыдущей главе (в конце концов, возможности и риск – две стороны одной медали): вступайте в группы и создавайте их сами, будьте в движении, ведите параллельные проекты, шевелитесь. Иными словами, чаще говорите «да» новым возможностям. Что случится, если вы будете говорить «да» целый день? Целую неделю? Если вы скажете «да» приглашению на конференцию, куда не собирались ехать, то можете услышать какой-то комментарий, который разбудит ваше воображение для нового бизнеса, нового исследовательского проекта или новых отношений. Может ли это оказаться пустой тратой времени? Конечно. Но и то и другое на самом деле хорошо: либо перед вами откроется новая возможность, либо вы потренируетесь на психологическую устойчивость, если прямо сейчас у вас ничего не получится.

Пытаясь избегать риска, вы упустите возможности, которые могли бы изменить вашу жизнь. Кроме того, такая склонность просто опасна: она делает нас уязвимыми к «потрясениям» в будущем. К тому же никогда нельзя точно определить, когда наступит переломный момент или произойдет что-то еще, угрожающее нашей карьере. Если мы достаточно психологически устойчивы и жизнеспособны, то можем эффективнее искать более перспективные возможности и при этом меньше беспокоиться о последствиях непредвиденных ситуаций. Для стартапа под названием «вы» единственная долгосрочная стратегия, позволяющая справляться с риском, – это жизнеспособность.

Помните: если мы пытаемся сбежать от риска, то он сам начинает гнаться за нами.

Инвестируем в себя

Завтра:

• Подумайте о риске в своей жизни. Ранжируйте проекты, в которых участвуете, по степени их риска – от наиболее до наименее рискованных. Затем подумайте о реальных опасностях и преимуществах этих проектов и оцените, не преувеличиваете ли вы степень риска. В каких случаях вы ошибочно принимаете неуверенность за риск?

На следующей неделе:

• Определите, какой риск для вас приемлем, хотя другие склонны его избегать. Устроит ли вас, если вы сможете накопить недостаточно денег, и работа, за которую меньше платят, но где можно многому научиться? Или трудовой договор, который нужно продлевать каждый месяц, а не постоянный контракт? Найдите проект, связанный с такими рисками. Это дифференцирует вас от других.

В следующем месяце:

• Разработайте план того, как увеличить краткосрочную нестабильность в своей жизни. Как и где вы можете найти проекты или новую работу, предполагающие больше неопределенности и неуверенности в завтрашнем дне?

• Пересмотрите свой план Z. Он до сих пор жизнеспособен? Если план A состоит в том, чтобы какое-то время отдохнуть, позволит ли это остаться в игре? Проконсультируйтесь с наставниками из своей профессиональной сети, чтобы продумать возможные последствия и учесть непредвиденные обстоятельства.

Сетевая разведка

Откровенно поговорите со своими союзниками и с другими участниками своей профессиональной сети о том, на какой риск они готовы идти. Если вы будете знать, как они относятся к риску, то сможете лучше им помогать. Кроме того, помните, что, если вы оцениваете степень риска той или иной возможности не так, как все остальные, это значит, что они, вероятно, не станут ее использовать. Проверьте, насколько противоречит ваша оценка общему мнению, – выясните, как оценивают эту возможность члены вашей профессиональной сети.

Десять лет назад Билл Гейтс написал: «Лучший способ дифференцировать свою компанию от конкурентов, лучший способ отделиться от толпы состоит в том, чтобы работать с информацией. От того, как вы собираете, организуете и используете информацию, зависит, победите вы или проиграете»{72}. Сегодня это верно как никогда. Но нас научили думать об информации и о знаниях так, что мы обращаемся с ними совершенно неэффективно. Система образования учит запоминать факты, изложенные в учебниках, а потом повторять их на экзамене. В такой формальной философии обучения знания считаются неизменным активом: прилежно учитесь, и знания останутся с вами навсегда! Но современные профессионалы уже не могут позволить себе учиться таким образом, ведь знания, которые им нужны, постоянно развиваются и меняются. Невозможно «загрузить» в мозг всю информацию, которая может относиться к вашей карьере, а потом «вытащить» ее, когда понадобится. В профессиональном мире мы постоянно сдаем экзамен: каждый день приносит новые, непредсказуемые проблемы и решения. «Запасаясь» фактами, ничего не добьешься. Сегодня нужно уметь находить информацию, которая нам нужна, и именно тогда, когда она необходима.

