Лайкни меня! Экономика благодарности Вайнерчук Гари

Глава 13

Хэнк Хейминг:

образец правильного намерения

и правильно организованной культуры

Как бы вы назвали юриста, который твитит в микроблоге? Продвинутым.

Таков Хэнк Хейминг: он юрист и использовал социальные медиа, чтобы под крылом международной юридической фирмы создать свой круг клиентуры, выстроить личный бренд и наладить общение с клиентами и с сообществом стартапов. По всей стране, от Восточного побережья до Западного, найдется немало юристов, активно использующих в профессиональной деятельности блогинг, Twitter, Skype и ресурс Quora, но Хэнк Хейминг из Ричмонда, штат Вирджиния — случай особый, наглядно демонстрирующий, как щедро вознаграждает экономика благодарности тех, кто усвоил правильную бизнес-культуру и руководствуется правильным намерением.

Преимущества правильной культуры

В успехе Хейминга бизнес-культура сыграла очень важную роль. Ему повезло работать на компанию, которая, судя по всему, хорошо понимает, что в нынешнем мире подлинным двигателем бизнеса выступает культура доверия и прозрачности. Своего работодателя, фирму Troutman Sanders, Хэнк Хейминг называет «свободной от предрассудков», что само по себе достаточно неожиданно (сомневаюсь, чтобы вам часто доводилось слышать такую формулировку применительно к достоинствам юридической фирмы). Как уже говорилось, юристы в большинстве своем консервативны и не расположены рисковать, когда дело касается технологических новаций, поскольку они дают повод к широкому публичному обсуждению компании или бренда.

Если молодые юристы [71], только что покинувшие студенческую скамью, считают в порядке вещей выставлять на онлайновое обозрение в Facebook и Twitter свою жизнь, свои мысли и свои мнения, то старшее поколение в возрасте 40 лет и больше все еще побаивается и сторонится социальных сетей. Резонно, однако, считать, что именно эти люди и стоят у штурвала большинства крупных юридических компаний. И их, пожалуй, можно понять, когда они запрещают своим подчиненным свободно высказываться в онлайне: от досадных промахов и ошибок не застрахованы даже самые опытные и знающие юристы [72], и сколько было случаев, когда фирмы порицали, наказывали, а то и безжалостно увольняли прекрасных юристов только за то, что они выкладывали в сети информацию о рассматриваемых делах или жаловались на клиентов и судей. А в Troutman Sanders, похоже, царит атмосфера необычного для крупных юридических фирм доверия к своим сотрудникам.

Если верить Хеймингу, то руководство даже поощряет своих юристов смелее использовать творческие и инновационные методы построения своей практики. Не берусь утверждать, что Troutman Sanders собрала воедино все компоненты, из которых, как я говорил в главе 4, складывается правильная организационная культура, но если Хейминг и впрямь так свободен в своих действиях, как это видится со стороны, то фирма действительно научилась доверять своим сотрудникам, чего не может сказать о себе множество компаний, занятых в куда менее консервативных областях деятельности. Снимаю шляпу перед Troutman Sanders.

Все начинается с добрых намерений

Хейминг, надо сказать, выстроил также личную бизнес-культуру и старается распространить ее как можно шире. Его стихия — стартапы; он готов направлять и поддерживать их советом на всем пути от замысла до зрелого и прибыльного бизнеса. Когда Хейминг только перебрался на Восточное побережье из Южной Калифорнии, то с грустью отметил, что в штате Вирджиния развернуться ему негде: местное предпринимательское сообщество было чрезвычайно малочисленно и разобщено. Поначалу у Хейминга опустились руки, однако вскоре его осенило: а почему бы самому не наладить прочные контакты с местными бизнесменами и венчурными капиталистами, почему бы не сплотить их вокруг себя? Тогда у него появится широкое поле деятельности.

Сказано — сделано. Хейминг в свободное от работы время начал предлагать местным стартапам свои консультации — иногда на общественных началах, а иногда с огромными скидками. Будучи натурой предприимчивой, Хейминг отлично знал, как уязвим молодой бизнес на стадии становления. «Когда компания уже встала на ноги и нарастила некоторый финансовый жирок, она может позволить себе заиметь хорошего юриста, бухгалтера, консультанта. А когда стартап только делает первые неуверенные шаги, у него не то что на консультанта, но и на самое необходимое денег едва хватает. В этом я и углядел для себя шанс — создавая экосистему для венчурного предпринимательства, я тем самым помогаю и себе… Знаете ли, я очень верю в пользу максимы “делай добро”, — говорит Хэнк и добавляет: — Данная экосистема целиком и полностью строится на социальных медиа и способности к коммуникациям. Основатели стартапов, с которыми я работаю, сутками не вылезают из Twitter и Skype, прямо живут в них, а куда они, туда и я. И мне необходимо быть на связи, когда они работают, даже за полночь, если требуется провести по Skype видеоконференцию, чтобы пообщаться с нашим человеком где-нибудь в Хайдарабаде».

Культура + Намерение = Молва

Хейминг уверяет, что у него остается много времени, чтобы предлагать свои услуги неоперившимся стартапам, и это быстро приносит отдачу, поскольку, едва очередной инновационный бизнес-проект получает финансирование, с его владельцев уже можно брать нормальную плату за юридические услуги. Причем эта работа приносит Хеймингу гораздо больше средств по сравнению с рисками, грозящими, когда вы инвестируете в компании, которые могут так и не встать на крыло. Дело в том, что 90% рабочей нагрузки Хэнку обеспечивают клиенты посолиднее, многие из которых тоже, кстати, начинали как мелкие стартапы, хотя в количественном отношении они представляют собой лишь 30% его клиентской базы.

Некоторые из клиентов Хейминга — фонды венчурного капитала, которые тоже полагают, что в их интересах, чтобы он помогал им растить местное бизнес-сообщество. Получается, что от инициативы Хейминга все в выигрыше: фирма Troutman Sanders, предоставляющая своим юристам полную свободу строить свою практику по собственному усмотрению; Хэнк, который зарабатывает деньги тем, что он любит больше всего, и так, как ему нравится; стартапам, чья задача — сделать рывок; наконец, венчурные капиталисты, выискивающие очередную возможность выгодно вложить свои средства.

Конечно, некоторые стартапы, с которыми нянчится Хейминг, оканчиваются ничем, но он не считает неудачной инвестицией потраченное на них время. У людей предпринимательского склада обычно полно идей, и часто они снова обращаются к Хеймингу, когда у них появляется новый проект. Но даже в противном случае польза от них все равно есть: как люди идеи, они любят потолковать с себе подобными, а это значит, что молва о великодушном юристе, готовом за гроши, а то и даром помогать начинающим предпринимателям, снабжает Хейминга новыми клиентами.

Молву о нем исправно разносят его нынешние и бывшие клиенты, как те, кто платит, так и те, с кого он не берет денег, однако Хэнк и сам не сидит сложа руки, а активно генерирует себе новый бизнес, помещая твиты и общаясь в блогах. И это срабатывает: по словам Хейминга, чуть ли не каждую неделю с ним связывается кто-нибудь из предпринимателей или инвесторов, кого вдохновили или заинтриговали его посты.

Его примеру может последовать каждый

По большому счету избранный Хеймингом путь к успеху в условиях экономики благодарности не так уж отличается от методов, которые используют владельцы и руководители других компаний, упоминаемых в этой книге. Практика Хэнка процветает, потому что он не пытается отгородиться от нового, незнакомого и непроверенного, а, наоборот, строит на этом свои стратегии. Работа всегда связана с тем, чтобы что-то дать другим людям: помощь в важном деле, знания, развлечение, отдохновение, душевное спокойствие, свободное время, комфорт, новые возможности. Так и Хейминг: он дает своим клиентам поддержку, искренне заботится о них и принимает близко к сердцу их дела, поскольку убежден, что достигнутый ими успех — это и его успех тоже. Когда Хейминг объясняет, что юридическая практика «в основе своей строится на взаимоотношениях», я полагаю, что то же самое можно сказать о любом виде деятельности, том числе и о вашем.

Последний штрих к общей картине

Лично мне очевидно, где и в чем рассмотренные нами компании могли бы подкорректировать и улучшить свои начинания в социальных медиа. Впрочем, я и у себя нахожу некоторые огрехи, так что мне тоже есть над чем поработать в плане совершенствования. Непростая это задача — поддерживать устойчивые взаимоотношения с потребителем и осваивать продуктивные способы работы в сетевых сообществах.

Но больше всего меня восхищает неиссякаемый энтузиазм людей, стоящих у штурвала компаний, о которых мы говорили выше. Они вкалывают как проклятые и несмотря на проблемы в экономике рассуждают о своей работе с таким оптимизмом, словно впереди расстилаются безоблачные горизонты, а каждый день перед ними распахиваются двери новых захватывающих возможностей. Глядя на них, начинаешь верить, что социальные медиа уравняли всех нас в возможностях и подарили нам площадку, где каждый может не только выстроить карьеру, но и воплотить свою заветную мечту.

Заключение

Это не выдумки, а чистая правда — маркетинг действительно стал сложнее и жестче. Рынки дробятся, от разнообразия у потребителя разбегаются глаза, его внимание рассеивается, перескакивая с одного на другое, информация день ото дня множится и прибывает, а усваивать ее все труднее27. Места потребления медиа, равно как места и способы взаимодействия людей друг с другом в онлайне и реальной жизни за поразительно короткий срок претерпели значительные метаморфозы, продолжающиеся и сегодня.

