Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России Бирюлин Святослав

Один из самых живучих и непобедимых мифов, распространенных среди российских предпринимателей, – миф о чистой прибыли. Чистая прибыль воспринимается ими как удачное, понятное и, что еще хуже, единственное мерило успешного бизнеса. Подобное заблуждение довело до банкротства не одно предприятие, и не только в России.

Согласно многочисленным воспоминаниям, Стив Джобс, вернувшись к управлению Apple в 1997 году, часто критиковал своего предшественника, Джона Скалли, за чрезмерное увлечение чистой прибылью, ставшее, по мнению Джобса, главной причиной потери Apple своих рыночных позиций и, как ни парадоксально звучит, убыточности. Именно при Джобсе, не ставившем прибыль во главу угла, компания не только выкарабкалась из убытков, но и стала одной из самых прибыльных в мире.

3 мая 2012 года в русской версии журнала Forbes вышла статья Адама Хартунга «Как умирала компания Sony». Автор связывает прогноз по убытку компании на 2012 год размером в 6,4 миллиарда долларов со стратегией компании, в которой слишком большое внимание уделяется индустриализации, то есть эффективности производства, эффекту масштаба и низким издержкам, и слишком маленькое – новым продуктам, идеям и технологиям.

Эти примеры наводят как минимум на две мысли:

1) наличие у компании чистой прибыли само по себе не является признаком ее успешности;

2) пристальное внимание первых лиц бизнеса к чистой прибыли и, в частности, к издержкам бизнеса не всегда делает компанию эффективнее и устойчивее.

Однако многие российские предприниматели по-прежнему считают чистую прибыль главным индикатором успеха. «Прибыль моей компании за прошлый год выросла на 25 %», – с гордостью говорил бизнесмен, житель города, не так давно ставшего миллионником. «По объемам производства и чистой прибыли мы – самые крупные в Москве», – сообщал владелец столичной производственной компании. При этом первый так и не осуществил своих амбициозных планов, оставшись региональным середняком, а второй разорился, задолжав при этом своим сотрудникам, кредиторам и поставщикам.

Миф о чистой прибыли среди российских предпринимателей очень живуч, особенно в малом и среднем бизнесе. В некоторых компаниях владельцы завязывают мотивацию генерального директора и топ-менеджеров на чистую прибыль, считая, что таким образом превращают их в своих союзников. Хотя иногда, как будет показано на примере в конце этой главы, добиваются прямо противоположного эффекта. В чем же причина такой любви российских бизнесменов к чистой прибыли?

Это самый простой и понятный показатель эффективности бизнеса – разность между доходами и расходами, между понятными и осязаемыми величинами. Поскольку многие российские бизнесмены не имеют финансового образования, другие показатели (например, ROE или ROCE) для них слишком эфемерны.

Чистая прибыль – фонд для выплаты дивидендов, то есть личного дохода предпринимателя. Рост чистой прибыли психологически связан для него с личным успехом, который можно, в свою очередь, конвертировать в символы успеха – автомобили, дома, яхты и так далее.

Даже если организация не ведет управленческий учет, а в ее штате нет опытного финансиста (или хотя бы экономиста), она сдает бухгалтерскую отчетность, в том числе отчет о прибылях и убытках, и платит налог на прибыль. Поэтому с понятием «прибыль» владелец бизнеса сталкивается с первых дней его существования.

Но что, в конце концов, плохого в том, что организация увеличивает свою доходность? Почему чрезмерная увлеченность чистой прибылью может нанести ущерб бизнесу? Причин несколько.

Прибыль – величина «бумажная»

Первая причина очевидна, к сожалению, не для всех. Чистая прибыль (как в бухгалтерском, так и в управленческом учете) является расчетной величиной, отражающей разность доходов и расходов, отнесенных на данный учетный период. При этом полученные с точки зрения учета доходы и понесенные расходы, как правило, не коррелируют напрямую с движением денежных средств. Иными словами, продукция может быть отгружена, но деньги за нее не получены. Затраты могут быть понесены, но деньги пока не выплачены. В эту ловушку попался тот самый производитель из Москвы – наличие «бумажной» чистой прибыли не спасло его от банкротства, вызванного чрезмерно раздутой дебиторской задолженностью и неэффективным управлением запасами. Прибыль у него была, но денег не оказалось – они были либо у клиентов, либо на складе в виде сырья и полуфабрикатов.

На «бумажную» чистую прибыль влияют также неденежные статьи доходов и затрат. Одну из них, амортизацию, мы ниже разберем чуть подробнее. Однако есть и другие виртуальные затраты, искажающие величину чистой прибыли. Например, к росту или снижению чистой прибыли может привести переоценка активов (имущества, валютных займов, вложений в капитал других организаций) или списание невозвратной дебиторской задолженности. Ни одно из указанных действий никак не отражает успешность организации в том, чем она занимается на данный момент, однако на чистую прибыль влияет.

На чистую прибыль компании может повлиять такая виртуальная статья доходов, как «прибыль будущих периодов», относительно которой даже у бухгалтеров и финансистов нет единого мнения. Однако ею порой пользуются недобросовестные финансовые или генеральные директора, чтобы представить финансовые показатели компании в более выгодном свете. В частности, самое громкое банкротство в новейшей бизнес-истории, крах в 2001 году американской энергетической компании Enron, связано с подобным способом искажения отчетности. Вот что говорит об этом экономист Сергей Гуриев в лекции, конспект которой приведен на портале Slon.ru:

«Что такое market-to-market accounting? Допустим, мы подписали с вами сделку о поставке газа. Я договорился, что куплю у вас газ через двадцать лет по такой-то цене, продам кому-нибудь еще по другой цене. Каждую конкретную сделку я могу поставить на баланс уже сейчас. Каким образом? Я же знаю, что заработаю на этой сделке столько-то долларов, поэтому я могу уже сегодня записать ее себе в актив. Если я знаю, что на этой сделке я заработаю, значит, я сгенерировал в этом году прибыль, которую я могу показать как прибыль этого года. В чем здесь проблема? В том, что то, сколько я заработаю на сделке по покупке газа через двадцать лет, зависит от того, какие у меня предположения в отношении цены газа на рынке через двадцать лет. Соответственно, делая разные предположения о том, сколько будет стоить газ через двадцать лет, можно манипулировать сегодняшней прибылью. Это относительно легитимная процедура до тех пор, пока ваши предположения прозрачны, понятны рынку и, вообще говоря, не являются сумасшедшими. Самый простой способ заработать деньги на market-to-market accounting, если вы делаете это непрозрачно и в тайне от других, – это заключить две сделки: одну на продажу газа через двадцать лет, другую – на покупку газа – и поставить туда разные предположения о цене газа через двадцать лет. Такое в Enron практиковалось достаточно часто».

