Адизес. Лучшее. Пища для размышлений. Об изменениях и лидерстве, о менеджменте и о том, что важно в жизни Адизес Ицхак

Глава 1. О результативности и эффективности[13] организации

Хорошо управляемая организация результативна и эффективна как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Любая система результативна тогда, когда она выполняет свою функцию и, выполняя ее, приносит желаемый результат.

Всякая организация существует или должна существовать только для того, чтобы удовлетворять потребности своих клиентов. В этом заключается ее результативность.

Кто будет плакать, если ваша компания умрет?

Обратились бы ваши клиенты к вам снова, если бы у них был выбор? Если нет, то ваша организация нерезультативна.

Единственная система, которая обслуживает только себя и больше никого, – это рак.

Чем мы более результативны, тем быстрее мы движемся вперед и тем чаще перед нами возникают новые проблемы.

Чем более вы результативны, тем менее результативными вы будете себя чувствовать.

Мы платим большую личную цену за то, что становимся все более эффективными и результативными.

Чем больше мы трудимся, тем больше появляется работы.

Организация, чтобы быть результативной в долгосрочной перспективе, должна быть проактивной (оказывающей сознательное влияние сейчас на события в будущем. – Прим. ред.) по отношению к изменениям. Она должна вводить инновации, соответствующие изменяющимся рыночным потребностям. Для этого организации необходим дух предпринимательства.

Инновации и новые решения могут возникнуть, если собирать и соединять друг с другом существующие идеи. Новые решения не возникают на пустом месте.

Потеря предпринимательского духа в организации обусловлена четырьмя факторами:

неадекватная оценка относительной рыночной доли (организационный фактор),

дисфункциональная структура организации (организационный фактор),

дисфункциональный стиль руководства (человеческий фактор),

неправильный ментальный возраст руководства (человеческий фактор).

Чем более эффективными вы пытаетесь быть, тем меньше вы приветствуете нововведения и тем менее результативными будете в долгосрочной перспективе.

Ваша доля на рынке целиком зависит от того, как вы сами определяете свой рынок. Вот как можно получить 100 % своей доли на рынке: считайте, что ваш рынок – это только те клиенты, которые покупают у вас.

Будьте осторожны в определении своего рынка.

Чтобы быть эффективной в долгосрочной перспективе, организация в целях собственного выживания не должна полагаться только на одного человека.

Глава 2. О решении проблем

Мы не должны торопить свои мысли.

Мы должны контролировать свои мысли, а не они нас.

Если проблема исходит из головы, решение кроется в сердце.

А если проблема исходит из сердца, подключите голову.

Выработка решения должна начинаться в сердце (искренняя заинтересованность в предмете), прорабатываться в голове (логический, хладнокровный анализ) и заканчиваться снова в сердце (умиротворение от принятого решения).

Когда вы принимаете решение сердцем, то не можете совершить ошибку.

Сердце заговорит только в полной тишине. Вам нужно успокоить разум, чтобы услышать свое сердце.

Todu que es demasiadu nu vale.

Когда чего-то слишком много, это нехорошо.

Пословица (испанских евреев) XV в.

То, что вы контролируете, тоже контролирует вас.

Это никогда не бывает игрой в одни ворота.

Надолго откладывать решение опасно. Если вы будете с ним тянуть, то эта ситуация станет новой реальностью: временное станет постоянным.

Осознаете ли вы, что не только принимаете решения, а потом действуете в соответствии с ними, но часто действуете, так и не приняв решения?

Понимаете ли вы, что ваше бездействие – это по умолчанию тоже решение?

Непринятие никакого решения – тоже решение: оно сводится к тому, чтобы ничего не делать.

Можно решить ничего не решать, и это нормально. Важно, чтобы ваше бездействие не вылилось в такое решение, которое вы бы никогда не выбрали осознанно.

Если вы прячете голову в песок, это не значит, что никто не заметит вашей задницы.

Отрицание – не выход.

Мы не учимся, когда осуждаем.