В свете головокружительных перемен у брендов и бизнесов, пытающихся адаптироваться и достойно ответить на современные вызовы внешней среды, остается единственная возможность. Она состоит в том, чтобы вести непрерывную виртуальную маркетинговую кампанию, имеющую целью завоевать сердца и умы потребителей. А на это нужно значительно больше сил и времени, чем на то, чтобы бомбардировать рынок скроенными по единой мерке «универсальными» посланиями.

И все же компании, готовые использовать социальные медиа, чтобы лично общаться со своими потребителями, убедятся, что онлайновая молва обладает свойством наделять каждый акт индивидуального взаимодействия с конкретным потребителем силой, в сотни раз превышающей ту, которой он обладает сам по себе. Если маркетологи уверуют всей душой в принципы экономики благодарности и сделают их своим кредо, если они надлежащим образом перераспределят свои маркетинговые ресурсы и найдут способы не только извлекать максимум пользы из того, что могут предложить социальные и традиционные медиа по отдельности, но и научатся их сочетать, добиваясь синергетического эффекта, вот тогда они увидят, что любая инвестиция сторицей окупается, принося невиданную отдачу.

Тот, кто сидит на берегу, откладывая свой выход на арену социальных медиа до тех времен, когда на маркетинговых просторах улягутся бури, оторвался от реальности. Все мы несемся на очень, очень быстром поезде; перемены, которые мы наблюдали, — всего лишь прелюдия к колоссальным трансформациям, которые уже не за горами. Похоже, стабильность и полный штиль на маркетинговых горизонтах в обозримом будущем нам не светят.

И что же теперь делать? То же, что и всегда, — двигаться вперед и не ослаблять напора. Жаль только, что сегодня, когда игра на поле маркетинга стала жестче, многие маркетологи, наоборот, становятся мягче, теряют боевитость и напор. Слишком уж заточены мы под спринтерские дистанции, и теперь, когда жизнь принуждает нас к марафону, нам не хватает терпения и выносливости. Это относится как к большинству руководителей отделов маркетинга, так и к индивидуальным предпринимателям.

Вот кто были мастерами бегать марафон, так это наши прадеды. Имели ли они свое дело, или десятки лет работали на крупную компанию, или стояли у станка, они прекрасно обходились без всех этих технологических новшеств, без которых мы не мыслим своего существования. Наши предки не слыхивали о такой штуке, как «баланс между работой и личной жизнью», и им хватало мудрости не уповать на случайные подарки судьбы. Нам же подай и то и другое, хотя что-то мне подсказывает, что в условиях экономики благодарности это скорее роскошь, чем правило. В чемпионы выйдут те, кто всецело поглощен работой (и счастлив этим) и имеет терпение строить успех по кирпичику, одерживая по маленькой победе каждый день.

Новая ипостась экономики раскрывает гигантские возможности по освоению обширных рынков, укреплению брендов и построению долгоиграющего бизнеса, но только при условии, что вы будете трудиться не жалея себя, с таким же упорством, с каким Рокки Бальбоа в занесенном снегами медвежьем углу Советского Союза времен холодной войны тренировал себя, чтобы дать принципиальный бой русскому боксеру28. Берите пример с Рокки, и вас ждет успех. Если эта шершавая пилюля не лезет вам в глотку, не ждите ничего хорошего.

Экономика благодарности обнаруживает себя и в том, как радикально изменились ожидания потребителей. Теперь, чтобы их удовлетворить, бизнесу придется напрячь творческую фантазию и научиться общаться с каждым клиентом один на один. Причем пока бизнесы и бренды будут приспосабливаться под эти запросы, ожидания потребителей будут эволюционировать и дальше. Так что наши блестящие маркетинговые находки, еще вчера встреченные восторженным «вау!», завтра вызовут у потребителя презрительное «фи!» Поэтому наша задача — мыслить на перспективу. Чтобы выжить в экономике благодарности, всем бизнесам придется осваивать инновации. В этом смысле социальные медиа дают неоценимую возможность заранее определить, чего хочет публика, еще до того, как она сама это осознает.

Использовать социальные медиа для разговора с потребителем — все равно что получить доступ к самой правдивой, открытой и честной фокусной группе из всех, какие когда-либо доводилось иметь маркетингу. Притом чистосердечные признания ее участников вы получите даром, не потратив на это ни цента. А наша задача — слушать, участвовать в разговоре, задавать вопросы и молить об ответах. Надо проявлять к нашим онлайновым (и не только) собеседникам больше внимания, искреннего интереса, нужно теснее общаться и душевно вкладываться во взаимоотношения с каждым потребителем. В общем, мы должны стать лучше.

Кроме всего прочего, это подразумевает, что мы должны привлекать в наши ряды больше индивидов с такой же, как у нас, мощной ДНК экономики благодарности, чтобы она пронизала все поры компании или бренда. Затем следует обратить внимание на маркетинговые стратегии, которые до сих пор маячили на заднем плане. Например, придется серьезнее отнестись к такому аспекту, как «жизненная стоимость» клиента. Интернет предлагает нынешнему потребителю массу мест, где он может потратить свои денежки, а также новые инструменты, с помощью которых он способен разносить ваш маркетинговый посыл и шире и дальше, чем в прошлом.

Мы же благодаря социальным медиа можем достаточно хорошо узнать каждого клиента, чтобы получить верное представление о его потенциальной «жизненной стоимости» для нашего бизнеса или бренда. И самое интересное, для того чтобы утвердить его в желании тратить свои деньги на ваш продукт, всего-то и надо, что установить с ним тесные и эмоционально окрашенные отношения. Плюс к тому в разряд наиболее важных задач выдвигается информация о круге общения вашего клиента. Становится нормой принимать решения о покупке, сообразуясь с мнениями друзей в виртуальных социальных сообществах, и потому вам неплохо бы знать, с кем знаком ваш клиент в сетях, к кому он прислушивается и с кем обсуждает свои насущные проблемы.

Любое взаимодействие с любым из ваших потребителей может мигом разнестись на крыльях молвы по всем социальным сообществам, где он виртуально обитает. Стоит бизнесам уяснить себе простую мысль, что отныне им следует вкладываться не в платформы, а непосредственно в клиентов, как они будут вознаграждены потрясающей отдачей от этих инвестиций. О заработанных медиа тоже забывать не стоит — они приобретают небывалую важность. Если в прошлом маркетинг наслаждался сначала эрой радио, потом — телевидения, а затем — кино, то сегодня очередным хитом становятся социально-медийные платформы.

Клиенту надоело, что ему без разрешения «впаривают» то одно, то другое. Он решил, что теперь пришло его время, и оказался прав. Мнение потребителя, высказанное в комменте, пост в созданном им блоге и положительный отзыв во многом способствуют тому, чтобы маркетинговые инициативы, за которые вы действительно платите, подольше задерживались в сознании клиентов и шире распространялись в общественном пространстве. А ваша задача — вызвать к жизни этот свободный обмен мнениями, который, как правило, становится органичным результатом грамотно сконструированной и хорошо исполненной маркетинговой кампании, где платформы социальных и традиционных медиа «звучат» в унисон.

Конечно, сегодня приходится больше стараться, чтобы заработать упоминания в медиа. Теперь, когда приобретают популярность такие рекламные планы, как кампания на Facebook, у мейнстримной прессы поубавилось желания освещать их на своих страницах, но пока эта «лафа» продолжается, такого рода кампании остаются мощным, очень мощным новостным поводом. Конечно, лучшие из лучших в маркетинге всегда придумают, чем заинтриговать СМИ, тем более что непрерывное технологическое совершенствование открывает возможности для создания эффектных рекламных кампаний, например мобильных, или на основе дополненной реальности (когда реальные объекты интегрируются в виртуальную среду).

Бренды должны делать все, что в их силах, чтобы воспользоваться преимуществами первопроходца. Пусть маркетологи держат руку на пульсе потребительской культуры и не отрывают глаз от горизонтов — они первыми должны заметить приближение новых трендов. Настоящий маркетолог не должен расслабляться ни на минуту. Бренды и бизнесы, сумевшие первыми разглядеть потенциал нарождающихся платформ, всегда будут на переднем крае конкуренции. Бренды, первыми запрыгнувшие на эти платформы (из тех, что запущены умельцами вроде бывших сотрудников Google или Facebook) и протоптавшие тропинку к сердцам и душам ранних последователей, которые уже их обживают, будут вознаграждены за свою прозорливость.

Если только на Уолл-стрит не произойдет чуда и там не начнут воздавать должное компаниям за их дальновидные стратегии вместо того чтобы вознаграждать за сиюминутный успех, многие организации и дальше будут воспринимать как вызов, а то и как огромный риск свои усилия, направленные на такие трудноизмеримые и рассчитанные на марафонскую дистанцию направления, как «жизненная стоимость» клиентов, заработанные медиа и нарождающиеся рынки. Ирония в том, что эти вещи при должном исполнении уже в самом близком будущем принесут хорошие дивиденды.