Решайте профессиональные проблемы с помощью сетевой разведки

Предприниматели изо дня в день управляют своими компаниями, собирая «разведданные»: полезную, своевременную информацию обо всех аспектах своего бизнеса, в том числе о новых тенденциях в своей отрасли, новых возможностях, действиях конкурентов, настроениях потребителей, молодых талантах и о новых направлениях в сфере продаж. В бизнесе такая информация заменяет спутниковую навигационную систему (GPS).

Чтобы руководить стартапом под названием «вы», нужны хорошие «разведданные». Мы надеемся, предыдущие главы побудили вас задать себе следующие вопросы: насколько востребованы мои навыки на меняющемся рынке? Как узнать, что пора совершить вираж в новую нишу? Каковы сейчас самые лучшие вакансии и как это использовать? Это непростые вопросы. Конечно, на них не ответишь, просто подумав пару минут или заполнив анкету. Для этого нужен серьезный анализ.

А чтобы получить для него достаточно данных, нужно общаться с теми, кто входит в нашу профессиональную сеть. Это люди, помогающие нам понять, каковы наши активы, стремления и реалии рынка; это люди, способные познакомить нас с возможными союзниками; это люди, чья помощь позволит нам оценить риск, связанный с той или иной возможностью. Формула ЯМы помогает собирать ту информацию, которая нам нужна, чтобы справляться с профессиональными вызовами.

Информация о том, что на уме у дргих людей, называется «сетевой разведкой». В книгах, журналах и поисковых системах можно найти много полезных сведений. Но профессиональная сеть часто является лучшим – а иногда и единственным – источником таких «разведданных». В книгах не написано, какие навыки нужны, чтобы преуспеть в той или иной нише рынка. Журнал не поможет выяснить, стоит ли рисковать и ехать за тридевять земель ради новой работы. Поисковая система не познакомит нас с людьми, способными открыть перед нами новые возможности. Но профессиональная сеть – совсем другое дело.

У каждого из нас уже есть сеть, с помощью которой можно добыть множество полезных сведений, ведь у всех есть друзья. Раньше, чтобы получить доступ к этой информации, нужно было потратить массу времени и сил, например постоянно вести картотеку «нужных» людей, отправлять письма по почте и назначать личные встречи. Социальные сети и умение заводить связи всегда ассоциировались с поисками работы, потому что нужно было очень много времени и денег, чтобы поддерживать такую сеть. И люди обычно делали это лишь в случае крайней необходимости – например, чтобы найти работу.

Но сегодня можно легко и без особых затрат получить доступ к информации, хранящейся в головах участников нашей профессиональной сети. Когда все связаны со всеми, поддерживать контакты с людьми становится настолько легко и удобно, что можно собирать нужные сведения из своей сети не только тогда, когда возникают проблемы (например, когда нужно найти хорошую работу), но по самым разным вопросам.

Люди, с которыми мы познакомились в предыдущих главах, обращаются к своей сети постоянно, и это помогает им развивать карьеру. Когда Шерил Сэндберг работала в офисе Ларри Саммерса в World Bank, Ларри попросил ее провести исследование о том, что могло произойти, если бы в 1917 г. США помогли России подавить Октябрьскую революцию. «Как поступил бы обычный студент? – сказал Саммерс в интервью Кену Аулетту, опубликованном в The New Yorker. – Он пошел бы в библиотеку, просмотрел несколько книг по истории России и сказал бы, что никто точно не знает, что случилось бы в таком случае. А Шерил позвонила Ричарду Пайпсу, историку из Гарварда, специалисту по истории Октябрьской революции». Она целый час разговаривала с ним и сделала подробные заметки, которыми на следующий день весьма впечатлила Саммерса{73}.

Наша профессиональная сеть – незаменимый источник «разведданных», потому что, во-первых, в сети люди часто делятся личными наблюдениями и впечатлениями, которые никогда не станут высказывать в таком публичном месте, как The Wall Street Journal или даже в информационном бюллетене своей компании. Только сотрудник может рассказать нам о странностях и предпочтениях босса. Только друг, работающий в другой организации, поделится информацией о пока еще не объявленной вакансии, которая в ней открывается.

Во-вторых, люди дают личные советы с учетом контекста. Друзья и знакомые знают, каковы наши интересы, и соответствующим образом преподносят нам информацию и дают советы. Например, мы пытаемся принять решение о том, стоит ли переходить на работу, которая оплачивается значительно хуже нынешней. Те, кто хорошо нас знают, смогут объективно оценить, сможем ли мы вести более скромный образ жизни. Когда Шерил Сэндберг ушла из World Bank и думала о том, что делать дальше, она обратилась не в компанию Google. Она позвонила ее генеральному директору Эрику Шмидту и спросила у него совета.