Мы учимся, когда анализируем процесс выработки неправильного решения, чтобы в следующий раз мы могли использовать более совершенный процесс.

Ответом на жизнь служат беспрерывные вопросы.

«Выйдите из кадра», чтобы взглянуть на ситуацию с другого ракурса. К примеру, если вы консультируете клиента, испытывающего в точности такие же проблемы, что и вы, спросите себя, как бы вы порекомендовали ему поступить.

«Выход из кадра» дает возможность разглядеть ценность или бесполезность того, что делаешь.

Девиз Диона:[14]

«Действуй, чтобы решить проблему, или забудь о ней».

Если причиной всех проблем является дезинтеграция, то из этого следует, что решением всех проблем является интеграция.

Рыба гниет с головы, но чистим мы ее с хвоста.

При анализе цепочки причин, приведших к той или иной проблеме, двигайтесь слева направо: Причины > Симптомы > Проявления.

Но при решении проблемы лидер должен двигаться в противоположном направлении, справа налево: в первую очередь остановит проявления проблемы; это даст время выявить симптомы, что, в свою очередь, позволит разобраться с причинами.

Символы способны оказывать глубокое, порой иррациональное воздействие на эмоции и души людей.

Символы могут быть опасными.

Люди готовы умирать ради символов. Ради символов они посылают на смерть своих детей. Символы намного сильнее здравомыслия, а эмоции сильнее логики.

Думаю, нам следует меньше беспокоиться о том, кто именно что-то натворил, а больше о том, как это произошло. Чтобы понять, откуда берется неразбериха, необходимо разобраться в системе.

Проблемы и кризисы требуют принятия решений.

Процесс принятия решений имеет свои последствия. Люди придерживаются разных мнений о том, каким должно быть решение. Это приводит к конфликтам.

Кроме того, у людей разные личные интересы, которые препятствуют реализации решений.

Чем больше у нас проблем, тем больше требуется решений.

Чем больше находится решений, тем больше возникает конфликтов.

Одних добрых намерений недостаточно.

Я часто сталкиваюсь с ситуацией, когда в дезинтегрированной организации люди, обладающие полномочиями говорить «да» и «нет», не имеют достаточно власти, чтобы реализовать свои решения, а также не обладают знаниями о том, как принять хорошее решение.

И наоборот, те, кто знает, как это сделать, не имеют полномочий или власти.

Хуже всего, когда люди, имеющие власть принять или отвергнуть решения, не имеют знаний или имеют их недостаточно для принятия решений.

Нельзя найти верное решение серьезной проблемы без участия тех, кто может возражать против такого решения.

Поиск решения должен осуществляться теми, кто будет заниматься реализацией принятых решений. В противном случае это закончится тем, что медики называют нарушением режима терапии: лекарство правильное, но пациент не собирается его принимать.

Проблема не в людях. Проблема в системе, которая сильнее людей в рамках этой системы.

Мы все еще занимаем кресло водителя, но нашим автомобилем автоматически управляют компьютерные системы, а мы при этом превращаемся в простых пассажиров.

Чем больше вы решаете проблем, тем больше их возникает. А чем быстрее вы их решаете, тем быстрее рождаются новые.

Чем выше уровень развития страны, тем более она эффективна: в ней все решается без спешки.

Но чем быстрее решаются вопросы, тем быстрее появляются новые проблемы и тем сильнее люди подвергаются стрессу.

Когда у вас нет выбора, то у вас нет и проблем.

Неразумно использовать временное решение для постоянной проблемы или постоянное решение для временной проблемы.

У руководителя не будет возможности выработать собственное суждение по поводу того, что верно, а что нет, без комплексной или, что еще лучше, противоречивой интерпретации информации.

Есть мысли, которые опасны для нашего здоровья и благополучия. Следите за своими мыслями: не позволяйте им господствовать над вами и не привязывайтесь к ним.