Российские финансисты и экономисты, как правило, не настолько изобретательны, но и у них хватает смекалки для улучшения показателя чистой прибыли. Например, в той региональной компании, у которой прибыль выросла на 25 %, любую деятельность по созданию чего-то нового (например, открытие магазина или разработку продукта) было принято оформлять как «проект». Затраты на такие «проекты» финансисты компании стали, с согласия владельца, относить не к текущим затратам, а к инвестициям. С одной стороны, это было оправданно – издержки на ремонт помещения под очередной магазин и нужно относить к инвестициям. С другой стороны, в «проекты» были вовлечены многие сотрудники, занимавшиеся также и оперативной работой, однако часть их фонда оплаты труда (ФОТ) стала выпадать из операционных затрат. Например, 20 % зарплаты юридического отдела стали относить к инвестициям, поскольку юристы работали с договорами аренды новых помещений, а 30 % ФОТ HR-департамента стали относить к инвестициям потому, что его сотрудники набирали и обучали персонал для новых магазинов.

Все эти отчетные манипуляции (которые к тому же почти невозможно было проверить) привели к небывалому росту «бумажной» чистой прибыли компании без видимых улучшений производительности труда, бизнес-процессов, эффективности производства или маржинальности продаж. Связано это было с тем, что не только владелец измерял успешность своего бизнеса в рублях «бумажной» прибыли; к ней была привязана мотивация всех топ-менеджеров, в том числе и отвечавших за отчетность. Чем больше затрат они относили к «проектам», тем выше были их бонусы.

Если market-to-market accounting вряд ли часто практикуется в российских компаниях, то с понятием «амортизация» сталкивается почти любой бизнесмен. Эта неденежная статья затрат важна, поскольку влияет на бухгалтерскую прибыль и, следовательно, на налог с нее. Однако ее влияние может быть истолковано неверно. Например, руководство одной подмосковной производственной компании при подведении итогов года особенно радовалось возросшему показателю чистой прибыли. Однако при более детальном анализе оказалось, что во многом этот рост обусловлен тем, что оборудование компании исчерпало срок амортизации, – экономисты просто перестали ее начислять, поскольку с момента покупки станков прошло более восьми лет. А поскольку оборудование было капиталоемким, затраты на амортизацию снизились существенно. Однако, с нашей точки зрения, это не было поводом откупоривать шампанское, для нас это было сигналом о том, что компания работает на изношенном оборудовании, что может послужить причиной ее проблем в ближайшем будущем.

И наоборот, «потяжелевшая» статья «амортизация» в отчете о прибылях и убытках из-за только что поставленного на баланс новенького (и, возможно, еще не запущенного) оборудования еще не сигнализирует о том, что ваша компания внезапно стала работать хуже.

Прибыль – краткосрочный показатель

Финансовые аспекты «бумажной» прибыли достаточно очевидны и понятны многим опытным предпринимателям. Однако Стив Джобс и Адам Хартунг критиковали Apple и Sony не за то, что их руководство не понимало принципов начисления затрат. Суть их критики была в другом: сфокусировавшись на краткосрочной (квартальной либо годовой) прибыли, менеджеры компаний жертвовали долгосрочными перспективными проектами ради сиюминутной выгоды.

Apple продает свои устройства дорого (и получает большую прибыль) вовсе не из-за стильного дизайна и не из-за громкого имени, как полагают многие. Компания следует стратегии разработки передовых продуктов своего времени, что требует существенных затрат, на покрытие которых и направляется прибыль. К примеру, разработка iPhone заняла несколько лет и стоила компании много миллионов долларов. Высокая цена, которую просила Apple за свой продукт, была необходима для возврата вложенных инвестиций и будущих вложений, необходимых для запуска новой продукции. Компания справилась с проблемами, в которые угодила в 90-е годы, благодаря готовности идти на риск и нести дополнительные издержки, создавая востребованные рынком продукты, что порой прямо противоречит целям получения квартального дохода. Источником ее сверхприбыли в 2000-е годы стало не снижение издержек, а, наоборот, увеличение затрат на инновации.

Адам Хартунг критикует Sony за то, что, увлекшись масштабированием производства и сокращением штата, она утратила способность генерировать новые идеи. Компания превратилась из технологического лидера в неповоротливого индустриального гиганта, чья продукция теряется в ряду товаров, выпущенных стремительно растущими конкурентами из Южной Кореи и Китая. Чрезмерная фокусировка на прибыли вчера привела к убыткам компании сегодня – отсутствие новых идей и экономия на инвестициях лишили компанию уникальных и прибыльных продуктов.

Ицхак Адизес[1] сравнивал прибыль со счетом в теннисе. Если вы, бегая по корту, будете все время смотреть на табло, то неизбежно проиграете. Вы должны сфокусироваться не на счете, а на полете мяча, на действиях соперника, на направлении ветра и так далее. И если вы делаете все правильно, то счет (то есть прибыль) будет расти в вашу пользу. То же самое в бизнесе – вместо того чтобы постоянно следить за строкой «чистая прибыль» в отчетах, нужно чаще фокусироваться на вопросе: создает ли моя компания ценность для потребителя, которую не могут создать другие и за которую потребитель готов будет платить мне не только сегодня, но и завтра?

Прибыль – ретроспективный показатель

Отчет о прибыли и убытках обычно готовится в конце месяца, следующего за отчетным. Но даже если сбор информации происходит достаточно быстро, он будет содержать лишь ретроспективные (как выражаются некоторые финансисты – «посмертные») данные, отражающие состояние дел в закончившемся периоде времени. Они не будут говорить о том, как обстоят дела сейчас, и тем более о том, как они будут обстоять в будущем. Иными словами, наличие прибыли за истекший квартал, месяц или год ничего не говорит о текущем состоянии бизнеса и его перспективах. Все, что можно узнать из отчета, – это то, что в отчетном периоде у вас была «бумажная» прибыль (или убыток).

Я люблю сравнивать чистую прибыль с температурой тела. Если у вас сейчас нормальная температура, это еще не значит, что вы здоровы. Возможно, вы больны, но в данный момент заболевание находится не в той фазе, когда температура повышается. Но внутри уже может сидеть опасный вирус, еще не проявивший себя. В переводе на язык бизнеса это означает, что наличие чистой прибыли за прошлый квартал или год еще не говорит об отсутствии в компании структурных проблем, которые повлияют на эффективность бизнеса уже завтра. Например, продукт, на котором вам удалось хорошо заработать в прошлом году, может выйти из моды уже в ближайшем квартале, и, если вам нечего предложить рынку взамен, у вас будут проблемы. Таким образом, для комплексной диагностики бизнеса показателя прибыли явно недостаточно. Это лишь один из многих показателей, о которых речь пойдет дальше.

Прибыль – относительный показатель

Большинство российских собственников мыслят как стратегические инвесторы, то есть люди, строящие компанию на века, для детей и внуков. Они, в отличие от портфельных (или финансовых) инвесторов, не оценивают свой бизнес как объект краткосрочного вложения средств, от которого нужно избавиться, как только он перестал приносить доход или появилось более выгодное предложение.

С одной стороны, это хорошо, только стратегический инвестор будет поддерживать долгосрочные бизнес-проекты. С другой – стратегическим инвесторам присуща субъективность в оценке своего любимого детища, им не хватает холодной отстраненности портфельного инвестора. Поэтому мы всегда рекомендуем стратегическим инвесторам использовать для оценки бизнеса некоторые инструменты, которыми обычно пользуются портфельные инвесторы. Но для этого им необходимо психологически принять и усвоить принцип альтернативных вложений.

