Лайкни меня! Экономика благодарности Вайнерчук Гари

Часть II

Как реализовать

свой шанс на успех

Глава 4

Прививайте надлежащую культуру

Хотите, я укажу конкретную дату, когда существование экономики благодарности было признано публично? Пожалуйста: 22 июля 2009 г., среда. В этот день было объявлено, что Amazon.com покупает онлайновую компанию Zappos за $1,2 млрд.

Джефф Бэзос — парень не промах, и на мякине его не проведешь, это всем известно. Тем не менее кое-кто из посвященных в кухню венчурного капитала поговаривал, что Zappos обтяпала удачное дельце, поскольку онлайновый розничный продавец ни при каких условиях не может стоить таких громадных денег. Я это слышал собственными ушами. На самом деле Zappos не переоценила себя ни на цент, а ее покупатель прекрасно отдавал себе отчет в том, что делает.

Сдается мне, что люди, знакомые с достижениями Джеффа Бэзоса и все же позволяющие себе критиковать его за это приобретение, настолько ослеплены цифрами, что не видят за ними реальной картины. Меня же показатели мало волнуют, потому что я глубоко убежден: о том, сколько в действительности стоит компания, невозможно судить только по голым цифрам в ее отчетах о прибылях и убытках. Судя по всему, Бэзос тоже так думает. Думаю, он смотрел в будущее и понимал, что для него оно воплощается в Zappos. Это была компания, которая, по сведениям из конфиденциальных источников, уверенно обходила Amazon.com по продажам ряда не связанных с обувью товаров, которые у Amazon.com продавались дешевле.

А в природе существует всего две причины, побуждающие потребителя покупать дороже то, что они в другом месте могли бы приобрести дешевле. Первая — удобство, а вторая — незабываемый и несравненный опыт общения с компанией-продавцом. Разыграть такую карту, как удобство, не представляет особой сложности, но лишь считанные компании, включая и Amazon.com, способны поднять обслуживание клиентов на такой уровень, как Zappos. Она доминировала в обеих категориях и представляла собой единственную конкурентную угрозу для Amazon.com, причем в перспективе Zappos определенно все больше росла бы и хорошела по мере того, как укреплялись ее взаимоотношения с потребителями и все шире распространялась изустная молва о ее непревзойденном сервисе и дружелюбии. Zappos как никакая другая компания окружала своих покупателей гиперзаботами и любовью. И решение о покупке Zappos было продиктовано никак не показателями, а непревзойденной культурой компании и ее растущей популярностью у публики. В этом и сказался провидческий дар Бэзоса. Думаю, он понимал, что следующим конкурентным полем станет культура, как прежде раньше других разглядел перспективы электронной торговли. Поверьте, вложить миллиард с лишком он мог только в будущее.

Впрочем, Бэзос прямо не назвал эту причину, когда объяснял на YouTube мотивы, побудившие его купить Zappos, а заметил только: «Я весь дрожу от возбуждения при виде компании, до такой степени обожающей своих покупателей, а Zappos именно такова». Бэзос подчеркнул также, что, по его мнению, Amazon.com и Zappos — одного поля ягоды, потому что обе помешаны на том, как бы получше обслужить своих клиентов (хотя и делают это по-разному, как не преминул отметить в своем обращении к персоналу гендиректор Zappos Тони Шей, когда объявлял о сделке по продаже компании). В частности, Бэзос сказал так: «Когда мы встаем перед выбором, на ком сосредоточить помыслы и всю страсть души, на конкурентах или клиентах, мы неизменно выбираем клиентов».

Бэзос, конечно, не нуждается в моих советах, но я все же рискну высказать один. Если он или кто-то другой желает преуспевать в эпоху экономики благодарности, есть еще нечто, что он не озвучил в своем видеообращении, но что должно стать таким же объектом страсти и обожания. Такова уж экономика благодарности, что решающим фактором успеха она сделала сумасшедшую заботу о клиентах, но не стоит забывать, что подобная культура начинается с самой верхушки компании, каскадом ниспадая на все последующие организационные уровни. Если кто-то хочет, чтобы такая культура вышла за пределы компании и щедро излилась на потребителя и еще дальше, разнесенная доброй молвой, надо сделать так, чтобы глашатаи этой культуры — ваши сотрудники — впитали ее всеми порами и так же дышали ею, как вы сами. Отсюда мораль: главным объектом страсти и обожания всякого руководителя, который ведет свою компанию по морям-океанам экономики благодарности, должны быть не конкуренты и не клиентский сервис, а знаете кто? Ваши собственные сотрудники.

Индивидуальный подход в менеджменте

В компании Zappos уникальная рабочая среда. Здесь бесплатное питание в кафетерии, своя библиотека и толпы совершенно счастливых сотрудников. Готов биться об заклад, что большинство компаний, которые превозносят за выдающийся уровень обслуживания, заслужили славу как выдающиеся места для работы. Сотрудникам, которые не ощущают себя чертовски довольными своей работой, ужасно трудно поддерживать феноменальный уровень клиентского обслуживания. Побочные блага, которые изливаются на сотрудников Zappos, равно как и прочие предлагаемые в других местах привилегии вроде памятных подарков по случаю пятилетия компании или «джинсовые» пятницы (когда сотрудникам позволено отступить от строгостей дресс-кода), по большому счету не добавляют удовлетворенности работой.

Отважусь заявить, что моя Vaynermedia — преотличная компания, хотя все ее сотрудники числом 20 человек ютятся в крошечном офисе, буквально на головах друг у друга, им не раздают бесплатной закуси и даже не позволяют убегать раньше в летние пятницы. Я сдираю со своих сотрудников три шкуры и все же знаю, что они счастливы быть со мной. Видите ли, всякие подачки хороши лишь тем, что человек лишний раз подумает, прежде чем свалить от вас, но есть всего две вещи, которые сделают его действительно счастливым под вашей крышей и исключат даже мысль о переходе в другую компанию.

Первая вещь, которая послужит залогом счастья и довольства ваших сотрудников, — это когда с ними обращаются как со взрослыми, зрелыми людьми. Иными словами, если ваши люди ни разу не обманули вашего доверия, позвольте им самим решать, как лучше всего выполнять свою работу. Вторая вещь — это когда они видят, что их персональные нужды не остаются без внимания и работодатель старается их учитывать. Такое отношение в большом дефиците. Чтобы сотрудники ощутили подобный уровень заботы, руководитель компании должен поддерживать с ними такие же персональные отношения, какие она строит со своими клиентами. На сегодня мало какая компания готова зайти так далеко. Похоже, для многих такая планка выглядит чересчур высокой. Ничуть не бывало — все упирается только в желание руководителя на самом верху учредить культуру подлинной заботы и применять принципы экономики благодарности как во внутренней, так и во внешней среде компании.

Мы, например, у себя в Vaynermedia недавно ввели новую политику отпусков: отсутствие всякой политики. Суть ее в том, что каждый волен брать себе столько дней отпуска, сколько захочет, хоть много, хоть вообще нисколько. Наших сотрудников это вначале немного обескуражило. Что следует понимать под «много» и что такое «слишком много»? Но потом они увидели, что я абсолютно серьезен и что количество отпускных дней никак не повлияет на их положение и на мое мнение о них. Кто-то сам установил себе определенную продолжительность отпуска, кто-то предпочел вообще отказаться от отпускных дней. Главное, как они поняли, нужно самим для себя решить, сколько следует отдыхать, чтобы потом работать с полной отдачей сил, а именно разбиваться в лепешку ради того, чтобы окружать заботой и любовью клиентов, друг друга и наш бренд. Сам я не знаю, что им лучше, ведь обстоятельства у всех разные; у одних есть семьи и дети, у других нет, одни живут поблизости, а другим придется проделать длинный путь, чтобы повидаться со своими родными.

Зато у меня имеется некий набор базовых правил. Как фанат тимбилдинга, или построения команды, я принципиально не нанимаю тех, кто хочет постоянно трудиться на дому. Мы должны быть на месте, когда у наших клиентов рабочее время, а значит, менеджеры проектов обязаны являться в офис к 9:00, а рядовые исполнители — не позже 10:30. В остальном они распоряжаются своим временем по собственному усмотрению. В самом деле, почему меня должно волновать, когда мои сотрудники уходят с работы или сколько дней или недель проводят в отпуске, если они всегда под рукой, когда нужны мне, своим коллегам или клиентам, если неизменно работают на пятерку с плюсом и выполняют все свои задачи?

О своих сотрудниках я пекусь больше, чем о клиентах, а о своих клиентах я пекусь больше, чем о своем дыхании. Заботливость и чуткость даны мне от природы, а на работе я и вовсе превращаюсь в курицу-наседку (само собой, наседку с такой конкурентной жилкой еще поискать!). Я постоянно держу руку на пульсе, как там мои ребята справляются, беседую с ними, а когда могу, предоставляю им свободу действий и ресурсы, чтобы они могли решить все проблемы, которые у них возникают. Для меня приоритет в том, чтобы быть в курсе, что происходит у каждого моего сотрудника в плане работы, а зачастую и в личной жизни. Я постоянно поддерживаю диалог с каждым, и это помогает мне удостовериться, что мои люди видят для себя перспективы роста и продвижения; кроме того, я четко вижу, кто работает с прохладцей, а кто совсем не подходит для той работы, которую выполняет. Благодаря такой системе общения, опирающейся на культуру открытости, доверия и заботы, очень редко когда мои сотрудники уходят от меня.

К сожалению, те, кто работает в Wine Library, наверное, получают больше внимания, чем их коллеги в Vaynermedia, — с момента основания последней мне приходится много разъезжать, из-за чего у меня физически нет возможности выстроить с каждым индивидуальные отношения и узнать, чем они дышат и в чем нуждаются. Но я стараюсь, изо всех сил стараюсь. Если бы забота о клиентах была видом спорта, наверное, сейчас я заслуживал бы места в команде, состоящей из одних звезд. У себя в Wine Library я уже удостоился места в зале бизнес-славы и, клянусь, сделаю все возможное, чтобы добиться такого же в Vaynermedia.

Из сказанного вы уже поняли, что даже мне с моими двумя совсем небольшими компаниями трудновато поддерживать планку индивидуальных отношений с каждым сотрудником, как того требует экономика благодарности. Спрашивается, можно ли это внедрить в крупной компании? Пример ряда компаний доказал, что да. Та же Zappos великолепно справилась с задачей, создав у себя культуру, где сотрудники считаются главной ценностью и где все делается ради них и их блага.

Некоторые другие компании тоже делают удачные шаги в этом направлении и успешно экспериментируют, стимулируя самостоятельность сотрудников, как, например, Best Buy с ее инициативой Twelpforce. Так называется программа, которая позволяет клиентам немедленно проконсультироваться с любым сотрудником компании через Twitter. В конечном счете организации, позиции которых благоприятствуют доминированию на рынке, подхватят подобные идеи и даже разовьют их.