Что бы с вами ни произошло, не задавайтесь вопросом: «Почему это случилось со мной?» Если мы так себя спрашиваем, значит, мы ищем причину, а не извлекаем урок.

Лучше спросите так: «Зачем это произошло со мной?» – что будет означать: «Чему я могу научиться благодаря этому?» или «Какой урок я мог бы извлечь из этого опыта?»

Сосредоточьтесь на том, кто может решить проблему, по крайней мере на данный момент. Выяснение того, кто именно наиболее пригоден для решения проблемы, поможет установить, в чем ее суть и как с ней справиться.

Суть проблемы зависит от того, кто может с ней справиться.

Если не составить внятного представления о том, кто мог бы заняться проблемой, поиски ее решения превращаются в академическое упражнение: да, мы все лучше и лучше понимаем проблему, и что дальше?

Если вы хотите решить проблему, приступайте к ней с совершенно пустой головой.

Ничего не предполагайте. Позвольте проблеме самой «поговорить с вами».

То, какой ситуация должна быть,

и то, какой я хочу ее видеть,

не дают мне понять, что происходит на самом деле.

Принятие того, что происходит на самом деле («существующего». – Прим. пер.), приходит со зрелостью или, к сожалению, после какого-нибудь большого несчастья.

Чтобы решить проблему, вы в первую очередь должны понять, в чем она заключается, а чтобы это выяснить, вам нужно расслабиться и определить:

каким должно быть решение и/или

каким вы хотите его видеть.

Если ваши мысли сосредоточены на том, что должно было бы произойти, а не на том, что происходит на самом деле, это приведет вас к ошибочным выводам и неадекватному решению проблемы.

Все проблемы – будь то медицинские, эмоциональные, организационные, физические, социальные или политические – являются проявлением дезинтеграции, вызванной изменениями.

Все проблемы возникают по одной и той же причине: нечто целое разваливается на части.

Если причина всех проблем – дезинтеграция, значит, противоядие – это интеграция.

Обычно мы пытаемся рассматривать проблему как нечто существующее где-то там, и именно это причиняет нам неприятности и вызывает кризис.

Но на самом деле проблема здесь, внутри нас.

Мы сами создаем ад у себя в головах.

Известно ли вам, кто знает компанию – ее проблемы и неиспользованные возможности – лучше всех? Ее сотрудники. Они могут лучше, чем кто-либо другой рассказать, что действительно происходит в компании.

Большинство проблем в организации связано не с цифрами. Они связаны с людьми, а цифры – это всего лишь внешнее проявление проблем.

У вас не будет проблем только тогда, когда вы умрете.

Самое спокойное место в городе – это кладбище. Там ничего не происходит.

Нет проблем – у мертвецов.

Всего одна проблема – у тяжелобольных.

Много проблем – у здоровых.

Радуйтесь, что у вас есть проблемы: вы живы!

Ваши проблемы подобны вашей тени. Если вы от них убегаете, они вас преследуют. Но если вы повернетесь к ним лицом, то уже они будут убегать от вас.

У вас проблема?

Она не где-то там. Она прямо здесь!

Она и есть вы, потому что именно вам придется ее решать.

Каждая проблема – это возможность научиться чему-то новому, при условии, что вы ее решаете.

Если вы решаете свои проблемы, вы становитесь быстрее и изобретательнее своих конкурентов. Так ваши проблемы превращаются в ваши возможности.

Чужие проблемы – это ваши возможности. Ваши проблемы – это возможности ваших конкурентов. Почему бы не превратить свои проблемы в собственные возможности, вместо того чтобы делать их возможностями для кого-то другого?

Не существует возможностей без проблем.

Возможности могут превратиться в проблемы, если вы неправильно их используете.

Нормальна проблема или аномальна, зависит от того, на каком этапе жизненного цикла организации она возникает. Проблема, которая нормальна на одном этапе жизненного цикла, становится аномальной, если переходит на следующий этап, и может стать фатальной, если позволить ей существовать еще дольше.