Более подробно принцип альтернативных вложений изложен в главе 8. Здесь только скажем, что владелец бизнеса должен время от времени спрашивать себя: приносит ли моя компания больший доход, нежели я мог бы получить, изъяв деньги из этого бизнеса и переложив их во что-то другое? Таким вопросом задаются портфельные инвесторы, оценивая цифры отчетов; то же самое мы предлагаем делать и стратегическим инвесторам. Разница будет лишь в том, что портфельный инвестор, получив отрицательный ответ, решит продать актив, а стратегический задумается над его эффективностью.

Представьте себе, что ваше предприятие в прошедшем году получило выручку в 100 миллионов рублей, а чистая прибыль составила 10 миллионов рублей, то есть 10 % от выручки. Можно ли считать прошедший год успешным?

На первый взгляд, многие предприятия в России сейчас и мечтать не могут о прибыли в размере 10 % от выручки. Получается, что ваш результат можно считать как минимум неплохим. Но не изменится ли наше мнение, когда мы учтем при оценке работы компании стоимость ее активов и вложенных в нее средств? Представьте себе, что выручку в 100 миллионов и прибыль в 10 миллионов вам принесло предприятие, стоимость оборотных и внеоборотных активов которого (то есть оборудование, здания, запасы и так далее) превышает 300 миллионов рублей, которые в него вложили вы. В этом случае доходность ваших вложений едва превышает 3 %, что уже трудно назвать выгодной инвестицией. Но даже если доходность ваших вложений составила 10 %, это тоже еще не повод праздновать. Примерно такой же доход на ваши вложения вы могли бы получить, поместив средства на депозите в госбанке, при этом риск утери этих средств был бы сведен к минимуму.

Чистая прибыль – плохой мотиватор

После истории с Enron (да и не только) в западной бизнес-периодике началась дискуссия о губительных последствиях мотивации топ-менеджеров на увеличение чистой прибыли. Лучшие теоретики и практики бизнеса отмечали, что выплата бонусов, зависящих от чистой прибыли, на деле мотивирует топ-менеджеров решать краткосрочные проблемы бизнеса в ущерб долгосрочному развитию. Даже самый честный генеральный директор дважды подумает, прежде чем потратит средства компании на развитие, если это уменьшит его годовой бонус. Вопреки расхожему мнению, мотивация на чистую прибыль не устраняет так называемый «агентский конфликт» (то есть конфликт между долгосрочными интересами акционера и краткосрочными временного топ-менеджера), а лишь усугубляет его.

Дело в том, что доход, особенно краткосрочный, не является целью акционера, по крайней мере дальновидного и просвещенного. Целью акционера может служить лишь способность бизнеса создавать ценность для потребителя в долгосрочной перспективе, так как это необходимое (хотя и недостаточное) условие для получения дохода. Акционер заинтересован в росте стоимости бизнеса, а не в квартальном доходе, а стоимость бизнеса складывается из множества факторов, и чистая прибыль – лишь один из них. Мотивация наемного (то есть временного) топ-менеджмента и генерального директора на чистую прибыль не устраняет противоречие между владельцем бизнеса и его сотрудниками.

Приведем пример из российской бизнес-практики. Однажды нам пришлось спасать предприятие, бывший генеральный директор которого был мотивирован на выполнение согласованного плана по годовой чистой прибыли. Примерно к августу ему стало очевидно, что его годовой бонус под большим вопросом: предприятие не дотягивало до плановых показателей, и оставшегося до Нового года времени было недостаточно для выправления ситуации.

И тогда генеральный директор начал действовать решительно. Первым делом он сократил издержки на поддержание сложного оборудования в рабочем состоянии: бюджеты на профилактику и запчасти были обнулены. Количество брака заметно возросло, число аварийных остановок тоже. Однако на отчетах о прибыли и убытках это сначала никак не отразилось, так как брак шел на вторичную переработку и не относился к прямым убыткам, а предприятие имело некоторый запас по мощности выпуска.

Следующим шагом стало сокращение персонала, под которое попал «золотой фонд» предприятия, его гордость – инженерный состав. В октябре были урезаны бонусы менеджерам по продажам, что не оказало мгновенного влияния на выручку, так как отношения с клиентами носили долгосрочный характер. Набор персонала был прекращен, в том числе и поиск сотрудников для нового производственного участка, который предполагали запустить в марте. Платежи за оборудование для этого участка стали задерживаться, поскольку так удалось снизить проценты по привлеченным средствам. А в ноябре директор немотивированно поднял цены для всех клиентов, зная, что это не скажется на объемах отгрузок мгновенно. Клиенты были в ярости, но, чтобы переключиться на других поставщиков, им было необходимо время.

В результате годовая чистая прибыль компании была спасена. К концу января директор отчитался перед акционером, получил годовой бонус и сразу же написал заявление об уходе, сославшись на пошатнувшееся здоровье. Вернувшийся к оперативному управлению акционер нашел компанию в ужасном состоянии: уволенные инженеры ушли к конкурентам, менеджеры по продажам были демотивированы, оборудование постоянно ломалось, планы по запуску нового участка были сорваны. Клиенты тоже ушли к конкурентам и не захотели возвращаться даже после снижения цен. На восстановление потерянного ушли годы.

Прибыль – что вместо нее?

Мы уже говорили о том, что чистая прибыль является одним из показателей эффективности работы предприятия, но лишь одним из. Для полной оценки работы компании необходимо постоянно анализировать целый комплекс показателей.

О том, какие конкретные показатели необходимо учитывать, можно спорить долго. Но самый, на наш взгляд, важный – это ROE (от англ. Return on Equity – рентабельность собственного капитала). Этот показатель важен в первую очередь для владельца бизнеса, поскольку позволяет ему увидеть доходность собственных средств.

ROE – это дробь, в числителе которой чистая прибыль компании за период, а в знаменателе – величина собственного капитала. Под капиталом в данном случае понимаются, разумеется, не только деньги на счетах, но и акционерный капитал, превращенный в недвижимость, оборудование, складские запасы и так далее. ROE показывает, насколько эффективно работают денежные средства собственника (акционера).

Конечно, общие рекомендации по оптимальной величине ROE дать невозможно. Показатели ROE разнятся от отрасли к отрасли, в каких-то случаях 15 % будут большим достижением, а в каких-то 50 % будет слишком мало. Однако если у вас нет возможности сравнить свой показатель ROE со среднеотраслевыми значениями, мы рекомендуем как минимум сравнить его со ставкой депозита в госбанке. Если сейчас деньги акционера приносят доход, к примеру, 9 %, а ставка по долгосрочным депозитам – 12 %, это повод задуматься над эффективностью вашего бизнеса и даже над самой необходимостью поддерживать в нем жизнь.

ROCE (от англ. Return on Capital Employed – рентабельность привлеченного капитала) похожий на ROE показатель. Но помимо собственного капитала компании (или средств акционера) в знаменатель попадают любые иные долгосрочные обязательства, например банковские кредиты или иные формы долгосрочных займов. Показатель позволяет судить о том, насколько эффективно организация превращает вложенные средства в доход. Естественно, организация должна извлекать из заимствованного капитала доход, больший, чем стоимость этого капитала.