В-третьих, люди могут «фильтровать» информацию, которую мы получаем из других источников. Они могут подсказать, какие книги следует прочитать, какие разделы статьи заслуживают особого внимания, какие результаты поиска можно игнорировать, кому стоит доверять, а кому нет. Чаще всего другие люди способны дать нам полезные и достоверные данные. В эру переизбытка информации это невероятно ценное преимущество.

Наконец, многие люди лучше думают, когда общаются с окружающими. Помните о формуле ЯМы? Наши способности увеличиваются во много раз благодаря профессиональной сети. Ведь когда информация передается между хорошо осведомленными людьми, сигнал усиливается. Две головы (или больше) всегда лучше одной.

Сетевая грамотность

В течение многих столетий грамотность означала умение читать и писать. Тем, кто мог читать книги – и писать их, – принадлежала власть в обществе. Потом появился Интернет, и количество информации, которая создается и индексируется каждый день, увеличилось в миллионы раз. Власть перешла к тем, кто умеет не только читать и писать, но и «просеивать» миллиарды битов, чтобы найти самую лучшую информацию в сети. Джон Бэттелл называет это «грамотностью поиска». Она означает способность вводить оптимальные критерии запроса, анализировать тысячи результатов и находить ссылки, ведущие к самой лучшей информации.

Сегодня грамотности поиска уже недостаточно. Нужна сетевая грамотность: умение анализировать, собирать и использовать информацию, текущую через наши социальные и профессиональные сети. Давайте рассмотрим несколько методов, которые помогают делать это эффективно и повышают нашу сетевую грамотность.

Как получать «разведданные» из своей профессиональной сети

В 2011 г., во время землетрясения и цунами в Японии, Центр раннего предупреждения о цунами Национального управления океанических и атмосферных исследований (NOAA), расположенный в Гонолулу, Гавайи, работал в режиме перегрузки. Эта система – сеть датчиков, расположенных на 39 станциях, находящихся на дне Тихого и Атлантического океанов, а также в Мексиканском заливе. Если датчик определяет, что уровень воды в месте его нахождения превышает средние уровни дольше, чем в течение 15 секунд, он начинает очень быстро передавать информацию на спутники. Ее получают ученые и определяют, сформировалось ли цунами, и если да, то каковы его размеры и в каком направлении оно движется. Затем ученые отправляют предупреждения в регионы, которые могут пострадать.

В тот мрачный мартовский день метеорологи получили информацию от датчиков, расположенных на станциях NOAA в Тихом океане. Эти данные были переданы на компьютеры в Центр предупреждения о цунами в Гонолулу, Гавайи, где их проанализировали и создали серию оповещений и прогнозов о том, когда оно может достичь берега{74}. Как и было предсказано, спустя несколько часов после землетрясения огромные волны обрушились на береговую линию Вайкики в Гонолулу. Здесь обычно бывает множество отдыхающих, но благодаря раннему оповещению, организованному NOAA, был введен особый режим, и, когда волны достигли берега, всех людей из этого региона уже эвакуировали{75}.

Система предупреждения цунами NOAA эффективна, потому что она получает данные с десятков станций. Если бы она состояла всего из нескольких датчиков, находящихся где-то посреди Тихого океана, ученые не смогли бы определить направление движения цунами или выяснить, какими могут быть его сила и скорость. Но данные поступают от множества датчиков в разных регионах Мирового океана, поэтому ученые могут сравнить и объединить информацию. Это позволяет им делать различные прогнозы, в том числе и о том, когда цунами может достичь береговой линии.

Информация в профессиональной сети распределена и объединена похожим образом. Все сотрудники, коллеги, союзники и знакомые – словно отдельные датчики, передающие разные фрагменты информации. Они живут в разных городах, работают в разных компаниях, у них разные интересы. Один-единственный датчик не поможет предсказать траекторию цунами. Точно так же обратной связи, подсказки или совета от одного человека мало, чтобы помочь нам принять решение о дальнейшем развитии карьеры. Объединяя и сравнивая разные потоки информации, как делают это ученые, контролирующие цунами на Гавайях, можно делать более точные прогнозы.