В 2011 г. и в дальнейшем возвысятся те компании, которые придумают способ, позволяющий сбалансировать требования Уолл-стрит и инвесторов к краткосрочным показателям и долгосрочные требования экономики благодарности. Их лидеры начнут с того, что создадут мощную, основанную на своей ДНК культуру, оплодотворенную добрыми намерениями, и дадут ей возможность пропитать все поры компании и умы ее сотрудников. Они примирятся с тем, что власть отныне в значительной мере принадлежит потребителям, и будут рады дать им ее. Они создадут новые подразделения, задачей которых будет развивать долгосрочные взаимоотношения с реальными и потенциальными клиентами, и наберут в них людей, готовых посвятить себя решению этой задачи. Они больше не будут доверять свои маркетинговые послания одним только прямолинейным традиционным маркетинговым каналам, а отпустят свой контент гулять туда-сюда (или по кругу, или по диагонали) по всем платформам, какие только будут в зоне досягаемости. Свой бизнес лидеры этих компаний будут воспринимать как продолжение себя, вкладывать в него душу и заботиться, заботиться, непрестанно заботиться о своих клиентах.

Люди намного умнее меня утверждают, что мы живем в эпоху третьей промышленной революции29. Но всякий, кто держит глаза и уши открытыми, сразу же поймет, что и я твержу о том же последние пять лет (хотя и не таким высоконаучным языком). Экономика благодарности уже здесь, с нами, она уже вступила в свои права и, хотя еще очень молода, таит в себе намного, намного больше возможностей, чем мы могли себе представить.

Это самое восхитительное, самое волнительное время для того, чтобы делать бизнес, уж поверьте. Я точно знаю, что не обманываюсь насчет экономики благодарности, — кто хоть раз отведал ее вкус, уже больше ни с чем его не спутает. Допускаю, что на культурную трансформацию всей бизнес-среды потребуется больше времени, чем предполагаю, но знаю, что лет через десять я окажусь среди тех, кто оказался прав. Заклинаю вас, присоединяйтесь ко мне.

И однажды мы с вами вспомним компании, от которых остались лишь рожки да ножки, потому что они, бедняги, так и не оценили размах экономики благодарности, а может, сочли, что нет смысла тратить на нее силы, или не сумели изжить боязни нового и непроверенного. В тот день, когда вы отдадите себе отчет, что экономика благодарности уже здесь, и предпримете первые шаги, чтобы приладиться к ней, знайте, что вы уже обеспечили своей компании или бренду место под солнцем.

Часть IV

Мои «ментальные опилки»

Кое-какие полезные мысли вдогонку…

Начало разговора

Если в вашей компании создан крупный бренд вроде Coke или SunChips, то она всегда на виду и о ней много говорят, а значит, на любые темы, в связи с которыми упоминается ваш бренд, вам нужно говорить честно и открыто. После того как вы выскажетесь по существу, было бы уместно предложить на обсуждение общие темы, скажем, поговорить о безалкогольных напитках вообще, о том, чем лучше всего утолять жажду, о летней жаре и т.п. А если ваша компания представляет собой совсем молодой бренд газированных прохладительных напитков, такой как Sally’s Orange Soda, и о нем, понятное дело, не говорят, надо поступать ровно наоборот, т.е. инициировать обсуждение более широкой темы газированных безалкогольных напитков. Вам следует подключаться к каждой дискуссии, какую вы только обнаружите в Сети. Помните, я рассказывал, как встревал в любые разговоры, где упоминалось ключевые для меня слова «шардонэ» или «сира»? Это было задолго до того, как у меня появился Twitter-аккаунт @garyvee. А когда разговор завяжется и непринужденно зажурчит, самое время перевести его на обсуждение именно вашего бренда Sally’s.

Разница между силой молвы и рекламой

В середине 2010 г. Национальное общественное радио (National Public Radio) укоротило свое официальное название до аббревиатуры NPR, желая подчеркнуть, что теперь ему доступно вещание в мобильном формате и на прочих цифровых устройствах. В статье для издания The Nieman Journalism Lab [73] Джастин Эллис рассказал, как NPR измеряет ценность своих Twitter-фолловеров и поклонников на Facebook (которые кликали по кнопке «Мне нравится»). В частности, он отмечает: «Можно понять… желание мониторить осваиваемые платформы, поскольку NPR намеревается трансформироваться в компанию цифровых медиа.

В настоящее время на Twitter и Facebook приходится примерно 7–8% трафика на его сайте NPR.org, а за прошлый год данный показатель удвоился». Посещаемость сайта NPR постепенно растет; народ приходит туда через ссылки в Twitter и на Facebook благодаря тому, что они вплетены в социальный контекст, образующийся, когда в обновлениях друзей того или иного пользователя отображается сообщение, что они подписались на новости NPR, или когда эти люди выкладывают на своих страницах интересный материал с сайта NPR. Суть в том, что коммент близкого родственника или сослуживца, чьим суждениям вы доверяете, побуждает вас с большей заинтересованностью отнестись к рассказанной на NPR истории, чем если бы вы просто «нагуглили» ее в Интернете.

Именно этот социальный контекст и отзывы близких вам людей придают особую значимость той или иной истории, тогда как в ином случае вы могли бы просто ее не заметить. Разница между тем, как люди воспринимают информацию, полученную в результате поиска или из баннерной рекламы, и тем, как они реагируют на факты, упоминаемые пользователями Twitter или Facebook, примерно такая же, как разница в восприятии кричащей рекламы и молвы, передающейся из уст в уста. Если первое — не более чем случайный безличный контакт, который вскоре забудется, то второе — содержательный обмен мнениями, заслуживающий того, чтобы поделиться им с окружающими.

Страх мешает инновациям

Крупные потребительские бренды в последнее время все реже решаются на серьезные инновации и создание действительно выдающихся продуктов. Витаминные напитки под брендом Vitamin Waters, о которых мы говорили в главе 4, придуманы вовсе не Coke, а Pepsi не приложила руку к маркетингу бренда фруктовых соков Pom Wonderful. Оказывается, многие крупные компании настолько погрязли в своих страхах и заботах о насущном, что у них атрофировались творческое мышление и способность идти на риск. Процедуры и регламенты им милее, чем дерзкие идеи и инновационные продукты, они больше беспокоятся о стоимости акций или о том, что сохранить статус-кво. Где уж тут думать об инновациях? Вот и получается, что все новшества сегодня исходят от более мелких, менее надутых и бюрократизированных компаний — у них еще остаются страсть, драйв и неограниченная свобода для экспериментирования.

Потаенные намерения

Не будем закрывать глаза на то, что есть люди, кровно заинтересованные не подпускать бренды к социальным медиа. Конечно, при желании можно найти множество недостатков у показателей, отражающих эффективность социально-медийных инициатив, но разве их меньше у тех, что измеряют воздействие традиционных СМИ? В действительности бренды в конце концов найдут способы, позволяющие отслеживать онлайновую активность каждого потребителя, поскольку не бывает более правдивых показателей, чем конкретные мнения конкретных людей. И что будет, если бренды додумаются и от традиционных медиа требовать таких же стандартов точности в оценке эффекта маркетинговых кампаний? Что, если они осознают, что рекламный бюджет можно потратить с бльшим толком и гораздо эффективнее в онлайне, чем на телевидении?

В маркетинге и рекламе крутится куча денег, не говоря уже о расточаемых «в благодарность, что работаете с нами» материальных благах: билетах на бейсбольные матчи, приглашениях на феерические шоу и романтические ужины, увеселительных прогулках в курортный Канкун и коробках с этикеткой «Дом Периньон». Понятно, что немало людей будут всячески принижать пользу от социальных медиа ради того, чтобы сохранить за собой контроль над распределением этих благ. Кстати, взаимовыгодный обмен такими «благодарностями» часто налаживается между теми, у кого сохранились давние бизнес-связи. А это означает, что, если поступит выгодное предложение от стороннего рекламного агентства, заказ все равно получит тот, которому компания годами оказывает «особое» предпочтение. Так что абсурд — называть корпоративный бизнес «обезличенным».

P.S. А что вам мешает построить дружеские отношения через Twitter, Facebook или Tumblr? Кто сказал, что социальные медиа не представляют собой «бизнес для бизнеса»?

Смена тактики и стратегии

Я всегда провожу параллели между маркетингом и межличностными отношениями, но в последнее время не могу отделаться от мысли, что существуют отчетливые параллели между тем, как мы осуществляем маркетинг и рекламу, и тем, как воюем. Мировые войны всегда велись мощными огневыми средствами — тяжелые бомбардировщики сбрасывали многотонные бомбы с воздуха, военные корабли палили с моря, а танки вели массированный огонь на суше. Все было направлено на то, чтобы подавить противника, накрывая шквальным огнем как можно более обширные территории.

Однако во Вьетнаме такая тактика стала непригодна — война приобрела локальный характер, и боевые столкновения происходили в более мелком масштабе, так сказать, на уровне рукопашной. В недавнем прошлом то же самое наблюдалось в Ираке и Афганистане: пытаясь стабилизировать ситуацию во взрывоопасных районах, войска продвигались от деревни к деревне и от поселений одного племени к поселению другого. При этом важно было не только подавить деструктивные элементы, но и завоевать доверие местного населения.

Не возьмусь судить, насколько правильно или хорошо мы вели эти войны, как не решусь провести параллель между тем, как мы принимаем маркетинговые решения и как это ежедневно вынуждены делать наши военачальники и какие потери в результате таких решений несут наши войска. Единственное, в чем я уверен и о чем могу судить, — о том, что как со временем меняются стратегия и тактика ведения войн, так должны меняться и стратегии в мире бизнеса. И он знавал времена, когда приходилось палить изо всех орудий по обширным «территориям», для чего требовались такие крупные платформы, как телевидение.