Динамика EBITDA. EBITDA (от англ. Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) это прибыль организации до уплаты процентов и налогов без учета амортизации (некоторые организации используют в отчетности показатель EBIT, или прибыль до уплаты налогов и процентов, но с учетом амортизации). В российских компаниях иногда вместо EBITDA используют похожий, хотя и не аналогичный термин «операционная прибыль». Смысл EBITDA в том, что этот показатель отражает результаты операционной деятельности организации, но без учета повлиявших на нее финансовых факторов. Например, если ваша организация привлекла валютный кредит, а курс валюты в течение года значительно изменился, вам придется переоценить ваш заем (что отразится в отчетности как дополнительная прибыль или убыток) и изменить сумму выплачиваемых процентов, то есть ваша чистая прибыль изменится. Однако это еще не означает, что ваша организация стала работать хуже или лучше. Показатель EBITDA позволяет очистить доходность бизнеса от такого рода внешних факторов.

Динамика чистой прибыли. Да, чистую прибыль необходимо считать и контролировать, но лишь как один из множества показателей.

Оборачиваемость и денежный цикл

В упрощенной форме денежный цикл выглядит как оборот денег с момента, когда они направляются на закупку товара или сырья, и до момента, когда бизнес возвращает их назад от покупателей.

Например, у предприятий, производящих изделия из ПВХ (оконные профили, сайдинг, стеновые панели и прочие), финансовый цикл очень длинен. Рынок сырья в данной отрасли – это рынок поставщика, то есть поставщики имеют возможность диктовать условия закупки, в частности заставляют производителей приобретать его по предоплате. При этом рынок сбыта изделий из ПВХ – это рынок покупателя. Дилеры капризны, имеют широкий выбор поставщиков и навязывают производителям жесткие условия, в частности необходимость поддерживать постоянный запас продукции и предоставлять дилерам отсрочку платежа.

В итоге производители вынуждены финансировать закупку сырья, держать средства связанными в складских запасах и финансировать дебиторскую задолженность. Деньги, направленные на закупку сырья, возвращаются в виде поступлений от дилеров через несколько месяцев. Это требует от них виртуозного управления денежным циклом, особенно в свете того, что высокая конкуренция не позволяет им повышать цены и компенсировать недостаток финансовых ресурсов избытком маржинальной прибыли. Поэтому производители изделий из ПВХ – частые гости в банках, поскольку закрывать так называемые «кассовые разрывы», или ситуации, когда на счетах недостаточно средств для покрытия текущих затрат, им приходится за счет кредитных ресурсов.

А в отрасли сетевой розничной торговли ситуация, как правило, обратная. Сети закупают товары с большими отсрочками (от шестидесяти дней), а продают по предоплате, то есть финансировать им приходится лишь свой складской запас. Поэтому у эффективных сетей часто есть некоторый излишек оборотных средств на счетах, которые они направляют на развитие – строительство новых магазинов или покупку целых сетей. Некоторые сети вообще не пользуются банковскими кредитами, поскольку их финансируют поставщики.

Для управления финансовым циклом часто используют формулу чистого оборотного (или рабочего) капитала, то есть разность между оборотными активами предприятия и его краткосрочными обязательствами.

К оборотным активам относятся:

• краткосрочная дебиторская задолженность;

• запасы и сырье;

• денежные средства на счетах;

• финансовые и денежные вложения.

Краткосрочные обязательства включают:

• различные виды задолженности перед поставщиками, персоналом, государственными органами;

• краткосрочные займы;

• задолженность по тем обязательствам, которые имеют долгосрочную перспективу (оплата процентов по долгосрочным займам);

• резервы, которые планируются под предстоящие расходы.

Проще говоря, рабочий капитал – это разница между финансовыми ресурсами, которыми предприятие уже располагает (деньги на счетах) или которые можно быстро получить (дебиторская задолженность, которую можно быстро взыскать, или запасы, которые можно распродать), и теми ресурсами, которые придется потратить в ближайшее время (зарплаты, оплаты поставщикам, налоги и так далее).

При вычислении величины рабочего капитала важно использовать действительно высокооборотные активы. Например, «плохую» дебиторскую задолженность сложно назвать ликвидным активом. Если клиент не платит давно, наивно ожидать от него поступления средств в ближайшее время. Это же справедливо и в отношении товарных запасов, давно лежащих на складах. Слабо оборачиваемые позиции нельзя считать активом. Возможно, вам и удастся обратить их в деньги в короткие сроки, но сделать это вы сможете, только уценив их. Если вы планируете так поступить, то при расчете рабочего капитала их нужно учитывать уже по уцененной стоимости.

Отрицательный рабочий капитал организации (у компании больше долгов, чем активов) обычно рассматривается как угроза банкротства, поскольку в ближайшее время компании придется потратить денежных средств больше, чем она в состоянии собрать. Однако упомянутые выше розничные сети часто живут в перманентном состоянии отрицательного рабочего капитала. Дебиторская задолженность у них равна нулю, денежные средства они не держат на счетах, а направляют на развитие, запасы у них небольшие (относительно оборотов), а вот кредиторская задолженность колоссальная. Но это никого не беспокоит, поскольку всех участников процесса (сами сети, поставщиков, покупателей) такая ситуация устраивает.

Ситуация отрицательного рабочего капитала возникает тогда, когда вам нужно платить за купленное сырье или товар значительно позже, чем вы получаете деньги за его продажу. Например, если поставщик дает вам отсрочку шестьдесят дней, а вы получаете деньги от покупателей в течение тридцати, вы успеваете дважды продать товар и дважды получить маржинальный доход, прежде чем вам придется рассчитываться с поставщиком. Это очень комфортная ситуация для ведения бизнеса. Но, к сожалению, для большинства компаний отрицательная величина рабочего капитала сигнализирует о проблеме, что в ближайшее время весьма вероятно появление кассового разрыва.

Как оборачиваемость капитала влияет на доходность бизнеса? Например, если вы вынуждены занимать деньги для пополнения оборотных средств, вы платите проценты банкам за заимствованный капитал. Но даже если вы не пользуетесь услугами банков (что вовсе не обязательно указывает на успешность бизнеса, об этом речь пойдет дальше), оптимизация оборотного цикла, повышение оборачиваемости капитала высвобождает денежные средства, которые вы можете пустить на извлечение дополнительного дохода. Вы можете начать развивать собственный бизнес, погасить часть займов или просто разместить свободные средства на депозите.

Финансисты или экономисты компании должны не только регулярно прогнозировать потребность в рабочем капитале на будущее и своевременно сигнализировать о возможных проблемах, но также и осуществлять на регулярной основе мониторинг составляющих рабочего капитала, таких как остатки на счетах, оборачиваемость кредиторской и дебиторской задолженностей и складских запасов. Управляют этими показателями, как правило, соответствующие топ-менеджеры, но финансовая служба компании должна внимательно следить за ними, устанавливать целевые значения (исходя из специфики деятельности компании) и своевременно сообщать высшему руководству о возникших отклонениях.

Динамика выручки

Колебания выручки могут многое сказать о состоянии компании. Особенно если вы ясно понимаете, какой вклад в рост выручки внесла инфляция и насколько бизнес прирос в выручке за счет эффективной работы. В одной из компаний, где я работал, финансисты четко разделяли прирост оборота за счет роста цен, открытия новых точек (это было сетевое предприятие общественного питания) и повышения эффективности. В результате стало очевидно, что, несмотря на видимый рост рублевых продаж, эффективность коммерческой работы снижается, – очищенная от инфляционной составляющей и показателей экстенсивного роста выручка (выручка like-for-like) оказалась меньше, чем год назад.