Предсказываю, что настанет день, когда в каждой компании «джентльменский набор» топ-менеджмента — CEO (генеральный директор), CFO (финансовый директор), COO (операционный директор), CSO (директор по компьютерной безопасности) — пополнится еще одной аббревиатурой — CCO, или директор по культуре взаимоотношений. Ему будет вменено в обязанность отслеживать нужды и потребности каждого сотрудника компании. Заметьте, отслеживать не то, как он работает (этим по-прежнему будут заниматься люди из кадровой службы). Директор по культуре взаимоотношений будет держать руку на пульсе общего самочувствия сотрудника на рабочем месте и, если у того возникнут трудности, напряжет все свои силы, чтобы помочь ему их преодолеть. Это будут не бессмысленные и бесполезные выговоры или символические подарки, а индивидуальная помощь: директор по культуре взаимоотношений поможет определить личные цели, наметить стратегические ориентиры на будущее и, как заботливая сестра милосердия, станет чутко прислушиваться, легко ли дышится этому сотруднику на его месте.

Мне бы такая работа была по душе. Если я расхочу покупать «Нью-Йорк Джетс», то начну осаждать все подряд компании из списка Fortune 500 и хоть где-нибудь, а добьюсь, чтобы мне позволили учредить должность директора по культуре взаимоотношений. Вот тогда я им продемонстрирую, сколько выгод человек, занимающий эту должность, способен принести компании с точки зрения прибыли. Всем известно, в какие гигантские деньги обходится компаниям текучка кадров. В этом смысле зарплата директора по культуре взаимоотношений с легкостью окупится за счет экономии ресурсов, которые сегодня расходуются на рекрутинг и переобучение персонала.

Нынешним компаниям пока невдомек, насколько возросли бы их доходы, если бы сотрудники настолько их любили, что по собственному почину начали бы работать лучше и больше, чем сейчас. Благодаря неустанным хлопотам штатного директора по культуре взаимоотношений каждый сотрудник получил бы свой резон так полюбить свою компанию, чтобы от души печься о ее благе. И настанет день, когда руководители с удивлением обнаружат, что в их штате преобладают не карьеристы, «повернутые» на своем служебном положении, а целые армии сотрудников, влюбленных в свою работу.

Для того чтобы быть эффективным директором по культуре взаимоотношений в средней или крупной компании, нужно достаточно близко знать очень многих людей, верно? А как же. Так вот, это станет возможным, только если все остальные структурные элементы, из которых складывается культура компании в эпоху экономики благодарности, займут свое место.

Структурные элементы культуры взаимоотношений

Установить эти структурные элементы на подобающие места возможно, только когда руководство компании всецело посвятит себя этому благородному делу. В общем, если лидер организации готов, проделать все это можно было бы таким образом.

1. Начните с себя. Раз культура транслируется с верхушки организации на ее нижние этажи, будем надеяться, что тот, кто занимает самую высшую позицию, хорошо представляет себе, кто он. Породить сильную культуру способна только личность с ясным самосознанием. Кем бы ни был генератор создания культуры — главой компании, топ-менеджером или руководителем среднего звена, ему чрезвычайно важно помнить, что он представляет собой как личность и благодаря каким качествам он выдвинулся. Лишь в этом случае ему удастся выработать, а потом поддерживать и распространять сложившуюся культуру компании. Но если она будет противоречить его собственной натуре, ни к чему хорошему это не приведет.

В общем, не пытайтесь надеть на себя чужой кафтан. Если вы педант и формалист, вам никогда не стать отвязным рубахой-парнем. Если ваша компания консервативна по духу, пусть таковой и остается, но только пусть в ее культуре сотрудники будут на первом месте, а забота о клиентах — превыше всего прочего. Этого можно достичь и без того, чтобы заводить в офисе настольный футбол и позволять сотрудникам щеголять в шлепанцах. Мне лично глубоко претит, когда часть офиса превращают в подобие детской площадки, где сотрудники забавляются игрой в Nintendo Wii, поедают дармовые леденцы и дурачатся. Это больше всего похоже на пластическую операцию — мол, смотрите, как мы молоды душой и еще не забыли, что и сами были детьми. Так вот, руководитель с четким самосознанием никогда не выбросит кучу денег и времени ради такого глупого маскарада.

И еще один важный момент: прежде чем призывать подчиненных следовать принципам экономики благодарности, руководитель сам должен проникнуться ими. Надо, чтобы эти принципы органично встроились в его видение и стратегию, и лишь тогда он сумеет привить их всем в компании или в своем подразделении. Не будем забывать, что экономика благодарности строится прежде всего на естественности проявлений, и в этом вы должны стать примером.

2. Считайте своим долгом ни перед чем не останавливаться. Едва ли резонно ожидать, что кто-то в компании, даже ее руководитель, в одночасье перекроит маркетинговый бюджет, чтобы перебросить солидную часть средств на инициативы по улучшению обслуживания клиентов за счет использования социальных медиа. Зато можно сразу же взять на себя моральное обязательство целенаправленно реализовывать упомянутые инициативы. Последнее, кстати, куда важнее, чем финансовые обязательства, в особенности на ранних стадиях подготовки компании к работе в условиях экономики благодарности. Объясню почему. Понятно, что организации предстоит нелегкий путь, ее могут поджидать аварии, прокол колеса, а то она рискует и вовсе заблудиться. Но любые препятствия ей будут нипочем, если курс компании прокладывает руководство, непоколебимое в своем намерении создать культуру гиперзаботливости по отношению к потребителям. Параллельно с внедрением в компанию ДНК культуры под названием «Разбейся в лепешку, а клиента ублажи», можно вплотную заняться и анализом расходов — это очень практичный подход к поиску денег для финансирования творческих самобытных инициатив в области социальных медиа. Хватит тратиться вслепую, проведите переоценку персонала, изо всех сил добивайтесь более выгодных сделок, сделайте ревизию контрактов с агентствами, оптовиками и другими деловыми партнерами. Исходный посыл таков: деньги-то у компании есть, только расходуются они не на то, что нужно.

3. Задавайте правильный тон. Лидеру, который хочет привить своей организации культуру гиперзаботы о потребителе, нужно транслировать мощный и ясный сигнал об этом своем намерении. Причем подчиненные должны немедленно ощутить перемену в его мировоззрении. Более того, руководителю нужно подавать примеры практического воплощения новой культуры — подлинной заботы о благе клиента, отзывчивости к его нуждам, взаимодействия с ним на индивидуальном уровне, чтобы сотрудникам было на кого равняться и чтобы они понимали, чего от них ждут.

Блестяще справился с этой задачей уже упоминавшийся мною Джон Пеппер, генеральный директор бостонской сети быстрого питания Boloco, специализирующейся на мексиканском национальном блюде буррито. Пеппер и другие соучредители сети на деле доказали, что для них абсолютный приоритет — благополучие и достойное будущее их сотрудников. Компания и впрямь не жалеет сил, окружая заботами своих людей: тут вам и медицинское обслуживание всех штатных, а также большинства частично занятых сотрудников, и бесплатные курсы английского (для испаноговорящих работников) и испанского (для англоговорящих) языков, чтобы улучшить внутренние коммуникации и возможности карьерного роста для сотрудников, не говорящих по-английски. Пеппер и сам подает пример всем в компании.

Онлайновое общение с потребителями, которому он уделяет много сил и времени, демонстрирует массу примеров того, что компания Boloco вкладывает в понятие обходительного, участливого, заботливого и содержательного общения с клиентами в социальных медиа. Глядя на Пеппера, каждый в компании воочию видит те стандарты общения, которых ожидают от него в Boloco. Был, например, случай, когда Пеппер из интереса стал искать название Boloco в твитах и выловил твит какой-то женщины, которая сидела на лавочке около заведения компании на Бостон Коммонс и жаловалась, что внутри находиться невозможно, поскольку там громко орет музыка. Пеппер мгновенно связался с управляющим кафе на этой улице и велел приглушить звук, а потом через Twitter известил недовольную клиентку, что компания учла его замечание и приняла меры.

То, что случилось дальше, хорошо показывает, в чем сила экономики благодарности.

«Осчастливленная» дамочка накатала новый твит, где превозносила Boloco за чуткость и предупредительное отношение к клиентам.

Ее последователям (фолловерам) история показалась занимательной, и они принялись распространять ее дальше.

Сама бывшая жалобщица посвятила этому инциденту целый пост под названием «Музыка, буррито и сила Twitter» [45] в своем блоге «Рэйчел Леви: социальные медиа и маркетинг».

Потом эта история попала в качестве примера в книгу (мою).

О Boloco и ее аппетитных буррито узнала масса людей, раньше никогда не слышавших об этой бостонской компании.

А не хотите ли сосчитать в долларах, почем обошлась бы покупка рекламных средств для такой паблисити, какой добилась Boloco при помощи социальных медиа единственным, но выдающимся примером гиперзаботы о клиентах? (Подозреваю, сумма получится изрядная, ведь это означало бы, кроме всего прочего, что множество людей должны купить мою книгу!)

Еще больше впечатляет, что в общении с потребителями Пеппер обходится без дежурного корпоративного словоблудия, которым любят прикрываться многие руководители. Вы и сами заметите, что его ответы на комменты потребителей искренни, а слова идут от души. Превосходным и заслуживающим всяческих похвал образчиком онлайновой переписки служит письмо, которое он написал клиенту в ответ на жалобу на то, что из меню Boloco исчезло его любимое блюдо. Считаю нужным привести это письмо целиком.

Оригинал письма [46]

От: Джон Пеппер [эл. адрес: [email protected]]

Дата отправки: вторник, 24 января 2006 г., 8.31 вечера

Кому: Бену

Тема: на отзыв клиента в Boloco.com

Бен,

Прежде всего хотел бы поблагодарить вас за вашу запись. Мы всегда признательны нашим клиентам, когда они высказывают свое мнение… Даже если нам случается сделать что-то, что им не понравилось, их отзывы очень помогают нам в работе.

Мы и сами очень беспокоились насчет того, как посетители воспримут наш отказ от Roasted Veggies [буррито с начинкой из запеченных овощей]. Главная причина, по которой у нас в меню больше нет этого буррито, в том, что его очень редко заказывали, тогда как приготовление такого блюда требует много времени и получаются очень большие потери (приготовленные буррито пропадали, и нам приходилось их выбрасывать). Вот уже много лет, как буррито с вегетарианской начинкой перестало оправдывать себя в меню… Но мы держали его ради малочисленной группы горячих поклонников, которые [будучи вегетарианцами] покупали только Roasted Veggies. На сегодняшний день вы — седьмой клиент, который пожаловался на отсутствие этого блюда с тех пор, как три месяца назад мы изъяли его из меню (не считая нескольких наших сотрудников, которые тоже весьма этим удручены).