Если продолжить военную метафору, то оно было танком (ну, танковым корпусом), а раио можно сравнить с воздушной армадой, действующей с воздуха. Теперь, когда мы пытаемся спуститься на местный уровень, для некоторых компаний начинается борьба чуть ли не в буквальном смысле и крупные средства вроде телевидения не помогут им победить. Как в Афганистане не могли дать никакого эффекта ковровые бомбардировки, так и в маркетинге на местном уровне нельзя победить, если потратить $44 млн исключительно на средства «коврового» охвата — ТВ-кампанию, билборды и рекламные ролики на радио.

Я — адвокат социальных медиа

В достопочтенном сообществе признанных знатоков и ветеранов виноторговли я со своей детской рожицей смотрелся белой вороной, к тому же эти господа считали мои видеоблоги фиглярством, если не позорищем для отрасли. И даже когда всем стало очевидно, что мои методы приносят весомую выгоду нашей семейной виноторговой компании Wine Library, а сам я сподобился внимания СМИ как бизнесмен с хорошей хваткой, деловое сообщество продолжало относиться ко мне скептически и высокомерно. Но мне не привыкать, тем более что я обожаю отстаивать в спорах свою точку зрения. Я не боюсь высказать ее по поводу сдвига, который отчетливо просматривается в Сети, ибо знаю, что нет ничего слаще, чем бросить посрамленным скептикам: «А что я говорил?!» Впрочем, если я ошибаюсь, то смиренно приму от вас упрек: «А что мы вам говорили?!», но ни на секунду не пожалею о том, что высказался. Многие же опасаются поделиться своими соображениями не то что в публичном пространстве, но даже в комнате заседаний. А между прочим, автору личного бренда чрезвычайно важно иметь собственную точку зрения и собственное видение. Не бойтесь открыто высказать то, что думаете. Никогда. И к слову сказать, слушать тоже не забывайте.

Пагубность защитных кругов

Всегда жаль, когда некто громогласно объявляет о желании сделать достойную карьеру, а потом отказывается попробовать что-то новое на том основании, что перспективы, видите ли, не так хороши, как ему хотелось бы. Что ж, стремление обеспечить себе безопасную стезю я еще могу понять, но вот полное отсутствие любопытства — нет. Всякий раз, очерчивая вокруг себя защитный круг, вы сами себя обкрадываете и лишаете опыта познания, который в перспективе мог бы сослужить вам хорошую службу. Этими своими защитными кругами вы заточаете себя в оковы неведения.

Рентабельность инвестиций в эмоции

Рентабельность инвестиций в пользователя социальных медиа прочно связана с силой его чувства общности и эмоциональной привязанности к продукту. Если бы мне предложили на выбор две футболки — с логотипом Jets за 80 баксов или Cowboys за один доллар, последнюю я все равно ни за что не куплю. Такова моя эмоциональная привязанность к Jets. Если девчушке настолько нравятся соки Vitamin Water, что она влилась в ряды поклонников этой марки на Facebook, ее не порадует подарок от конкурирующего бренда, естественно при условии, что любимый ею Vitamin неизменно приветлив с ней в онлайновом общении.

Нет, она, конечно, скажет спасибо за подарок и мило поулыбается, но едва у нее появятся карманные деньги, девчушка в же минуту побежит покупать Vitamin, потому что питает к этому бренду теплые чувства и он много для нее значит. Такова уж душа — она требует то, что любит. Конкурирующий бренд, может, и добьется первичной покупки, но и только. А вот с Vitamin у этой девчушки сложились взаимоотношения, которые в перспективе трансформируются в более значительные траты на продукты этого бренда. Кто хочет, тот увидит (а среди маркетологов много таких, кто не хочет), как происходит гуманизация бизнеса, и это произведет на торговлю доселе невиданный мощнейший эффект.

Как работают рейтинги Nielsen

А давайте посмотрим, как работает система рейтингов. Составляя выборку респондентов по тем или иным демографическим признакам [74], компьютерная программа случайным образом выделяет домохозяйства, имеющие телевизор, и обращается к их обитателям с просьбой отследить особенности своего телесмотрения. На это соглашается всего половина выбранных домохозяйств, и рейтинговым компаниям приходится восполнять отсутствие остальных теми, которые больше всего соответствуют изначально заданным параметрам. В 2009 г. насчитывалось 114 900 000 домохозяйств с телевизорами [75]. Среди них мониторинг осуществлялся в 25 000 [76]. Это означает, что 99,9% американских домохозяйств были полностью проигнорированы30. И вряд ли это такая уж новость для тех, кто занимается маркетингом, рекламой и медиабаингом.

Объем выборки значительно расширяется [77] во время сезонных замеров в ноябре, феврале, мае и июле, когда Nielsen обращается примерно к 2 млн человек с просьбой вести на бумаге зрительские дневники, чтобы потом их можно было отослать обычной почтой. Не надо быть психологом, чтобы привести множество причин, по которым такие дневники не отражают истинных пристрастий в телесмотрении того или иного зрителя. Прежде всего, использовать можно не более половины этих дневников, поскольку очень многие люди их так и не отсылают либо заполняют некорректно. И еще: быстрый поиск в Интернете выдаст вам множество статей, в которых сотрудники Nielsen сами признаются, хотя и не напрямую, что подумывали о том, чтобы сфальсифицировать или подправить свои отчеты по привычкам телесмотрения (а кое-кто действительно это делал) [78]. Заметьте, такие признания исходят от тех составителей рейтингов, кто потрудился об этом написать, а сколько сотрудников Nielsen промолчали? И кто из них тоже занимался фальсификацией данных?

Nielsen и сама допускает, что процесс измерения страдает недостатками. Так, в 2009 г. компания опубликовала отчет [79], где говорилось, что рейтинги могут иметь погрешность в целых 8%. Почему, спросите вы? А потому, что участники обследований неправильно пользовались своими пиплметрами, т.е. подключенными к телевизорам устройствами для оценки численности телеаудитории. В конечном счете неважно, что Nielsen потом учитывает эти ошибки, но главное в том, что она все равно полагается на честность и точность индивидов в каждом из 25 000 домохозяйств, участвующих в мониторинге. Хотя случается так, что один человек не нажал кнопку, подтверждающую, что он в данный момент смотрит телевизор, а другой забывает упомянуть, что во время просмотра получасовой передачи минут десять общался с девочкой-скаутом.

И потом, не секрет, что за последние несколько лет привычка телесмотрения существенно изменилась. В 2010 г. Nielsen опубликовала отчет [80], где утверждала, что 59% зрителей одновременно смотрят телевизор и бродят по Интернету, и таких людей на 35% больше, чем отмечалось в 2009 г. Только представьте, всего за 12 месяцев 35% телезрителей изменили свои привычки смотреть телевизор! Как уверяет Nielsen, в компании разработаны системы, учитывающие разрастание интереса телезрителей к кабельному и цифровому телевидению, а также просмотру телепередач на цифровых видеомагнитофонах. Более того, эти системы якобы способны учитывать и тот факт, что кто-то смотрит телепрограммы через iPhone и манипулирует разными видами мультимедиа, в то время как телевизор бубнит на заднем плане. Хотел бы я знать, что это за технологии, которые позволяют отследить такое количество разных платформ, но это конфиденциальная информация, и Nielsen не захочет ее раскрывать — и я могу понять почему. А теперь давайте предположим, что пользование социальными медиа отслеживается аналогичными методами, и я вознамерюсь сегодня, когда на дворе 2011 г., продать их руководителям компаний. Не кажется ли вам, что они наверняка укажут мне на кое-какие изъяны этих методов?

Не будем забывать, что Nielsen не всегда была единственным игроком в сфере маркетинговых исследований. В 1940-х и 1950-х гг. [81] она конкурировала с пятью другими рейтинговыми компаниями: Videodex Inc., Trendex Inc., American Research Bureau, C.E. Hooper Inc. и The Pulse Inc. Компания Hooper занималась маркетинговыми исследованиями в золотую эру радио и занимала довольно прочные позиции на ТВ (пока в 1950 г. ее не купила Nielsen), так что продюсеры телесериалов в те времена при встречах приветствовали друг друга вопросом «Ну как ваш Hooper?» [82] А потом она перешла к Nielsen, другие компании исчезли кто куда, вот и пришлось рекламодателям, рекламным агентствам и компаниям, занимающимся медиабаингом, полагаться исключительно на показатели Nielsen.

Что берет народ за живое

Многие насмехаются надо мной за мои напыщенные восторги по поводу команды «Нью-Йорк Джетс». Но разве не более смехотворно торчать девять часов у дверей книжного магазина только ради того, чтобы урвать продолжение «Сумерек»? Или шесть часов протолкаться в очереди за новой видеоигрой, новой версией смартфона или еще чего-нибудь в этом роде? А ведь сегодня, когда бренды стали более досягаемы и близки к потребителю, они тоже могут при некоторой креативности вызвать в душе потребителя такую же бурю страстей, которые внушает любимая спортивная команда или поп-звезда. Побеждают бренды, умеющие взять за живое и вызвать больше всего эмоций.

Campbell’s прекрасно знает, что так оно и есть. В русле тотального обновления маркетинговой стратегии [83] компания выделяет огромные средства на биометрические методы изучения неосознанной эмоциональной реакции потребителей на свой продукт, проводя замеры влажности их кожи, давления, ритма сердцебиения, частоты дыхания и т.д. Сообразуясь с результатами подобных исследований, дизайнеры значительно изменили внешний вид банок знаменитых консервированных супов. В компании надеются, что новый дизайн усилит эмоциональный отклик покупателей, и они начнут охотнее покупать продукты Campbell’s.