К динамике рублевой выручки хорошо присовокупить, если это возможно, показатели изменения продаж в натуральном выражении (тонны, квадратные метры, штуки, SKU[2]).

Маржинальность продаж и динамика маржинальности

В России очень мало по-настоящему эффективных компаний, способных реализовывать стратегию лидерства по издержкам.

Средние издержки российских компаний велики, как и доля постоянных затрат в общих издержках. А потому динамика маржинальности продаж чрезвычайно важна для любого бизнеса.

Эффективное управление ценообразованием и продуктовым портфелем, приводящее к росту маржинальности продаж, – задача любого управленца.

Представьте себе бизнес со следующими финансовыми показателями.

А теперь представьте, что за счет структуры продаж или работы с себестоимостью бизнесу удалось, сохранив выручку и уровень постоянных затрат, увеличить маржинальность продаж на один процентный пункт, с 40 до 41 %.

Как мы видим, увеличение маржинальной прибыли на 1 % привело к росту чистой прибыли на 10 %. Из всех способов улучшить финансовое состояние компании (например, в кризис) самый эффективный – не борьба с лишними издержками, а повышение маржи, поскольку повышение маржинальности продаж, как правило, оказывает большое влияние на итоговый финансовый результат. Если бы в данном случае топ-менеджеры компании вместо повышения маржинальности продаж на 1 % снизили бы на 1 % издержки, то чистая прибыль выросла бы только на 3000 рублей. Повышение маржинальности на 1 % эквивалентно снижению постоянных затрат на 3,3 %.

В России очень мало рынков, участники которых располагают доступом к информации об общем объеме рынка и долях его основных игроков. Как правило, руководство компаний на таких рынках вынуждено довольствоваться приблизительными оценками, скудными фактическими сведениями, собранными бессистемно, и суждениями экспертов рынка. Это приводит к принятию управленческих решений вслепую. Рыночные стратегии лидера рынка, середняка или аутсайдера очень разные, и для выбора правильного пути стратегического развития крайне важно отталкиваться от достоверной информации о рынке и положении компании на нем.

Опыт показывает, что в действительности собрать системную информацию о рынке не так трудно, как принято считать. Есть компании, которые проводят такие исследования, и в большинстве случаев при правильном и системном подходе за 1–2 месяца удается составить достаточно точную карту рынка, определить доли ключевых игроков и выявить основные тренды. Получить представление о рынке можно также через мониторинг ряда маркетинговых показателей, которые, если собирать их системно и регулярно, создадут хорошую основу для принятия управленческих решений.

Вот некоторые из маркетинговых показателей:

• динамика АКБ (активной клиентской базы), прирост или падение числа активных клиентов;

• средняя маржинальность одного клиента;

• объем выручки с одного клиента в месяц, квартал и год;

• объем маржинальной прибыли на одного клиента;

• продажи на душу населения в регионе;

• маржинальная прибыль с одного продукта в месяц, квартал и год;

• выручка с одного продукта;

• динамика продаж по различным каналам сбыта;

• средние наценки в различных каналах сбыта;

• показатели удовлетворенности клиентов;

• доля новинок в выручке и маржинальной прибыли;

• доля рынка;

• известность торговых марок;

• индекс удовлетворенности покупателей;

• NPS (Net Promoter Score) индекс потребительской приверженности товару или бренду.

Этот набор маркетинговых показателей неполон, он будет уникальным для каждой отрасли и для каждой компании. Но их регулярный и тщательный мониторинг не менее важен для бизнеса, чем мониторинг финансовых результатов. Они не только позволят констатировать финансовый результат, но и помогут определить причины его получения.

Бизнес делают не станки и не компьютеры. Бизнес делают люди. Для подавляющего большинства бизнесов люди – основной актив. Однако в России все еще много компаний, которые внимательно следят за финансовыми показателями или предотвращают злоупотребления в закупках, но не обращают никакого внимания на то, что творится в душах и головах тех, кто обеспечивает им те самые финансовые показатели.

Набор HR-показателей для предприятия розничной торговли, производства металлических труб или консалтинговой компании будет разным.

Однако есть и универсальные показатели, не зависящие от специфики деятельности бизнеса.

Например:

• удовлетворенность персонала;

• средний балл профессиональной аттестации;

• текучесть кадров;

• средний срок закрытия вакансий;

• доля принятых на работу сотрудников, успешно прошедших испытательный срок;

• корреляция между динамикой среднего дохода персонала и динамикой дохода бизнеса;

• доля ФОТ в выручке;

• выручка на одного работника;

• выручка на одного работника выбранного отдела (например, отдела продаж).

Как и в случае с маркетингом, этот список далеко не полон. HR-директор должен сформировать и утвердить у генерального директора список важных для данной компании и данной отрасли показателей, мониторинг которых должен осуществляться на регулярной основе. Но важность HR-показателей нельзя преуменьшать, по значимости для целей бизнеса они не уступают финансовым.

Если компания сама производит свои продукты, ведет логистическую работу, оказывает услуги, использует нетрадиционные виды привлечения клиентов и так далее, она может вооружиться показателями, отражающими эффективность этих видов деятельности. Только комплексная система метрик, охватывающих важнейшие бизнес-процессы, делает бизнес управляемым.

О важности комплекса показателей

Управление компанией на основании лишь одного показателя сравнимо с управлением сложной техникой, такой как самолет или большой корабль, на основании всего лишь одного прибора, например спидометра. Однако в России собственники и директора сотен тысяч компаний ежедневно принимают важнейшие управленческие решения именно таким способом.

Любой, даже небольшой бизнес – это сложная и разветвленная система процессов. И наличие у бизнеса чистой прибыли является лишь следствием того, что все эти процессы протекали гладко и по регламентам. Судить о компании исключительно по чистой прибыли невозможно. Без комплекса финансовых и нефинансовых показателей, позволяющих замерять эффективность многих процессов, вы никогда не сможете разобраться, почему организация получила именно такую чистую прибыль. Даже тщательно собранные данные управленческого учета не позволят судить о том, насколько эффективно менеджеры по продажам работали с клиентами или насколько существующая система мотивации в компании действительно мотивирует людей на активную работу.

Собственно, у этого комплекса показателей есть название – Balanced Scorecard, или система сбалансированных показателей (ССП). Разработана она была еще в 1992 году Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом на основе подхода Арта Шнайдермана и с тех пор успешно применяется по всему миру, в том числе и в России. Правда, внедрить ССП можно только как составную часть стратегии бизнеса.

Поскольку для большинства российских предпринимателей маркетинг – понятие весьма абстрактное, развенчание мифа о нем будет эффектнее начать с конкретных примеров потери дохода от пренебрежения основами маркетинга.