По чисто коммерческим соображениям готовить Roasted Veggies не было ни малейшего смысла. А вот ради лояльности клиентов я в ответ на ваше и аналогичные обращения других клиентов готов хоть завтра вернуть в его меню! Это наша вечная головная боль — искать баланс между тем и другим… Вы бы сильно удивились, если бы узнали, сколько требований от клиентов поступает к нам каждую неделю; компания просто физически не смогла бы их удовлетворить, но мы чутко прислушиваемся к голосу каждого, кто к нам обратился, и серьезно обдумываем то, что нам говорят.

Я не знаю, как сложится ситуация в последующие месяцы. И понимаю, что не могу обещать вам, что Roasted Veggies вернется, если только клиенты не начнут этого требовать в массовом порядке. Мы и раньше отказывались от некоторых видов буррито, но потом приходилось их возвращать, потому что клиенты просто не оставляли нам выбора (так было с Buffalo Chicken — нам пришлось срочно восстановить его в меню, поскольку клиенты, судя по всему, собирались поднять настоящий бунт), но пока что Roasted Veggies не может похвастать такой горячей преданностью поклонников.

Мне самому очень неловко предлагать вам взамен хотя бы попробовать наше буррито с тофу, если вы убежденный вегетарианец. Но это блюдо не отвергает даже моя жена, а она очень ревностно придерживается такой системы питания. Не подумайте, это не просто стандартный тофу, у нас он с приправами, у него богатый вкус и, знаете, многим очень нравится!

Другие наши клиенты-вегетарианцы перешли на фахита, хотя я готов согласиться с вами, что он не идет ни в какое сравнение с Roasted Veggies.

И наконец, остальные теперь заказывают наши буррито «как есть», в изначальном варианте, т.е. без добавления курятины или мяса. Дело в том, что большинство блюд мы готовим по-вегетариански, и они перестают быть таковыми, только если клиент просит положить в них курицу или говядину.

Мне очень жаль, что я не могу вас обнадежить. Чтобы хоть как-то компенсировать доставленное вам неудобство, позвольте предложить несколько бесплатных посещений наших ресторанов, и, кто знает, может, вы откроете для себя другое блюдо, которое станет для вас таким же любимчиком, как Roasted Veggies. Пожалуйста, сообщите мне 16-значный код, помещенный на обороте вашей Boloco-карты (если у вас ее нет, возьмите в каком-нибудь из наших ресторанов), а я начислю на нее несколько «буррито-баксов», чтобы вы использовали их, делая заказы. Это самое малое, что мы можем для вас сделать, и смею надеяться, что какое-то из наших блюд вам все же приглянется. Если нет, мне остается ждать, что в будущем у нас появится достойное блюдо, ради которого вы снова придете в наш ресторан. Мы очень ценим, что вы были нашим клиентом, и надеемся, что все же найдется способ снова заслужить ваше расположение.

Будьте здоровы,

Джон.

Как видите, это письмо:

персональное, потому что в нем нет ни намека на бюрократический стиль корпоративных отписок. Пеппер рассказывает, как выходит из положения его жена, тоже вегетарианка, предлагает несколько альтернативных вариантов, и по всему чувствуется, что ему самому очень жаль, что его клиент расстроен;

честное, поскольку Пеппер не дает несбыточных обещаний, а обстоятельно объясняет практические и финансовые причины, подтолкнувшие компанию к такому непопулярному решению;

предлагает клиенту компенсацию — попробовать, причем бесплатно, другие блюда Boloco в надежде, что он подберет замену тому, которого больше нет в меню.

Читаю это письмо, а также то, что Тони Шей написал сотрудникам Zappos по случаю ее продажи Amazon.com, и поражаюсь, отчего это многим бизнес-лидерам так трудно изъясняться человеческим языком. Только представьте, насколько приятнее клиенту получить от руководителя компании письмо вроде того, что написал Бену Джон Пеппер, чем просто дежурную отписку сплошь из пустых, ничего не значащих фраз, да еще и с кучей канцеляризмов. Вот Пеппер, тот точно действует в духе экономики благодарности, и, судя по успехам Boloco и множеству ее лояльных поклонников, его усилия наладить нормальный человеческий диалог с клиентами не напрасны; культура искреннего и содержательного общения легко и свободно изливается с вершины Boloco на все ее этажи, выплескивается из дверей и заполняет улицы. Определенно, Пеппер ухватил самую суть, когда однажды сказал и теперь не раз повторяет: «Я знаю, что говорят люди; они говорят: “Пойду-ка я в Boloco, уж они-то дорожат клиентами и все сделают в лучшем виде”».

4. Инвестируйте в сотрудников. Допустим, у себя в компании вы энергично агитируете за социальные медиа, но к вам не прислушиваются. Не беда, праздник на вашей улице вот-вот наступит. Вы только представьте, сколько телевизионщиков еще в начале 1990-х гг., заметив успех программы Real World на MTV, тщетно пытались убедить студийное начальство, что реалити-телевидение таит в себе гигантские перспективы. Но кто их слушал? Им пришлось ждать томительных восемь лет, прежде чем программы Big Brother и Survivor вызвали ажиотаж своих взрывным успехом. Правда, я сомневаюсь, что теперешним поборникам социальных медиа придется ждать так долго, прежде чем их компании все-таки включат онлайновое общение с потребителем в свои маркетинговые стратегии. Может, компания, где вы сейчас работаете, и будет раскачиваться целых восемь лет, но надеюсь, что вы как человек дальновидный и амбициозный сбежите от этих тугодумов куда-нибудь в другое место, где сумеют по достоинству оценить ваши таланты.

Если вы возглавляете компанию и принципы экономики благодарности не противоречат вашей бизнес-философии, хотя сама компания еще не дозрела до стратегий, связанных с социальными медиа, советую вам оглянуться вокруг. И прислушаться. Ну-ка вспомните, кто без конца теребит вас, спрашивая, когда же компания заведет свою страничку на Facebook? Кто то и дело подсовывает вам статьи и посты из блогов, где рассказывается, как некоторым компаниям удалось установить контакты с массой клиентов с помощью социальных медиа? Если сами вы ничего не понимаете в их трендах, то эти люди уж точно в этом разбираются. Они не только хорошо знают вашу компанию изнутри, но еще и так близко к сердцу принимают ее интересы, что уже обдумывают, как бы помочь ей вырасти. Эти люди — самый ценный ваш актив, раз они готовы поставить на карту свою карьеру ради того, чтобы двигать вашу компанию вперед, даже если социальные медиа в конце концов себя не оправдают (что очень маловероятно).

Так не дайте увянуть их энтузиазму своим упорным отказом прислушиваться к новым идеям, не доводите до того, что они, разочаровавшись, уйдут из вашей компании. Пусть вас вразумит пример других руководителей, которые слишком скупились инвестировать в своих сотрудников из боязни остаться внакладе, если они вдруг надумают уйти. А ведь таких примеров множество. Между тем любые деньги, вложенные в персонал, не пропадут даром, если ваши сотрудники верят, что вас действительно заботят их благополучие и их будущее.

Создайте у себя культуру, которая вознаграждает и поощряет людей, на деле доказавших, что им небезразлична судьба компании. Прислушивайтесь к тем, кто не боится риска и смело продвигает масштабные идеи. Пусть они увидят, что вы как руководитель дорожите своими людьми, считая их самым ценным своим активом, и потому предоставляете им полную свободу требовать того, что они считают нужным, а также экспериментировать и проявлять свою индивидуальность.

Это нормально, если при всех ваших стараниях холить и лелеять своих сотрудников они все равно будут уходить в другие компании на более высокие или лучшие должности. Но вы же сами хотите, чтобы у вас работали люди с амбициями, стремящиеся к успеху, правда? А для них нормально постоянно быть в поиске лучших возможностей. И если они уходят от вас, это не значит, что вложенные в них деньги пропадут даром, поскольку такие люди создают вам репутацию компании, в которой перед сотрудниками открыты широкие возможности развивать профессиональную карьеру.

Благодаря подобной репутации ваша компания как магнитом будет притягивать самых лучших и самых способных профессионалов, т.е. как раз людей того сорта, с которыми вы и хотите работать. И потом, если вы действительно выстроите компанию, которая ценит своих людей, многие из тех, кто раньше ее покинул, захотят вернуться (вместе с вновь приобретенными опытом, знаниями, навыками и идеями), потому что там, куда они ушли, им страшно не хватало той теплой атмосферы, которая была на прежнем месте работы (т.е. у вас). Когда человек действительно счастлив, ему хочется, чтобы и другие чувствовали то же самое. В силу самой своей природы экономика благодарности прямо-таки требует от вас сделать счастливыми ваших сотрудников, и тогда они с радостью отдадут все силы, чтобы осчастливить и ваших клиентов, ведь сегодня это и есть главный залог успеха любой компании.

5. Доверяйте своим сотрудникам. Сам я отлично чувствую людей и за милю разгляжу родственную душу, а потому обычно принимаю на работу тех, кто, как говорится, со мной одной крови. Это одна из причин, почему я даю им столько свободы: почти все мои сотрудники скроены по той же мерке, что и я, и подобно мне разделяют мои завышенные стандарты трудовой этики или изо всех сил стараются им соответствовать. Вот и вам я советую делать то же самое: принимайте в компанию тех, кто, как и вы, считает своим долгом проявлять заботу о людях. Тогда вам будет гораздо проще сформировать в компании культуру в духе экономики благодарности. Присмотритесь к своим сотрудникам, и вам не составит труда определить, кто не умеет или не хочет разделить вашу страсть искренне заботиться о благе других. Пусть они уйдут, а освободившиеся места отдайте единомышленникам — тем, у кого такая же ДНК, что у вас. Ведь в НБА не принимают тех, кто не умеет играть в баскетбол, верно? А руководитель никогда не возьмет себе в референты человека неорганизованного и необязательного.

Когда вы уверены в правильности подбора сотрудников, ничто не мешает вам предоставить им свободу действий, чтобы им было легко и удобно налаживать с клиентами индивидуальное общение, которое так ценится и приносит такие замечательные плоды в нынешние времена экономики благодарности. Открытость — вот на чем должна строиться культура вашей компании. Пусть ваши люди свободно общаются в блогах и Twitter — как участники Twelpforce в интернет-магазинах Best Buy. И не мешайте им быть самими собой.

Органичность, естественность играют гигантскую роль в успехе инициатив, связанных с социальными медиа. Кроме того, дайте понять своим людям, что они вольны обсуждать свою работу и бренд компании в блогах, в сети Twitter, на YouTube, Quora и прочих социальных площадках. Пусть пишут то, что сочтут нужным, пусть не стесняясь выражают свое мнение и, как говорится, выпускают пар. Вы как руководитель, а также ваш директор по культуре взаимоотношений получите еще одну возможность наблюдать за тем, как сотрудники выполняют свою работу. Сопоставьте результаты такого анализа с собственными представлениями об эффективности работы каждого, и вы сразу же поймете, кто у вас суперзвезда и кому еще не мешало бы подучиться. И потом, сразу будет видно, как они относятся к своей работе, а это тоже момент немаловажный. Разочарование и недовольство работой на пустом месте не возникают — так дайте себе труд присмотреться, что удручает ваших сотрудников, и вместе с ними попробуйте исправить ситуацию.