В декабре 2009 г. издательство, в котором работала Айрис Вонг[20], переживало серьезную реорганизацию. Из шести подразделений осталось четыре. Уволили всего несколько десятков человек, и Айрис среди них не было, но она боялась, что реорганизацией дело не закончится и худшее еще впереди. Девушка спрашивала себя, будет ли в издательстве работа для молодых редакторов в ближайшем будущем. Может быть, ей пора уйти? Или лучше успокоиться, продолжать работать и надеяться пережить шторм? Айрис терялась в догадках и попыталась выяснить, что думают коллеги. Но они были напуганы не меньше ее и придумывали сценарии Судного дня, один хуже другого. Айрис не была уверена, что к этим прогнозам стоит относиться серьезно.

Тогда она позвонила другу, топ-менеджеру одной студии звукозаписи. Девушка знала, что у этой компании возникли те же трудности, что и у ее издательства. Друг предупредил девушку, что реструктуризация, которая проводится в компании Айрис, часто предвещает дальнейшие изменения и увольнения. В конце концов, если бизнес-модель компании не меняется, полумеры вроде временных увольнений не решают ее проблем.

Потом Айрис позвонила отцу, несколько десятков лет проработавшему на Уолл-стрит. Он не раз был свидетелем слияний и поглощений компаний, которые сопровождались временными увольнениями, и знал, по каким признакам можно это определить. Он посоветовал Айрис обратить внимание на несколько вещей: боссы все чаще проводят совещания за закрытыми дверями; важные встречи отменяются или переносятся; компанию постоянно посещают люди из главного офиса или представители фирмы-учредителя. Довольно скоро Айрис увидела, что в ее издательстве все так и происходит. Кроме того, отец хорошо знал характер дочери и понимал, что ей очень тяжело работать в такой атмосфере, когда любой рабочий день может оказаться последним.

Так что Айрис разработала план B: она написала всем знакомым авторам, редакторам и издателям и спросила у них совета по поводу дальнейшего развития своей карьеры. Один ответ от бывшего коллеги ее заинтриговал: почему бы ей не использовать свои навыки в издательском деле и не заняться анализом прессы и маркетингом социальных медиа для пиар-компаний? Другой ее бывший коллега знал человека, которому был нужен такой сотрудник. Очень скоро небольшая пиар-компания создала для нее новую должность. Через два месяца в издательстве Айрис произошел очередной раунд временных увольнений, и многих сотрудников ее уровня попросили уйти.

Если бы Айрис не обратилась к своей профессиональной сети за советом и рекомендациями, то, вероятно, просто по инерции осталась бы на прежней работе и стала бы жертвой карьерного цунами. Вместо этого она с умом использовала возможную переломную точку и совершила вираж в другую нишу.

«Сетевая разведка» полезна не только в трудные времена. Она никогда не помешает. Вот почему нужно постоянно отслеживать в своей профессиональной сети разные потоки информации обо всем на свете – от новых вакансий до тенденций рынка и новых течений в офисной политике. Как же выяснить, кто может нам дать «разведданные», нужные в данный момент, и каким образом лучше всего их получить?

Задавайте вопросы всем участникам своей сети контактов

Как мы видели в истории Айрис, информацию из профессиональной сети можно получить двумя способами: 1) задавать конкретные вопросы конкретным людям (как сделала Айрис, когда позвонила другу, работающему в студии звукозаписи, а потом отцу) и/или 2) бросить сеть шире, задавая вопросы всем ее участникам одновременно (как сделала Айрис, отправив электронное письмо своим друзьям – авторам и издателям). Технологии упрощают эту задачу. Например, одна участница нашей профессиональной сети недавно хотела узнать, уместно ли обсуждать уровень зарплаты на первом собеседовании. Поэтому она опубликовала опрос на эту тему на своей странице сайта LinkedIn (см. далее).

Общий, относительно теоретический вопрос, например, такой, который приведен на следующей странице, лучше всего задать в виде массовой электронной рассылки или опроса в социальной сети, потому что у многих людей есть соответствующий опыт (многим из нас приходилось вести переговоры о зарплате), и они могут дать по этому поводу полезные советы. Это позволит получить информацию от множества людей и услышать самые разные точки зрения. Кроме того, задавая вопрос таким образом, можно пригласить людей к разговору и узнать не только разные мнения, но и то, как они взаимодействуют и переплетаются между собой.