Пример 1

Компания – сеть предприятий общественного питания (киоски фастфуда, кафе, бары и так далее) с собственным производством, работающая в самом низком ценовом сегменте. Продукты производились централизованно, на комбинате, а потом развозились по торговым точкам в соответствии с их заказами. Объем заказов – важный вопрос для предприятия. Если точка закажет слишком мало продуктов, то к концу дня нечем будет торговать, а если слишком много – продукты придется списывать, так как срок их годности измеряется часами. Самое очевидное решение – продлить срок годности продукции. Сделать это можно двумя путями: либо добавить консерванты, либо таким образом перевооружить производство, чтобы снизить вероятность попадания в пищу бактерий, вызывающих порчу. Первый вариант прост и дешев, второй невероятно сложен, так как предъявляет суровые требования к гигиене производства, к герметичности помещений, к обработке оборудования, инструментов и спецодежды. Однако собственник, человек энергичный и решительный, принял твердое решение идти по второму пути, так как был уверен, что это не только продлит срок жизни продуктов, но и будет высоко оценено потребителем. Компания почти за 2 миллиона долларов приобрела соответствующее оборудование. На всех видах упаковок появились зеленые листочки, символ экологически чистого продукта, а на киосках и в кафе – надписи «без консервантов».

Однако на уровне продаж это существенным образом не сказалось. Мы провели маркетинговое исследование, а точнее простое анкетирование. Сотрудники приглашенного агентства предложили людям, только что сделавшим покупку в точках компании, ответить на несколько вопросов.

Анкетирование показало следующие результаты:

• потребитель в принципе не обращает внимание на то, есть ли в продукции консерванты, усилия по разработке зеленых листочков пропали даром, их никто не заметил;

• потребитель уверен, что фастфуд в принципе не бывает без консервантов;

• утверждение, что фастфуд не содержит консервантов, было воспринято потребителем как заведомый обман.

Таким образом, миллионы долларов, зеленые листочки и усилия по перевооружению производства не только не принесли компании желаемой маркетинговой пользы, но и создали риск отторжения потребителя, расценившего заявленное отсутствие консервантов как ложь.

Пример 2

Снова из жизни этой компании. Топ-менеджеры решили расширить бизнес, открыв в городе сеть студенческих кафе формата free-flow (кафе, работающее без официантов, посетители сами загружают блюда на подносы, передвигаясь вдоль витрин в сторону кассы). Мне довелось присутствовать на нескольких совещаниях, где топ-менеджеры (в возрасте 35–45 лет) горячо спорили о том, каким должно быть студенческое кафе. Стоит ли подавать там пиво, нужен ли вайфай, можно ли устанавливать узкие столы… Споры были жаркими, хотя ни один из спорящих не являлся студентом и на самом деле не представлял себе потребностей современной молодежи. Потребителя к обсуждению будущего формата не привлекли, хотя это было нетрудно сделать при помощи пары-тройки фокус-групп или иных форм исследований, суммарный бюджет которых не превысил бы 500 тысяч рублей. В итоге вместо сети было открыто только три студенческих кафе, из года в год регулярно генерирующих убытки.

Пример 3

Обратимся к той же компании. В какой-то момент здоровым амбициям владельца стало тесно в рамках родного города, и он решил завоевать соседний. Однако несмотря на то, что город был всего лишь в ста километрах, рынок общественного питания там складывался совершенно иначе. Там было множество развитых и сильных предприятий, больше сетевых игроков. Даже весьма поверхностное изучение рынка очевидно указывало на то, что пищевые предпочтения соседнего города отличаются от привычных для компании. Там жители больше ели суши, реже питались вне дома и так далее.

Однако компания не утруждала себя маркетинговыми исследованиями или изучением потребительского спроса. Домашний успех окрылил менеджмент, и решение по открытию первого филиала (за которым должны были последовать десятки других) было принято быстро. Формат – внешний вид точек, меню, цены, рекламу – решили не менять, вдохновляясь опытом McDonalds, чьи рестораны одинаковы по всему миру. Топ-менеджеры были искренне уверены, что стоит им открыть первые точки в соседнем городе, как жители тотчас полюбят их продукцию. Мнением жителей при этом никто не поинтересовался.

В итоге даже год спустя после старта проекта он не приносил операционной прибыли. Продажи на точку в филиале были значительно скромнее, чем дома, и никакие маркетинговые акции не могли улучшить ситуацию. В отличие от домашнего региона, жителям соседнего города было из чего выбирать, к их услугам были сотни кафе различных форматов и ценовых сегментов. Менеджмент компании традиционно боролся с маркетинговой проблемой немаркетинговыми методами: лихорадочно менял управляющих и пытался снизить издержки, чтобы втянуть проект в зону прибыли. Вместо плановых пятидесяти точек было открыто только три, вместо десяти плановых филиалов работал только один.

Пример 4

Случай из индустрии стройматериалов. Производитель стеновых материалов из крупного российского города поставил себе цель довести прямые продажи своей продукции конечному потребителю через интернет до 15 % от общей выручки компании. Производителю надоели капризные дилеры и жесткие в переговорах сети, и он решил выйти напрямую к потребителю.

Стратегия себя не оправдала: вместо 15 % компания в первый год едва вышла на 1 %. Более того, запуск интернет-магазина еще сильнее ухудшил и без того непростые отношения с дилерами, поскольку те усмотрели в этом покусительство на их исконную территорию: раньше только они продавали продукцию завода частным лицам. Простое анкетирование на местном строительном рынке в майские выходные показало, что частник не готов приобретать строительные материалы через интернет. Глобальная сеть используется им лишь как источник информации о продукте, но для окончательного решения потребителю обязательно нужно приехать в розничную точку, чтобы внимательно осмотреть товар, а также получить консультацию продавца.

Пример 5

Следующая история произошла с виниловым сайдингом, материалом для внешней отделки загородных домов, позволяющим даже старый, покосившийся деревянный дом превратить в подобие европейского бунгало. Производители сайдинга традиционно соревновались в его долговечности. Рекламные каталоги непременно начинались с обещаний долгих лет эксплуатации своей продукции. Одни заводы сулили пятнадцать лет, другие – тридцать, а третьи – пятьдесят. Но думал ли потребитель, выбирая продукцию среди различных марок, о том, смогут ли его внуки пить чай на веранде дома, обшитого сайдингом?

Работа с двумя фокус-группами ясно показала, что потребители даже не в курсе существования такого свойства сайдинга, как долговечность. Для них сайдинг был самым простым и дешевым способом решить сложную проблему внешней отделки дома. Сайдинг несложно установить, его легко мыть, за ним не нужно ухаживать. Выбор конкретной марки сайдинга осуществлялся до известной степени случайно. Потребитель приезжал на рынок и выбирал ту марку, которую ему настойчивее рекомендовал продавец. Либо, что чаще, покупатель полагался на мнение прораба, который ремонтировал ему дом. К обещаниям, что сайдинг выстоит пятнадцать или тридцать лет в борьбе с внешней средой, частник оставался равнодушен.

Краткосрочное, тактическое мышление при выборе продукта, нежелание заглянуть далее, чем на 2–3 года вперед, вообще свойственно российскому потребителю. Если немец ухватится за любую возможность заплатить больше сегодня, но существенно сэкономить в перспективе на 5–10 лет, то русский потребитель, как правило, живет здесь и сейчас.

Проведенные фокус-группы позволили производителю сайдинга сэкономить несколько миллионов рублей, которые он собирался вложить в рекламную кампанию, посвященную долговечности продукта. Кампания была уже согласована, и даже были сверстаны плакаты, на которых сайдингом компании якобы были украшены египетские пирамиды и греческие руины. Простое исследование уберегло компанию от затрат на очевидно бесполезную рекламную активность.