Неладно что-то в корпоративном королевстве

Исполнительный глава BP покинул свой пост, унося многомиллионный бонус. Интересно получается: он стоял у штурвала компании, когда по ее вине произошла невиданная по своим масштабам и последствиям экологическая катастрофа, а в итоге его карманы чуть не лопаются от денег. Если для руководителя компании самый худший исход выглядит именно так, понятно, что он не станет особо заботиться о судьбе компании. Вот если бы в его контракте было написано, что цена акций не должна опускаться ниже определенного уровня, а иначе при отставке руководитель останется ни с чем, вот тогда он, уверяю вас, костьми бы лег, чтобы спасти компанию в той жуткой ситуации с аварией на буровой вышке. Когда топ-менеджеру за крупные провалы в руководстве грозит не суровое наказание, а такие симпатичные отступные, не стоит ожидать, что он будет болеть за дело так, как был обязан. Точка.

Плейбойство корпоративной Америки

Корпоративную Америку вознаграждают за сиюминутные подвиги и достижения-однодневки — это к вопросу о степени уважения большинства корпораций-гигантов к своим клиентам. Так за что винить игроков, коли игра такова?

К вопросу о билбордах

Не верьте, будто большинство людей и компаний обращают внимание на билборды — щиты с придорожной рекламой. Человек, который ведет машину, сегодня так поглощен своим мобильным устройством, что и на дорогу-то не всегда смотрит, где уж ему замечать билборды. Права Опра31, когда призывает объявить автомобиль запретной зоной для мобильных телефонов. Лично я опасаюсь ездить по тем же дорогам, что и такие водители.

Я люблю TВ

Хочу расставить все точки над i — я большой поклонник традиционных медиа, и единственное, к чему у меня имеются претензии, — к цене и уровню креатива. Я вижу, что люди расстроены тем, что им выдают в виде печатной, радио- и телерекламы. На мой взгляд, эти каналы распространения информации недостаточно смело используют возможности креатива. А ввиду серьезных изменений в уровне замечаемости традиционной рекламы я не считаю, что радио, телевидение и печать заслуживают, чтобы я им платил столько же, сколько в 1994 г., когда это были единственные медиа, способные привлечь внимание широкой публики.

Опросы и карточки отзывов

Обращаясь к клиенту с просьбой ответить на вопросы анкеты или оставить комментарий в карточке отзыва по поводу качества обслуживания или работы компании, вы невольно ставите его в определенные рамки. Вообще, когда людей просят высказать свое мнение, они десять раз подумают, прежде чем ответить, и то будут осторожничать в выражениях. Объяснить это можно разными причинами: одни не желают стать причиной увольнения нерадивого сотрудника (а может, у него это нечаянный промах?); другие хотят блеснуть умом; третьи предпочитают тактично воздерживаться от резких слов, даже если они справедливы; четвертые, наоборот, по натуре склочники и специально пишут какую-нибудь гадость. Если вас действительно интересуют «неотфильтрованные» разговоры, мнения и отзывы потребителей, ступайте в социальные медиа. Это действительно кладезь ценнейшей информации для брендов, у которых хватает мужества посмотреть правде в глаза.

«Большинство брендов все еще неубедительны в Twitter»

Пока я писал эту книгу, в AdAge появилась статья под названием «Большинство брендов все еще неубедительны в Twitter [84]: конечно, эти бренды твитят маркетологи, но только пользователи едва ли их слушают». Может статься, кто-нибудь у вас в компании поспешил разослать эту статью остальным сотрудникам с припиской «Смотрите-ка, я был прав, когда твердил, что не стоит нам тратить время на Twitter». Так вот, хочу внести некоторую ясность по поводу содержания этой статьи.

В ней четко изложена суть проблемы: «Притом что маркетологи таких компаний, как Dell, Comcast, Ford и Starbucks, иногда умно проявляют себя в Twitter, подавляющее большинство остальных используют его как сервис для распространения небольших пресс-релизов. Лишь 12% их посланий адресованы конкретным пользователям микроблога, а это означает, что они все еще видят в Twitter скорее средство вещания, нежели ведения диалога». Как видите, дело не не в Twitter; виноваты бренды, не умеющие им правильно пользоваться. Это все равно что утверждать, будто тромбон сломан, только потому, что 100 невежд пытались на нем сыграть, да не смогли. И потом, если вы хотите с кем-то наладить отношения, надо на некоторое время замолчать и позволить другому человеку вставить хоть слово. Брендам давно пора понять, что не они тут главные. Когда они только и делают, что пропихивают свой продукт, потребитель не видит смысла им отвечать. Сами подумайте, интересно ли дружить с тем, кто говорит только о себе и никогда не спросит, как у вас дела? Ручаюсь, вам это вскоре наскучит и вы постараетесь избавить себя от такой «дружбы».

«Брендам удается заинтересовать лишь 18% пользователей». Ну и кто в этом виноват? Twitter, что ли?

Сервис Twitter существует всего четыре года, поэтому давайте относиться к нему соответственно. Погодите его клевать, дайте ему встать на ноги и проявить себя в полную силу, а там уж решайте, плох он или хорош.

С чего начать

Никто не ждет, что вы поплывете, как Майкл Фелпс32, но ради бога, хотя бы наденьте плавки (или купальник, если вы дама).

Упущенный шанс Джеффа Бэзоса

Бэзос купил две из совсем небольшого числа компаний, вызывающих мой интерес, — Zappos и Woot. Последняя — это сайт, который ежедневно продает со скидкой какой-то один продвинутый электронный продукт. Когда его запас кончается, кончается и «торговая сессия» на Woot, и пользователи вынуждены дожидаться полуночи (по центральноамериканскому времени), чтобы узнать, какой из сногсшибательных девайсов поступит в продажу на следующий день. Сайт был запущен в 2004 г., и я сказал себе: «Черт! И как это я сам не догадался!» Woot и натолкнул меня на мысль «ответвиться» от виноторговли.

Компания Amazon.com купила этот сайт в 2010 г., хотя должна была бы, как я считаю, года на три-четыре раньше. Меня немного удивляет, что Бэзосу потребовалось столько времени, чтобы оценить истинный потенциал Woot, — тренд продажи всего одного товара в день уже четко прослеживался, прямо-таки лежал на поверхности. Как же я теперь ругаю себя, что не начал заниматься этим сам и вовремя не запустил стартап на эту тему. Правда, я пробовал сотворить нечто подобное с сайтом Free.WineLibrary.com, но дело не выгорело. Только к 2009 г. мне удалось вывести правильную формулу, и с сайтом Cinderella Wine у меня все получилось. Почет и уважение основателям Groupon и Living Social, которые очертя голову бросились воплощать эту идею и справились просто блестяще.

Извинения

Знаменитый баскетболист Леброн Джеймс определенно рассчитывал на способность публики прощать, когда счел разумным объявить в прямом эфире национального спортивного телеканала, что бросает свою родную команду «Кливленд Кавальерс», чтобы перейти в «Майами Хит». Подумать только, вонзить нож в спину тех, кто тебя любит! Думается, «Кливленд» когда-нибудь все же простит дезертиру. Но если бы Леброн Джеймс был поумней, он бы обязательно дал понять фанатам, что понимает их ярость, и устроил бы так, чтобы еще раз появиться в прямом эфире и сказать нечто вроде: «У меня были свои причины оставить “Кливленд” ради “Майами”, но я болван и очень сожалею, что так получилось». А если бы поумнее были тренеры и агенты Джеймса, они бы во время его выступления в эфире следили, что во время рекламной паузы пользователи пишут в Twitter, сказали бы ему, что народ в ярости, и он мог бы сразу же извиниться за то, что огорчил стольких людей. Вот была бы новость! Но в любом случае извинения Джеймса должны были бы быть искренними. Подлинное работает всегда, в любые времена.

К вопросу о текучке

Работу в команде я ценю, наверное, больше, чем что-либо другое. Я очень редко кого-нибудь увольняю, но за прошедшие годы все же был вынужден указать на дверь пятерым из самых одаренных сотрудников, какие когда-либо работали в Wine Library, только потому, что они не смогли сработаться с другими моими ребятами. А подобное неприемлемо для культуры моей компании.

Лидерство и культура

Билл Парселлс — лучший тренер на все времена. Хорошо Филу Джексону — на его месте и я выиграл бы парочку чемпионатов с такими звездами в составе, как Майкл Джордан, Шакил О’Нил и Брайант Коби. А Парселлс — действительно гений и величайший тренер в истории спорта. Стоило ему прийти в «Нью-Йорк Джайнтс», и эта команда, которая в американском футболе котировалась довольно низко, дважды взяла Суперкубок. Под его чутким руководством и «Нью-Йорк Джетс» всего через два года оказалась в шаге от финала Суперкубка, хотя за предыдущие два года эта команда всего лишь четырежды одерживала победы. А «Пэтриотс», которых Парселлс с жалкого 15-го места поднял до Суперкубка? А «Даллас», благодаря его стараниям неизменно доходящий до плей-офф? А какую чудесную метаморфозу он сотворил всего за один сезон с «Майами»? В истории НФЛ это беспрецедентное достижение. Почему этот тренер так успешен? Его рецепт прост: везде, где бы он ни работал, Парселлс воспитывает боевой командный дух, привлекает правильных людей и прививает правильную культуру. Он привносит свою ДНК во все, что делает. В нашем новом мире, где организация может более свободно контактировать не только с клиентами, но и с сотрудниками, стиль руководства Билла Парселлса становится все более и более необходимым.