Разумеется, все должны отвечать за свои действия. Если кто-то из ваших людей написал в Twitter «Ненавижу эту работу, а босс — сволочь, каких поискать», нельзя оставить подобное заявление без внимания. Впрочем, это не означает, что такого человека надо немедленно уволить. Может, и не надо. Все зависит от того, как пройдет ваша с ним беседа. Только, пожалуйста, не начинайте ее с «наездов» вроде «Какого черта ты себе вообразил?», а лучше попросите спокойно: «Скажи, что побудило тебя написать такой твит?»

Даже если вы решили, что этот сотрудник заслуживает увольнения, ему все равно должно быть ясно, что вы поняли мотивы, заставившие его сделать то, что он сделал. Помню, однажды в самый канун Рождества я спросил одного из своих лучших работников, как у него дела. Он посмотрел мне прямо в глаза и раздельно произнес: «Боже, как я ненавижу это проклятое место, как я ненавижу вас». М-да, а я и не подозревал, что все зашло так далеко.

Понравилось ли мне, что меня поносит мой же собственный сотрудник? Конечно, нет. Но я слишком хорошо знал этого парня, чтобы предположить, что он просто так бросается подобными словами. Значит, были конкретные причины для такого раздражения, которое долго копилось в его душе. Мы поговорили и сообща придумали, как изменить рабочую нагрузку, чтобы парень не чувствовал себя припертым к стенке. В то время он трудился на складе и зарабатывал меньше $10 в день, а сегодня входит в число топ-менеджеров Wine Library.

Эта история произошла несколько лет назад. Случись нечто подобное позже, очень может быть, что вместо того, чтобы наедине выказать мне свои чувства, мой сотрудник выплеснул бы их в Twitter, иными словами, оповестил бы об этом весь мир. Приемлемо такое? Абсолютно неприемлемо! Но и в этом случае я, скорее всего, разрешил бы ситуацию точно таким же путем. Я, знаете ли, верю во второй шанс. Если я хорошо делаю свою работу и знаю, чем дышат мои сотрудники, то должен так наладить дело, чтобы подобные вещи не повторялись.

Жаль, что слишком много компаний как огня боятся открытости. Но если у вас хорошо поставлена работа с людьми, если вы уверены, что нанимаете правильных сотрудников, то чего же вам опасаться? Хотя у нас капиталистическое общество, в том, что касается свободы слова в социальных медиа, подавляющее большинство отраслей и компаний придерживается чисто коммунистического принципа, запрещая своим сотрудникам говорить что-либо негативное. Но если они создали у себя правильную организационную культуру, то вряд ли у сотрудников найдется повод чернить компанию.

Тем не менее риск все же есть, не правда ли? А вдруг кто-то возьмет да и напишет нечто совсем уж неподобающее, что может плохо отразиться на компании или ее бренде? На самом деле возможности ваших критиканов довольно ограничены; вряд ли они сумеют сделать что-то такое, чего вы не сумеете немедленно исправить, действуя оперативно и в позитивном духе. Как показывает практика, чаще всего огорчительные инциденты, когда сотрудник компании прилюдно полощет грязное белье, нанося значительный ущерб ее репутации, возникают на почве безмозглой внутренней политики и неспособности руководства навести у себя в доме порядок, а вовсе не из-за ошибок, недопонимания или преступного умысла. К тому же большинство клиентов прекрасно понимают, что один хам или негодяй еще не есть лицо большой компании, поэтому сочтут себя вполне удовлетворенными, услышав искренние извинения из уст главы опороченной компании, тем более если он признает, что ей изрядно досталось, и со всей очевидностью покажет, что в будущем такое никогда не повторится.

Ту же Best Buy часто хвалят за то, что она уполномочила сотрудников по собственному усмотрению пользоваться возможностями твитов, чтобы поддерживать оперативные контакты друг с другом и с клиентами. Но и у Best Buy еще хватает недоработок. Менеджер компании как-то наткнулся в YouTube на анимационный ролик, где iPhone 4 в сатирической форме противопоставлялся смартфону EVO HTC, и догадался, что это дело рук одного из сотрудников. В самом ролике название Best Buy не упоминалось, зато оно звучало в других роликах того же автора, хотя они и удостоились меньшего числа просмотров.

В компании Best Buy осознали, что популярный ролик на популярном видеохостинге критикует iPhone, один из наиболее востребованных продуктов. Ее руководители возмутились, поскольку считали, что сотрудникам негоже порочить один из брендов, который она продает. Автору роликов предложили уйти по-хорошему, но он отказался. Тогда его временно отстранили от работы и стали лихорадочно соображать, как бы исправить дело. Тем временем история вылезла наружу, ее стали активно обсуждать в блогосфере, и Best Buy внезапно обнаружила, что пытается оправдаться и выглядит при этом очень глупо. В конце концов провинившегося оставили в покое, но он все равно покинул компанию, что неудивительно.

Могли ли действия Best Buy повлиять на котировки ее акций или ухудшить баланс? Ничуть. Но они спровоцировали негативные отзывы, которые не добавляли компании достоинства в глазах ее технологически продвинутых клиентов, а это всегда плохо. Вас бы шокировало, узнай вы, какое огромное число клиентов и сотрудников Best Buy в худшую сторону изменили свое мнение об этом бренде только из-за того, что компания так неуклюже пыталась выйти из положения.

6. Будьте искренни. Руководители компаний могли бы многому поучиться у человека по имени Джим Джойс. Он бейсбольный судья и прославился вопиющей ошибкой в сезоне 2010 г., из-за чего команда «Детройт Тайгерс» лишилась верного шанса на победу в матче против «Кливленд Индианс». Более того, Джойс поломал идеальную игру питчера «Тайгерсов» Армандо Галарраги, не засчитав ему бросок, потому что решил (хотя на повторах отчетливо видно, что это не так), будто игрок противников Джейсон Дональд коснулся первой базы раньше, чем полевой игрок «Тайгерсов» подобрал мяч. Если не вдаваться в подробности, из-за ошибки Джойса Галаррага лишился величайшего рекорда в истории бейсбола, от которого находился в одном шаге.

Дело в том, что та подача была 27-й в непрерывном ряду успешных подач Галарраги, выбивавших из игры бэттера противника. Если бы не пагубная ошибка Джойса, Галаррага сделал бы то, что в бейсболе именуется «идеальной игрой» (когда питчер непрерывной серией успешных подач на протяжении всего матча ни разу не допускает противника на базу). Статистика показывает, что такое случается в одном из 10 000 матчей! Тем не менее Галаррага не мог держать зла на Джойса, когда увидел, в каком тот отчаянии из-за того, что украл у него историческую победу. «Я всегда говорил, что безгрешных не бывает, — заметил Галаррага по этому безрадостному поводу. — Каждый может ошибиться. Уверен, он не хотел сделать это умышленно. Видели бы вы вчера этого несчастного парня. Он чувствовал себя отвратительно и даже не переоделся после матча. Другие судьи принимали душ, закусывали, а он как сел в раздевалке, так и не двинулся с места и все повторял: “Я очень виноват, боже, я так виноват”» [47].

Как и следовало ожидать [48], фанаты впали в бешенство, и, к сожалению, их неистовство приняло даже такие уродливые формы, как откровенные угрозы в адрес семьи Джойса. Но когда «прошел слух, что Джойс признал свою ошибку, что он извиняется и страшно корит себя, они с Галаррагой сразу же стали образцом подлинно спортивного духа и прощения».

На следующий день [49] болельщики «Тайгерс» аплодисментами приветствовали судейскую бригаду с Джойсом перед началом очередного матча с «Индианс». Смиренное признание Джойсом своей неправоты, естественность поведения в такой ситуации и искреннее раскаяние (он сказал: «Я отобрал у него нечто… но, если бы только мог, немедленно вернул») сразу же повернули мнение спортивной публики на 180 градусов. Заслуживает восхищения и то, как повел себя в этой истории Галаррага: он поставил точку на инциденте, когда, передав Джойсу карточку с матчевым составом команды, с чувством пожал ему руку. Далеко не каждый способен проявить подлинное благородство в ситуации, когда у тебя есть все основания дать волю справедливому гневу.

Как вы думаете, что же было дальше? Не прошло и нескольких недель [50], как по итогам опроса 100 бейсболистов Высшей лиги авторитетное издание кабельной сети спортивно-развлекательных каналов The Magazine в своем сборнике Baseball Confidential признало Джойса лучшим арбитром. Вполне закономерно, что именно он удостоился этой чести, поскольку за 22 года судейства матчей высшего уровня Джойс создал себе такой мощный и всеми уважаемый персональный бренд, что даже грубейшая ошибка, стоившая Галарраге исторического рекорда, не смогла испортить его карьеру. Не мешало бы компаниям независимо от того, сколько они в бизнесе, 22 года или 22 дня, позаимствовать похвальное правило из морального кодекса уважаемого арбитра, заключающееся в том, чтобы всегда быть естественным и искренним.

Не стоит недооценивать публику, она за 100 миль учует фальшивку, во что бы ее ни обернули. При сегодняшнем могуществе социальных медиа, в считанные минуты распространяющих по всему свету статьи, фотографии, видео- и аудиозаписи, залогом способности компании подняться, если она споткнулась или допустила ошибку, станет ее аутентичность, а также длительные взаимоотношения, рождающиеся только из искренних взаимодействий с потребителями, когда вы не прячете своего лица и не пытаетесь надуть их, выдавая себя за того, кем не являетесь. Аутентичность — решающий фактор в условиях экономики благодарности.

Делитесь полномочиями

Люблю помечтать о том, чтобы компании среднего или крупного размера завели у себя особое структурное подразделение и назвали его «Пудри мозги». (Вообще-то, мой вариант звучит похлеще, но я приберегаю его для своего видеоблога.) В этой книге и в соответствии с ее контекстом я буду называть его отделом социальных медиа, который возглавит, по моему разумению, комьюнити-менеджер (или менеджер по работе с сообществами), а под его началом будет небольшая ударная группа пропагандистов заботливого отношения к потребителю. Их основной функцией станет общаться, заводить разговоры и приглашать к диалогу каждого потребителя, обнаруженного на просторах Интернета.

Правда, в экономике благодарности крупные компании должны действовать скорее как мелкие, где на каждого сотрудника возложено несколько разных функций с тем, чтобы он по мере необходимости переключался с одних на другие. Это означает, что крупным компаниям, если они желают успешно конкурировать, надлежит последовать примеру провинциальных семейных магазинчиков, а именно наделить каждого сотрудника правом и обязанностью предоставлять клиентам феноменальный, непревзойденный сервис, а не сваливать эту работу только на отдел социальных медиа.