Чем вы активнее – чем больше в вас энергии и готовности к переменам, тем больше у вас будет возникать проблем.

Желаю вам в следующем году больше проблем, но таких, которые, в отличие от прошлогодних, вы сможете решить. Если у вас большие проблемы и вы можете их решить, это значит, что вы растете. Если у вас проблемы маленькие, значит, вы умираете.

Мы надолго запоминаем собственную боль, но как быть с той болью, которую мы причиняем другим? Мир на Ближнем Востоке (или в любом супружеском союзе, если уж на то пошло) не наступит до тех пор, пока каждый из нас не научится сопереживать чужой боли.

Глава 3. О принятии решений

Неуемная жадность может быть сильнее страха наступающей катастрофы.

Плохие идеи порождают хорошие.

Хорошие решения подобны беременности: вы либо беременны, либо нет.

Нельзя быть почти беременным, как не может быть почти окончательным хорошее решение. Чтобы решение стало окончательным, вам нужно решить, зачем что-то делать, что именно делать, как это делать, когда это должно быть сделано и кто это должен делать.

Чтобы найти переменную «зачем», нужно сначала определиться с переменными «что», «как», «когда» и «кто».

Умные люди знают, как проблему решить.

Мудрые люди знают, как ее избежать.

Все процессы взаимны.

Это касается не только отношений между мужчиной и женщиной, но и проблем в коллективе.

Чтобы создать в организации атмосферу доверия друг к другу, высшему руководству следует наладить открытые и прозрачные дискуссии, позволяющие и даже поощряющие высказывание каждым человеком своего личного мнения.

Что бы вы ни делали как руководитель, какое бы решение ни принимали в отношении людей, убедитесь в том, что это «чистое» решение – оно принято без участия вашего эго и самолюбия.

Работайте с ситуацией и реагируйте только на нее. Не вовлекайте в процесс личные мотивы и амбиции.

Проблема словно кусок, застрявший в горле. Его нужно либо выплюнуть (т. е. решить проблему), либо проглотить (т. е. сдаться и жить с ней).

Все время давиться и кашлять (бесконечно ворчать и стонать) – не решение, это бегство от него.

Если вы можете решить проблему самостоятельно, не нужно для этого собирать совещание. Просто решите, и все. Но если вы не в состоянии решить проблему самостоятельно, то и не пытайтесь этого делать. Созовите совещание и пригласите на него тех людей, которые нужны для этого, а не тех, которые вам просто нравятся.

При принятии решения начинайте с того, что вы в итоге хотите получить, потом соотнесите это с тем, что нужно для этого сделать (анализ соотношения затрат и цены). И затем оцените соотношение того, что у вас есть сейчас, с реальными возможностями того, что может быть сделано, начиная с этого момента.

Если вы не можете найти решения, значит, нет и проблемы.

Это не проблема, а суровая правда жизни, с которой необходимо смириться.

Если вы несете ответственность за решение определенной проблемы, но у вас нет власти ее разрешить, значит, это не проблема. Это «пред-проблема», которая звучит так: как убедить тех, кто против такого решения, помочь вам решить эту проблему.

Вы не будете знать, что делать, до тех пор, пока не узнаете, чего делать не нужно.

Вы поймете, как сделать что-то хорошо, только после того, как поймете, как делать не следует.

Вы поймете, кому следует поручить работу, только после того, как поймете, кому ее поручать не следует.

Люди, которые не знают, кто они такие и что собой представляют, с трудом принимают решения о том, куда идти и что делать.

Вы можете победить в любом споре. Абсолютно в любом! Просто на всё отвечайте вопросом: «Почему?» Примерно через четыре ваших «почему?» оппонент будет вынужден ответить: «Я не знаю».

Не следует придумывать простое решение для сложной проблемы.

Не следует придумывать сложное решение для простой проблемы.

Не используйте краткосрочное решение для долгосрочной проблемы.

Не используйте долгосрочное решение для краткосрочной проблемы.

Если вы хотите, чтобы дискуссия была краткой, позвольте ей длиться столько, сколько она длится. Чем сильнее вы давите на людей, ограничивая их во времени, тем больше им его понадобится, чтобы прийти к общему решению. Мудрость во времени.

Озарение, или принятие верного решения, – это самый болезненный этап в процессе выработки решения. Поэтому не торопитесь. Сначала соберите все вопросы, потом все сомнения и только в конце – возражения.

Самое долгое путешествие начинается не с одного шага, оно начинается с одного неправильного шага, причем в неверном направлении.

Глава 4. О планировании

Чтобы понять, куда вы хотите идти, сначала поймите, где вы находитесь сейчас.

Желание получить что-то материальное не должно быть целью. Оно должно расцениваться как досадное условие, которое необходимо выполнить.

Есть заповедь, которая в переводе с древнееврейского звучит так:

«Твори свое будущее сегодня!»

Чем больше у вас активов, тем более вы уязвимы.

Возможности без стратегии – не более чем развлечения.

Не реагируйте. Упреждайте.

При разработке стратегий важно фокусировать внимание как на внутренних процессах организации, так и на ее внешних возможностях.

Чем больше энергии и ресурсов вы тратите на внешнюю экспансию, тем больше вам необходимо вкладывать во внутреннюю интеграцию.

Ментальный возраст руководства организации определяется расхождением между желаемым и ожидаемым.

Руководитель организации никогда и ни в коем случае не должен попадать в ситуацию, когда у него по стратегическим вопросам есть лишь один источник информации и, соответственно, рекомендация из единственного источника.

Запланированные действия по своей продолжительности имеют три уровня:

– краткосрочные тактики,

– долгосрочные стратегии,

– долгосрочная политика.

Поскольку менеджер с предпринимательским стилем управления постоянно меняет свое мнение, принимаемые им «стратегические» решения на самом деле далеки от стратегии. Его решения – это лишь тактическая цепочка, которую он называет стратегическим курсом или политикой. Часто меняющаяся стратегия или политика – это ни то и ни другое. В лучшем случае это тактика.

Долгосрочная тактика имеет по умолчанию стратегическое значение. А стратегия, применяемая в долгосрочном аспекте, по умолчанию становится политикой.

Поскольку бюрократ сопротивляется любым изменениям, со временем подобная тактика становится политикой с далеко идущими последствиями: организация застывает в своем развитии и утрачивает способность реагировать на изменения.

Чтобы повысить эффективность личности, организации или целой страны, надо начинать с изменения не стратегии, а внутренней структуры власти.

Как только вы измените структуру власти, разработать верную стратегию станет проще.

Мечтам и желаниям нет конца, значит, нет конца и ожиданиям, которые никогда не исполнятся.

Приложите все усилия ради достижения цели, но если вы ее не достигаете, сдайтесь. Предположите, что этого и не должно было произойти. Признайте тот факт, что вы не всемогущи. Поймите, что вы не можете контролировать все.

Выберитесь из тюрьмы под названием «Я ожидаю». Это путь к несчастью.

Меньше прогнозируйте. Больше работайте над тем, чтобы ваша организация становилась все более гибкой, чтобы суметь, как только этого потребуют условия, быстро изменить направление своего движения.

Стратегия организации – это манифестация личных интересов ее владельцев.

Структура власти основана на их личных интересах.

Капиталистическая система нуждается в реконструкции, подобно той, которой она подверглась еще в 1930-х гг. Но на этот раз решение должно быть другим и не связанным с большим или меньшим участием правительства. Система нуждается в фундаментальном изменении отношений между правительством, трудом и капиталом.

Планировать – не значит решать, что делать завтра. Планирование – это решение, что делать сегодня, чтобы результат был завтра.

Цели следует всегда ставить с некоторой степенью неуверенности в том, что они будут достигнуты. Они должны быть достигаемы с трудом, но без фанатизма.

Глава 5. О внедрении решений

Страницы: «« « 1234 » »»