Адизес. Лучшее. Пища для размышлений. Об изменениях и лидерстве, о менеджменте и о том, что важно в жизни Адизес Ицхак
В плохо управляемой организации люди принимают решения быстро, потому что действуют в одиночку, однако реализация этих решений длится долго, потому что люди не получают поддержки и понимания, нужных для внедрения решения.
Медленно означает быстро, а быстро означает медленно.
Решения, которые вырабатываются медленно (их поддерживают все, кто участвует в их внедрении), реализутся быстро. Когда же решения принимаются быстро, сгоряча и в одностороннем порядке, их внедрение может длиться бесконечно.
То, что вы нашли решение, еще не означает, что оно окончательно или принято к исполнению. Действительно ли все согласны с ним?
Вы двигаетесь быстрее, если знаете дорогу. Зная теорию жизненных циклов корпораций, вы сможете быстрее принимать оптимальные для вас решения.
Каждое решение словно монета, у которой есть две стороны.
Прежде чем начинать действовать, т. е. реализовывать то или иное решение, необходимо взвесить все за и против.
Вы приняли окончательное решение и готовы приступить к его реализации. Но делайте это только в том случае, если вы четко сформулировали,
что делать,
как делать,
когда это должно быть сделано и
кто несет ответственность за выполнение этого решения.
Глава 6. О делегировании полномочий и подборе персонала
Если вы делегируете свои полномочия слишком рано – до того, как осуществили необходимую систематизацию в компании и привели все дела в порядок, вы отрекаетесь от своего престола.
Делегирование полномочий – не линейный процесс и не игра в одни ворота. Это взаимный процесс.
Когда вы наставляете человека, которому передаете полномочия, вы учите его, и он приобретает опыт. Ваше решение будет выполняться в соответствии с вашими намерениями.
Проще нанять того, кто уже является личностью, и дать ему необходимые знания, чем нанять человека, обладающего знаниями, и учить его быть личностью.
Чтобы справляться с большими проблемами, вы должны освободиться от маленьких. Делегируйте их другим людям!
Ваша ответственность как руководителя не в том, чтобы делать. Ваша ответственность – следить за тем, чтобы все необходимое было сделано.
Проблемы должны решать не вы, а люди, которыми вы управляете. В этом суть хорошего управления.
Протягивайте свою руку, а не хватайтесь за чужую.
Когда вы даете людям поручение, объясняйте им, что надо делать и как это делать. Это не значит, что вы децентрализуете свою власть.
Вы децентрализуете свою власть, когда вы говорите людям, зачем это должно быть сделано и каков должен быть конечный результат. В этом случае люди уже сами должны понять, что именно делать и как.
Делегируя полномочия и не устанавливая ограничений на то, чего нельзя делать, как не нужно делать, когда прекращать делать и кому не следует этого делать, вы теряете свою власть.
Эффективное делегирование полномочий требует не
прерывной двусторонней коммуникации.
Люди подобны грузовикам: грузовик начинает трястись, когда он перегружен. Если менеджер перенапрягается на работе, значит, он не готов к повышению.
Никогда не нанимайте того, кого не сможете потом уволить.
Момент, когда вы вынуждены напомнить людям о своих формальных полномочиях, считайте моментом вашего управленческого овердрафта. Если вас будут игнорировать и дальше, ваше личное банкротство неминуемо.
Глава 7. О конфликте
Конфликты неизбежны и необходимы для нашего развития.
Конфликты – это нормально, потому что они вызываются изменениями, а изменения всегда были и будут. Конфликты никогда не прекратятся, потому что конфликт – это то, что создается изменениями. Нам необходимо научиться конструктивно управлять изменениями.
Конфликты неизбежны. Чем серьезнее изменение, тем серьезнее конфликт.
Конфликты нарастают, поскольку изменения происходят все быстрее и быстрее.
Совершенной интеграции, абсолютного счастья, идеального здоровья или еще чего-либо «идеального» и продолжительного в этой жизни не существует, поскольку жизнь динамична.
Жизнь – это постоянные изменения.
Жизнь означает изменения, изменения означают проблемы, а проблемы требуют решений, в которых нужно учесть различные мнения и затронуть различные интересы, что, в свою очередь, порождает конфликты.
Вы добросовестно выполняете свою работу тогда, когда делаете то, что должны, и то, что хотите. Таким образом, у вас нет конфликта и дезинтеграции между разумом и эмоциями.