Неразвитость рынка маркетинга (отсутствие как спроса, так и предложения) косвенно подтверждается исследованиями различных организаций. ESOMAR (от англ. European Society of Marketing Research Professionals), образованная в 1948 году, – одна из наиболее известных и уважаемых исследовательских ассоциаций в мире. По ее данным, представленным на диаграмме, Россия в докризисном 2013 году по расходам на социологические и маркетинговые исследования на душу населения находилась на 10-м месте в мире и сильно отставала от развитых стран. Сейчас, в кризис, когда маркетинговые бюджеты становятся первыми жертвами антикризисных действий, ситуация еще плачевнее.

Расходы на социологические и маркетинговые исследования, доллары США на душу населения в год

Таким образом, можно констатировать, что маркетинг как инструмент принятия управленческих решений в России еще совершенно не развит. И это большая проблема российского бизнеса. Для тех же, кто считает, что обратной стороной проблемы является возможность, это хороший знак. В ближайшем будущем компании, всерьез овладевшие маркетинговыми технологиями (которые не нужно путать с рекламой или продвижением), получат серьезное конкурентное преимущество.

Как известно, незнание делится на осознанное и неосознанное. Например, я представляю себе общие принципы работы двигателя внутреннего сгорания, но понимаю также, что многого не знаю о нюансах его устройства. Это осознанное незнание. С другой стороны, некоторое время назад я почти случайно узнал о том, как невероятно эффективно реагирует организм человека на угрозу утопления. Я никогда всерьез не увлекался плаванием или фридайвингом. Отсутствие этих знаний в моем случае было неосознанным незнанием.

Богатейший и невероятно эффективный инструментарий маркетинга для большинства бизнесменов в России представляет область неосознанного незнания. Они не слышали о большинстве видов исследований рынка, никогда не пользовались маркетинговыми инструментами и не видели, как ими успешно пользуются другие (что, впрочем, не мешает им твердо считать маркетинг «сухой теорией»). Эти предприниматели, подобно управленцам из первых трех примеров, полагают, что знают потребности покупателей лучше самих покупателей. Они принимают интуитивные рыночные решения, создавая новые продукты, запуская новые производственные линии, осуществляя региональную экспансию. При этом они не осознают, что метод проб и ошибок – самый дорогой вид маркетинговых исследований, что цена ошибки высока и что существуют проверенные десятилетиями эффективные способы ее снизить.

Почему же маркетинг, в отличие от прижившихся управленческого учета и даже HR, так и остался золушкой российского бизнеса? Вероятно, потому, что маркетинг – это инструмент изучения рынка, а большинство российских компаний, как ни парадоксально, до недавнего времени жили в совершенно нерыночных условиях. Рынки показывали невероятную динамику роста, кредитные ресурсы были доступны и дешевы, предложение не поспевало за спросом. Я хорошо помню годы, когда наличие продукции на складе в высокий сезон продаж было главным и единственным конкурентным преимуществом, гарантией спроса. Высокая маржинальность продаж прощала любые управленческие и рыночные ошибки, позволяла финансировать самые смелые рыночные эксперименты.

Кризис 2008–2015 годов пока мало что изменил в этом смысле. Золотая эра потребления закончилась, но предприниматели пока пытаются лечить новые болезни старыми методами: срезают издержки, изобретают причудливые системы мотивации, ухудшают качество продукции во имя себестоимости, бессистемно расширяют ассортиментный ряд или выходят в новые регионы, где их никто не ждет. И лишь немногим из них приходит в голову, что основной точкой фокуса любого бизнеса, особенно в периоды спада, должен быть потребитель. Потребитель, покупатель, клиент – единственный источник дохода любого бизнеса, и его пристальное изучение с применением научных методов должно быть главной заботой любого предпринимателя. Владелец и высшее звено управления компании не имеют права забывать, что их бизнес существует только до тех пор, пока они способны предложить своему потребителю что-то, за что тот готов заплатить.

Питер Друкер в своей книге «Эффективное управление предприятием» писал: «Успех в бизнесе не достигается исправлением ошибок. Так вы лишь приводите ситуацию к норме. Успех в бизнесе достигается реализацией благоприятных возможностей». Его слова, сказанные несколько десятилетий назад, подтверждаются успехом тысяч компаний, создающих продукты, достаточно ценные для того, чтобы потребители раскрыли свои кошельки. Среди них есть как яркие примеры: Apple, Google, GoPro или Tesla, – так и менее эффектные, но не менее эффективные: Procter & Gamble, Samsung, «Магнит» или «Дикси». В течение долгого времени они демонстрируют способность создавать нечто, пользующееся платежеспособным спросом. И все они (включая Apple, чью эффективность ошибочно приписывают исключительно гению Стива Джобса) активно используют инструментарий маркетинга, чтобы лучше понимать своих потребителей.

Говорят, Аркадий Волож, один из создателей «Яндекса», любит начинать совещания с вопроса «В чем счастье пользователя?». Тем самым он напоминает собравшимся, что счастье пользователя, удовлетворенность клиента – единственный источник благополучия компании. И «Яндекс» знает, как это счастье распознать и измерить, его маркетологи-аналитики перерабатывают колоссальные массивы данных, чтобы нащупать новые идеи. Наверное, в том числе и поэтому «Яндекс» успешно конкурирует с глобальными игроками. Но не только интернет-компании наслаждаются преимуществом глубинного знания своего потребителя. Радиостанции и телеканалы, розничные сети и производители продуктов питания, дистрибьюторы и сервисные компании ежедневно тратят время и силы на маркетинг, поскольку понимают, что инвестиции в изучение потребностей потенциальных и реальных клиентов вернутся стократ.

В книге Филипа Котлера «Маркетинг от А до Я» убедительно доказано, что маркетинг существует не для того, чтобы помогать продажам. Продажи возникают в тот момент, когда у компании появляется продукт, а маркетинг начинается (или, по крайней мере, должен начинаться) еще до его рождения. Именно маркетинг должен помочь бизнесу в создании продукции, востребованной потребителем. То есть той, которую потом можно будет продать.

Типичные ошибки предпринимателей в сфере маркетинга

Первая ошибка – непобедимая убежденность бизнесменов в том, что они «знают рынок» и «знают потребителя». Здесь уместно вспомнить метафору, услышанную мной на тренинге Александра Фридмана. Кто больше знает о жизни в пруду – рыба, которая в нем живет, или ихтиолог, наблюдающий за прудом извне? По объему информации лидирует рыба, все-таки она находится внутри пруда. Но по структурированности, по возможности дальнейшего использования информации ихтиолог значительно опережает рыбу. И если вам придется принять управленческое решение по пруду, вы обратитесь к ихтиологу, а не к карасю.

Знание рынка, о котором в данном случае говорят бизнесмены, – это «рыбье знание», ценный, но бессистемный и не подвергшийся детальному анализу опыт работы в индустрии. Он важен, но его недостаточно. Метод принятия решений на основании опыта интуитивен, а интуитивные решения в бизнесе могут стоить очень дорого. В приведенных в начале главы пяти примерах решения были приняты на основании «рыбьего знания» и принесли владельцам существенные убытки.