Сейчас расскажу, как должен выглядеть сервис такого уровня. Перед нами скромный бухгалтер, курирующий счета кредиторской задолженности в компании по производству безалкогольных витаминизированных напитков Vitamin Water. Гуляя в воскресенье по парку, он направляется к лавочке, где расположились два парня спортивного вида, и замечает, что один из них делает глоток из бутылки с этикеткой компании Vitamin Water. Это Dragonfruit Flavour, напиток на основе питайи — сладкого кактуса. «А что, прикольный вкус», — говорит один из них, обращаясь к другому. И тут наш бухгалтер, сев на скамейку рядом с парнями, выхватывает из кармана визитную карточку и говорит: «Ах, как я рад, что вам нравится этот вкус. Отправьте мне электронное письмо, и я пришлю вам онлайновый код, чтобы вы могли бесплатно получить упаковку этой воды. И спасибо вам, что вы пьете наши напитки!»

Парни не верят своим ушам, потом на их физиономиях проступает восторг. Если бы наш бухгалтер работал в компании, которая не может позволить себе делать такие подарки, он ограничился всего парой фраз: «Я представляю компанию Vitamin Water и поэтому очень рад, что вам нравится наш напиток. Спасибо, что вы его пьете»!» Уверяю вас, эффект был бы не меньшим. Сегодня все еще большая редкость, когда потребитель слышит от представителя компании слова благодарности, адресованные лично ему за то, что он пользуется продуктами данного бренда, а потому этот простой и милый жест вежливости способен оказать гигантское воздействие на покупательские предпочтения любого клиента.

И потом, когда дело касается забот о потребителе, экономика благодарности практически ставит знак равенства между онлайновым и офлайновым поведением компании. И там и здесь оно публично. Любое упоминание кем-то вашей компании или бренда — отличный повод для вас выйти на сцену и, представившись, поблагодарить этого человека или в зависимости от ситуации сказать: «Добро пожаловать, всегда вам рады», «Мне очень жаль, если вам не понравилось», «В каком, простите, смысле?», «Неужели у вас сложилось такое впечатление?», «Расскажите, что произошло», «Чем я мог бы помочь вам, чтобы разрешить проблему?» или «Позвольте, я возьму это на себя».

Погодите-ка, думает читатель. Даже навскидку я могу указать пару очевидных причин, почему эта стратегия никогда не сработает.

1. Это очень прекрасно и замечательно — дать понять потребителю, что его ценят как клиента и готовы расстараться для него. А чем окупится эта раздача подарков направо и налево?

Что ж, давайте рассуждать. Предположим, каждому сотруднику компания выделит индивидуальный маркетинговый бюджет, ну, скажем, в $200, как раз для того, чтобы он (или она, для политкорректности) доставил потребителю незабываемые моменты феноменального клиентского обслуживания, причем так, как сочтет нужным. Со своей стороны, компания наблюдает, кто и как потратит эти деньги с тем, чтобы в зависимости от результатов кому-то увеличить сумму бюджета, а кому-то уменьшить.

Сотрудница по имени Марго тратит бюджетные деньги на людей, которые становятся повторными покупателями. Это означает одно из двух: либо она действительно знает, как дать почувствовать потенциальному клиенту, что по-настоящему печется о его благе и дорожит им как клиентом своей компании, либо у нее особое чутье на людей, которым действительно нужен продукт компании. Теперь посмотрим, что делает Дэн. Похоже, он тратит деньги на то, чтобы завести дружбу с потребителями или добиться разовой покупки. Ну вот, теперь понятно, что бюджет Марго надо увеличить, а бюджет Дэна — урезать. Если вы хотите, чтобы он подтянулся, предложите ему поощрение за каждого повторного покупателя. Пусть это будет процент с продаж или небольшой бонус за каждое «спасибо» покупателю, сделавшего покупку, или за каждый новый клиентский счет.

Это может сработать.

2. Даже если это сработает, люди быстро смекнут, что к чему, и будут специально изображать, будто интересуются продуктом, чтобы вымогать у компании дармовые услуги или сувениры. Или, наоборот, мы спровоцируем резкую противоположную реакцию и публика начнет от нас шарахаться, заподозрив, что это грязный маркетинговый ход.

Может, и так. Вполне допускаю, что, если компании возьмут на вооружение подобную стратегию, мы в конце концов перестанем верить вообще кому бы то ни было и подозревать каждого, кто оказался рядом, в попытке нагреть руки. Лично я думаю, что ничего такого не случится хотя бы потому, что лишь ничтожный процент компаний захочет зайти столь далеко, чтобы ловить случайные фразы с целью доказать потребителю, что прислушивается к его мнению. Во всяком случае, пройдет еще очень-очень много времени, прежде чем компании поголовно начнут этим заниматься.

И потом, когда потребителя окончательно достанет, что к нему то и дело подскакивает кто-нибудь, чтобы пристать со своими благодарностями, вы как компания дальновидная и передовая наверняка придумаете другой способ показать своему потребителю, что любите его и заботитесь о нем. Уверяю вас, к тому времени вам станет совершенно очевидно, что прежняя стратегия изжила себя и пора придумать новые способы общения с потребителями.

Скорее всего, вы станете делать то же самое и в онлайне, при помощи Twitter или Facebook. Когда эти платформы утратят новизну и эффективность, у вас не будет повода расстраиваться, поскольку к этому моменту вы пересядете в другой вагон или на другую маркетинговую платформу, еще не изобретенную, но которая непременно будет изобретена к тому времени. Платформы, которые вы используете, конечно, чрезвычайно важны для успеха в социальном маркетинге, но они были и останутся всего лишь средством, которое помогает вам осуществить намерение или распространить свое послание.

Культура не стоит на месте. И общество тоже. Если в президентской гонке 1988 г. Гэри Харту из-за подтвердившихся слухов о его супружеской измене пришлось снять свою кандидатуру (хотя у него были очень неплохие шансы), то в начале 1990-х скандальный адюльтер не стоил Биллу Клинтону президентского поста. А ведь между этими двумя событиями прошло всего-то лет пять или меньше. И еще: Клинтону в свое время пришлось клясться под присягой, что он в молодости не баловался наркотиками, тогда как Барак Обама прямо заявил, что в студенческие годы выпивал и нюхал кокаин, и это не было воспринято как роковой компромат, да и публика не удостоила вниманием этих фактов.

Конечно, были другие факторы, которые и определили политическую карьеру этих государственных деятелей. Однако, если судить по реакции публики на их откровения или отсутствии таковой, едва ли можно отрицать, что где-то в промежутке между временами Клинтона и нынешними в нашей культуре произошел некоторый сдвиг. Что еще в прошлом году выглядело как нечто чересчур радиальное, или ужасающее, или невозможное, или вообще запредельное, в этом никого не удивляет.

Допускаю, что культура заботящегося о клиенте бизнеса, какой я ее предвижу в условиях экономики благодарности, сегодня видится читателям чем-то из ряда вон выходящим. Но это только сейчас. Пусть кто-нибудь, кому кажется, что мои мечтания слишком смелы, придет ко мне лет этак через несколько, и мы потолкуем. Обещаю, что проявлю корректность, как джентльмен, и не буду ехидно восклицать: «А что я говорил?!» А впрочем, кто его знает, может, и буду.

Глава 5

Идеальное свидание:

традиционные медиа

в сочетании с социальными

оправдывают все ожидания

Если вы живете в Нью-Йорке, то, наверное, могли видеть рекламу моей предыдущей книги «Увлечение — это бизнес» на билборде рядом со стадионом «Мидоулэндс», где играет в футбол моя любимая команда «Джетс», а также на световых коробах, установленных на крышах столичных такси. Те из вас, кто прочитал «Увлечение — это бизнес», наверное, удивлены, что я снова завел речь о наружной рекламе, хотя сам же неоднократно подчеркивал, что в прошлом реклама на билбордах принесла в десять раз меньше результатов, чем те, что я получил за счет твитинга. Объясню почему.

Даже притом что реальная аудитория и интенсивность поглощения традиционных медиа социальными намного ниже, чем должны быть, они тоже вносят посильную лепту в рекламу и могут в определенной степени влиять на общий результат. В глазах многих потребителей бренд тогда только приобретает «настоящесть» (респектабельность) и воспринимается всерьез, когда его рекламируют традиционные медиа. Зная об этом, я ни секунды не раздумывал, когда у меня наклюнулся бартер в виде рекламного места на световом коробе такси в обмен на мои бизнес-консультации, и сразу же дал согласие.

Что касается билборда, то на нем было написано: «Спросите меня, сколько я заплатил за эту рекламу» и ниже — мой электронный адрес. Понимаете? Одним метким выстрелом я убил даже не двух, а трех зайцев: сделал рекламу своей книги, создал повод для диалога и получил возможность оценить, насколько публику интересует наружная реклама. Тем, кто воспользовался моим приглашением и написал мне, я отвечал, что заплатил за этот билборд $1500, тогда как большинство брендов тратят $10 000.

Не скажу, что у меня особый дар договариваться по сравнению с теми, кто покупает рекламу на билбордах, но в отличие от них у меня имелось два надежных козыря. Во-первых, я был в самых задушевных отношениях с агентом, который ведал продажами рекламного места на билбордах. Я и прежде не раз работал с ним и могу заверить, что парень он потрясающий, вертится как белка в колесе, очень упорный, всегда старается вникнуть в мои замыслы и часто подбрасывает отличные идеи.

По поводу билборда я договаривался не вслепую, потому что уже изучил рекламную кухню вдоль и поперек и четко понимал, где уступить, а где настоять на своем. Именно потому, что у нас были дружеские отношения, мне и удалось с легкостью выработать с агентом условия сделки, выгодные и мне, и ему. Второй мой козырь в том, что я всей душой болею за дело, оно мое, кровное, и я как безумный забочусь, чтобы все было в наилучшем виде.

Хорошо живется рекламному менеджеру, который ведет счета крупных брендов, — те с ходу отваливают ему бюджет миллионов этак в пять, так что он недрогнувшей рукой выделяет $300 000 на билборды. Зато владелец мелкого бизнеса трясется над каждым рекламным долларом, потому что это денежки из его личного кармана. Он кровно заинтересован в том, чтобы выбить наилучшие условия сделки, и будет сражаться за них, как лев. Насколько человек болеет за дело, настолько у него силен стимул рачительно вести бизнес.

Я далек от утверждения, что рекламные менеджеры и прочие сторонние специалисты, которых нанимают компании, чтобы доверить им управление различными аспектами своего бизнеса, не заботятся об интересах своих клиентов. Многие заботятся, а иные даже изо всех сил. Но, согласитесь, требуется особый склад натуры, чтобы принимать интересы владельца бизнеса так же близко к сердцу, как свои собственные, чтобы фактически отождествлять себя со своим клиентом. Если в вашем окружении есть такой человек, вцепитесь в него мертвой хваткой, чтобы он не дай бог от вас не ушел.