Вы целостны, когда внутренне интегрированы. Вы достигнете внутренней интеграции, когда то, что вы хотите делать, то, что вы должны делать, и то, что вы делаете на самом деле, будет совпадать.
Когда у вас нет внутренних конфликтов, высасывающих из вас энергию, вы можете излучать любовь – а любовь исцеляет.
Наш мир глобально взаимозависим. И если каждый компонент этой в высшей степени взаимозависимой системы стремится к осуществлению своих личных интересов, неудивительно, что целостность системы нарушается.
Конфликты будут возникать всегда, поскольку необходимо разрешать проблемы, вызванные изменениями.
Когда вы сталкиваетесь с возражениями, вы можете извлечь из них урок. Это возможность для вашего роста.
Если вы избегаете конфликтов управленческих стилей или постоянно стремитесь к сиюминутной гармонии, рано или поздно вы проиграете.
Узаконьте разногласия. Расхождение во мнениях – это путь к познанию.
Прислушивайтесь к собственным «голосам раздора» – спокойно, уважительно и не слишком придирчиво. Поймите и признайте, что расхождения во мнениях, даже внутри вас, – это нормально и приемлемо.
Если вы не можете решить проблему самостоятельно, найдите человека, который придерживается иной точки зрения, чем вы, но приятен вам в общении. Из этой разницы во мнениях вы можете получить новое знание.
Чтобы добиться правды, нам приходится конфликтовать и спорить друг с другом.
Деструктивный конфликт подобен стремительной реке. Вам не нужно прилагать усилий, чтобы спуститься по течению вниз. Деструктивный конфликт происходит сам собой, до тех пор, пока вы его не остановите.
Конструктивный конфликт – это сложный «съезд» со скоростной магистрали. Его не пропустит только тот, кто двигается не торопясь.
Принимайте конфликт, превращая его в позитивную силу.
Если вы вляпались в конский навоз, ищите где-то рядом симпатичного пони. Когда люди не согласны с вами, ищите то, чему вы можете у них научиться. Если люди вам возражают, предположите, что они знают то, что неизвестно вам.
Когда вы испытываете злость, спросите себя: «Чего я боюсь? Что меня пугает?» Если вам удастся победить страх, то вы избавитесь и от гнева.
Когда вы указываете на кого-то пальцем и критикуете за оплошность, будьте осторожны! Взгляните на свою руку: ваш большой палец нацелен в небо в знак того, что бог (или дьявол) тоже поучаствовал в этой неудаче, т. е. в проблему вмешались неконтролируемые силы. А три оставшихся пальца указывают на вас. Отсюда вопрос: а все ли вы сделали для того, чтобы поддержать своего коллегу на пути к успеху?
Не вешайте всех собак на другого – виноват не он один. И на себя тоже не вешайте. Виноваты не только вы.
Глава 8. Об организационной структуре и управлении
Говорить, что реструктурализация организации трудна и затратна и потому не стоит ее осуществлять – это все равно что отказаться принимать лекарство, потому что оно дорогое и невкусное, а для выздоровления достаточно представить, что вы уже здоровы.
Чтобы выработать новое общее для всех видение – то, которое приведет к действиям, – в первую очередь необходимо изменить существующую структуру, отражающую интересы людей, так, чтобы она позволила им легко и свободно увидеть их новые интересы и перспективы.
Чем крупнее организация, тем важнее для нее децентрализация полномочий и ответственности. Это позволяет распределить бремя управления по всей организации и увеличить лидерские возможности других руководителей.
Децентрализация повышает гибкость организации, что крайне важно в условиях меняющихся рынков.
Если финансовый директор контролирует и заведующего финансовым отделом, и специалиста по финансовому планированию, и главного бухгалтера компании, то для генерального директора он является единственным источником информации. Гендиректор получает лишь одну интерпретацию происходящего в организации, становясь, таким образом, заложником того, кто монополизирует информацию.
Организационную структуру следует выстраивать так, чтобы управленческие роли не смешивались: тот, от кого требуется результативность в краткосрочной перспективе, не должен пересекаться с тем, кто добивается результатов в долгосрочной перспективе.