«Знание ихтиолога» – это систематизированная и проанализированная с помощью специальных методов информация, позволяющая составить весьма точное представление об истинных намерениях, предпочтениях, мифах и пожеланиях потребителя. Вашу продукцию могут приобретать миллионы незнакомых людей по всей стране, и только инструментарий маркетинга позволит вам понять, что именно они думают о вашей продукции, об аналогичной продукции конкурентов, о товарах-заменителях. Много раз я видел глаза предпринимателей, ранее полагавшихся на свое «рыбье знание», но согласившихся в итоге на проведение исследований. Какое удивление они выражали, когда понимали, что на самом деле думают те, кто берет их товар с полки магазина!

Вторая ошибка – путаница между потребителем и каналом сбыта. Те, кто перечисляет вам деньги на расчетный счет, и те, кто в итоге пользуется вашим товаром, далеко не всегда одни и те же люди. Дилеры, дистрибьюторы, торговые сети и несетевые розничные точки – это канал сбыта, а не потребители. Их мнение тоже важно, они также влияют на вашу выручку, но они покупают ваши товары для того, чтобы потом продать, и потому в первую очередь они думают о прибыли, которую получат. Для конечного же потребителя важны совершенно другие вещи: цена, простота в использовании, бренд, долговечность, функциональность, наличие сервиса и так далее.

Мнение канала сбыта легче изучить, и эта соблазнительная легкость расслабляет предпринимателей. Они вывозят дилеров в походы, на моря, ловят с ними рыбу и полагают, что хорошо знают рынок. Они, конечно, получают весьма ценную информацию, однако это еще далеко не знание рынка. Тем более что дилеры используют беседы на охоте или на море как скрытую форму бизнес-переговоров во имя собственных интересов и дают производителю только ту информацию, которая выгодна им.

Третья ошибка – чрезмерное доверие к мнению канала сбыта. Поскольку общаться с каналом сбыта (дилерами, дистрибьюторами) проще, а иногда и приятнее, предприниматели склонны принимать на веру все, что те говорят. Но если ваша организация еще не очень сильна в вопросах маркетинга, то у дилеров, как правило, эта функция просто отсутствует. Их знания о рынке еще менее структурированы и еще более интуитивны. Стоит ли слепо доверять их суждениям?

Четвертая ошибка – ставить себя на место потребителя. Владелец сети общепита, о которой шла речь выше, был долларовым миллионером, никогда не покупавшим продукцию своей компании. Он обедал в лучших ресторанах города, но, принимая решения, руководствовался собственной убежденностью в том, что ему прекрасно известны вкусы местных жителей, покупающих гамбургеры по пятнадцать рублей или салаты по двадцать пять рублей.

Производители первых сковородок с антипригарным покрытием вначале пытались продвигать их как не требующие масла для жарки. Но позже маркетологи компании выяснили, что хозяйкам куда больше нравится легкость, с которой они моются. Сковороды стали продвигать именно как антипригарные, и продажи пошли вверх.

Шведская компания IKEA, выйдя на американский рынок, столкнулась со слабым интересом со стороны жителей США. Маркетологи компании провели анкетирование и выяснили, что американцам не нравилась слишком маленькая мебель, спроектированная специально для крошечных европейских квартир. Как только размер мебели в американских магазинах IKEA увеличился, дела пошли на поправку.

Первые производители посудомоечных машин стремились сделать их максимально похожими на уже привычные для домохозяек стиральные машины. Как оказалось, именно это стало главным препятствием в продвижении столь полезной домашней машины. Процесс стирки белья в сознании потребителей значительно отличался от процесса мойки посуды. И как только производители посудомоечных машин коренным образом изменили их внешний вид, посудомоечные машины стали набирать популярность.

Нам свойственно считать, что мы легко можем встать на позицию своего потребителя – посетителя сайта, кафе, пользователя сервиса. Но наш собственный опыт неизбежно искажает восприятие, и то, что кажется нам очевидно привлекательным, может оставить потребителя равнодушным и даже оттолкнуть его, особенно если мы сами не потребляем свою продукцию.

Пятая ошибка – возлагать чрезмерные надежды на интернет. Российские предприниматели сначала долго игнорировали сеть. Будучи людьми старшего поколения, они не видели в ней особой пользы. Однако позже, когда интернет стал бурно развиваться, они начали наперегонки открывать интернет-магазины, считая, как сказал мне один из них, что «теперь в сети будет продаваться все». Но интернет не лекарство от падения продаж, это всего лишь один из многих возможных каналов коммуникации с потребителем. Если ваш продукт не востребован целевой аудиторией, интернет вам не поможет.

Шестая ошибка – принимать решения без маркетинговой проработки. Так вышло, что существенная часть моего профессионального опыта связана с рынком отделочных материалов. Однажды мне довелось видеть, как мой сотрудник, один из руководителей направлений, выбирал продукцию на заводе в Китае. Он брал в руки образцы и раскладывал их в две кучи. В первую попадало то, что, как он был уверен, «пойдет» в России. В другую – то, что «не будет продаваться». На мой вопрос, на каком основании он делает выбор, он с удивлением ответил: «Но я ведь десять лет в этом бизнесе!» Выбор осуществлялся на основании «рыбьего знания», то есть интуиции, ошибочно принимаемой за экспертизу. После того как две отобранные таким образом коллекции пришлось распродавать с многомиллионными убытками, мы стали отбирать образцы только на основании холл-тестов (опрос с целью выявления отношения к качествам товара) с вовлечением реальных потребителей. А тот сотрудник продолжает накапливать «рыбьи знания» уже в другой компании.

Каждый день сотни предприятий по всей стране вводят в ассортимент новые продукты, выходят на новые рынки, запускают новые форматы работы, тратят средства на рекламные кампании и акции, не всегда понимая, что эти начинания обречены, если не учитывается мнение потребителя – того, ради которого все и затевалось.

Для чего нужны маркетологи

12 ноября 2012 года в Высшей школе экономики выступил директор по брендингу и рекламе издательства «Эксмо» Владимир Чичирин. Темой его выступления стал маркетинг, лучшие цитаты были опубликованы на сайте Slon.ru. Одна из них – «В нашей стране с маркетингом полная беда» – была вынесена в заголовок.

В частности, Чичирин тогда сказал: «Предприниматели ходят на семинары, слушают о пирамиде Маслоу и целевых аудиториях… Вроде бы все ясно и понятно, но счастья от всего этого нет. Потому что гендиректора, которые берут в компанию маркетологов, чаще всего не осознают, чем должен заниматься человек, которого они наняли. Маркетинг – это не о том, как продать что-нибудь ненужное, маркетинг – это о том, как создать что-нибудь нужное. Это не продвижение вещей, а создание того, что нужно потребителям»[3].

Далее он выдвинул достаточно смелый тезис о том, что маркетолог – главный человек в компании, поскольку лучше всех знает потребителя. Тезис, очевидно, небесспорный, но здравое зерно в нем, несомненно, есть. Именно маркетолог отвечает за сбор и систематизацию самой ценной для бизнеса информации – данных о потребителях.

Маркетинг может ответить на следующие жизненно важные вопросы для бизнеса.

Кто наш потребитель? Каковы его социально-демографические характеристики?

Страницы: 1234 » »»