Таланты

Компании, активно сопротивляющиеся экономике благодарности, не сегодня-завтра увидят, как утекают от них таланты. Их сотрудники, понимающие, в какую сторону меняется культура, но не встречающие со стороны руководства поддержки своим попыткам к ней адаптироваться, наберутся мужества и отправятся искать счастья к другим берегам. В коммунистических обществах люди сопротивляются скрытно. Их подавляют, они борются с системой, но, когда подворачивается возможность, бегут из страны.

Настанет день, когда компании, закосневшие в упорном сопротивлении переменам, наконец решатся вскочить на подножку экономики благодарности и начнут искать в своих рядах тех, кто способен проложить курс к новым берегам. Какова же будет их досада, когда выяснится, что люди, способные взвалить на себя этот груз, давно разбежались, не найдя отклика своим устремлениям к новому. Как будут сожалеть руководители этих компаний, что не ценили таланты, когда они были под рукой, и что хватились, когда было уже поздно.

Коммунизм и корпоративная Америка

Экономику и культуру связывают неразрывные узы, и я даже думаю, а скорее, уверен, что между ними можно поставить знак равенства. Любому, кто понимает суть культуры, в которой мы существуем сегодня, очевидно, что абсолютно ничего из того, что мог бы сказать сотрудник компании, не способно нанести ей фатальный урон, особенно если она быстро купирует проблему. Это и есть то важное, что осознал капитализм и что не дано понять коммунизму.

Письмо Тони Шея своим сотрудникам

В истории с приобретением компанией Amazon.com компании Zappos.com культурно значимым был и такой момент, как форма оповещения сотрудников Zappos.com об этом событии. Генеральный директор компании Тони Шей обратился к своим подчиненным с письмом — невероятно искренним посланием, в котором разъяснял подробности сделки, ее значение для Zappos.com и то, как она отразится на положении сотрудников.

Дата: среда, 22 июля 2009 г. [85]

От: Тони Шей (гендиректор Zappos.com)

Кому: всем сотрудникам Zappos

Тема: Zappos и Amazon

Прошу всех вас на 20 минут отложить дела и внимательно прочитать от начала до конца это электронное письмо. (Заранее приношу извинения за использованный кое-где в тексте официальный язык — по ряду причин я был вынужден объяснить некоторые моменты, прибегая к сугубо юридическим формулировкам.)

Сегодня великий день в истории Zappos.

Этим утром наш совет директоров одобрил и подписал так называемое окончательное соглашение, в рамках которого все наличные акционеры и инвесторы Zappos (а их более сотни) обменяют свои акции Zappos на акции Amazon. Когда этот процесс будет завершен, Amazon станет единственным держателем акций Zappos.

В ближайшие несколько дней вы, по всей вероятности, увидите в газетах заголовки, сообщающие, что «Amazon купила Zappos» или «Zappos переходит в руки Amazon». Хотя с технической точки зрения эти заголовки верны, в действительности они не во всей полноте отражают дух данной сделки. (Лично я предпочел бы заголовок в таком роде: «Zappos и Amazon подумали-подумали и решили…)

Мы планируем управлять компанией Zappos по-прежнему, продолжая делать все, что считаем наилучшим для нашего бренда, нашей культуры и нашего бизнеса. С практической точки зрения все это выглядит так, словно мы просто поменяли прежних акционеров и членов совета директоров на новых, хотя юридически структура компании может выглядеть иначе.

Мы полагаем, что сейчас настал удобный момент, чтобы объединить силы с Amazon, поскольку сложилась чрезвычайно удобная ситуация, когда мы можем усилить мощь друг друга, чтобы еще быстрее двигаться к реализации нашего долгосрочного видения. Что касается Zappos, то наше видение остается прежним: приносить счастье клиентам, сотрудникам и поставщикам. Просто мы хотим добиться этого как можно быстрее.

Такое решение вдохновляет нас по трем причинам:

1)мы считаем, что у нас появилась громадная возможность реально ускорить рост бренда и культуры Zappos, и верим, что в лице Amazon нашли наилучшего партнера, который поможет нам ускоренными темпами двигаться в избранном направлении;

2)Amazon поддерживает наше стремление и дальше развивать наше представление о себе как о независимой компании, существующей под брендом Zappos и в рамках нашей уникальной культуры;

3)мы хотим не только заручиться поддержкой акционеров и партнеров, действительно мыслящих на долгосрочную перспективу (как это мы делаем в Zappos), но и вести дела, соблюдая интересы наших нынешних акционеров и инвесторов.

Ниже я более подробно остановлюсь на каждом из этих трех пунктов, но сначала позвольте мне ответить на три животрепещущих вопроса, которые, как я догадываюсь, тревожат многих из вас.

ТРИ ГЛАВНЫХ НАБОЛЕВШИХ ВОПРОСА

Вопрос первый: сохраню ли я работу?

— Как я уже говорил, мы планируем, что Zappos и дальше будет работать как независимая организация. С юридической точки зрения она будет считаться «100%-ной дочерней компанией Amazon». Поэтому сейчас вы точно так же можете быть уверены, что вам гарантировано рабочее место, как и месяц назад.

Вопрос второй: ожидают ли Zappos перемены в культуре?

— Культура Zappos уникальна, она непрерывно развивается и совершенствуется, поскольку одна из наших ключевых ценностей — осуществлять перемены и идти вперед. Какой облик примет наша культура, зависит от нас самих, и так, как вам известно, было всегда. Как и прежде, мы держим свою судьбу в собственных руках и сами решаем, в каком направлении развиваться нашей культуре.

Интерес Amazon.com к нашей компании во многом основан на понимании ценности нашей культуры, наших людей и нашего бренда. В отношении нас намерение руководителей Amazon состоит в том, чтобы наша компания продолжала расти и развивать свою культуру (а может, надеются, что ее влияние скажется и на них).

Они не планируют наводнить нашу компанию своими людьми, чтобы поставить их управлять ею, и не сделают ничего такого, пока мы сами их об этом не попросим. Однако компания Amazon обладает огромным опытом и компетенцией во многих областях, и возможность позаимствовать у нее знания и ресурсы, особенно если это касается технологий, вселяет в нас энтузиазм. Все это позволит сделать бренд, культуру и бизнес Zappos еще мощнее, чем они есть сегодня.

Вопрос третий: не собираются ли уходить Тони, Альфред или Фред?

— Нет, таких планов у нас нет. Напротив, мы считаем, что находимся в самом начале реализации тех возможностей, которые открылись для Zappos, поэтому исполнены огромного оптимизма по поводу будущего нашей компании и всего того, что сможем сделать для Zappos с нашим новым партнером Amazon. Отчасти наш оптимизм связан с тем, что с ним мы способны достичь всего этого быстрее, чем в одиночку. В конце этого письма приведен еще ряд ответов на вопросы, которые могут у вас возникнуть, однако я хотел в первую очередь прояснить три самых важных для вас момента. Теперь, когда я уверен, что рассеял ваши тревоги, мне хотелось бы подробнее остановиться на тех соображениях, которые подвели нас к этому решению.

Во-первых, мне хотелось бы принести свои извинения за внезапность этого объявления. Как вы знаете, одна из наших ключевых ценностей состоит в том, чтобы строить открытые и честные отношения в сфере общения, и, если бы это зависело только от меня, я бы гораздо раньше поставил вас в известность о том, что мы ведем переговоры с Amazon, чтобы все наши сотрудники могли участвовать в процессе принятия решения. К сожалению, поскольку Amazon является публичной компанией, законодательство о ценных бумагах не позволяло нам до сегодняшнего дня обсуждать этот вопрос с персоналом Zappos.

Вот уже много лет нас связывают дружеские отношения с Amazon, поскольку эта компания всегда питала интерес к Zappos, а также огромное уважение к нашему бренду. Несколько месяцев тому назад руководители Amazon связались с нами и предложили объединить компании, чтобы ускорить рост нашего бизнеса, нашего бренда и нашей культуры. Как они уточнили, им хотелось бы, чтобы мы и дальше развивали бренд Zappos (но не пытались подмять нас под себя). Мы сочли это предложение заслуживающим того, чтобы подробнее изучить, как могли бы выглядеть такого рода взаимоотношения.

Как мы выяснили, они действительно хотели, чтобы мы и в дальнейшем строили бренд Zappos и культуру Zappos нашим уникальным способом (подозреваю, что под «уникальным» они понимают «веселый и немного странный»). За последние несколько месяцев по мере того, как мы лучше узнавали друг друга, мы исполнялись все бльшим воодушевлением по поводу открывающихся возможностей способствовать взаимоусилению наших компаний. Стало ясно, что и мы и они относимся к числу организаций, в первую очередь сфокусированных на клиентах, — просто у каждой из сторон свои представления о том, как сделать их счастливыми.

Amazon фокусируется на низких ценах, широком ассортименте и удобствах, что и делает ее клиентов счастливыми, тогда как Zappos добивается того же, развивая отношения с клиентами, создавая узы личных симпатий и обеспечивая высокий уровень обслуживания благодаря человеческим связям и тесным душевным контактам (Вау!). Мы поняли, что ресурсы, технологии и практический опыт Amazon способны грандиозно ускорить наш рост, так что мы смогли бы развивать бренд и культуру Zappos еще быстрее. Amazon тоже уяснила для себя кое-что полезное в процессе наших обсуждений: именно культура Zappos служит той основой, благодаря которой нам удается на таком высоком уровне обслуживать наших клиентов. Джефф Бэзос (генеральный директор Amazon) четко дал нам понять, что питает огромное уважение к нашей культуре и что его компания собирается всячески ее оберегать.