Если в своей организационной структуре вы отдаете отдел продаж и отдел маркетинга под руководство одного человека, то отдел продаж, который нацелен на достижение краткосрочного результата, будет доминировать над отделом маркетинга, ориентированного на долгосрочные перспективы. В этом случае функцией отдела маркетинга останется только поддержка продаж.
Технический отдел не должен подчиняться отделу производства. В противном случае технический отдел просто выполняет функцию сервисного обслуживания, а функция технологических инноваций исчезает.
Отдел маркетинга не должен подчиняться отделу продаж или иметь общего руководителя. Научно-исследовательский отдел не должен подчиняться отделу производства или иметь общего руководителя.
Если вы хотите изменить стратегический курс организации, делайте это одновременно с реструктурализацией органов ее управления.
Чтобы изменить направление течения реки, вы должны изменить контуры ее берегов.
Если я хочу понять, куда реально движется организация (не должна двигаться, а движется на самом деле), мне достаточно знать ее организационную структуру и структуру ее управления.
Зная структуру управления организации, можно предсказать ее стратегию.
Так ли уж важно и необходимо иметь на ранних этапах жизненного цикла организации сильный, централизованный, даже авторитарный стиль управления?
Организация – как садок для рыбы. Рыба будет в нем дохнуть до тех пор, пока вы не обеспечите ее кислородом с самого верха и до дна.
Вы не получите взаимодополняющую команду, пока у вас не будет взаимодополняющей структуры.
Любой процесс – это временная структура. Например, если команда формируется непродуманно, из случайных людей, она будет временной, то есть краткосрочной организационной структурой.
Любой длительный процесс со временем структурирует сам себя. Длительное функционирование приобретает свои формы.
Например, мысль вызывает действие,
повторяющиеся действия становятся привычками,
а привычки формируют характер.
С точки зрения бесконечности между процессом и структурой разницы нет.
С точки зрения бесконечности функция и форма – это одно и то же.
Глава 9. Об обучении менеджменту
Суть обучения менеджменту можно было бы описать как тренинг по развитию способности справляться с постоянно нарастающей болью (то есть решать все более сложные конфликты).
Любое управленческое решение имеет цену. Поэтому науки о менеджменте быть не может.
Чем больше я учусь, тем сильнее ощущаю, что знаю все меньше.
Образование означает не приобретение знаний, а получение знания о том, как учиться.
Образование должно быть направлено в меньшей степени на то, чтобы дать знания, а в большей – на то, чтобы знать, как быть человеком.
Если люди не понимают, как надо учиться – учиться постоянно на протяжении всей своей жизни, – то они превращаются в невежд с учеными степенями.
Наши учебные заведения тратят больше времени на то, чтобы научить людей «правильным» ответам, нежели на то, чтобы научить их задавать правильные вопросы.
Суть образования в области менеджмента должна заключаться в том, чтобы научить людей быть скромными, работать в команде, проявлять взаимное доверие и уважение и уметь управлять конфликтами в конструктивном направлении.
Мы обучаем наших будущих бизнес-лидеров цифрам, концепциям, теориям.
Мы наполняем их головы, но оставляем пустыми их сердца.
Учите будущих менеджеров прислушиваться к своим сотрудникам и друг к другу, чтобы, управляя, они испытывали больше гордости не от числовых показателей, а от работы в команде.
Книги по менеджменту ошибаются: идеального руководителя, которого они описывают, нет и быть не может.
Вы не узнаете о том, что знаете, пока не выясните, чего вы не знаете.
Если кто-то говорит вам то, что знает тот или иной предмет, спросите, чего этот человек о нем не знает. Это поможет выяснить, в какой степени он на самом деле им владеет. Если человек утверждает, что знает предмет полностью, досконально, значит, он самонадеян, и вам следует осторожно проверить, что же на самом деле он знает.
Поскольку вы не можете узнать все то, чего не знаете, значит, вы знаете не все. Будьте скромнее и учитесь у других.
Мы слишком много учим других тому, как знать, но не тому, как быть.
Задавая вопросы своим сотрудникам, будьте деликатны. Таким образом вы поможете им стать мудрее.
Люди ничему не учатся, просто выполняя приказы. Люди учатся тогда, когда сами решают, что делать, когда прикладывают усилия к поиску лучших решений и когда кто-то более опытный указывает им на ошибки.
Разве не нелепо, что американские школы менеджмента насаждают антидемократические модели управления во всем мире, в то время как тысячи американских солдат умирают в Ираке и Афганистане во имя распространения демократии?