Задавайте конкретные вопросы конкретным людям

Все же часто приходится задавать вопросы или слишком личные, или слишком специализированные для «широкого вещания». В таких случаях лучше задать их немногим и тщательно отобранным людям. Например, когда мы с Беном выбирали издателя для этой книги, то не стали публиковать свои вопросы для всех участников наших профессиональных сетей и решили не делать общих электронных рассылок по всем своим адресным книгам. Мы обратились за советом всего к нескольким людям, которые либо уже издавали книги, либо работали в издательской сфере, т. е. к тем, у кого уже был соответствующий опыт.

Возможно, вы уже делаете это интуитивно. Можно спросить друга, который хорошо умеет объяснять, что сейчас происходит в экономике (как я обращаюсь к Питеру Тилю). Возможно, кто-то из ваших знакомых прекрасно разбирается в людях и в чувствах и может дать хороший совет по поводу личных отношений или конфликтов (в таких случаях Бен обращается к Стивену Додсону). У всех нас есть друзья или знакомые, которые могут дать нам совет или поделиться информацией по определенным темам или вопросам. Но иногда трудно понять, с кем из участников своей профессиональной сети можно поговорить на темы, связанные с развитием карьеры.

Для начала нужно разделить всех людей, которых вы знаете, на три категории (иногда они будут перекрываться):

1) специалисты в той или иной области. Это «профи», люди, которые действительно знают свое дело. Вы задаетесь вопросом, стоит ли на собеседовании вести переговоры о зарплате? Задайте его другу-адвокату, который провел в своей жизни миллион переговоров;

2) те, кто хорошо вас знает. Ваша мама. Друг детства. Возможно, эти люди не в курсе последних веяний в вашей отрасли, зато прекрасно представляют себе ваши приоритеты, ваш характер и личную историю. Они могут помочь вам определиться, а иногда даже лучше вас знают, как вы будете реагировать на те или иные последствия своего решения;

3) просто умные люди. Возможно, они не являются профессионалами, не разбираются в тех или иных вопросах и даже не так уж хорошо вас знают. Но иногда интеллектуальные «лошадиные силы» могут быть очень полезны. По крайней мере иногда умный человек, не связанный с вашей отраслью, может сказать то, что по всем пунктам противоречит мнениям всех остальных.

Здесь есть одно правило: если вы хотите получить информацию из своей профессиональной сети или если вам нужно принять важное решение, сначала поговорите со специалистами, а потом – с теми, с кем вас связывают близкие личные отношения. Если вы по-прежнему сомневаетесь в правильности своего выбора или хотите услышать еще одну точку зрения, то обратитесь к умным людям «со стороны». Айрис Вонг поговорила с отцом только после того, как пообщалась с другом, много лет проработавшим в смежной отрасли. Например, если вас интересует гостиничный бизнес, поговорите с несколькими людьми, уже работающими в этой сфере (независимо от того, как хорошо вы их знаете), чтобы получить общую информацию о существующих возможностях. А чтобы обсудить свой вопрос с экспертами, вам, вероятно, придется попросить кого-то из социальной сети вас с ними познакомить. Мы подробно говорили об этом в четвертой главе. Затем пообщайтесь с более близкими союзниками, которые хорошо вас знают, и попросите их помочь вам расставить приоритеты и выяснить, в какую нишу вам лучше всего войти.

Если наша социальная сеть одновременно и широка, и глубока, в ней будет много людей обоих типов. Широта сети – это контакты с людьми, работающими в разных сферах, разного возраста, образования, политических взглядов и т. д. Среди всего этого разнообразия (включая связи второй и третьей степени) обязательно найдутся эксперты в самых разных областях. Глубина сети означает, что мы поддерживаем близкие отношения с людьми, которые хорошо нас знают.

Социальные сети в Интернете позволяют расширить круг общения, понять, какой информацией обладают входящие в него люди, и эффективно использовать те или иные связи. Например, последние можно сортировать на сайте LinkedIn таким образом, чтобы видеть все свои контакты с людьми, работающими в определенной отрасли или живущими в конкретном регионе.

Когда мы с Беном задумались о том, кого можно было бы попросить прочитать черновик этой книги, то прежде всего обратились к своим профессиональным сетям в LinkedIn. Я нашел специалистов, просмотрев свои связи первой степени по ключевому слову «автор книги». (Еще одна причина, по которой в профиле следует подробно описать свой профессиональный опыт: так вас проще будет найти по ключевым словам.) Кроме того, я просмотрел свои контакты, отмеченные тегом «рок-звезда» (так я отмечаю тех, кого считаю умными людьми, независимо от их образования и профессии). Бен сделал то же самое в своей профессиональной сети, и некоторых из этих людей мы попросили ознакомиться с черновиком нашей книги.