Мы спросили членов совета директоров, что они думают по поводу этой возможности. Майкл Моритц, один из наших инвесторов и членов правления, представляющий Sequoia Capital, написал следующее: «Перед вами открывается возможность ускорить прогресс Zappos и сделать название компании, бренд и все, что с ними связано, длительной и постоянной частью жизни людей… Это даст вам свободу для бескрайнего полета воображения, а также возможность рассматривать инициативы и начинания, которые мы не могли бы позволить себе в теперешних стесненных обстоятельствах».

Одно из прекрасных качеств Amazon состоит в том, что ее руководители думают о будущем точно так, как мы у себя в Zappos. Редко когда у партнера или инвестора обнаруживается приверженность к мышлению на далекую перспективу, поэтому нас охватили воодушевление и радость оттого, что Amazon и Zappos разделяют одну и ту же философию. В то же время решение о продаже компании далось нелегко. В течение последних нескольких месяцев нам пришлось тщательно взвешивать все за и против наравне с потенциальными рисками и выгодами, и в конце концов мы пришли к выводу, что, поскольку действуем в лучших интересах наших акционеров, то, по сути, все сводится к двум вопросам:

уверены ли мы, что продажа компании ускорит рост бренда Zappos и реализацию ее миссии доставлять счастье нашим клиентам;

уверены ли мы, что сохраним контроль над судьбой компании, чтобы и в дальнейшем развивать нашу уникальную культуру по нашему собственному усмотрению?

Мы достаточно долгое время общались с представителями Amazon и теперь лучше понимаем их намерения, поэтому решили, что ответим на оба предложенных вопроса «ДА» и «ДА».

Как и прежде, бренд Zappos будет существовать отдельно от бренда Amazon. Хотя мы получим доступ ко многим ресурсам этой компании, нам нужно и в дальнейшем строить наш бренд и нашу культуру так, как мы это делали всегда. Наша миссия останется неизменной: давать счастье всем нашим акционерам, включая сотрудников, клиентов и деловых партнеров. (Замечу попутно, что с последними мы планируем и далее поддерживать сложившиеся отношения, точно так же и Amazon продолжит по-своему работать со своими.)

В самом скором времени мы намечаем провести общее собрание коллектива, на котором поговорим обо всем этом подробнее. Если у вас возникли вопросы, пожалуйста, пришлите их на мой имейл, чтобы мы могли обсудить как можно больше интересующих вас проблем на общем собрании и/или в ходе дальнейшего общения по электронной почте.

Хотя мы сегодня и подписали так называемое окончательное соглашение, необходимо еще пройти процедуру его одобрения государственными органами. Таким образом, по нашим расчетам, оно официально вступит в силу не раньше чем через несколько месяцев. В соответствии с законодательством, Комиссия по ценным бумагам и биржам требует от нас соблюдения «периода молчания». И поэтому, если кто-либо (клиенты, деловые партнеры или представители СМИ) обратится к вам с вопросами по поводу данной сделки, объясните им, пожалуйста, что не сможете на них ответить, поскольку в данный момент на нас распространяется законодательно установленный «период молчания». Так что пусть они направляют свои вопросы на специально выделенный для этого электронный адрес [email protected], а мы с Альфредом будем просматривать поступающую почту.

Кроме того, мы с ним хотели бы поблаодарить нескольких наших ребят из финансового и юридического подразделений, а также советников из Morgan Stanley, Fenwick & West и PricewaterhouseCoopers. За последние несколько месяцев они проделали поистине гигантскую работу, невидимую для стороннего глаза, и трудились день и ночь не покладая рук, чтобы эта сделка могла состояться. Прежде чем перейти к разделу «Вопросы — ответы», я также хотел бы поблагодарить всех вас за то, что вы нашли время, чтобы прочитать это пространное электронное письмо, и еще за то, что помогли компании стать тем, что она собой представляет сейчас.

Признаться, сегодняшний день для меня по-настоящему волнителен. Я испытываю те же чувства, что и в день выпуска из колледжа: к душевным переживаниям, связанным с нашим будущим, примешиваются теплые воспоминания о прошлом. Да, последние десять лет были временем невероятного прогресса, и теперь меня наполняет энтузиазм при мысли о тех свершениях, которых мы все вместе добьемся в последующие десять лет, продолжая развивать Zappos!

Тони Шей, гендиректор Zappos.com.

А теперь сравните это послание с чопорными, изобилующими казенным жаргоном письмами, которые многие руководители пишут сотрудникам, объявляя о серьезных решениях, касающихся судьбы возглавляемых ими компаний. В подобных посланиях не больше индивидуальности и живой души автора, сопереживания и заботы о людях, чем в тех, которые мог бы составить вымышленный компьютер HAL из научно-фантастического цикла Артура Кларка «Космическая одиссея 2001 года». Едва ли такое письмо способно умерить тревоги людей перед лицом грядущих перемен, скорее наоборот. Между тем большинство сотрудников Zappos, прочитавших письмо Тони Шея, как я полагаю, уверились, что решения, принимаемые от имени компании, продиктованы добрыми намерениями, которые, как мы уже не раз говорили, производят очень, очень большое впечатление.

Инновации подпитывают культуру

Действуя в творческом ключе, вы никогда не останетесь внакладе. Даже если ваша рекламная кампания не принесет того роста продаж, на который вы рассчитывали, корпоративная культура все равно обогатится, потому что вы сделали попытку в верном направлении. Талант притягивает другие таланты. Профессионалы с творческой жилкой, заметив ваше стремление пробовать инновационные подходы, вспомнят о вас, когда им придет охота к перемене мест и поиску новой работы.

К вопросу о выборе комьюнити-менеджера

На роль ответственных за работу с социальными медиа назначайте лучших людей; не ставьте тех, кому не знаете, где найти применение. Неужели спортивная команда, стремящаяся к победам, первым делом обратит внимание на вялых, растренированных игроков с лишним весом? Конечно, нет. Вот и вы не ставьте слабых сотрудников на место, которое требует расторопности, смекалки, гибкости и отзывчивого отношения к людям.

Вирусный пинг-понг

Публика любит, чтобы ее удивляли. Когда знаменитый актер, прославившийся своими ролями в кино или телесериалах, появляется на популярном видеоблоге Diggnation или размещает какую-то интересную информацию в Twitter, это сразу же привлекает всеобщее внимание и становится объектом для обсуждения. Людям словно внезапно приоткрывается внутренний мир человека, которого они мечтали узнать поближе. Впрочем, еще неизвестно, чем это закончится: известный актер может с одинаковым успехом как завоевать, так и потерять симпатии зрителей.

Если бы бренд Hallmark ко Дню матери выпустил рекламные ролики с популярными в онлайне персонами — такими, как, скажем, Кевин Роуз33, iJustine34 или Тони Шей, или если бы эти веб-знаменитости поучаствовали в печатной кампании типа гениальной Got Milk35, ручаюсь, этому контенту была бы обеспечена сумасшедшая виральность36. Увидев этих персонажей по телевизору или в печатной рекламе, публика поразилась бы не меньше, чем если бы узрела рыбку, которая разгуливает по улицам под зонтиком. А сколько еще шикарных возможностей невероятно поразить публику есть у брендов, которые додумаются выгодно сочетать «в одном флаконе» достоинства традиционных и социальных медиа!

Взаимодействие традиционных и социальных медиа

До сих пор бытует представление, что традиционные медиа, в отличие от социальных, отлично срабатывают в рекламе. Однако от понимания публики ускользает тот факт, что своей аудиторией первые во многом обязаны вторым. Церемония награждения «Грэмми» в 2010 г. собрала самое большое с 2004 г. число зрителей, а по сравнению с 2009 г. был зарегистрирован 35%-ный [86] взлет численности смотрящей аудитории. Может, причиной такой массовой популярности стал звездный состав номинантов музыкального мейнстрима, или рост числа поклонников, или различные промоакции, но лично я полагаю, что свою роль, и немалую, в этом сыграли социальные медиа. Когда Пинк, трепетная и почти обнаженная, перевитая белыми лентами-стропами наподобие артистки «Цирка дю Солей», вращаясь в воздухе, исполняла свою композицию Glitter in the Sky, Twitter взорвался сумасшедшими восторгами, и многие, прочитав эти твиты, наверняка тоже решили приобщиться к невероятному зрелищу. Вот примеры хвалебных постов, которые Пинк сорвала в Twitter:

Те, кто не смотрел «Грэмми», прочитав в информационных лентах друзей, что они его смотрят и что представление абсолютно феерическое, говорили себе: «Дай-ка и я погляжу, чем это все так восхищаются!» Не правда ли, нам свойственно заражаться общими восторгами? Увидев по телевизору нечто сногсшибательное, мы привычно хватаемся за телефон и названиваем друзьям: «Ты видел, что там показывают?!» Если бы мы были суперпродвинутыми в техническом отношении, то одновременно общались бы сразу с двумя приятелями, вместо того чтобы обзванивать их по одному. Интересно, что бы мы сделали потом — повесили трубку, набрали телефоны другой пары друзей, потом еще и еще? Вовсе нет! Мы, суперпродвинутые, одним-единственным кликом оповестили бы всех приятелей, чтобы ни один из них не упустил ни мгновения этого потрясающего телевизионного зрелища.