Часть третья. О том, что важно в жизни[15]
Глава 1. Об успехе
Тяжелая работа вас не убьет.
Вас убьет надругательство над собственной жизнью, если вы растрачиваете ее на то, для чего не предназначены.
Не надо стараться добиться успеха. Все, что нужно сделать, – это найти то, что подходит именно вам.
Верно ли то, что экономические успехи и рост вашей компании достигнуты за счет распада вашей личности?
Успех – это не конечная цель. Успех – это даже не путь, а условие пути.
Личную, социальную и национальную сферы объединяет один общий знаменатель: успех приходит изнутри. Он не «где-то там». Он «здесь, внутри». Он идет изнутри наружу, а не снаружи – внутрь.
Как важнее, чем что.
Уделяйте внимание не только победе в войне, но и тому, как она достигается.
Знать свои слабые места и верить, что решение можно найти с помощью взаимодополняющей команды, – вот в чем секреты вашего успеха.
Количество энергии ограничено. Вы добьетесь успеха, минимизируя затраты энергии на внутреннюю дезинтеграцию и высвобождая энергию на внешнюю интеграцию.
Формула успеха – функция от внешней интеграции, разделенной на внутреннюю дезинтеграцию.
Формула внутренней дезинтеграции – функция от взаимного доверия и уважения. Чем меньше в компании взаимного доверия и уважения, тем больше в ней внутренней дезинтеграции и, следовательно, тем меньше энергии, чтобы интегрировать компанию во внешний мир.
Успешной систему делает не то, чем она владеет, а то, чем она является, то есть ее культура.
Жизнеспособность организации напрямую зависит от преданности ее сотрудников.
Успех измеряется не тем, как редко вы падаете, а тем, сколько раз вы нашли в себе силы снова встать на ноги.
Когда вы терпите неудачу или совершаете ошибку – а такое случается с каждым, – верьте, что снова все преодолеете. Не теряйте присутствия духа. Доверьтесь себе. Помните, что любая неудача – явление временное. Попробуйте понять, чему она может вас научить, и убедите себя в том, что в следующий раз вы с ней справитесь.
Гордитесь ли вы тем, что делаете? Если нет, то вы занимаетесь не тем, чем нужно. Это не значит, что вы не добиваетесь результатов.
Гордитесь ли вы своей работой? Гордитесь ли вы тем, что делаете на работе?
Если вы гордитесь своей работой, это означает, что вы не воюете с самим собой. Вы знаете свои границы. Вы принимаете собственные внутренние разногласия и, что бы ни случилось, верите в свою способность учиться. Вы можете держать удар. Вы гордитесь, что вы тот, кем являетесь.
В наши дни – в эпоху научно-технического прогресса и постоянного повышения уровня благосостояния – качество жизни понижается.
Система жизнеспособна, когда может справляться с любыми переменами, не разваливаясь на части.
Вы хотите расти? Тогда вам необходимо вступить в схватку, которую вы рискуете проиграть. Если вы соперничаете только с теми, кого легко победить, вы становитесь самонадеянным и ленивым и в итоге теряете свои лидерские качества.
Конкуренция – это хорошо. Она держит вас в тонусе. Если вы принимаете участие в бегах с мулами только для того, чтобы убедиться, что вы их обгоните, ваш скакун в конце концов тоже превратится в мула.
Успех – это когда вы достигаете того, к чему стремились.
Удача же – нечто другое. Вы получаете то, чего вам не хватало.
Вы можете повторить свой успех, потому что вы сами его создали. Но вы не можете рассчитывать на то, что удача придет снова. Работайте ради успеха, ждите удачи, но не полагайтесь на нее.
Жизнь – это «американские горки»: если вы боитесь скоростного спуска вниз (потерять деньги), не забирайтесь высоко (не вкладывайте деньги).
Чтобы стать победителем, вы должны пойти на риск и быть готовым проиграть.
Совершенной интеграции, абсолютного счастья, идеального здоровья или еще чего-либо «идеального» и продолжительного в этой жизни не существует, поскольку жизнь динамична.
Прекратите поиски бесконечного счастья.