Еще одна причина, побудившая человека вроде меня, который построил свой бренд почти исключительно через социальные сети и не раз твердил, что от традиционных медиа мало толку, решился именно в них рекламировать свою книгу, притом посвященную тому, как надлежит рекламировать бренд в сетях социальных медиа. Причина вот какая: я хочу общаться с как можно большим количеством людей. Я способен вовлечь в диалог целую уйму народа и насмерть «залюбить» их в онлайне (в самом хорошем смысле), но должен признаться, что охватил далеко не всех, кого мог бы. И эти не охваченные моими заботами души мне небезразличны. Я хочу быть там, где они, и я буду.

Я готов размещать рекламу в любых журналах — от Fortune до People, разумеется, если они предложат мне разумную цену. А разумная цена за рекламу на всю страницу, на мой взгляд, совсем не $35 000 — эта цифра дутая, она рассчитана на основе тиража, а не количества людей, которые действительно прочитали мое объявление. Вам никогда не убедить меня (да у вас не может быть на то оснований), будто каждый, кто берет в руки журнал, непременно перелистает его от корки до корки и увидит ту самую страницу, которая целиком занята моей рекламой.

Я уверен, что цена рекламного места должна отражать фактическое положение вещей, поэтому при его покупке я бы очень рекомендовал компаниям настойчивее требовать справедливую цену. А пока этот день еще не настал, большинству из них следует всего лишь сбросить лишний вес. Все, что для этого нужно, — удалить избыточный жирок с боков. Если вы еще этого не сделали, займитесь обязательно, изыщите возможность перераспределить бюджетные деньги, чтобы их хватило и на социальные медиа. По-моему, для любой компании это крайнее безрассудство — в наше время не иметь своей страницы на Facebook и своего аккаунта в Twitter. Существуют бренды, которые прекрасно обошлись бы маркетингом исключительно в социальных медиа, но нет ни единой компании, которой они не принесли бы пользу, если бы вошли в ее маркетинговый арсенал. Но компания, которая продвигает свой бренд только в социальных медиа, даже не пытаясь изучить маркетинговые возможности традиционных СМИ, наносит ему прямой вред. Если задействовать потенциал обеих платформ в полную силу, они великолепно дополняют одна другую и дают потрясающий результат.

Продолжаем разговор

Если при первом свидании с девушкой в ресторане молодой человек чувствует, что между ними возникло особое взаимное притяжение, он захочет продолжить вечер. Предложит ей прогуляться, поесть в кафе мороженого, выпить кофе, побродить по книжному магазину или заглянуть в ретролавку, где торгуют грампластинками. Если у них романтическое свидание, то оба мечтают, чтобы эта сказочная ночь никогда не кончилась, поэтому ищут способы, позволяющие и дальше поддерживать и укреплять свои отношения.

Грамотно сочетая социальные и традиционные медиа, можно точно так же поддерживать разговоры с потребителями о своем бренде. Взять, например, сеть закусочных Denny’s и грандиозное телевизионное рандеву с публикой, которое она устроила своему бренду летом 2010 г. Во время трансляции матча на Суперкубок в эфир вышли три рекламных ролика с приглашением всем желающим посетить в будущий вторник закусочные Denny’s и получить бесплатный завтрак Grand Slam (глазунья, два ломтика бекона, две сосиски и два сладких блинчика). Рекламные мультики, где цыплята ломают голову, сколько яиц понадобится для будущего пиршества, были сделаны очень симпатично и приятно удивляли креативом.

Но какую невероятную возможность проглядели маркетологи Denny’s! Вот если бы для усиления эффекта они пригласили телезрителей пообщаться и в Сети! Для этого достаточно было бы пустить бегущую строку, что прямо сейчас, во время рекламной паузы, Denny’s ждет всех на своей странице в Facebook, и кто станет ее фанатом (нажмет на кнопочку Like — «Мне нравится»), тот получит купон еще и на большую бесплатную порцию апельсинового сока. Это было бы нечто! Только представьте, что одновременно с этими чудными мультяшками все те, кто смотрел матч на своих компьютерах, увидели бы и рекламу Denny’s.

Уверен, что откликнулись бы сотни тысяч, а может, и миллионы людей. Они бы осмотрелись на странице компании, пообщались с брендом и получили свой купон. А сама сеть Denny’s получила бы массу информации о тех, кто ею интересуется, и могла бы в дальнейшем пользоваться ею, причем не раз. А так Denny’s потратила $10 млн, чтобы показать аудитории три рекламных ролика и раздать кучу бесплатных завтраков.

Если бы компания установила с потребителями онлайновый контакт, пригласив их в самую популярную социальную сеть, огромный бюджет в $10 млн принес бы ей больше пользы. Посудите сами: каждый клик по кнопке «Мне нравится» на странице Facebook подтверждал бы готовность этого пользователя поделиться с Denny’s данными о себе, что позволило бы бренду напрямую общаться с множеством потребителей, а кроме того, перестроить весь маркетинг на сугубо индивидуальное общение, с учетом особенностей каждого потребителя. Это был бы действительно кастомизированный маркетинг.

Поскольку тот факт, что пользователь «подружился» с брендом, отображается в строке обновления статуса, весть об этом разносится через экосистему социальных медиа намного дальше и охватывает куда больше пользователей, чем любая традиционная реклама. И заметьте, это происходит без дополнительных усилий со стороны самого бренда. Словом, если бы Denny’s позаботилась о продолжении разговора в социальных медиа, ее рандеву с клиентами мог бы увенчать не целомудренный поцелуй в дверях, а приглашение провести эту ночь вместе.

А вот компания Reebok поступила иначе, пригласив-таки потребителя приятно продолжить свидание, начатое телевизионной рекламой футболок ее бренда Speedwick. Вот вкратце сюжет ролика. Чемпион кубка Стэнли Сидни Кросби и его одноклубник по «Питтсбург Пингвинз» Макс Тэлбот едут в отчий дом Кросби в Новой Шотландии. Нам показывают, как они спускаются в знаменитый подвал, где Кросби еще совсем маленьким учился забивать шайбу в импровизированные ворота. Вот они с восхищением рассматривают сушильный аппарат, хранящий вмятины от ударов шайбы, когда Кросби промахивался по «воротам». От одного из таких бросков аппарат вышел из строя.

Вспомнив детскую забаву, Кросби и Тэлбот принимаются забрасывать шайбу в открытую камеру сушильного аппарата. (Ему ничего не будет, он и так стоит сломанный с тех давних пор, как в него угодила шайба после очередного промаха Кросби.) Теперь у них уговор: выигрывает тот, кто первым забьет девять шайб. Пока ведет Тэлбот со счетом 3:1. Мы предвкушаем, как Кросби возьмет реванш, но экран внезапно темнеет, и посередине появляются слова: «Желающие могут узнать, кто победил, зайдя на Facebook.com/reebokhockey». Само собой, дальнейший ход борьбы и ее итог увидят те, кто нажмет заветную кнопочку Like.

Эта реклама представляет бренд в забавном, даже, пожалуй, персонализированном виде, давая возможность хоккейным болельщикам понаблюдать за кусочком частной жизни любимых игроков. Затем реклама интригует их и заманивает сделать еще один шаг навстречу бренду на его странице в Facebook. Результат налицо: вскоре после трансляции ролика число последователей Reebok подскочило на десятки тысяч. Сам по себе этот показатель ничего не значит. А вот что имеет значение, так это качество последователей бренда и их симпатии к нему.

В данном случае реклама принесла Reebok и то и другое. Десятки тысяч новых последователей не просто обозначили интерес к этому бренду, а фактически дали компании разрешение и в будущем обращать к ним ее маркетинговые послания. Со своей стороны эти люди будут использовать свой онлайновый потенциал, чтобы передавать «приветы» от Reebok миллионам других пользователей за счет обновлений статуса, комментов и прочих форм онлайнового общения.

Еще три года назад, пока социальные медиа пребывали в зачаточном состоянии, десятки тысяч фанатов НХЛ тоже посмотрели бы рекламный ролик с Кросби и Тэлботом, но этим их рандеву с Reebok и закончилось бы — всего минута общения, и все. А в 2011 г. у компании есть все возможности продлевать свое свидание с поклонниками бренда сколько ей захочется. Это и есть пример разумно потраченных денег на маркетинговые коммуникации.

Учимся играть в пинг-понг

Когда традиционные средства рекламы работают в связке с социальными, как это сделала Reebok, их взаимодействие напоминает товарищеский матч по пинг-понгу. Вместо того чтобы дисквалифицировать игрока по имени «Традиционные медиа», Reebok заставила его перебросить шарик на другую сторону стола к игроку «Социальные медиа», чтобы матч не прекращался. Пинг. Этому игроку тоже надо дать шанс отразить удар и перебросить шарик обратно. Понг. Это мог бы сделать каждый. Подойдите к маркетингу творчески, чтобы две платформы могли посоревноваться и общими силами добавлять рекламному сюжету новые повороты, — это позволит продолжать разговор, вовлекать в него новых собеседников и поддерживать контакты с аудиторией. Подстегните свое рекламное агентство, пусть креативщики придумают что-нибудь этакое. Недостаточно просто засветить адрес своей страницы в сети Twitter в самом конце телевизионного рекламного ролика или написать: «Заходите к нам на Facebook.com/нашбренд». Это интригует не больше, чем если бы вы написали: «А у нас есть телефон!» Тоже мне, невидаль.

Нужно что-то интригующее, необычное — креативный имидж или текст, который зацепит зрителя и заинтересует настолько, чтобы он, сгорая от любопытства, захотел узнать, чем кончится история, оборвавшаяся на самом интересном месте, или что еще такого забавного припасено для него у вас на странице. Тогда и «выстрелит» указанный в рекламе адрес вашей активной страницы на Facebook или в Twitter, а у телезрителя появится повод запомнить или записать его и заглянуть к вам на огонек. Только вы уж сделайте так, чтобы он оставался с вами как можно дольше.

Итак, самый практичный, осуществимый и количественно измеримый на сегодняшний день маркетинговый ход, позволяющий продлить общение с потребителем, — наслоить социальные медиа поверх традиционных. А потому стратегия продаж должна быть относительно незамысловатой, чтобы органично вписаться в непринужденную обстановку социальных медиа.

Глава 6

«Да, я на коне»:

как бренд Old Spice

играл в пинг-понг,

но уронил шарик

Если вы не отшельник, живущий в пустыне, то, наверное, хоть раз видели телерекламу Old Spice с участием Исайи Мустафы, в прошлом футболиста НФЛ, а ныне сериального актера. Ее начали транслировать в 2010 г. после матча на Суперкубок. Этой рекламной кампанией Procter & Gamble, родительская компания Old Spice, показала миру, на что готов пуститься бренд, играя с медиа в потрясающий пинг-понг.

Начало игре положил потрясающий контент — отлично сделанная пародия, где остроумно обыгрывались все атрибуты стереотипа мужественности, какие только могли передать мастерски составленный текст и высококачественная талантливая киносъемка. Демонстрируя рельефный торс, Мустафа с серьезной миной озвучивал перечень мужских доблестей, которыми, по разумению авторов любовных романов, должен обладать мужчина-мечта-каждой-женщины, и не забывал уверять дам, что даже если их избранник не вышел красотой и статью, то может хотя бы «пахнуть, как мужчина», если перестанет пользоваться гелями для душа с женоподобными амбре.

Когда отзвучали последние слова, миллионы телезрителей бросились отматывать назад свои цифровые видеорегистраторы, чтобы еще раз посмотреть забавный ролик. А потом еще и еще. Полуголый Мустафа произвел фурор, а реклама с его участием стала одной из самых обсуждаемых тем в Twitter и на Facebook. Следуя его примеру, пользователи принялись изощряться, предлагая разнообразные вариации на тему «брутальной мужественности», и напостили в YouTube кучу пародийных роликов собственного изготовления.

Благодаря коротенькой телерекламе миллионная аудитория — и в особенности ее женская часть — прямо-таки влюбилась в экранный образ брутального мужчины Мустафы, а его идеальный брюшной пресс теперь прочно ассоциировался с брендом Old Spice. Немудрено, что публика с энтузиазмом откликнулась, когда по прошествии пяти месяцев и выхода в телеэфир второго ролика с Исайей в главной роли маркетологи P&G, используя рекламную платформу Twitter под названием Promoted Trends, предложили фолловерам Old Spice в Twitter и на Facebook, а также пользователям социальных сетей Reddit и Digg задать личный вопрос самому Мустафе.

Конкурс на самые популярные вопросы прошел на ура, и победители заработали право получить личный ответ от Мужчины-мечты. Сам он успел пообщаться с властителями дум микроблогосферы, такими как Джордж Стефанопулос, Алисса Милано, Роуз Макгоуэн и Кевин Роуз, у которых, как нарочно, оказались, самые многочисленные группы Twitter-фолловеров. На самом деле, по этому критерию они и были отобраны. В Интернете поднялся жуткий ажиотаж, когда пользователи узнали, что могут напрямую пообщаться с мужественным героем Old Spice, который умеет скакать на коне, сидя задом наперед, или одной рукой ловко выполнять на верстаке столярные работы, а другой преподносить своей избраннице именинный торт. Всего за два дня Мустафа записал в оперативном режиме порядка двух сотен видеоответов на вопросы поклонников Old Spice.

Апеллируем к эмоциональному центру

Корпоративная Америка, а заодно и многие частные бизнесы любят жить посередке, потому что это безопасно. К тому же средних всегда больше, на них ориентируются, и они обычно становятся объектом подсчетов и измерений. С одной стороны, нацеливая маркетинг на тех, кто посередине, вы можете охватить массу потребителей, что видно на иллюстрации.

С другой стороны, все заурядное быстро забывается, а в памяти остается нечто необычное, из ряда вон выходящее. Сногсшибательные, неожиданные, невероятные истории или идеи отлично запоминаются, приковывают внимание и долго не сходят с языка. Они распространяются вирусным путем, вырываются за рамки «среднего» и растекаются широко, охватывая куда больше людей, чем истории, которые рассчитаны на среднего потребителя.

Можно, конечно, ограничиться такой традиционной медиаплатформой, как телевидение, но знайте, что маркетинговые победы одерживаются на ниве крайностей, когда появляется нечто экстраординарное, что заставляет народ поднять голову от своих айподов или смартфонов и недоуменно воскликнуть: «Что это было, черт возьми?!» Качественный контент всегда был королем маркетинга и остается им по сей день. Но отныне он должен становиться поводом, приманкой и приглашением к качественному общению. Так что лучше уж подготовьте загодя что-нибудь ошеломительное и караульте момент, когда ваш потребитель примется гуглить, твитить и рыскать по Facebook, движимый любопытством и желанием побольше разузнать о вашем умопомрачительном контенте, так поразившем его воображение. Это самый подходящий момент, чтобы «развести» своего потребителя на общение.

Таким вот образом и работает сегодняшняя потребительская культура, поэтому тот, кто в эпоху экономики благодарности занимается маркетингом, должен быть в курсе, куда она двигается, и идти вслед за ней. Рекламная кампания бренда Old Spice влетела P&G в приличную копеечку. Немало денег ушло на видеосъемки и гонорар Мустафе, команда маркетинга денно и нощно отслеживала гуляющие по Интернету упоминания Old Spice, приходилось писать отдельный сценарий для каждого из видеоответов Мустафы, и, чтобы срочно выкладывать их в YouTube по мере поступления вопросов, пришлось задействовать четырех сценаристов.

Не забудем и то, что старт кампании дал рекламный ролик и размещение его на такой дорогостоящей медиаплатформе, как телевидение, само по себе стоило миллионы. Тем не менее P&G решилась дополнительно потратиться на проплаченные твиты — новый и совершенно непроверенный рекламный канал Twitter. Это явственно указывает, что кто-то в P&G, а может, в рекламном агентстве Weiden and Kennedy, с которым работает компания, уловил один из основополагающих принципов экономики благодарности: определенно стоит забрасывать удочку в микротрендовые каналы маркетинга, пока туда не нахлынули толпы конкурентов, и здесь у вас больше шансов привлечь к себе внимание, чем на крупных медиаводоемах, где шум, гам и пруд пруди других рыболовов. К тому же и сама «рыбалка» обойдется вам куда дешевле.

В этом-то и особенность экономики благодарности, что под ее крылом все чаще и чаще возникают такие вот маленькие маркетинговые прудики. Другое дело, что и рыбка там иссякнет быстрее, чем в крупных медиаводоемах, но при правильной постановке дела микротренды сослужат брендам добрую службу в качестве свежего рупора, который донесет их истории до ушей новой аудитории. Сегодня как никогда важно быть первопроходцем, потому что это дает колоссальное преимущество.

Принесла ли рекламная кампания, проведенная Old Spice, желанные плоды?

А это с какой стороны посмотреть. Например, продажи гигиенических средств Body Wash [51], которые и так были на подъеме, показали взрывной рост — на 55% за три месяца после первого выхода в эфир телерекламы, а с того момента, как в Интернете стали выкладывать видеообращения Мужчины-мечты в ответ на вопросы фанатов, рванули еще на 107% (в чем, признаться, есть и моя скромная лепта, потому что я как раз в то время впервые приобрел дезодорант Old Spice15). Правда, кое у кого возникли сомнения [52], действительно ли рывок продаж спровоцировала удачно интегрированная в маркетинговую кампанию реклама через социальные медиа или это была реакция на раздачу купонов, дававших право приобрести два продукта по цене одного.

В любом случае два известных нам факта не вызывают сомнений.

Резонанс в медиа был невероятный. О рекламной кампании писали и говорили чуть не все медийные и новостные источники страны, ее обсуждали практически все блогеры независимо от сферы их интересов, будь то маркетинг или технологии. Ценность и охват аудитории этих медиа (т.е. тех, что распространяли информацию о кампании по собственному почину и бесплатно, как нечто особенно интересное) многократно превосходили эффект, который дало бы размещение полностраничной рекламы в таких влиятельных изданиях, как Maxim и Cosmo, — даже по десять штук в каждом номере.

Канал Old Spice на YouTube сообщил, что количество просмотров перевалило за 11 млн, а число подписчиков — за 160 000. Да, 11 млн человек, увидевших рекламу, — не самый худший результат из тех, что я когда-либо видел. Кроме того, у Procter & Gamble появились данные на 160 000 новых потребителей, которые раньше не числились в ее маркетинговой базе, и все они — целевая аудитория для дальнейшего маркетинга. Во сколько он обойдется P&G? Ни во сколько.

Но вот вопрос: а мог бы провести такую кампанию бренд помельче, располагающий значительно меньшим, чем у Old Spice, маркетинговым бюджетом? И да и нет. Если к делу приложить талант, то несомненно. В то же время нельзя недооценивать роль гигантских средств (а это миллионы), истраченных P&G, чтобы создать потребителю возможность влюбиться в идеального «олдспейсмена» или хотя бы сформировать приязненное отношение к этому бренду.

В принципе, P&G могла потратить на рекламу и вдвое больше, но если бы не талантливые специалисты, которые создали такой бесподобный образ и такой сногсшибательный текст, публика забыла бы ролик в ту же секунду, как он исчез с экрана, если бы вообще его заметила. Бренд, потративший на рекламу всего лишь $30 000 и заработавший довольно мало поклонников, едва ли должен считать себя в проигрыше, если, конечно, инвестировал эти деньги в налаживание личных отношений с каждым своим клиентом. В экономике благодарности продолжение «банкета», или общения с потребителем, значит очень много.

Уважаемый Рональд Макдональд16, слышите ли вы меня? А ты, Тигр Тони17, верный рекламный спутник хлопьев Frosted Flakes от Kellog’s? Ну почему так мало культовых потребительских брендов используют возможность пообщаться с искренне полюбившей их публикой? Уже доказано, что не долларом единым живет реклама. Творческий подход и талантливое исполнение делают погоду, а вовсе не размер рекламного бюджета. Любой бренд, хоть икона рынка, хоть совсем безвестный, может заработать кучу очков такой нехитрой уловкой, как размещение на популярном портале персональных видеообращений к своим клиентам. Для этого не обязательно производить столько продукции, как у Old Spice. Все упирается только в контент — ошеломительный, феерический, запоминающийся. Крупные бренды, да будет вам известно, пока не обзавелись монополией пленять потребительские души в социальных медиа. Здесь у каждого есть шанс взбаламутить публику.

Давайте разложим по полочкам блестяще проведенную акцию Old Spice по установлению личных взаимоотношений со своими фанатами.

При помощи незабываемого контента Old Spice обзаводится бренд-капиталом — убеждает потребителя в достоинствах и ценности бренда.

Пинг.

Обещая продолжение неодолимо привлекательной истории, Old Spice заманивает публику в Twitter и на Facebook.

Понг.

Не забывает пригласить тех, кто обитает на Digg, Reddit и в ряде других «прудов» поменьше.

Пинг.

Пользователи толпами устремляются в гигантский пруд (а пожалуй, что и море) под названием YouTube, горя желанием посмотреть видеоролики.

Понг.

Совершенно обалдевают, что с брендом можно общаться на короткой ноге, как будто с приятелем, и он персонально отвечает тем, кто задал свой вопрос. Такого еще не бывало!

Пинг.

Принимаются лихорадочно комментировать и рассылать твиты, чтобы поскорее разнести весть об этом диве.

Понг.

Что выносит рекламную кампанию Old Spice в топы новостей на телевидении, радио и в печати, и вот уже об этом дезодоранте (господи, да ему уж лет 100, им еще наши деды пользовались) говорит вся страна.

Огромное упущение

Кампания Old Spice вошла в анналы социальных медиа как величайшая победа, и ей спели дифирамбы сотни экспертов. Но дальше в этой феерической истории произошел огорчительный поворот. Я-то был в полной уверенности, что по завершении кампании Old Spice планирует завязать личное содержательное общение с теми почти 120 000 твиттерян, которые стали фолловерами бренда (к июлю 2010 г. число последователей Old Spice в Twitter по сравнению с январем того же года выросло на 5400%). Каждому человеку следовало направить персональное электронное письмо, где бы его благодарили за интерес к видеороликам, а заодно предлагали еще один разумный повод следить за дальнейшим развитием событий в жизни бренда. Меня только подстегивает, когда мне доказывают, что я неправ, но в данном случае я ничего подобного не ожидал.

К сентябрю 2010 г., когда минуло почти два месяца с тех пор, как Old Spice навел такого шороха в Twitter, аккаунт бренда оживал всего 23 раза, и ни один из посланных с него твитов не был попыткой заговорить о бренде с конкретным человеком или пригласить его к диалогу. Влиятельный маркетинговый журнал AdAge поместил статью, начинавшуюся словами [53]: «Old Space увядает на корню…» Будь я капитаном на его корабле, можете не сомневаться, что уже с 14 июля, а это последний день рекламной кампании, когда в Сеть была выложена последняя порция ответных видеороликов Мужчины-мечты, пользователям Twitter было бы разослано 10 000 твитов, не меньше. По мне, так Old Spice скорее смахивает на спринтера, попавшего в плен к традиционному маркетинговому менталитету, чем на марафонца, осознавшего, что на дворе — экономика благодарности.

Так что снова повторю: ответ на вопрос, дала ли реклама Old Spice желаемые результаты, зависит от того, кто на него отвечает. Скорее всего, рынок на 99% признает это победой социальных медиа — рекламная кампания произвела фурор, спровоцировала фантастический объем упоминаний в медиа18, и в итоге продажи взвились до небес. Однако эти 99% не осознают, что мы живем в эпоху экономики благодарности, и по привычке измеряют маркетинговый успех, исходя из стандартов традиционных медиа. Если руководствоваться этими мерками, то да, кампания Old Spice действительно удалась — бренд собрал такой же урожай, какой мог бы получить за счет традиционной рекламы. Хотя имел шанс выиграть гораздо больше, если бы не бросил свою инициативу на полпути.

Создатели рекламной кампании бренда Old Spice решили, что раз ее план выполнен, то и делу конец. Колоссальное заблуждение! В условиях экономики благодарности маркетинговая работа в социальных медиа должна длиться непрерывно. Экономика благодарности не любит спринтеров, она награждает только марафонцев. Зря, ах, как зря P&G опустила руки, ведь все, что от нее требовалось, — добавить последний штрих к своей кампании, закрепив в сознании потребителя новый, более человечный образ бренда, который располагает к длительному общению. А так великолепное начинание, обещавшее стать грандиозной кампанией в социальных медиа, было низведено до единичного выстрела.

Спору нет, создатели рекламы бренда Old Spice добились повышения его узнаваемости и взрыва продаж, но разве мало брендов и до Old Spice добивались того же? Со временем эффект от таких рекламных прорывов слабел, кривая продаж возвращалась на прежний уровень, а сами бренды зачастую и вовсе исчезали с радаров потребительского внимания. Old Spice имел блестящую возможность продолжить общение с тысячами потребителей, подтвердивших свой интерес к бренду, и бездарно упустил ее.

Оборвав разговор с потребителем, Old Spice кастрировал свою же собственную рекламную кампанию, и она не принесла того гигантского эффекта, который могла бы принести. Готов поручиться, что отказ Old Spice от дальнейшего общения вызвал раздражение у порядочного числа потребителей. Но, что еще хуже, неизмеримо больше людей через какое-то время попросту забыли про бренд Old Spice и про то, как забавно было с ним общаться. Ох и попотеет же Old Spice, чтобы вновь завоевать сердца всех тех, кого он оттолкнул!

Верите ли, эта история вызывает во мне бурю противоречивых чувств. Одна часть меня порывается немедленно связаться с теми, кто рекламировал Old Spice, и умолять их, чтобы они позволили мне помочь их бренду вернуться на марафонскую дистанцию в социальных медиа. Другая часть меня не нарадуется чудесной возможности на живом примере продемонстрировать вам, как бренд может собственноручно угробить замечательную инициативу в социальных медиа.

Я уже было нацелился купить себе следующий флакон дезодоранта Old Spice, потому что предыдущий уже закончился, однако мой прежний запал поиссяк — тишина в Twitter убедила меня, что я больше неинтересен людям, продвигающих этот бренд, как потребитель. Они, видимо, порадовались, что тысячи других, как и я, купились на их рекламу и поделились с ними своими деньгами, а теперь почивают на лаврах, подсчитывают барыши да прикидывают, когда бы запустить следующую кампанию.

Тешу себя надеждой, что сейчас эти строки читает кто-нибудь из конкурентов Old Spice и… делает выводы. Ну что мешало Old Spice обратить 120 000 незнакомцев в знакомцев, а то и в друзей своего бренда? Но судя по тому, как ведет себя P&G сейчас, когда я пишу эти строки, я заключаю, что если она и интересуется своим потребителем, то лишь поверхностно. Теперь настал черед конкурентов продемонстрировать публике, как они заботятся о своих клиентах и о тех массах потребителей, с которыми желали бы познакомиться поближе.

Когда моя Wine Library TV делала первые шаги, я был один такой уникум на весь наш город и без особых проблем сколотил себе группу лояльных приверженцев за счет того, что непрерывно общался с ними и побуждал их общаться со мной. Спустя некоторое время зашевелились и мои конкуренты, которые, чтобы подорвать моей бизнес, пробовали заспамить моих клиентов и поклонников или еще каким-нибудь способом отвадить их от меня. Да только ничего у них не вышло, потому что к тому времени я уже прочно завоевал сердца «своих» людей. По мере того как мой бизнес рос, становилось все труднее поддерживать то индивидуальное общение, к которому я уже приохотил своих приверженцев, и я стал замечать, регулярно инспектируя Twitter, что кое-кто из моих клиентов протаптывает дорожку к конкурентам.

Видите? Свято место пусто не бывает — стоило мне хотя бы чуть-чуть ослабить напор общения, как явился какой-то парень и принялся переманивать моих приверженцев. Это все равно как если замужняя женщина приходит после корпоративной вечеринки домой, а ее благоверный настолько поглощен видеоигрой, что не соизволит и на миг оторваться от монитора, чтобы спросить ее, как прошел день и где это она так долго пропадала. Стоит ли удивляться, что в один прекрасный день женщина найдет себе другого, более чуткого спутника жизни? А ведь в бизнесе все происходит ровно так, как в жизни. Чтобы не зачахли отношения с теми, кем вы дорожите, будь это ваши деловые партнеры, любимые, друзья или просто приятели, нужно постоянно подпитывать их, уделять им внимание и работать над ними.

И все же я не хотел бы ставить крест на бренде Old Spice. Давайте считать, что люди, которые его продвигают, просто сбились с курса и к тому моменту, когда этот текст обретет вещественную форму книги, Old Spice снова выведет свои войска на поля социальных медиа. Будем надеяться, так оно и будет. Но даже если бренд Old Spice возьмется за ум, ему уже не вернуть гигантского куска долгоиграющего бизнеса, который был упущен из-за его отступления, и еще придется ох как поработать, чтобы набрать прежний темп.

Глава 7

Намерение:

качество против количества

Всвоей книге «Увлечение — это бизнес» я проводил такую мысль: чтобы ваша жизнь была полноценной и счастливой как в профессиональном, так и личном плане, достаточно довериться своей ДНК, сделать своей путеводной звездой то дело, которое составляет страсть вашей души, и жить ею изо дня в день. Я и сам тогда глубоко верил, что этого достаточно. С тех пор я осознал, что в предложенный рецепт нужно добавить еще один важный ингредиент — доброе намерение. В сущности, он и есть то главное, что отличает нынешнюю экономику от всех предыдущих. Я глубоко убежден, что, если вы исполнены добрых намерений, окружающие почувствуют это и потянутся к вам.

Добрые намерения притягательны — они создают мощное притяжение. Вижу, вы готовы возразить мне, что есть множество примеров, когда некто, чтобы добыть себе желаемое, только имитировал добрые намерения, но на самом деле их не имел. Но мне кажется, что в условиях экономики благодарности такое невозможно. Недаром она дала нам такие коммуникационные платформы, как Facebook, Twitter и т.д., где самое главное — прозрачность и непосредственное общение в режиме реального времени, а это значит, что теперь у потребителя есть мощный инструментарий, позволяющий немедленно изобличить неблаговидные мотивы и нечистые помыслы компаний и брендов, равно как распознать и вознаградить добрые намерения и искренние заботы о благе ближнего.

Наверное, кто-нибудь из вас уже развернул свою рекламную кампанию в социальных медиа или хотя бы попробовал разок-другой запустить что-то подобное. Признайтесь, что вами двигало? Вы хотели спровоцировать побольше переходов на ваш сайт или кликов по кнопке «Мне нравится»? Или стремились выстроить себе индивидуальный онлайновый образ и создать условия для общения с потребителями? Если первое, то вы наступили на те же грабли, что и многие до вас, кому не удалось раскрутить на полную мощь свои онлайновые инициативы. Неправильные намерения — вот главная причина подобных провалов.

Вы спросите: «Что плохого в том, чтобы привлечь к себе как можно больше людей?» или «Разве такой уж грех — активизировать трафик на свой сайт при помощи социальных медиа?» Да нет, это нормально. Вот если вы пришли на YouTube, Tumblr, в Twitter или на другую столь же оживленную социальную площадку исключительно для того, чтобы переплюнуть конкурента по числу фанатов и последователей или «втюхивать» свои маркетинговые послания этой новоиспеченной пользовательской базе, знайте, что вы затеяли недостойную игру и непременно проиграете.

Если у вас действительно такой зашоренный взгляд на социальные медиа и ничего, кроме количества ретвитов или фанатов вас не волнует, значит, вы не ухватили суть нынешнего времени. А она в том, что экономика благодарности со своей меркой подходит к успеху в социальных медиа и в бизнесе вообще, оценивая любую инициативу одновременно и в количественном, и в качественном плане. Так что можно увеличить число посетителей вашего сайта или число поклонников/последователей хоть до небес, но реального выигрыша вы не получите, поскольку за этими цифрами, как бы внушительно они ни выглядели, нет содержания, т.е. реальной ценности с точки зрения потребителя.