Тактика

Добрые намерения сделают вашу тактику ретвитинга более действенной. Она станет по-настоящему эффективной, если ее применению будет предшествовать целый год непрерывной, я бы даже сказал, маниакальной заботы о своем потребителе; но еще лучше, если такая позиция вовсе не будет «тактикой», а реально тем, что вы делаете по велению души. Словно вы поддерживаете хорошие отношения с симпатичным вам человеком и в какой-то момент просите его оказать вам услугу… Да и он гораздо охотнее пойдет вам навстречу и что-то сделает для вас, если вы для него — добрый друг или сосед, чем если вы, все это время живя с ним дверь в дверь, будете полностью его игнорировать.

Я тоже применяю кое-какие тактики, но их гораздо меньше, чем контактов и дружеских отношений, которые я поддерживаю. Воспринимайте тактику как что-то наподобие десерта. Он радует желудок и душу только в том случае, если вы не поедаете его каждый день на завтрак, обед и ужин.

Заработанные медиа

Весной 2010 г. наша Vaynermedia организовала кампанию с участием профессионального баскетбольного клуба НБА «Нью-Джерси Нетс» и геолокационного сайта Gowalla. Цель состояла в том, чтобы сделать команду «Нетс» более известной и привлечь больше зрителей на ее матчи. Сам клуб выделил на это благое дело 250 пар виртуальных билетов на посещение спортивных заведений, включая спортбары и спортзалы, расположенные поблизости от арен «Нетс» в Нью-Йорке и Нью-Джерси. По правилам рекламной кампании любой, кто зарегистрировался на сайте Gowalla, может найти там билеты на финальный домашний матч сезона и поменять их на реальные. Кроме того, в рамках кампании проводилась сувенирная акция: зрителям, зарегистрировавшимся на Gowalla во время матча, предлагались виртуальные тематические сувениры и подарки, которые потом можно было обменять на настоящие.

По мнению инсайдеров, эта кампания оказалась провальной, поскольку лишь 15,2% победителей акций Gowalla пришли на матч. Но они ошибаются. Во-первых, мы с самого начала понимали, что много людей на стадион вытащить не удастся: у «Нетс» был провальный сезон, матч проводился в понедельник вечером, а кроме того, стадион, где он проходил, расположен крайне неудобно, чтобы до него добираться общественным транспортом, которым, как известно, предпочитают пользоваться большинство ньюйоркцев. Учитывая эти неблагоприятные факторы, и такую цифру, как 15,2% человек, обменявших виртуальные билеты на реальные, нельзя считать слишком уж посредственным результатом.

Во-вторых, наши критики не сообразили, что, упоминая о кампании, пускай даже с единственной целью ее раскритиковать, они невольно поспособствовали ей, поскольку продлили медийную «жизнь» всей этой истории. Кроме того, она получила позитивный отклик крупнейшего спортивного интернет-ресурса ESPN, а еще ее живо обсуждали в блогосфере. И наконец, сами участники получили много удовольствия и самым непосредственным образом помогали кампании работать. Может, в количественном отношении их было не так много, зато каждый с энтузиазмом распространял о ней молву: многие активно твитили весь матч напролет и постили фото с места события, а потом еще долго вспоминали событие и делились впечатлениями.

Некоторые люди предположили, что если кто и мог извлечь какую-то пользу от кампании, то только Gowalla, а совсем не «Нетс». А на самом деле команда нарастила свой бизнес, но главное, что теперь клуб имеет все основания провозгласить себя поборником расширения границ креатива. Обозвать нашу кампанию пустой тратой времени в деловом сообществе могли только люди невысокого полета, тогда как личности прозорливые и творческие определенно разглядели в предложенной нами инициативе рациональное зерно. «Вот бренд, с которым я хотел бы поработать» — такой вывод они для себя сделали. Те, кого волнуют одни только показатели, часто упускают из виду самую интересную сторону события. В результате нашей кампании и «Нетс», и Gowalla получили ровно то, чего хотели получить.

«Скрипучие колеса»

Некоторые люди сообразили, что, пока социальные сети еще молоды, можно добиться кое-какого внимания к своей персоне при помощи жалоб. Общение с этими «скрипучими колесами» подчас действует угнетающе, особенно когда подозреваешь, что своими капризами они хотят привлечь к себе внимание, или получить что-нибудь на даровщинку, или просто насладиться собственным красноречием. Но в любом случае вы должны держаться корректно, не переходя на личности. Игнорировать эту публику нельзя, вы должны проявлять заботу о каждом человеке, невзирая ни на что.

Самые грубые ошибки компаний в социальных медиа

Применяют тактику вместо стратегии.

Используют исключительно для того, чтобы разрешать конфликты.

Используют для самовосхваления.

Используют для распространения пресс-релизов.

Занимаются исключительно ретвитингом чужих контентов, вместо того чтобы генерировать собственный аутентичный контент.

Используют, чтобы проталкивать свой продукт.

Ожидают немедленного результата.

Заботишься о собственном наследии — принимай всерьез экономику благодарности

Мистер Баффетт, если хотите, чтобы ваше дело надолго вас пережило, убедитесь, что ваши компании учитывают в своей практике чуткость экономики благодарности к тому, как бизнес обходится со своими клиентами. На самом деле любой инвестор поступит совершенно верно, если возьмет на вооружение эту рекомендацию. Если вы унаследовали семейный бизнес и хотите, чтобы его можно было передать еще многим будущим поколениям, вам и карты в руки. В вашей власти изменить положение вещей и начать с самого верха насаждать культуру экономики благодарности.

Ловите рыбку в пруду

Facebook — далеко не единственная из значимых социально-медийных платформ, есть и другие! Но многие почему-то считают, что ловить рыбу стоит только в морях да океанах, а мелкие пруды и прудики не заслуживают внимания. И очень напрасно. Мелкие пруды, т.е. небольшие социально-медийные платформы (платформочки), чрезвычайно богаты на улов. Еще до Vaynermedia у нас с братом была идея запустить сайт фэнтези-спорта. Я скажу, что бы мы сделали, если бы пошли этим путем: в первую очередь закачали бы кучу денег на рекламу в Facebook, но одновременно тратили бы бесчисленные часы на то, чтобы подключиться к общению на 50 самых солидных блогах и форумах поклонников фэнтези-спорта. Конечно, народу на них гораздо меньше, чем на том же Facebook, зато это преданные и самозабвенные поклонники онлайновых игр, иными словами, мы выбрали бы самую подходящую для нашего начинания аудиторию. В общем, скажу я вам, пришло время, когда компаниям следовало бы некоторую часть маркетинговых средств, которые они вливают в медийные моря и океаны, перенаправить в небольшие пруды.

Почему большие компании фокусируются на больших платформах

На сегодняшний день многомиллионным маркетинговым бюджетом любой крупной компании, по сути, распоряжаются от четырех до шести человек. Из этих средств они оплачивают услуги рекламных агентств и сторонних консультантов, которым поручают проведение своих кампаний. Понятно, почему руководители отделов маркетинга сосредоточиваются главным образом на крупных платформах, где вложенным деньгам гарантирована солидная отдача, — а иначе как им оправдать свои грандиозные траты? И потому у них на совещаниях чаще всего можно услышать: «Давайте-ка сфокусируемся на этой одной платформе, а потом уже перейдем к другим».

Но на крупной маркетинговой платформе без солидного войска не обойтись — ведь не сможет же один боец маркетингового фронта «окучить» все поле боя, верно? Чтобы действовать на уровне рукопашной, нужно много солдат, а чтобы работать на крупной маркетинговой платформе, нужно много сотрудников. Вот я и говорю: пора бизнесам прекратить передачу своих маркетинговых функций сторонним исполнителям, пусть лучше начнут строить собственные небольшие команды для работы на новых платформах, о которых я тут толкую.

Чем социальные медиа покоряют публику

Я вовсе не собираюсь учить сегодняшних руководителей, как им вести бизнес, а только хочу сказать, что они могут делать это еще эффективнее. Все идет к тому, что ощутимые сдвиги в маркетинге, которые сегодня обеспечивают им всего лишь преимущество, станут необходимым условием успеха. Сегодняшний бизнес общается со своими потребителями на уровне межличностных связей, поэтому каждый клиент, вступая с ним во взаимодействие, вправе ожидать к себе человеческого отношения.

Многие люди, побывавшие в больницах, жаловались потом, что днями не видели своего лечащего врача, а когда он появлялся, то держался очень отстраненно и осматривал каждого пациента так академически бесстрастно, словно перед ним интересный в научном плане случай, а не живой человек со своими страданиями и чувствами. Если кто и помог пациенту легче перенести больничное время, так это медсестры и нянечки, которые ухаживали за ним каждый день. Выписываясь из больницы, человек, конечно, благодарен врачу или хирургу, который спас ему жизнь и поставил на ноги. Но он уносит в душе не менее горячую благодарность и чувство глубокой привязанности к медсестрам и нянечкам — за то, что подали лишнюю подушку, что растолковали пугающе-непонятную латынь, которой сыпал доктор, что задержались после смены, чтобы быть на месте, когда пациент вернется после болезненной процедуры.

Рассказывая о своих впечатлениях, бывший пациент порекомендует своего лечащего врача как знающего специалиста, но еще больше будет превозносить больничных медсестер за доброту и человеческую заботу. Он нуждался в докторе, точнее, в его профессиональных знаниях, которые помогли преодолеть болезнь, и нежно полюбил медсестру за ее участие, сострадание и человеческую заботу. Я подвожу к тому, что в экономике благодарности преуспеют бренды, сообразившие, как совместить в своей работе то, в чем человек нуждается, с тем, чего он хочет.

Часть V