Глава 2. О видении и ценностях
Я советую вам регулярно проводить семейные советы, чтобы обсуждать задачи семьи, решать, кто чем занимается, выяснять, что не получается и почему, справедливо ли каждого из нас оценивают в семье, говорить о том, как мы улаживаем возникающие разногласия – расходимся ли во взглядах в силу разности характеров и т. д.
Если мы не позаботимся о нашей планете, то где же мы собираемся жить?
Так называемый первобытный человек уважал окружающую среду больше, чем мы.
Прогресс – это разрушение планеты, на которой мы живем. Мы во всем ценим прагматичность и в то же время проявляем неуважение к нашей среде обитания.
Нам нужны ценности, которые
оберегают и прославляют жизнь;
подпитывают среду, где мы живем;
поддерживают качество жизни и интегрируют многообразное общество, подверженное дезинтеграции, вызываемой научно-техническим прогрессом.
Управляйте ради получения прибыли, но не ставьте ее во главу угла. Прибыль подобна информационному табло на теннисном турнире: вы не выиграете (не добьетесь успеха), если будете смотреть только на табло, вы должны сосредоточиться на мяче (т. е. на нуждах клиентов). Если вы последовательно и точно попадаете по мячу (вы эффективны), то в итоге одержите победу (получите прибыль).
Капитализм не только поощряет алчность, но даже узаконивает ее.
Самый важный актив или ответственность, которыми обладает человек, организация или целая страна, заключается не в том, чем он владеет, и не в том, чем он занимается, а в том, кем он является (то есть его культура).
Истина – это то, с чем в определенный момент соглашаются люди, мнения которых до этого расходились. Для достижения абсолютной истины всем людям на земле нужно было бы о чем-нибудь договориться и потом навсегда «заморозить» это решение. Этого добиться невозможно. Следовательно, абсолютной истины нет, а существуют лишь субъективные и временные истины.
То, что происходит – не обязательно то, что должно происходить, и не то, что вы хотели бы, чтобы происходило.
Разочарование – одна из составляющих нашей жизни.
И мотивация, и разочарование – следствие того, что вы принимаете желаемое за действительное и ожидаете, что нечто должно произойти.
Если вы ничего не ожидаете, вы не можете разочароваться. Чем меньше ваши ожидания, тем счастливее вы будете.
Главными жизненными ценностями дорожат, когда их нет.
Вы не цените здоровье до тех пор, пока не заболеете, вам безразлична демократия, пока не наступит диктатура, вы не цените любовь, пока не лишитесь ее.
Когда чего-то слишком много – это нехорошо.
Настоящая цель обладания деньгами – получить свободу выбора.
Нищета порождает обиду и в конце концов – агрессию.
Безнравственное поведение – например, коррупция – может стать в обществе нормой, если все давно так себя ведут, люди не очень это скрывают и против этого не принимается никаких специальных мер.
Чтобы демократия работала как функционально, так и по своей сути, политическая власть не должна попасть в руки отдельно взятого заинтересованного ведомства, будь то военные, деловые или религиозные круги.
Глава 3. О взаимном доверии и уважении
Мы не можем все быть одинаковыми. Как бы экстремисты ни стремились убивать, изгонять или терроризировать нас, дабы навязать свою волю.
Различия всегда были и будут.
При взаимном уважении и доверии – когда наши различия интегрированы, а не просто перемешаны, – мы сможем работать вместе, и не вопреки, а благодаря им. Своими различиями мы обогащаем друг друга.
Когда есть взаимное уважение, наши различия носят конструктивный характер, поскольку мы расходимся во мнениях в такой атмосфере, в которой способны учиться друг у друга именно благодаря нашим различиям.
Чтобы создать атмосферу взаимного уважения в организации, сформируйте среду, в которой иметь свое, отличное от других, мнение – безопасно.
Чтобы любой конфликт был конструктивным, необходимо создать атмосферу взаимного доверия и уважения.
Как руководителю, вам необходимо строить корпоративную культуру путем признания и уважения различий, всегда осознавая, что то, что однажды было верным, в следующий раз может оказаться абсолютно неверным.
Существует четыре элемента, сочетание которых трансформирует культуру организации так, что разрушительный конфликт превращается в конструктивный, потому что люди доверяют и уважают друг друга. К этим факторам относятся:
общее видение и общие ценности;
функциональная структура;
надлежащий процесс принятия решений и
люди с правильной позицией.
