Лайкни меня! Экономика благодарности Вайнерчук Гари

Глава 2

Не бойтесь переступить защитный круг

В1997 г., вскоре после запуска сайта WineLibrary.com, меня пригласили выступить на заседании местной секции торговой палаты штата Нью-Джерси с рассказом об онлайновой торговле. Это был мой дебют в качестве докладчика, и я очень нервничал. Я ожидал своей очереди за кулисами, изо всех сил стараясь унять волнение. А на сцене уже выступал лектор, следом за которым намечался мой выход. Докладчик был в костюме и галстуке, и в его визитке значилось «вице-президент». Его выступление сопровождалось великолепно сделанной красочной презентацией в PowerPoint, призванной подкрепить основной тезис докладчика о том, что розничные доткомы — очередной пшик. Каждый слайд наглядно доказывал, что онлайновая торговля непрактична и лишена сколько-нибудь значимого коммерческого будущего, что средний класс Америки не покупает и ни за что не станет покупать что бы то ни было через Интернет.

Тут я услышал, как этот «мистер ПауэрПойнт» спрашивает аудиторию: «Много ли в этом зале людей, слышавших об Amazon.com?» Если честно, в зале поднялось довольно много рук. Тогда докладчик осведомился, неужели присутствующие всерьез верят, будто потребитель готов оборвать многолетнюю закадычную дружбу с местными книжными магазинами, а тем более проигнорировать такого тяжеловеса, как книготорговая сеть Barnes & Noble (это с ее-то высокими биржевым котировками!)? Само собой, присутствующие не верили. Кстати, пройдет всего пара лет, и журнал Time провозгласит главу Amazon.com Джеффа Бэзоса «Человеком года» и поместит его имя на обложку с подзаголовком «Электронная торговля учит мир делать покупки по-новому». Пройдет еще четыре года, прежде чем Amazon.com впервые завершит квартал с чистой прибылью. А пока «мистер ПауэрПойнт» энергично сравнивал растущую долю рынка Amazon.com с ее несуществующими прибылями и предрекал тот день, когда присутствующие, оглянувшись назад, спросят себя: «Amazon.com? Помнится, вроде было что-то такое…»

В отличие от многих в те дни я только и мечтал, чтобы моя WineLibrary стала тем же, что и Amazon.com, только в виноторговле, в то время как аудитория, с которой я собирался поделиться своей заветной мечтой, с большим пиететом взирала на схемы и графики «мистера ПауэрПойнта», словно то были Моисеевы скрижали. Добравшись до конца своего выступления, мистер громогласно объявил: «А теперь этот малыш расскажет вам, как собирается торговать винами через Интернет. Интересно, кому из вас придет в голову покупать там вино?» Лишь двое из 60 или 70 присутствовавших в зале робко подняли руки.

Знаете, было бы это в 2010 г., весь тот цирк наверняка снимали бы на камеру, и я бы не отказал себе в удовольствии запостить такой ролик, чтобы все увидели, что за чушь несет этот пижон в галстуке. И все же — хотите верьте, хотите нет — хотя он и обозвал меня «малышом», я зауважал его за то, что он бросил мне вызов. Я вообще люблю людей с гонором и соревновательной жилкой, они пробуждают во мне азарт борьбы. Не скажу, что к тому времени уже выиграл много битв, но все же я вышел на сцену и начал свою речь так: «Отдаю должное “мистеру ПауэрПойнту”, но вынужден заметить, что он ничего не смыслит в том, о чем говорит. Вот увидите, жизнь покажет, что он неправ. И мне жаль его». А дальше я рассказал им свою историю и постарался вложить в свои неоспоримые аргументы всю душу. Я обстоятельно растолковал им, почему Интернет для розничной торговли — такое же благо, каким стала для литераторов печатная пресса. К концу моей пламенной речи слушатели потеряли ко мне всякий интерес и смотрели на меня довольно скептически. Истинный предприниматель наделен своего рода чутьем, которое подсказывает, когда грядут крупные перемены. Лучше всего об этом написал Time в номере, где Бэзос был объявлен «Человеком года»:

Всякий раз, когда в экономике происходит сейсмическая подвижка [28], находятся люди, задолго до всех прочих улавливающие ее вибрации, причем столь мощные, что настоятельно требуют действий, пусть и кажущихся со стороны опрометчивыми и даже глупыми. Владелец пароходства Корнелиус Вандербильт не раздумывая вскочил на подножку нарождающихся железных дорог. Томас Уотсон-младший, доверившись своему чутью, уверовал, что компьютеры ожидает великое будущее, хотя в те времена они еще были ничем, и ради них рискнул судьбой компании своего отца, которая производила офисные машины и называлась IBM. Джеффри Престон Бэзос пережил такое же откровение, когда впервые всмотрелся мысленным взором в лабиринты соединенных между собой компьютеров под названием World Wide Web (Всемирная паутина) и увидел зарю новой эры розничной торговли.

Оглядываясь назад, я не стал бы припоминать «мистеру ПауэрПойнту» его скепсис, как не стал бы винить тех слушателей, которые считали ерундой многое из того, о чем я говорил. Такая уж большинству людей досталась ДНК, что делает их глухими к голосу предпринимательской интуиции. Они не умеют разглядеть потенциал в неизвестном, для них это лишь угроза привычному комфорту, и потому они спешат очертить вокруг себя магический защитный круг, чтобы надежнее огородиться от нового или неизведанного. Особенно когда речь идет о технических новшествах. Мобильные телефоны сегодня есть почти у 90% американцев, но люди моего возраста хорошо помнят, сколько сомнений высказывалось по поводу того, надо ли вообще и разумно ли, чтобы человек был везде и всегда доступен для телефонного общения. Еще четыре года назад мобильные использовали только по прямому назначению — чтобы разговаривать, но никак не переписываться. И еще тогда никто не играл в Farmville на Facebook. (Если вы читаете эти строки в 2014 г., сообщите мне, пожалуйста, по имейлу, сколько тратите на покупку виртуальных товаров, ладно?) Сколько из нынешних более чем 500 млн пользователей Facebook клялись, что больше ноги их не будет на этом сайте? (Не хочу, знаете ли, чтобы это был риторический вопрос. Если вы — один из таких людей, киньте мне «признательные показания» на адрес [email protected].) Есть все же глубокий смысл в метафоре, что инноваторов, т.е. тех, кто очертя голову бросается во все новое, и недоверчивое большинство разделяет пропасть.

Бизнесмены в большинстве своем слишком долго засиживаются на «неправильной» стороне этой пропасти, прикрываясь избитыми фразами вроде «Управлять можно только тем, что поддается измерению». На этом, собственно, и выехал мой оппонент в далеком 1997 г. Он оперировал цифрами из источников, которые аудитория считала достоверными; я же мог противопоставить этому результаты исследований, еще не пробивших в то время дорогу в мейнстрим. И как бы остро я ни ощущал вибраций великого будущего интернет-торговли, у меня не было ни единого шанса одолеть корпоративный менталитет, не имея на руках твердых показателей из традиционных источников, которые бы четко указывали, что Интернет в корне изменит манеру американцев продавать и покупать все на свете — от книг и вин до туалетной бумаги и спаржи.

Теперь-то корпоративная Америка, само собой, без ума от электронной торговли, но зато топ-менеджеры, бренд-менеджеры и маркетологи уже прочертили вокруг своих компаний новые защитные круги, на сей раз чтобы оградиться от социальных медиа. Потому что по-прежнему отчаянно цепляются за надежные показатели, веря, что они-то как раз и обеспечивают защиту их бизнесу. Если вы будете тянуть с налаживанием индивидуальных контактов с клиентами до тех пор, пока кто-то с цифрами в руках не докажет вам полезность социальных медиа, вы попросту прозеваете величайшую возможность опередить своих конкурентов.

Не мытьем, так катаньем

Как вы думаете, что должен был бы сделать кэбмен, увидев, как по улицам засновали первые автомобили? Может, спокойненько дожидаться, пока такси не сманят всех седоков и не лишат его средств к существованию? Или ему все-таки имело бы смысл продать свой кэб, лошадь и все остальное, чтобы взамен купить авто? И думать нечего, конечно, ему надо было рвануть со всех ног и продать эту чертову лошадку! Вопрос, между прочим, не праздный. Пусть бизнес-лидеры пока не понимают, что игнорирование работы с социальными медиа сказывается на балансе прибылей и убытков, но это только до поры до времени, и поверьте, что очень скоро они это осознают в полной мере — конечно, пока какие-нибудь другие их просчеты еще раньше не отправят ко дну вверенные им компании. Если вы не ощущаете опасности, это еще не означает, что она вам не угрожает.

Курение не сводит в могилу на следующий день. И не все курильщики со стажем погибают от рака легких, ведь умереть можно от множества других причин, но определенно они добавляют к ним еще одну. Так и в бизнесе: конечно, ваша компания не рухнет завтра, если сегодня у нее нет странички в Facebook или аккаунта в Twitter, если вы не общаетесь в блогах, не помещаете интересный контент и не пестуете сетевое социальное сообщество вашей компании. Тем не менее риск ее безвременной кончины от того, что вы не задействовали социальные медиа, с каждым днем растет все больше и больше.

Думаете, Barnes & Noble или Borders в 1997 г. не замечали, как над горизонтом поднимается тень Amazon.com? Конечно, замечали. Но не придали этому значения, убаюканные солидностью экономических показателей, а те однозначно свидетельствовали, что прибыли Amazon.com мизерны, тогда как сами они по-прежнему бесспорно лидируют в национальной розничной книготорговле. Впрочем, топ-менеджеры в Barnes & Noble и Borders, может, и уловили новые веяния, однако предпочли довериться цифрам бизнес-аналитиков. Если бы они положились на свое чутье, то подскочили бы как ужаленные и развернули бы бурную деятельность, чтобы угнаться за переменами. Но душевный комфорт, как оказалось, этим компаниям был дороже, и они продолжали мирно делать то, что всегда.

И вроде им ничто не угрожало. Та же B. Dalton, дочерняя книготорговая сеть Barnes & Noble, не вылетела из бизнеса в 1999 г. только оттого, что на рынке уже орудовала Amazon.com. B. Dalton чувствовала себя вполне уверенно и в 2001 г., и в 2003-м, да и вообще, она была жива и здорова еще несколько лет, но в январе 2010 г. закрылся ее последний магазин. Вот и случилось с B. Dalton то, что не должно было случиться. Как тот курильщик, который бросает курить, только услышав неутешительный диагноз, компания B. Dalton в конце концов спохватилась, что с такой силой, как Amazon.com, нужно считаться, но оказалось, что уже поздно.

Крупная компания никогда не проиграет мелкой, если она полна решимости победить во что бы то ни стало. Нет никаких причин, которые помешали бы компании-гиганту вроде Barnes & Noble и Borders раскошелиться и нанять правильных людей, чтобы всей мощью обрушиться на Amazon.com. Конечно, Barnes & Noble в 1997 г. тоже вышла в онлайн, но не на все сто, как надо было бы, а иначе Amazon.com никогда не смогла бы откусить у них такой кусок рынка. Этим Голиафам книготорговли следовало бы взять пример с меня: стоит мне узнать, что где-то поблизости открывается новый винный магазин, который потенциально может угрожать моему бизнесу, я щедрой рукой трачу доллары, предназначенные для маркетинга и рекламы, на то, чтобы защитить мои владения от посягательств. (Даже если этот магазин не так уж и близко от нас, можете быть уверены, я зорко слежу за всем, что предпринимают его хозяева.) Barnes & Noble должны были дать Amazon.com такой же мощный отпор, как Fox и NBC, когда общими силами они поквитались с Google, выставив достойного соперника ее сервису YouTube в лице Hulu.

Я бы сказал, что социальные медиа на сегодняшний день — это нечто вроде почки: человек вполне может существовать и с одной, но с двумя его шансы дожить до почтенной старости значительно выше. Но это пока, а пройдет еще немного времени, и социальные медиа станут для бизнеса так же жизненно важны, как здоровое крепкое сердце.

Глава 3

Почему умные люди

отвергают

социальные медиа

и почему это неумно

За последние шесть лет я говорил со многими руководителями компаний о выгодах и преимуществах социальных сетей и почти каждый раз убеждался, что в основе нежелания топ-менеджеров инвестировать в них лежит банальный страх. Как я уже говорил, Уолл-стрит не очень поощряет и даже наказывает компании, берущие на себя большие риски. Но что они собой представляют сегодня? Думается, если в прошлые времена бизнесу могло угрожать что-то реальное, то сейчас риски, которых все так сторонятся, существуют только в чьих-то головах. Конечно, в это трудно поверить, особенно когда газетные заголовки так и кричат: «Большинство брендов все еще не могут вписаться в Twitter» [29] и «Использовать социальные сети не так уж и прибыльно, как думают многие» [30].

Не спорю, для таких и им подобных заголовков наверняка имеются технические основания, но даже если так, все равно причина всех бед всегда одна и та же: большинство компаний уже пробовали работать через платформы социальных медиа, но терпели фиаско исключительно из-за неумения делать это, как надо. Я в том смысле, что если вам не дается дриблинг или вы не можете забросить мяч в корзину, это не означает, что у баскетбольного мяча есть конструктивные дефекты, а всего лишь свидетельствует о вашем неумении играть.

Так и компании не могут добиться толку от социальных медиа, потому что не научились их использовать и к тому же плохо стараются. Они еще не уяснили себе всю важность этой работы. Понятно, что прибегнуть к социальным медиа все равно придется, потому что иначе конкуренты вырвутся вперед. Но если уж браться, то надо вкладывать в это всю душу. Согласитесь, есть большая разница, когда делаешь что-то по обязанности и когда стараешься изо всех сил, вкладывая в работу всю душу. Наши усилия эффективны настолько, насколько искренни наши намерения. Если ваш босс просто копирует то, что делают другие (видел я такие компании, где все начинают активно использовать социальные медиа по той лишь причине, что так делают конкуренты), не вкладывая в это всего жара души, ни он сам, ни ваша компания никогда не пожнут плодов, которые приготовила нам экономика благодарности. Это все равно как если пловец на тренировках вместо того, чтобы неустанно оттачивать свою технику, плавая без остановки туда-сюда, торчит у бортика и осторожно пробует ногой воду, а потом удивляется, что его результаты не улучшаются.

В целом по итогам общения с руководителями компаний я выделил бы 11 причин (или отговорок), которыми они чаще всего оправдывают свое нежелание всерьез заниматься социальными медиа и инвестировать в это направление работы солидные деньги. Далее я намерен проанализировать каждую из этих причин. И если вы пока скептически относитесь к пользе социальных медиа, надеюсь, что мои выкладки дадут вам новую пищу для ума и убедят, что время действовать уже настало.

Если вы полны желания подвигнуть свою компанию к более искреннему человеческому общению с клиентами, но другие этому сопротивляются, последующие страницы, смею надеяться, снабдят вас нужными аргументами и фактами, чтобы втемяшить в головы ваших начальников идею о необходимости работы в социальных медиа. Одно могу сказать абсолютно точно: пока корпоративные начальники не отважатся переступить защитный круг, который очертили вокруг себя в надежде оградиться от всего нового и неизведанного, любые их усилия плавно вписать свою компанию в реалии экономики благодарности будут разбиваться вдребезги.

Отговорка № 1

Ни о какой рентабельности инвестиций говорить не приходится

Известно, что бренд-менеджеры и руководители компаний просто зациклены на цифрах. Оно и понятно, ведь такие показатели, как ROI (рентабельность инвестиций), играют в их работе критическую роль — если не для них самих, так для вышестоящих начальников, акционеров, экспертов и СМИ по финансам и бизнесу. Не спорю, для меня это тоже важно. Но позвольте спросить: какова рентабельность инвестиций в заботу о клиенте, а? Существует ли формула, чтобы рассчитать, сколько позитивных взаимодействий с потребителем требуется «потратить», чтобы побудить его совершить покупку или порекомендовать кому-нибудь вашу компанию как достойную?

Такой формулы нет и никогда не было. Тем не менее талантливые менеджеры и специалисты по продажам испокон веку щедро одаривали своих клиентов самой искренней заботой и участием, потому что без всяких формул и прочей математической дребедени инстинктивно понимали, что главное в их деле — завоевать доверие клиента. Сегодня авторитетное маркетинговое агентство Nielsen располагает конкретными цифрами, указывающими, что взаимосвязь между доверием клиента и количеством покупок существует не только в теории. Специалисты Nielsen провели исследование по проблеме потребительского доверия и выяснили следующее [31]: почти 70% клиентов, принимая решение о покупке, обращаются за советом к своим родным и друзьям. А где, спрошу я, наша публика в последнее время с ними общается?

Как сообщает Facebook, 60% пользователей, выходя в онлайн, устремляются в социальные сети, причем половина из них посещают их каждый божий день. Получается, если агентство Nielsen выявило потенциал ROI у семейных и дружеских связей, значит, он должен быть и у социальных сетей. Именно это и утверждает Пит Блэкшоу: «Мы часто упускаем из виду симбиотическую связь между доверием и рентабельностью инвестиций». А ему можно верить, так как он — сотрудник компании NM Incite, совместного детища Nielsen и McKinsey, а по совместительству — автор книги с говорящим названием «Довольный клиент поделится с тремя друзьями, а разгневанный — с тремя тысячами» (Satisfied Customers Tell Three Friends, Angry Customers Tell 3000).

Вот одно из его высказываний: «Если потребители доверяют другим потребителям больше, чем традиционной рекламе, а платформы, где они высказывают свои заслуживающие доверия рекомендации, доступны миллиардам пользователей, ROI должен бы начать осваивать эту “элементарную” область, что самоочевидно. Другое дело, что во время практической реализации этой задачи будут нюансы, и понятно, что одни технические приемы или тактики использования социальных медиа обеспечат более высокую рентабельность инвестиций, чем другие, но общая картина должна стать вполне очевидной».

Часто бывает, что единственная причина, по которой потребитель предпочел один товар другому, практически равноценному, состоит в том, что он так или иначе ассоциируется у него с кем-нибудь из его знакомых или родственников. Мои друзья, например, покупают вина и спиртное у меня в Wine Library, причем специально выкраивают время, чтобы заехать в мой магазин. Ко мне регулярно наведываются и большинство моих однокашников. Один из них — преданный поклонник продукции Dell и покупает только у Dell, и знаете почему? Потому что в этой компании работает его дядя.

Множество людей не перестали заправляться на заправках компании Exxon, когда после крушения ее танкера Exxon Valdez разлившаяся нефть загрязнила побережье Аляски; точно так же сегодня многие продолжают покупать бензин у BP, невзирая на последствия аварии на принадлежащей ей буровой установке в Мексиканском заливе. Хотя эти люди не меньше других сожалеют о гигантском ущербе, который нанесли эти компании окружающей среде, они сохранили лояльность в силу того, что с ними тем или иным образом был связан кто-то из их знакомых или родственников. Социальные медиа, позволяющие пользователям быть в курсе предпочтений членов своей семьи или друзей, существенно расширяют возможности для формирования личных связей (ассоциаций) с брендами, что, в свою очередь, может повлиять на решения о покупке.

ROI компании в построение взаимоотношений с клиентами прямо пропорциональна их прочности. «Рентабельность инвестиций» в ваши взаимоотношения с мамой всегда будет неизмеримо выше, чем ваши «вложения» с одним из ваших товарищей. В то же время родственные и дружеские узы для вас куда ценнее отношений с приятелями или просто знакомыми, а те, в свою очередь, значат для вас гораздо больше, чем контакты с человеком, которого вы не знаете. Так вот, в отсутствие социальных медиа мы были обречены на роль незнакомцев по отношению к нашим клиентам. Зато теперь ничто не мешает нам поднять эти отношения до уровня шапочного знакомства, а при определенных усилиях с вашей стороны — даже до уровня добрых друзей. Причем отношения эти могут укрепиться до такой степени, что случайный посетитель в один прекрасный день станет вашим лояльным клиентом, а просто клиент — адвокатом, т.е. горячим приверженцем и пропагандистом.

Каждой компании я настоятельно советую из кожи вон вылезти, а обратить своих клиентов в адвокатов; такие люди — невероятно ценный актив компании. Это подтверждает и предпринятое IBM [32] изучение моделей покупательского поведения в онлайне:

адвокаты тратят на продукты любимой компании на 33% больше средств, чем обычные клиенты;

адвокаты тратят примерно на 30% больше денег на покупки в своих любимых онлайновых магазинах, чем простые покупатели;

адвокаты гораздо дольше сохраняют привязанность к любимой компании и в меньшей степени, чем другие покупатели, способны переметнуться к конкуренту, даже если он предлагает такой же продукт по аналогичной цене;

продолжительность сотрудничества адвокатов с компанией значительно выше, чем время взаимодействия с ней регулярных покупателей, не только потому, что первые сейчас покупают больше, чем вторые, но и потому, что они и в дальнейшем склонны оставаться с компанией, а возможно, и тратить на покупки еще больше, чем сейчас.

Имейте в виду, что покупатели сами собой не становятся адвокатами, их компании необходимо формировать, воспитывать и пестовать. К общению с ней, по мнению Nielsen, потребителей в целом чаще побуждает желание пожаловаться, нежели похвалить. Однако они будут рады публично высказать компании слова благодарности, если им дать такую возможность. Социальные медиа позволяют множеством различных способов и подсказок напоминать потребителю, за что он любит бренд, и побудить его публично высказываться о своих симпатиях на сайте компании или при общении в социальных сетях.

Пит Блэкшоу обстоятельно изучил проблему вовлеченности потребителей в общение с компаниями на примере [33] молодых мамаш, общающихся в онлайне, и установил, что, как только бренды начали всерьез тратиться, чтобы наладить значимое взаимодействие и общение на животрепещущие для молодых мамаш темы, те, в свою очередь, проявили на 30% больше склонности стать адвокатами этих брендов. Иными словами, молодые мамаши жаждали писать благоприятные отзывы о продуктах, тем самым выполняя для бренда маркетинговую работу.

У маркетологов, по словам Блэкшоу [34], онлайновые отзывы, как одна из самых ценных форм потребительской реакции, котируются очень высоко, поскольку они следуют практически сразу за «событием совершения покупки», а клики и ссылки, которые используются в процессе размещения таких хвалебных постов, повышают позицию сайта компании в результатах поиска. Кроме того, как установил Блэкшоу, работа с мамашами в онлайне позволила брендам сэкономить 15% затрат на службу клиентской поддержки с помощью горячей линии. Экономия образовалась за счет того, что самые активные мамаши-пользовательницы сами отвечали на множество вопросов других участниц, снабжали их полезными советами и прочей информацией, тем самым создавая и распространяя онлайновый контент о продуктах и брендах.

В целом данные свидетельствуют, что инвестиции в формирование и укрепление дружеских онлайновых связей с клиентами приносят значительную отдачу. Такой эффект особенно отчетливо виден на начальных этапах запуска нового продукта на рынок, утверждает Блэкшоу [35], который провел консультации с сотнями представителей крупнейших компаний из списка Fortune 1000. «Отзывы первых пользователей оказывают на формирование представлений о продукте примерно такой же эффект, что и размещение рекламы на сумму порядка $10 млн, в том числе и в традиционных СМИ, которые в последнее время приспособились ориентироваться на социальные медиа как на своего рода “шпаргалку”, помогающую понять, как в действительности обстоят дела у брендов».

Даже если очень немногие потребители продукции вашей компании становятся настоящими адвокатами, доброе отношение ко всем клиентам, если рассматривать его как инвестицию, обладает колоссальной ROI. Вот что отмечает Джейсон Миттельштадт [36], директор по маркетингу консалтинговой фирмы RightNow, работающей в сфере обслуживания. В 2010 г. компания опубликовала отчет об эффекте службы клиентской поддержки Customer Service Impact: 85% американских потребителей утверждают, что согласны переплачивать за продукт от 5 до 25%, чтобы гарантировать себе обслуживание по высшему разряду. Кроме того [37], 76% потребителей указали, что ценят, когда бренды и компании проявляют интерес к ним лично. Иными словами, как адвокаты, так и обычные клиенты в один голос твердят, что желают, чтобы их обслуживали по самому высокому стандарту, и готовы за это доплачивать. Ну и как, остались ли у вас хоть малейшие сомнения, что обслуживание высшего разряда в том и состоит, чтобы общаться с каждым клиентом персонально и каждому дать почувствовать, что его ценят и к его мнению прислушиваются?

Поразмыслите-ка над следующей статистикой, тоже приведенной в упомянутом отчете RightNow от 2010 г.:

40% потребителей переключаются на компанию-конкурента, про которую известно, что она великолепно обслуживает клиентов;

55% потребителей назвали главной причиной, по которой они рекомендуют другим ту или иную компанию, превосходное обслуживание, а не качество или цену ее продуктов;

66% потребителей указали, что главной причиной, побудившей их тратить больше денег на покупку товаров данной компании, является высокий уровень клиентского обслуживания.

Железная логика: мы убедительно доказали, что имеет прямой смысл не жалеть сил, чтобы превратить клиентов в адвокатов компании или ее бренда, поскольку такие инвестиции приносят хорошую отдачу, или рентабельность инвестиций. Лучший способ обзавестись адвокатами — обслуживать клиентов по высшему разряду. В условиях экономики благодарности ключевым компонентом высшего уровня обслуживания является индивидуальное общение в социальных медиа. Именно этого желает сегодняшний клиент, а он, как все мы знаем, и есть наш властелин и наш высший суд.

Отговорка № 2

Показатели ненадежны, на них нельзя полагаться

Инструменты, позволяющие отслеживать и измерять эффект маркетинговых инициатив в социальных медиа, становятся все более достоверными и надежными. В конце концов, это утверждает сама компания Nielsen. Если вы размещаете свою рекламу на телевидении, то, по всей видимости, уже несколько лет принимаете решения о крупных финансовых тратах, основываясь на ежегодных рейтингах, составляемых Nielsen. Иными словами, вы полагаетесь на то, что эта компания дает телевидению правильную информацию о том, кто и какие шоу смотрит, и в результате кабельные и эфирные телеканалы имеют возможность сдирать с вас неплохие деньги за то, что ваш бренд будет маячить перед глазами вашей целевой аудитории.

К тому моменту, как вы будете читать эту книгу, у вас появится точно такая же возможность полагаться на такие же подтвержденные авторитетом Nielsen показатели, касающиеся вашей онлайновой рекламы. В сентябре 2010 г. фирма сообщила, что запускает кросс-медийный метрический инструмент, призванный количественно оценивать эффективность онлайновых рекламных кампаний и составлять рейтинги, сопоставимые с телевизионными. Догадайтесь, кто был в первых рядах партнеров Nielsen в этом начинании? Кто одним из первых опробовал новый измерительный инструмент? Естественно, Facebook. В пресс-релизе Стив Хаскер [38], занимающий в Nielsen пост президента по медийным продуктам, заявил: «Наша новая система позволит маркетологам составить более полное представление о рентабельности инвестиций и даст медиакомпаниям долгожданный инструмент, подтверждающий ценность их аудиторий».

А как насчет побудительной силы онлайнового общения? Новый инструмент Nielsen измеряет эффект онлайновой рекламы, но не позволяет оценить, трансформируется ли в покупки все то время, которое тратит компания на онлайновое общение с клиентами. Отвечу и на это. Вспомните-ка, много ли корпоративных управленцев в 1990 г. могли представить, что будут тратить деньги компании на размещение баннерной рекламы в какой-то непонятной штуке под названием Интернет? А продакт плейсмент8 в видеоиграх мог им в то время хотя бы присниться? Нет, конечно, тогда это было немыслимо. А платить за оптимизацию поисковых систем? Да это вообще звучало бы для них абракадаброй, хотя сегодня многие из вас тратят суммы, и весьма существенные, именно на эту самую оптимизацию9.

Все сегодняшние показатели, призванные оценить эффективность наших маркетинговых усилий, не так давно воспринимались как нечто принципиально новое и рискованное. А оказалось, что риска-то никакого нет и все это нормально работает. Точно так же будет и с социальными медиа и со связанными с ними показателями. В 2010 г. издание Ad Week сообщило [39], что, по расчетам маркетинговой компании Vitrue, специализирующейся на управлении социальными медиа, привлечение 1 млн поклонников на Facebook обходится в $3,6 млн, вложенных за год в «эквивалентные медиа». Иными словами, всего по $3,6 за человека, достаточно заинтересованного вашим брендом, чтобы «подружиться» с вашей компанией, — это же сущие гроши, разве нет? Если бы эта информация исходила от Nielsen, маркетологи и рекламисты восприняли бы ее как истину в последней инстанции. Ну ничего, уже существующие показатели совершенствуются столь стремительно, что твердые стандарты, которых так ждут корпоративные управленцы, уже не за горами.

Смогут ли потребители и в будущем «обдуривать» систему? Безусловно. Но учтите тот факт, что подавляющее большинство пользователей Facebook и Twitter не просто часто посещают эти сети, а, по сути, живут в них и выражают в своих записях реакцию на все происходящее с ними и вокруг них. Если они покинут сеть, общение прекратится. Если они расстроены, растеряны или потеряли интерес, это немедленно отразится на их постах. Это я к тому, что данные, которые компании могут почерпнуть из социальных медиа (а именно: с кем, на какие темы и как часто общаются их клиенты), сегодня куда более прозрачны и определенны, чем когда-либо раньше.

Что до онлайновой рекламы, то она и дальше будет «болеть» проблемами, связанными с точностью измерения впечатления от рекламы, которые представляют собой бич и головную боль традиционных медиа. Зато в социальных медиа впечатления пользователей от брендов и взаимодействия с компаниями рассыпаны повсеместно, и собрать их легче легкого — через твиты, кнопочку с символом «сердечко» или надписью «Мне нравится», а также через комменты или опцию «Поделиться». Более того, завязав личное общение с тем или иным потребителем, вы можете напрямую попросить его обосновать свое мнение, поделиться подробностями и, как говорится, непосредственно у первоисточника выяснить, почему ваш бренд или компания внушают именно те чувства, которые он выражает.

Само собой, у каждой медиаплатформы найдутся свои изъяны. Когда я в первый раз предложил воспользоваться рекламным сервисом GoogleAds, мой отец не верил, что это стоящая идея. Как мы узнаем, что по нашей рекламе кликают реальные потребители? А вдруг этим специально занимаются конкуренты, чтобы ввести нас в заблуждение, будто нами интересуется тьма народу, а заодно и проделать дыру в нашем рекламном бюджете? Честно скажу, я тогда и сам точно этого не знал, но решил, что конкуренты слишком заняты своими собственными проблемами, чтобы тратить столько времени на козни против нас. В Google же заявляли, что у них разработан алгоритм, пресекающий мошенничество с рекламными кликами.

Мне самому тоже казалось, что поисковая система Google больше всех заинтересована в том, чтобы защищать интересы рекламодателей. И потом, не для того я пошел в бизнес, чтобы бездумно выбрасывать на ветер свои деньги. Другое дело, что я мыслил на перспективу, а это заставляет рассматривать все варианты, в том числе и те, которые принесут отдачу спустя какое-то время. Если учесть, что решения по медиабаингу10 в принципе всегда строятся на компетентных догадках (т.е. на обоснованных суждениях, а не на неопровержимых фактах), то какой смысл сторониться новых рекламных инструментов, тем более что «входная плата» (как в случае с GoogleAds) невелика?

Отговорка № 3

Социальные медиа все еще слишком молоды

К вашему сведению, выжидательная позиция, которую занимают компании, принимая решения об инвестициях в традиционные рекламные платформы, не дает результата, если речь идет о социальных медиа. В нашем мире с его гиперскоростями побеждает тот, кто успел первым. Здесь не получится догнать соперника, раньше включившегося в игру, только за счет массированных трат. В прошлом такое могло быть, а сейчас — нет. Например, представим, что Nike, узнав об изобретении радио (пример мой чисто гипотетический, поскольку эта компания была основана гораздо позже, где-то в середине 1970-х гг.), поняла, какие оно таит в себе грандиозные рекламные возможности: «Какая полезная штука, ее ведь можно установить в машину!» — и тут же инвестировала $3 млн в радиорекламу. Естественно, это помогло Nike обставить Adidas.

Через шесть лет Adidas, оглядевшись по сторонам, говорит себе: «Вот черт, а Nike-то была права!» — и разворачивает на радио собственную кампанию ценой в целых $4 млн, тем самым догоняя, если не перегоняя Nike. Понимаете? Все, что потребовалось бы от Adidas, — вложить гигантские деньги в продвижение своих маркетинговых посланий, и потребитель послушно «кушал» бы адидасовскую рекламу просто потому, что она заполонила все вокруг и вытеснила на обочину рекламу конкурента.

Словом, в то время те, кто отстал в освоении новой рекламной платформы, могли наверстать упущенное за счет увеличения объемов рекламы. Социальные медиа в этом смысле — принципиально иная платформа, здесь просто так не вытеснишь того, кто начал раньше. Случись эта история в наши дни, Adidas ни за что не смогла бы выровнять положение, потому что за эти шесть лет, что она раздумывала, Nike неустанно вела беседы с потребителями, вовлекала их в общение, создавала узы эмоциональной привязанности и крепила дружеские взаимоотношения. Adidas нечего было бы противопоставить этой кропотливой каждодневной работе. В самом деле, нельзя ведь появиться ниоткуда и одним махом на пустом месте создать такие же эмоционально насыщенные отношения с потребителями. Adidas пришлось бы сильно попотеть, чтобы переманить к себе поклонников Nike, уже отдавших ей свои сердца.

Это не означало бы, однако, что для Adidas все кончено. Компания сумела бы отвоевать у Nike часть потребительских симпатий, если бы ее начальники направили свои усилия в верное русло и развернули рекламную кампанию, которая действительно позволила бы установить диалог с потребителями и дала бы им почувствовать, что Adidas больше заботится о них и дорожит ими как клиентами, чем Nike. Это вполне осуществимо, хотя и требует некоторого времени.

И теперь я умоляю вас, руководители компаний, не доводите до такой ситуации, как в этом примере, лучше сразу идите более легким путем. Налаживать персональное общение с потребителем очень полезно для бизнеса, поскольку наравне с существенным долгосрочным выигрышем это приносит и немедленную пользу: делает бренд более узнаваемым, повышает лояльность к нему, активизирует распространение молвы, помогает лучше понять, чего хочет потребитель, и, что еще важнее, интенсифицирует и ускоряет обратную связь. На этом пути почти не будет препятствий, зато его альтернатива — заведомый проигрыш: чем дольше вы игнорируете социальные медиа, тем дальше вырвутся вперед ваши конкуренты.

Кто раньше других запрыгнет на платформу социальных медиа, тот и обеспечит себе колоссальное преимущество, поскольку новое всегда интригует и онлайновый народ проявит больше энтузиазма, изучая новичка и предлагаемые им возможности; от этого и общение будет активнее, и внимания больше, и внешних помех меньше. Вам не придется прорываться сквозь гул посторонних разговоров и лезть из кожи вон в попытках докричаться до онлайновой публики. Конечно, первым прорваться на новую сцену — не самое главное, вы с таким же успехом можете прийти и попозже, но тогда «входная плата» будет для вас существенно выше и усилий придется потратить неизмеримо больше.

Того рода впечатление, какое вы стараетесь произвести на пользователей, нельзя купить. Это на традиционных медиаплатформах все зависело от количества вложенных денег, а в социальных медиа желаемое впечатление формируется не под влиянием того, насколько вы потрясли воображение пользователей неотразимым миджем своего бренда, имя которого прочно впечаталось в их сознание. Тут нужно построить с пользователями взаимоотношения, а на это требуется время. Если вы на год запоздали с выходом в социальные сети, знайте, что весь этот год ваш конкурент в онлайне обхаживает, покоряет доброжелательностью и завоевывает доверие своих клиентов, которые, между прочим, могли бы быть вашими, будь вы порасторопнее. На этой платформе превыше всего ценятся не те крохотные 30–60-секундные отрезки, в течение которых транслируется реклама, а все время, время вообще — то самое, какое мы ценим в реальной жизни.

За первые три с половиной года учебы в средней школе я был так поглощен своим бизнесом c бейсбольными карточками и работой в магазине, тогда называвшемся еще не Wine Library, а Shopper’s Discount Liquors, что практически не общался со своими одноклассниками. Но ближе к окончанию школы, где-то на весенних каникулах, до меня вдруг дошло, что я упускаю что-то важное и у меня остается последний шанс исправить положение. И я, что называется, вступил на социальную сцену, а поскольку парень я обаятельный и с чувством юмора, то очень быстро наладил со всеми отношения и даже стал довольно популярен. Но была ли это настоящая дружба, такая же, как та, что связывала моих одноклассников, которые все эти четыре года по кирпичику строили свои взаимоотношения, эмоционально вкладываясь в них каждый день? Конечно, нет.

Настоящая, крепкая и долгая дружба требует эмоциональных инвестиций; я же чересчур долго медлил, прежде чем решился на них. Эмоциональные связи, возникающие между людьми в социальных медиа, строятся по такому же принципу, что и истинная дружба: сколько в них вложишь, сколько отдашь души, столько же и получишь взамен. Как и дружбу, эмоциональные привязанности ни купить, ни форсировать нельзя, они не возникают на пустом месте между теми, кто к этому не готов.

Чем дольше вы сомневаетесь, нужно ли осваивать платформу социальных медиа, тем труднее вам будет впоследствии заставить ее работать на себя. Из-за этого так трудно приходится в социальных медиа множеству брендов, особенно если они знаменитые или культовые. А сколько солидных, известных брендов вообще не торопятся в Twitter или, например, в Facebook из боязни, что это не столько поддержит, сколько подорвет их реноме! А вдруг, думают они, мы влезем во все это, а показатели популярности будут не ахти? Вдруг наш бренд не привлечет такого количества онлайновых поклонников и фанатов, каких на самом деле заслуживает?11

И хотя я в сотый раз повторяю, что не так важно число онлайновых контактов, как их качество, факт остается фактом: о вас все еще судят исключительно по числу поклонников, которых собрал ваш бренд в социальных медиа. Как же, ведь низкие показатели испортят его репутацию! Какое заблуждение! Если бы платформа социальных медиа работала по тем же принципам, что радио и телевидение, любой признанный или знаменитый бренд мог бы просто-напросто выкупить чью-нибудь чужую базу поклонников, чтобы добрать солидности, — примерно так, как компании покрупнее скупают фирмы помельче или их базы данных.

Но в этом-то и весь фокус, что платформа социальных медиа работает иначе, чем платформы вчерашнего дня. Даже если вы и добавите к своим показателям поклонников чужого бренда, они все равно останутся его поклонниками, поскольку именно с ним у них выстроились взаимоотношения, причем исключительно за счет устойчивых, органичных взаимодействий между этим брендом и каждым отдельным его потребителем. С этой точки зрения певица Рианна не сможет купить фанатов певца Канье Уэста, а бренд мороженого Blue Bell — поклонников мороженого Ben and Jerry. Amazon.com, конечно, в состоянии купить компанию Zappos12, но не симпатии ее поклонников.

Amazon.com могла бы сделать то, что обычно делают со своей добычей компании-захватчики: подверстать новоприобретенную компанию под свою родительскую крышу, перелицевать по своей мерке используемые ею бизнес-процессы, задействовать ее товарные склады, выхолостить из Zappos все, что составляло ее единственную и неповторимую душу, не оставив ничего, кроме логотипа. Клиенты Zappos, конечно, перейдут к Amazon.com, но настоящих взаимоотношений между ними и Amazon.com не будет. Оно и понятно: если Zappos перестанет быть для своих поклонников той компанией, которую они знали и любили, то со временем бросят ее, и в конечном счете Amazon.com от своей покупки не получит ничего. К счастью, ее руководители понимают, что, если они и дальше хотят видеть Zappos успешной, надо оставить ей свободу и независимость, а главное — ее душу. Так что, думаю, компания Amazon.com при таком подходе получит от этого приобретения выгоду, на которую рассчитывала.

Кто хочет догнать лидера, должен по крайней мере спрыгнуть с бортика в бассейн и принять участие в заплыве. И тут начинаются страхи: ай-ай-ай, вдруг все увидят, что мой результат, мягко говоря, не впечатляет? Думаю, ничего страшного не произойдет. У меня есть ощущение, что мы присутствуем при рождении новой эпохи, когда качество будет у людей в большей цене, чем количество. А до той поры, пока она не вступит в свои права, низкие показатели, которые внушают такой ужас, всего лишь осиный укус в сравнении с кровоточащей огнестрельной раной, которой аукнется вам сегодняшнее бездействие на бортике бассейна (вернее, на пороге социальных медиа). Так ныряйте и плывите быстрее и мощнее других. За счет чего? Будьте более отзывчивыми, заботливыми и обходительными, придумывайте контент поинтереснее и поценнее, чем у других, держите руку на пульсе, присматривайтесь и прислушивайтесь, что делается вокруг, и, наконец, увлекитесь сами, да так, чтобы сразу чувствовалось, что вам не все равно и что в каждой вашей реплике, каждом посте есть частичка вашей души и вашей страсти.

Станьте лучше других. Ведите себя как парень, по уши влюбленный в девушку, которую только что бросил «ненаглядный». Что предпринять, чтобы покорить ее сердце и заставить позабыть того пижона, ведь вы в тысячу раз лучше таких, как он! Известно что: запастись невероятным терпением и настойчивостью, проявлять понимание и сочувствие. Делайте это от души, с подлинным чувством, и, может статься, в один прекрасный день она взглянет на вас с той же благосклонностью, что и на прежнего возлюбленного.

Люди желают тесно общаться с брендами. Не беда, что сегодня это звучит немного странновато, зато потом станет в порядке вещей. А потому правильное время, чтобы начать строить с потребителями такие отношения, — прямо сейчас, и только сейчас.

Отговорка № 4

Социальные медиа — всего лишь очередной калиф на час

Одна из причин, по которым руководители компаний и менеджеры по маркетингу не спешат признавать достоинства социальных медиа (при всех разговорах о том, что мир бизнеса беспрестанно и стремительно меняется и что скорость реакции на эти перемены критически важна), состоит в том, что маркетинговые платформы в историческом плане удивительно устойчивы. Газеты и журналы вот уже не один век завлекают нас кричащими заголовками и соблазнительным глянцем фотографий. Подумать только, ведь радио лишь в 1922 г. [40] предложило себя компаниям в качестве новой экспериментальной платформы. И пришлось ждать еще более 20 лет, прежде чем миру явилась еще одна рекламная платформа — телевидение, которую бизнес начал постепенно осваивать в конце 1940-х и в 1950-х гг. Понадобилось еще порядка четырех десятков лет, чтобы список рекламных платформ пополнил собой Интернет.

Учитывая, как привыкли все в бизнесе к предсказуемости и незыблемости традиционных рекламных платформ с их «односторонним движением», немудрено, что нынешние руководители компаний и маркетинговых служб так скептически восприняли новомодную платформу и не слишком верят в ее жизнеспособность как очередного значимого и потенциально мощного средства доставки рекламы. Но не зря же в Национальной футбольной лиге бытует поговорка, что «скорость решает все». Еще десять лет назад ни один клуб не позарился бы на футболиста ростом 1 м 70 см и весом каких-то 80 кг с хвостиком — тогда в особой цене были как раз двухметровые «шкафы». А сегодня такой коротышка и легковес по меркам американского футбола, как Ноэль Дивайн, пошел бы нарасхват еще в первом раунде драфта, потому что он быстр, подвижен и увертлив.

Видите, как сильно все изменилось в американском футболе за каких-то 10 лет? А социальные медиа изменили свою игру еще быстрее, введя в обиход такие скорости коммуникаций, какие еще 10 лет назад казались бы невозможными. Рост и технологические сдвиги, которые мы переживаем сегодня, куда более ощутимо влияют на бизнес, чем это бывало в прошлом. Невозможно представить, чтобы сейчас какой-то компании пришло в голову воспользоваться теми же методами проникновения на рынок, которые лет 30 назад разработали маркетологи Sony для портативных аудиоустройств Walkman.

Кое-кто в маркетинговом планировании не столько отвергает саму идею социальных медиа, сколько не верит в то, что одна отдельно взятая платформа вообще способна надолго приковать к себе внимание публики. Они указывают на MySpace, которая в 2006 г. была абсолютным хитом, а всего через три года полностью капитулировала перед Facebook как по числу пользователей, так и по степени их приверженности этой сети. Кто сказал, что через несколько лет и Facebook не постигнет такая же судьба, что и MySpace? Это вполне вероятно, если появится нечто, что будет гораздо лучше. Тогда и Facebook разделит печальную участь MySpace (справедливости ради напомню, что эта сеть поднялась со смертного одра и в сентябре 2010 г., если верить маркетинговой исследовательской компании comScore [41], имела в активе 65 млн уникальных пользователей).

Но даже если и так, не беда. Если пользователи по каким-то причинам и бросят Facebook, чтобы общаться через лучшую социальную сеть, они не спрыгнут с этой платформы, а просто, фигурально выражаясь, пересядут в другой вагон того же поезда. Вот и следуйте за ними. Те взаимоотношения, которые построены вами, не исчезнут до тех пор, пока вы будете оставаться со своими потребителями там, где они тусуются, по-прежнему окружать их своими заботами и вниманием и ухаживать за ними. Бывает ведь, и очень часто, что люди из разных мест, например из Нью-Йорка и Флориды, познакомятся на отдыхе где-нибудь в Лас-Вегасе и это знакомство перерастает в многолетнюю дружбу. До появления социальных медиа они обменивались бы звонками, письмами и поздравительными открытками. А теперь «френдят» друг друга в социальных сетях. Знакомства, которые вы завели в Лас-Вегасе, не обязательно оборвутся, когда вы уедете, разве что вы сами не захотите их продолжить.

Отговорка № 5

Мы должны сохранять контроль над своими маркетинговыми посланиями

Как бы я мечтал, чтобы к моменту выхода в свет этой книги компании сами признали всю тупость этого аргумента. Но что-то подсказывает мне, что на многое надеяться не приходится. Слишком большое количество осторожных компаний упорствует в нежелании выстроить свою стену на Facebook, зарегистрироваться в Twitter или на YouTube («А вдруг какой-нибудь полоумный клиент выскажет там про нас какую-нибудь гадость?!»). Велика важность! А вы что, хотите, чтобы он сделал это в каком-нибудь другом месте, где у вас не будет ни единой возможности хоть что-то сказать в свою защиту? Или еще хуже, чтобы он злопыхательствовал неизвестно где, а вы бы и знать не знали, что за вашей спиной вас честят почем зря? И потом, если вы уж так боитесь своих клиентов, то, наверное, вам имело бы смысл обратить более пристальное внимание на то, как у вас поставлено дело.

Примите как данность: вы больше не можете контролировать свои послания: этот поезд уже ушел. Вынужден признать, что в онлайне, бывает, начинается жуткая буча и компании несут чувствительные потери от бесконтрольного распространения дурной молвы. Но что-то мало верится, будто такими эксцессами они обязаны исключительно одной только что допущенной ошибке — вроде раньше они были белыми и пушистыми, а сейчас все кому не лень вешают на них собак. Нет, скорее всего, в бизнес-модели или менеджменте той или иной компании изначально было что-то не так, и именно это теперь вызвало целую череду промахов; так что в нокдаун ее повергла не единичная ошибка, а вылезшие наружу системные изъяны.

Мелкие и средние компании страшатся, что, если у них случится особенно крупный провал, им не хватит сил, чтобы оправиться, как это удается брендам-мастодонтам вроде Tylenol, который почти 30 лет назад пережил катастрофу, когда неустановленный злоумышленник добавил в пилюли «Тайленола» цианид и они попали в аптечную продажу, из-за чего погибло семь человек. Но и это не повод, чтобы отказываться от социальных медиа.

На самом деле любую проблему можно локализовать, если вы ее вовремя заметили. Это доказала на практике компания по продаже дизайнерской одежды Ann Taylor. Когда ее бренд LOFT летом 2010 г. представил на страничке компании в Facebook шелковые карго (свободные брюки с большими накладными карманами на бедрах), поднялась волна жалоб онлайновых поклонниц Ann Taylor, что эти брючки будут хорошо смотреться только на высоченной, как жирафа, «вешалке» с модельными параметрами, а нормальной даме с формами они не подходят. Чтобы доказать, как сильно они заблуждаются [42], персонал LOFT поголовно нарядился в карго, и уже на следующий день соответствующие фотографии были вывешены на стене в Facebook.

Реакция оказалась потрясающей: поступила куча комментов, где LOFT благодарили за то, что там так быстро услышали жалобы и отреагировали на них, а некоторые дамы уверились, что и на них шелковые карго будут смотреться очень даже ничего. Я специально привожу коммент одной женщины, которую переубедить не удалось, но он наглядно показывает, что в интересах бренда поддерживать и лелеять отношения со своими клиентами: «Люблю LOFT и о-о-о-очень признательна, что вы нашли время, чтобы “выслушать” наши отзывы, и показали нам, как сидят эти брюки на “реальных” женских фигурах. Надеюсь, так будет и дальше. Однако я все еще утверждаю, что брюки УРОДЛИВЫ, на фото № 2 они даже не похожи на “капри”. Я только хотела поблагодарить вас и сказать, что я покупаю у LOFT, но все равно, эти брюки — НЕУДАЧНЫЕ» [43].

Видите? Пусть клиентка так и не полюбила «карго», зато в LOFT теперь знают, что из-за неудачной модели поклонница от них не отвернулась, поэтому велик шанс, что она будет активно делиться с окружающими историей своего диалога с брендом.

Когда я только начинал работать со своим отцом в магазине, он всякий раз, если покупатель приходил к нам жаловаться, воспринимал это как конец света, жутко расстраивался, краснел до ушей и от стыда не находил себе места. Отец бывал просто убит, что доставил клиенту неудобство, и это лучшее свидетельство того, как близко к сердцу он принимал заботу о покупателях (потому я так нежно его люблю и уважаю). Сам я при виде недовольного покупателя или когда он нам звонил буквально приходил в восторг, потому что это вскрывало какую-то проблему в нашей работе, а зная ее, я мог немедленно все исправить.

Такой подход всегда помогал, даже если у меня на руках оказывалась жалоба от самого что ни на есть патентованного склочника. Не раз мне приходилось, чтобы уладить дело, тащиться домой к клиенту, чтобы дирижировать званым вечером и собственноручно разливать гостям вина, — разумеется, бесплатно. В таких случаях мои затраты на возвращение в лоно нашего магазина недовольного покупателя порой превышали те суммы, которые он тратил у нас в течение года или даже жизни (кстати, замечательно, что в отличие от компаний открытого типа мы не обязаны ежеквартально публиковать свои отчеты). Меня эти лишние траты не беспокоили, потому что я делал важное дело — создавал культуру нашего бизнеса и строил свой персональный бренд.

Я хотел, чтобы и все сотрудники магазина прониклись этими моими вибрациями души, а также чтобы отзывчивость и забота о покупателях стали их второй натурой, проявляясь во всем, что они делают. Случалось, что попытка вернуть расположение особенно несговорчивого клиента обходилась мне в $800. А все равно, каждый раз, когда я нес такие убытки, меня не покидало глубокое убеждение, что я тем не менее выигрываю, потому что тем самым укрепляю правильную ДНК моих служащих и моей компании, зная, что в долгосрочном плане это обернется для нас выгодой.

Я ни за что не стал бы наносить ущерб своему бизнесу, поэтому терял только то, что мог позволить себе потерять. Каждый сам может прикинуть, во что ему обойдется такой уровень обслуживания и внимания к клиентам. Замечательно, что сегодня такое обхождение стало стоить намного дешевле, чем раньше. Несколько лет назад я был вынужден ехать к клиенту на дом, чтобы рассказать, какие вина сочетаются с тем или иным блюдом, но это были, так сказать, локальные усилия, о которых никто не знал, кроме нас двоих. Теперь я могу бесплатно поместить на YouTube персонализированное видео и отправить его куда угодно и кому угодно и даже приложить купон на $100. Появилось великое множество каналов, которые мы могли бы использовать, чтобы донести до каждого клиента нашу заботу и тепло наших сердец. И это послание будет адресовано лично ему и обращено тоже лично к нему. Разве на телевидении или в печатной рекламе такое было мыслимо?

При сегодняшних возможностях можно уладить практически любую проблему, за исключением разве что самых грубых ошибок. Если вы сдабриваете свои маринованные огурчики крысиным ядом или используете детский труд, это в любом случает поставит крест на вашем бизнесе. Но если единственная проблема в том, что крышка на банке с огурчиками слишком тугая и ее трудно открутить, или, например, от новой вкусовой добавки к рассолу потребителей воротит с души, то вы сможете как-то урегулировать ситуацию.

Подозреваю, что даже у BP после того, как она устроила в Мексиканском заливе весь этот экологический кошмар, хуже которого мы еще не видывали, все равно есть шанс подняться. Конечно, тогда, еще в 1980-х, народ одно время сильно ополчился на Exxon (помните аварию танкера Valdez, из-за которой побережье Аляски было загрязнено нефтью?) и ей досталось по полной программе, но и по сей день у нас в стране полно ее заправок и ими пользуются, хотя потребитель, если бы захотел, мог бы бойкотировать их, благо и помимо Exxon есть еще много других мест, где можно заправить машину.

Вышеупомянутый мною бренд Tylenol тоже живехонек уже три десятка лет, которые прошли с того страшного дела с цианидом, и я уверен, что бренд выдержит и те два отзыва продукции, о которых было объявлено в 2010 г. И на фильмы Хью Гранта, несмотря на его подмоченную репутацию, народ продолжает ходить. В общем, если компания или бренд умеет правильно воплотить в жизнь план устранения последствий катастрофы, народ со временем забудет об их провале и даже простит.

Руководители компаний постоянно недооценивают две вещи. Во-первых — готовность людей снисходительно отнестись к их ошибкам. Они все боятся завести фанатскую страничку, потому что им кажется, что любой отрицательный коммент возымеет такой же разрушительный эффект, что и пресловутые частные расследования в программе «60 минут» на канале CBS, выставляющие на всеобщее обозрение грязное белье очередной жертвы. На самом деле редко когда комменты способны нанести такой уж непоправимый ущерб, особенно если вы честны со своими поклонниками, последователями и клиентами и не скрываете от них шаги, которые предпринимаете, чтобы исправить положение. Тогда единственное, чем сможет заинтересоваться такая ужасная передача, как «60 минут», будут ваши способы взаимодействия с социальными медиа.

Во-вторых, руководители компаний здорово недооценивают чутье публики на всякую ерунду. Потому-то не срабатывают различные уловки, например те, что призваны заставить пользователей сделать ретвит (вроде той рекламной кампании «Включи меня в число своих фанатов, а я в обмен пожертвую деньги пострадавшим от землетрясения на Гаити»), как не срабатывают вообще попытки спровоцировать вирусное распространение какого-либо контента. Вы в принципе не можете заставить кого-либо что-либо распространять в сетях, тем более вирусно. Все, что вы можете, — это сгенерировать и разместить неотразимый контент, и если он и вправду так хорош, массы пользователи сами позаботятся о его вирусном распространении. (Что же касается тех, кто пытается подзаработать на беде Гаити, то им я повторю: просто пошлите гаитянам денег и заткнитесь!)

Лучшее, что вы могли бы предпринять для своего бренда и для своей компании, — поставить дело так, чтобы правдивая информация о вас стала доступна любому, кто захочет ее получить. Негативные отзывы не должны вас пугать, потому что их автор — человек, с которым вы можете поговорить. Лучше бойтесь тех клиентов, кто остался вами недоволен, но промолчал и больше никогда к вам не обратится. Вот из-за кого вы должны не спать ночами. У вас же нет ни малейшего представления, что сделать, чтобы он к вам вернулся. Хуже того, вы можете так никогда и не узнать, что в этот самый момент потеряли клиента. Зато человек, который пишет вам в Twitter: «Ненавижу вас (далее непечатно)!», — это потрясающий клиент, потому что не промолчал. Если вы дадите ему или другому недовольному то, чего они хотят, вы вернете их, более того, они придут к вам, став более лояльными, чем прежде. Работает безотказно, можете мне поверить.

Впрочем, давать людям то, чего они хотят, не означает потакать тем, кто выдвигает необоснованные требования или шантажирует тем, что напишет про вас в Twitter какую-нибудь гадость. Ваша задача — внимательно выслушать требование клиента, а вот исполнять все, что он просит, вы не обязаны. Если удовлетворить его пожелание по тем или иным причинам невозможно, дайте понять, что вы и сами были бы счастливы ему помочь, если бы это было в ваших силах. Можно выразить сожаление, что клиент остался недоволен исходом своего взаимодействия с вами, или же предложить ему альтернативный вариант. (В качестве образчика того, как руководителю компании следует объясняться с недовольным клиентом, я предлагаю вам электронное письмо главы Boloco Джона Пеппера, оно приводится в главе 4, раздел «Структурные элементы культуры взаимоотношений».)

Не так уж редко клиенты скандалят только потому, что видят в этом единственный способ обратить на себя внимание — по принципу «скрипящее колесо смазывают первым»13. Ну так и выслушайте их или дозвонитесь и объясните, почему поступили не так, как им хотелось бы. До тех пор пока вы славитесь внимательным, отзывчивым отношением к потребителям, вам не составит труда минимизировать негативный эффект жалоб на ваш бизнес. Вздорность коммента, помещенного клиентом под влиянием минутного раздражения, станет особенно заметна, если вы, со своей стороны, будете держаться учтиво, а ваш ответ на жалобу будет конкретным и обоснованным. И не ввязывайтесь, ради бога, в перебранки, даже если чувствуете, что абсолютно правы. Незачем тратить силы на ругань и споры. Это не принесет вам пользы.

На самом деле лучше всего, когда ваша проблема состоит в том, что вы настолько разбаловали клиентов своими заботами, что они, грубо говоря, немного зажрались. Мои, например, рассчитывают получать от меня очень много и, будьте уверены, не обманываются в своих ожиданиях. Если требования клиентов, по моему мнению, завышены, а такое бывает, я всегда готов обсудить проблему.

Вот, например, недавно покупатели выразили недовольство, прослышав, что Wine Library собирается предложить бесплатную отгрузку нашему филиалу Cinderellawine.com — это-де поставит «чужих» покупателей в более выгодное положение, чем местных. Однако я объяснил, что, живя в нашем городе, они в любой момент могут зайти в наш магазин, тогда как покупатели из Сан-Франциско (которые, кстати говоря, иногда приобретают намного больше, чем здешние) лишены этой возможности, а значит, не могут бесплатно дегустировать вина, следить за новинками, советоваться с моими знающими сотрудниками, лакомиться образцами сыров в процессе шопинга и наслаждаться прочими недоступными им привилегиями.

Лично я твердо убежден, что сопутствующие блага для покупателей в реальном и виртуальном магазинах точно уравновешены и потому каждому, кто к нам обращается, обеспечены самые прекрасные условия. После того как я четко изложил свою позицию, многие клиенты из местных поняли и приняли ее и проблема уладилась. Не все, конечно, остались удовлетворены моим ответом, но я уверен, что и они оценили тот факт, что я не пожалел времени, чтобы максимально подробно разъяснить им ситуацию. С недовольными я обращаюсь так, как и надлежит с ними обращаться, т.е. как с ценными клиентами!

Между прочим, ничто не мешало моим ругателям облить грязью меня или мой магазин на Facebook или в сети Twitter. Но они не стали этого делать, потому что я ответил им, тем самым поддерживая цивилизованное общение, и был честен с ними. Но даже если бы недовольные клиенты и выплеснули в онлайне свое негодование, я не стал бы слишком огорчаться.

Изумительное свойство социальных медиа заключается в том, что, как бы вас ни поносили, в каких бы грехах ни обвиняли, у вас всегда есть возможность защитить себя, представив факты как они есть в своем блоге, на фан-страничке или в твитах. Любой пользователь может запросто выяснить историю конфликта и, если ему интересно, следить за дальнейшим развитием событий. Он в состоянии сам оценить весомость аргументов обеих сторон и решить для себя, кто из двоих прав. А значит, пока вы остаетесь на связи и отвечаете на поступающие послания по существу, пока вы честны, вежливы и, насколько это возможно, покладисты, вам нечего страшиться злых языков. Хорошие манеры в том и состоят, чтобы относиться к своим клиентам с неизменным уважением. Может, вы и утратили контроль над своими посланиями потребителю, но зато приобрели абсолютный контроль над тем, каким тоном ему отвечаете.

Потому-то остается еще много компаний — огорчительно много, заметил бы я, — не позволяющих своим сотрудникам публично обсуждать в блогах и твитах свою работу. Компании боятся, как бы эти обсуждения ненароком не спровоцировали ненужных дискуссий и не бросили тень на их светлый образ. Я это понимаю, но считаю подобные страхи необоснованными. На самом деле, нет лучше способа узнать наверняка, насколько хорошо срабатывает ваша кадровая служба и не пригрели ли вы на груди какую-нибудь змею.

Так позвольте своим сотрудникам свободно высказывать свое мнение. Зато вы получите ясное представление о том, что это за люди и как они в действительности относятся к компании, в которой работают. Если их отзывы умны и содержательны, это не так уж и мало, даже хорошо. Если посты ваших сотрудников остры, содержательны, но при этом негативны, это тоже кое-чего стоит, если, конечно, вам хватит мудрости, чтобы побеседовать с такими людьми и выяснить причины их недовольства. Ну а если вы увидите, что посты ваших сотрудников грубы, вульгарны или изобличают их тупость, это вам сигнал, что надо бы пристальнее приглядеться к таким работникам, потому что они, скорее всего, не на своем месте и вряд ли имеет смысл держать их в компании.

Отговорка № 6

У меня нет времени читать то, что пишут всякие там Джоны и Джейны, а нанимать кого-то, кто будет этим заниматься, я не желаю/не могу себе позволить

Любой, кто пренебрежительно относится к потребителю, сам роет себе яму. Джон и Джейн больше не бесправны, они обрели власть, и их мнения имеют вес. Нельзя, как раньше, приберегать всю учтивость, внимание, услужливость и прочие «пряники» только для самых избранных, самых выгодных и самых престижных клиентов. Сейчас у вас имеются необходимые инструменты, чтобы распространить свою благосклонность на всех, кто хотя бы просто интересуется вами, и потребитель рассчитывает, что вы ими воспользуетесь. И крупные покупатели, и случайные зеваки отныне существуют в одной и той же экосистеме, где жалоба случайного посетителя на ваше дурное обращение с ним может моментально стать известной сотням других потребителей, как ваших клиентов, так и тех, кто мог бы ими стать. Это большая, очень большая проблема.

Если вы единоличный предприниматель и желаете развивать свой бизнес, вам придется выкроить время, чтобы самому отслеживать и поддерживать разговоры в онлайне, — вы не можете позволить себе пренебрегать этой обязанностью. Общаться с потребителями так же важно, как иметь свой веб-сайт. Было бы вообще идеально, если бы вы могли сами вести с ними диалог. Когда вы лично задаете тон и стиль общения от имени вашего бренда, и притом так, как это вам видится, то тем самым создаете надежную основу, на которой будет строить дальнейший диалог с клиентами тот, кому вы делегируете эту свою обязанность, целиком или частично. А вам придется найти себе замену или помощника, поскольку, если вы правильно построите онлайновое общение, оно станет чрезвычайно интенсивным.

Помните, еще совсем недавно компаниям на все про все хватало одного IT-специалиста. По мере того как они росли, а информационные технологии приобретали все более важную роль в бизнес-процессах, разрастались и IT-подразделения. Вот и вы можете начать с одного человека в отделе социальных медиа, а когда нарастающая отдача от общения в сетях станет вам очевидна, увеличьте штат подразделения до десяти сотрудников. Оно станет наиважнейшим в вашей компании, ведь это будут счастливчики, которые тратят свое время на пропаганду того, что им дорого, и окружают заботами и вниманием людей, неравнодушных к вашему бренду, пусть даже одни его любят, а другие ненавидят.

Лично я и представить не могу работы лучше. Эх, если бы предпринимательская ДНК не будоражила мне кровь, я бы из кожи вылез, а добился бы, чтобы мне платили за то, что я день и ночь буду превозносить мою обожаемую футбольную команду New York Jets и вербовать для нее новых поклонников.

Если у вас компания среднего или крупного размера или если вам не хватает времени, чтобы отвечать на все сообщения, и все равно придется переложить эту обязанность на кого-то другого, имеет смысл не нанимать нового сотрудника, а выбрать его из штата. Пришло время серьезно разобраться в том, как вы распределяете свои ресурсы. Очень возможно, что в чем-то вы чересчур расточительны, скажем, на складе у вас работает лентяй или, например, среди менеджеров есть такие, кто по пятницам норовит пораньше улизнуть в свой гольф-клуб, или, может, ваш директор по маркетингу все еще работает по старинке, застряв в реалиях конца 1990-х гг. Разве нельзя нанять на его место кого-то получше и более жадного до работы, а сэкономленные средства потратить на новый отдел социальных медиа, который будет в корне отличаться от отдела клиентского обслуживания и существовать отдельно от него14.

Растормошите компанию, избавьте ее от балласта, пусть она станет суше, стройнее и эффективнее. Подумайте, может, стоит уволить тех, кто не выкладывается на все сто, и заменить их людьми, которые будут заботиться о компании с той же страстью, что и вы? Если заметите, что на каком-то участке время транжирится без толку, знайте, что его можно было посвятить общению с клиентами, что принесло бы компании реальную отдачу.

А как насчет времени, потраченного на согласование графиков десяти человек, чтобы они, видите ли, могли в определенный день и час собраться на совещание? Придумайте, как исключить эти бесконечные согласования, а еще лучше — вообще отмените собрания. Слишком часто они превращаются в способ размазать ответственность за принятие решений, чтобы подстраховаться, если вдруг что-то пойдет не так. Сделайте так, чтобы все сотрудники компании, включая и вас, персонально отвечали за принятые решения, тогда им проще станет работать: опираясь на собственные суждения, они не будут терять время на получение виз и одобрение вышестоящих начальников. Вы сэкономите уйму времени, которое и потратите на то, чтобы прислушиваться, что там говорят и постят «всякие там» Джоны и Джейны.

Отговорка № 7

Мы и без этого отлично справляемся

Мне не приходилось слышать более беспомощного аргумента. Если вы — человек в возрасте, то, должно быть, припоминаете, что в свое время «отлично справлялись» без ксерокса, голосовой почты, компьютеров и мобильных телефонов. Худо-бедно, а обходились. Но откуда, скажите на милость, вам знать, что вы справляетесь отлично, если вы не удосуживаетесь выйти в народ и спросить у своих клиентов, что они на самом деле думают о вас? И еще имейте в виду, что клиент, который молчит, порой представляет куда более грозную опасность, чем громко возмущающийся. С виду картина может быть самой благостной, а в следующий момент он преподнесет такой «сюрприз», что мало не покажется. Если вы, строя прогнозы благополучия компании, опираетесь на показатели предшествующих периодов, это означает, что вы планируете реакцию на события и угрозы прошлого.

Полагаясь на то, что пишут в карточках отзывов, и на результаты опросов потребителей, вы хотя и получаете обратную связь, но только одномоментную. Но если вы общаетесь с клиентами в режиме реального времени и можете в ходе разговора напрямую задать уточняющие вопросы, перед вами все время будет четкая и детализированная картина. Вы сможете тут же урегулировать любой ваш огрех в обслуживании, не дожидаясь, пока он перерастет в серьезную проблему. Социальные медиа как будто специально приспособлены для того, чтобы унимать страсти и гнев недовольных клиентов. Но только все время тушить эти пожары — дело нервное и неблагодарное; так не лучше ли проследить, чтобы искорки не разлетались и не поджигали новых пожаров?

Компания, до такой степени самодовольная, чтобы не сомневаться, что она «отлично справляется», заслуживает изгнания из бизнеса, поскольку ее руководители в буквальном смысле прекратили волноваться. Между тем конкурентоспособная компания не почивает на лаврах. Она не знает покоя, а идет вперед. Всегда. Всегда. Всегда.

Отговорка № 8

Пробовали уже, не работает

Когда я слышу такую фразу, то готов рвать на себе волосы от злости. Эта нелепая отговорка изобличает тотальное отсутствие терпения, а кто нетерпелив, тому нечего делать в бизнесе. Многие руководители желали по-быстрому провернуть инициативу с социальными медиа. Они как безумные постили комментарии и твитили на протяжении каких-то шести месяцев или, того хуже, шести недель и, естественно, не получили никаких результатов. Веб-трафик не повышался, взрывного роста продаж не отмечалось и вирусного распространения контента — тоже. А раз быстрых результатов не было, компании со спокойной душой сворачивали работу в социальных сетях, не забывая похвалить себя за умение «откликаться на все новое».

Руководители, которые были по натуре приверженцами прогресса, приписали провал тому, что слишком поспешили воспользоваться недозрелой платформой. Но большинство уверились, что социальные медиа — пшик и не заслуживают внимания. В общем, они повели себя, как какой-нибудь чудак, который никогда не видел велосипеда, принялся крутить педали руками и, потерпев неудачу, запихал это устройство в чулан, объявив, что на нем нельзя ездить, а значит, оно в хозяйстве не пригодится.

Социальные медиа — игра долгосрочная; потому-то большинству компаний так и не удалось раскрыть их потенциал, что они слишком рано сошли с дистанции. Это не значит, что руководители и менеджеры этих компаний чем-то плохи. Вовсе нет. На самом деле никто конкретно не виноват, что работать с сетями у них не получилась. Проблема заключается в том, что хромает сама система принятия корпоративных решений. Помните, я приводил в главе 1 данные исследований Школы бизнеса Уортона? Они прямо указывают на то, что до тех пор, пока не изменится система вознаграждения высших руководителей компаний, размер которого сейчас зависит исключительно от краткосрочных результатов, пока в их зарплате не учитывается способность мыслить на перспективу (хотя бы в дополнение к квартальным показателям), у топ-менеджеров отсутствует реальный стимул проявлять настойчивость. Невозможно собрать щедрые плоды от распространения онлайновой молвы, если не запастись массой терпения, а также решимостью работать в социальных сетях не покладая рук и руководствуясь толковой стратегией.

Отговорка № 9

Слишком много юридических проблем

Что такое юридические проблемы, я знаю по себе, недаром моя отрасль — торговля алкогольными напитками — строжайше регламентирована. Я, может, лучше других понимаю, сколько препон приходится преодолевать, начиная осваивать что-то новое в бизнесе. Но потому вы и нанимаете юристов, чтобы иметь надежную защиту; их работа в том и состоит, чтобы проявлять консерватизм, препятствовать рискам… и обеспечивать компании максимально возможную безопасность. Именно поэтому любые перемены должны внедряться сверху. Только у главы компании или кого-то из высокопоставленных руководителей достаточно полномочий, чтобы вызвать к себе начальника юридического отдела и поставить ему новую задачу: «Наша компания разворачивает работу в социальных медиа. Чем выискивать в этой сфере то, что вам представляется фатальными угрозами, давайте-ка лучше подумаем, какие риски для нас приемлемы и как нам действовать, не выходя за эти пределы».

Если ваша область — медицина, фармакология или финансы, вам едва ли будет желателен тот уровень открытости, каким сейчас с радостью пользуются компании, работающие в других отраслях. Но вся штука в том, что допустимые границы открытости компании устанавливаются не кем иным, как ее руководителем, а также спецификой ее бренда. Как человек, достаточно много консультировавшийся по этому вопросу, заявляю вам со всей ответственностью, что готовность компании шагнуть за границы привычного, как и сами эти границы, целиком и полностью зависят от ее ДНК. Какой бы ни была ДНК юридической службы, у генерального директора тоже имеется собственная, а компания, в конечном-то счете, должна отражать ДНК своего лидера, а не своих юристов. Так что перемены, как и лавина, должны идти с самого верха горы.

Забота руководителя — стронуть первый камушек, и пусть он на своем пути насыщает философией любви и заботы все уровни компании до самого низа. Конечно, этические и правовые соображения в социальных медиа приобретают особое значение (и даже небывалое — благодаря свойственной им прозрачности). Но разве это повод отказаться от социальных медиа, не пошевелив даже пальцем, чтобы изучить их возможности? На мой взгляд, такое поведение совершенно непростительно, притом что упомянутые мною отрасли все еще ревностно стерегут свою кухню от потребителей. В этой ситуации особенно существенные выгоды будут иметь компании, которые раньше других откроют онлайновые объятия своим потребителям.

Отговорка № 10

Отдачи ждать слишком долго

Согласен, этот аргумент опровергнуть нелегко. Хотя мы видели, что от социальных медиа в ряде случаев бывает краткосрочная отдача, все же настоящие блага от общения и дружбы с потребителем материализуются спустя какое-то время. Не то чтобы я призывал топ-менеджеров, руководителей маркетинга или бренд-менеджеров, работа которых оценивается по целевым показателям, пожертвовать цифрами отчетности во имя долгосрочных выгод компании. Корпоративные управленцы в философском плане согласятся, что взаимодействие с клиентами — дело полезное и нужное, но если у них нет четких доказательств, что инвестиции в завоевание взаимности потребителя обязательно отзовутся повышением прибыли и квартальных доходов, дальше слов они не пойдут. Да и могут ли, когда их вознаграждение напрямую связано с результатами работы за квартал? Выгоды в долгосрочной перспективе, которые сулят узы дружбы с потребителями, откровенно проигрывают сиюминутной реальности, а она состоит в том, что сотрудники компании не хотят потерять работу.

Вряд ли стоит рассчитывать, будто многие люди, прочитав эту книгу, хором воскликнут: «Он прав! Бросим-ка мы к чертям все наши игры с другими медиа. Даешь социальные сети! Обхаживаем потребителя, чтобы он полюбил нас, как родных!» Но социальные медиа предполагают не кавалерийский наскок, а марафон, и к финишу приходят только терпеливые и целеустремленные. Поэтому так важна диверсификация. Согласен, если маркетинговый бюджет спланирован толково, в нем всегда есть место для традиционных медиа, но в сегодняшних реалиях эта составляющая маркетинга очень переоценена. Позвольте повторить: в нынешних условиях интенсивного потребления контента роль традиционных медиа чрезмерно переоценена.

Если вам на глаза попадутся билборды с рекламой этой книги, знайте, что я заключил о-о-о-о-очень выгодную сделку. Отщипните 3, 5 или 10% от той суммы, которую вы обычно выделяете для традиционных медиа, и направьте эти деньги на работу в социальных сетях. Недостающее финансирование можно раздобыть, если сократить громадный непроизводительный расход времени и средств, которые обычно тратятся на разбор причин провала очередной рекламной кампании и имеют целью прозрачно намекнуть руководству, что надо бы закачать еще больше денег в те же самые старые рекламные платформы. Если все сделать по уму, вы вскоре убедитесь, что социальные медиа — одна из самых эффективных и экономичных платформ, какие только есть в вашем распоряжении.

Мелкая компания могла бы победить в конкурентной войне, полагаясь на одни только социальные медиа; в маркетинговом арсенале крупной компании они должны выполнять функцию спецназа. Небольшие, прицельного действия ударные группы высокоэффективны в бою, и хотя сами по себе не гарантируют победы, но обеспечивают регулярной армии гигантское преимущество.

Предположим, вы истратили $750 000 на закупку места (времени) в средствах рекламы для охвата конкретной географически компактной целевой группы, в результате чего продажи выросли на 4%. Очень хорошо. Вы желаете повторить кампанию и снова закупаете средства рекламы на те же $750 000, однако рост продаж на сей раз составляет всего 2%. Тогда вы берете полугодовой тайм-аут, чтобы подготовить новый вариант кампании для той же целевой группы. Вам приходится снова покупать средства рекламы — извольте выложить еще $750 000. И так все время: если вы хотите, чтобы ваша аудитория услышала о ваших услугах или вашей продукции, приходится расставаться с солидной суммой денег.

То ли дело социальные медиа! Попробуем сравнить, какой выигрыш дали бы вам те же $750 000, если бы они были потрачены на запуск тщательно продуманной, прицельной стратегической кампании в социальных медиа. Кампания предполагала бы блогинг, написание комментариев, размещение и твитинг контента, а также приглашение потребителей к диалогу и взаимодействию — всех и везде, где только можно. Каждого, кто отозвался и сказал о вас что-нибудь хорошее, вы бы осыпали благодарностями. Вы бы разбирались с каждой жалобой, отвечали бы на каждый вопрос и сразу же проясняли бы все недоразумения, какие только возникали. В результате вы отметили бы повышение продаж на 2%.

Не покладая рук вы действовали бы в том же направлении; вам незачем брать тайм-ауты и ослаблять напор. Все, что вам нужно делать, — подстраивать свои комменты и ответы под запросы ваших клиентов и пользователей. Никаких дополнительных средств это не требует, деньги расходуются только на зарплату сотрудникам, отвечающим за рекламную кампанию. Через полгода прибыли продолжают расти, поскольку крепнет лояльность потребителей. Рост продаж достигает 13%, причем вам он обходится разве что в дополнительные траты на премии отличившимся и на зарплату для новых сотрудников, которые потребуются, чтобы закрепить свое постоянное активное присутствие в социальных медиа.

Прочие рекламные инструменты — печатная реклама, телешоу или интервью на Национальном общественном радио — это все разовые выстрелы по мишени. Может, вам и удается поднять волну живого интереса, но через какое-то время она спадает, и, чтобы снова привлечь к себе внимание, приходится снова раскошеливаться. Социальные медиа при правильной постановке дела обеспечивают вам постоянно действующие каналы связи с потребителем, и вы можете общаться с ним так часто, как пожелаете, а еще лучше — столько раз, сколько он пригласит вас пообщаться, несмотря на более длительный стартовый период, необходимый для того, чтобы накопить базу данных электронных адресов, привлечь поклонников, фанов и фолловеров (на сленге, принятом в Twitter, это последователи).

Отговорка № 11

Социальные медиа хороши только для стартапов, сугубо технологических брендов

У бетонного завода свои особенности, а у швейной фабрики — свои. Кто бы спорил. Но и те и другие могут продавать производимый продукт только собственной клиентской базе, верно? Компания, владеющая бетонным заводом, видит свою миссию не в том, чтобы побудить как можно больше людей покупать производимую ею продукцию; ее миссия — продавать как можно больше бетона тем, кому он нужен. И самая крупная проблема компании, решение которой таит в себе гигантские возможности, — достучаться до тех, кто пока не осознает, что нуждается в бетоне. Так что не надо сводить только к нему свои маркетинговые коммуникации. Расширение предприятий, реконструкция зданий, строительство недвижимости, парковок и прочие области, где применяется бетон, и есть те площадки, где компания, владеющая заводом по его производству, должна прислушиваться к тому, что говорят, и говорить сама.

Ошибочно думать, будто одни только стартапы, частные предприниматели и технологические компании могут поставить себе на службу социальные медиа. (Хотя, честно говоря, работа в них большинства компаний — это просто убожество. Как показало исследование, 43% быстрорастущих британских технологических компаний, зарегистрировавшихся в Twitter, никогда не отвечают ни на один твит. И не играет роли, что исследование проводилось среди британских компаний. В США тоже полным-полно брендов, которые можно с полным правом обвинить в том, что свои аккаунты в Twitter они используют как доску объявлений [44].) У мелких компаний есть то преимущество, что владелец сам решает, каким будет его бренд и стоит ли ему лично быть общительным. Крупная компания способна реализовать модель индивидуального общения с каждым потребителем в масштабе всей организации, поскольку при ее ресурсах можно обучить достаточное количество сотрудников умению поддержать любой разговор.

Это правда, что одни продукты более притягательны и даже эротичны, чем другие, а некоторые из них вовсе прозаичны (вроде того же бетона), но другая правда состоит в том, что, если бы ваш продукт не пользовался спросом, вам было бы нечего делать в бизнесе. Например, меня совершенно не вдохновляет зубная нить, но если вам удастся заронить во мне искру интереса к этому предмету гигиены, я, наверное, серьезнее озабочусь состоянием моих зубов и куплю этот ваш неромантичный продукт. Если я не клюну на разговоры о гигиене полости рта, велик шанс, что эту же онлайновую площадку посещает мой дантист. Зацепите ее, заведите с ней беседу, она-то уж точно «в теме». А там глядишь, и ваша зубная нить окажется в подарочном пакете, который врач всегда дает мне с собой, когда я являюсь к ней на очередной профилактический осмотр. (Так совпало, что в главе 12 я привожу пример как раз из практики дантистов о том, как стоматолог Ирина Ваксман из Сан-Франциско приспособилась так здорово пользоваться социальными медиа, что посещение ее кабинета становится почти что праздником и пациенты ждут не дождутся, когда наступит срок очередного визита.)

Если у вас не вызывают энтузиазма темы, которые выбирает ваша компания, чтобы вовлекать как можно больше людей в ежедневное общение, не исключено, что вы избрали неверный путь. А вы попробуйте перейти от узкоспециальных дискуссий к разговорам на общие темы. Пусть далеко не все ваши собеседники умеют играть в баскетбол, как Lakers, но они могут рассуждать о баскетболе, верно? Я, когда только начинал осваивать социальные медиа, еще не был знаменит, и Wine Spectator еще не пел мне дифирамбов, а потому и не предлагал онлайновым собеседникам обсуждать парня по имени Гари Вайнерчук или тогда еще мало кому известную Wine Library. Я предлагал поговорить о «Шардоне». В целом социальные медиа дают прекрасную возможность полностью раскрыть потенциал вашего бизнеса. Так пользуйтесь ею!

Ответ всегда один и тот же

Думаю, мы вступаем в золотой век бизнеса. Потребовалось очень много времени, чтобы мы осознали, какую огромную ценность имеет интеллектуальный капитал, хотя его нематериальные активы не находят отражения в балансах, их нельзя пощупать руками, отследить или выразить в денежном эквиваленте. Сегодня общепризнано, что интеллектуальный капитал представляет собой одну из опор, на которых держится здание любой организации, и заслуживает того, чтобы его беречь. Более того, тот элемент интеллектуального капитала, который никогда не считался особенно важным, а именно способность завязывать взаимоотношения, социальные медиа буквально катапультировали в разряд нематериальных активов, непосредственно генерирующих богатство.

Недалек тот день, когда компании, накопившие колоссальный капитал взаимоотношений, выйдут в разряд самых успешных и процветающих. В обществе формируется экосистема, щедро вознаграждающая за хорошие манеры, такт, честность, отзывчивость и искренность. Пройдет время, и каждая компания введет у себя штатную должность Chief Culture Officer (директора по культуре взаимоотношений), а крупные компании еще и создадут отдельную команду, специально предназначенную для того, чтобы поддерживать индивидуальное общение с каждым заинтересованным потребителем.

На все те претензии к социальным медиа, о которых мы говорили выше, найдутся ответы и четкие решения. И если сегодня показатели и стандарты в сфере социальных медиа пока еще исследуются и поэтому кое-кому кажутся сомнительными, то завтра они станут хорошо отработанными и общепринятыми, ничем не уступая тем приемам и методам, с помощью которых мы давно измеряем эффективность традиционных маркетинговых платформ.