Взаимное доверие и уважение – это не просто хорошие отношения между людьми. Хорошие отношения необходимы, но для взаимного доверия и уважения этого недостаточно. Что же нужно еще?
Система поощрений, которая вознаграждает за сотрудничество;
необходимая доля дисциплины в коммуникациях;
общее видение и общие ценности и
функциональная структура,
ведь «соседи хороши, когда забор хорош».
Уважать кого-либо – значит ценить его.
Это возможно, когда мы познаем истину, извлекая для себя пользу из мнений, отличных от наших.
Взаимное уважение – это необходимый компонент познания и, следовательно, обогащения себя недостающей информацией, поэтому вы не сможете чему-либо научиться у людей, которых не уважаете.
Доверие между людьми возникает тогда, когда они убеждены, что их интересы во всем совпадают и в будущем будет удовлетворен интерес каждого, а не одного из них.
Менеджера делают эффективным не его знания, а то, что он собой представляет.
Скромный человек внушает и дарит другим доверие и уважение.
Должно ли доверие предшествовать уважению?
Уважение – это признание того, что у другой стороны есть неоспоримое право думать иначе.
Уважать – значит дать другой стороне возможность озвучить свои вопросы, сомнения и возражения, поскольку вы верите, что они дадут вам ценные знания. Вы верите, что эти возражения касаются тех вещей, которых вы, возможно, не замечали или вообще не знали.
Нельзя начинать с недоверия и неуважения и при этом ждать, что произойдет что-нибудь хорошее. Так ничего не получится. Не надо говорить: «Докажите-ка мне сначала, что я могу вам доверять и учиться у вас. И если вы сможете меня убедить в том, что заслуживаете моего доверия и наши разногласия пойдут мне на пользу, тогда и я буду доверять вам и уважать вас».
Чем больше взаимного доверия и уважения, тем больше энергии, которую можно использовать для управления компанией.
Что означают взаимное доверие и уважение в личной жизни? Если ваш выбор повышает ваше самоуважение, тогда действуйте! Если оно падает, остановитесь! Если выбор повышает вашу уверенность в себе, действуйте! Если он ее снижает, остановитесь!
При выработке решений у нас нередко происходит внутренняя борьба, вызванная неверием в собственные силы и разладом с самим собой.
Вам нужно принять себя – это значит, что вам следует принимать все свои мысли по мере их возникновения, даже если они противоречат друг другу.
Самоуважение означает, что я уважаю собственные расхождения во мнениях, т. е. признаю, что все мои мысли имеют право на существование, даже если они противоречат друг другу.
Чтобы быть способным на взаимное уважение, для начала научитесь самоуважению. Ведь если вы не в силах справиться с собственными внутренними разногласиями, то как вы собираетесь быть толерантным ко взглядам другого человека?
Доверие основывается на вере в наличие или возникновение общих интересов.
Не существует уважения без толерантности.
Не существует толерантности без терпения.
Не бывает терпения (когда слушаешь того, с кем расходишься во мнениях) без неприязни. Вывод: выработка взаимного уважения и доверия требует больших и часто болезненных усилий.
Хорошее руководство характеризуется взаимным доверием и уважением, основанными на правилах поведения.
Интеграция возможна только при взаимном доверии и уважении.
Главная задача менеджмента – сформировать взаимодополняющую команду и создать атмосферу взаимного доверия и уважения.
Внутренняя дезинтеграция – это функция от двух переменных: взаимного доверия и взаимного уважения. Чем меньше взаимного доверия и уважения в организационной культуре, тем больше тратится энергии на внутреннюю дезинтеграцию, соответственно, тем меньше остается энергии для внешней интеграции организации, то есть для эффективной конкурентной борьбы на своем рынке.
О хорошо управляемой компании вы можете судить по языку тела ее сотрудников. Когда решения принимаются на основе взаимного уважения, люди смело смотрят друг другу в лицо и с готовностью учатся друг у друга. В условиях взаимного доверия они отворачиваются друг от друга, приступая к реализации решения, поскольку доверяют каждому самостоятельно делать то, о чем договорились вместе.
В плохо управляемой компании люди отворачиваются друг от друга уже при выработке решений (отсутствие взаимного уважения). А когда приходит время внедрять решения, они, наоборот, поворачиваются друг к другу, чтобы пристально друг за другом следить (отсутствие доверия).
Читать бесплатно другие книги:
