Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике Кей Беверли
А ЧТО У ВАС?
Подумайте над этими предложениями самостоятельно.
Как бы закончили их вы? Как ваши ответы влияют на решения относительно собственного карьерного роста?
Итак, ретроспекция – мощный инструмент, но только ее одной недостаточно для того, чтобы влиять на карьерный рост. Происходящие вокруг перемены оказывают непосредственное влияние на наши решения, стратегию и успех. Сотрудники могут обратить их себе во благо, если приобретут новые навыки – именно с помощью проспективных бесед.
Помимо ретроспекции и проспекции, мы обсудим интроспекцию. А ее уроки можно перечислять бесконечно:
• развитие новых умений для решения проблемы;
• рост интереса к новым направлениям бизнеса и их поддержка;
• достижение желанной цели в самых ответственных проектах.
Все эти уроки, которые можно извлечь, учесть и изучить во время бесед о карьерном росте, открывают бесконечные возможности для роста бизнеса и развития персонала.
А что, ЕСЛИ…
• коллеги овладели бы умением изучать и анализировать информацию об окружающем мире?
• проспективные беседы стали бы элементом повседневной жизни компании?
• каждый знал бы, что происходит и какое значение это имеет лично для него?
6. Если не ВВЕРХ, то куда?
Ставьте передо мной новые задачи. Напрягайте меня. Меня интересует не столько повышение, сколько обучение, рост и новое, более разнообразное применение моих талантов.
Сотрудник (возможно, ваш)
Опыт и профессиональный рост тесно связаны с реализацией возможностей. Но, к сожалению, и менеджеры, и рядовые сотрудники часто придерживаются устаревшего взгляда на эти возможности. В современной деловой среде нельзя расти, если не распрощаешься с некоторыми старыми представлениями.
Попрощайтесь с карьерной лестницей. Последние несколько лет в компаниях участилось затягивание поясов и сокращение штатов, таким образом возможностей занять высокий пост стало гораздо меньше. На верхних ступенях пирамиды власти, где и раньше было довольно тесно, не осталось места.
Попрощайтесь с традиционным представлением о карьерном росте. Предсказуемый переход с одной (низшей) ступени с определенным кругом обязанностей на другую (более высокую) уступил место более гибким, карьерным моделям, что способствует своевременному отклику на нужды бизнеса и работника.
Попрощайтесь с необходимостью пренебрегать личной жизнью. От разделения работы и личной жизни мы перешли к необходимости интеграции. Развитие технологий и коммуникаций размыло для многих людей границы между работой и домом.
Все чаще работники, понимая, что нельзя получить все сразу – по крайней мере за один присест, – не хотят жертвовать ради работы важной частью своей жизни. Более того, они считают, что теперь и сама работа должна «работать» на них.
Познакомьтесь с новым образом мышления: сегодня карьерный рост представляет собой кривую движения вверх, вниз, в обход и в сторону. Сегодня карьерный рост напоминает не лестницу, а скалодром.
Первое правило скалолазания. Не всегда цель – вершина. Часто необходимо просто пройти стену, двигаясь к конкретной точке.
Меня все устраивает в моей работе. Я совершенно не хочу головной боли, связанной с руководством. Но и застоя тоже не хотелось бы. Нужно наметить себе новую задачу на новом месте, где я могу применить себя.
Технический специалист
Второе правило скалолазания. Из точки А в точку Б ведет бесчисленное количество путей.
По мере карьерного роста я находил свое призвание много раз. От продаж переходил к операционной деятельности, а теперь я в службе по работе с клиентами. Конечно, не самый прямой путь, но в ходе его я получил именно то, что хотел.
Руководитель службы по работе с клиентами
Третье правило скалолазания. Иногда, чтобы добраться до конечной цели, нужно немного сползти вниз по стене.
Мне очень хотелось заниматься разработкой продукта, но я понимал, что никогда не добьюсь в этом успеха (даже небольшого), потому что не имел опыта непосредственной работы с клиентами. И я сознательно пошел на понижение, чтобы получить необходимый опыт. Это окупилось с лихвой.
Менеджер продукта
Четвертое правило скалолазания. Можно выбирать безопасные или рискованные пути, более или менее устойчивые точки опоры – в зависимости от условий.
Когда мой младший ребенок заболел, я была не в состоянии идти в ногу с требованиями своей группы по расширению клиентской сети. Нужно было принять решение. Я благодарна своему менеджеру за то, что он помог мне подыскать другую должность с фиксированным рабочим графиком. Сейчас, когда дома все наладилось, я рада вернуться к привычному лихорадочному ритму.
Менеджер проекта
Продвижение понимания продвижения
Метафора со скалодромом будет верна, только если мы изменим свое представление о том, что по-настоящему значат в современном мире понятия карьерного роста и продвижения.
Наверняка вам вбивали в голову, что продвижение – это путь наверх: бо2льшая ответственность, управление растущим количеством подчиненных, зарабатывание больших денег. Но сегодня продвижение – это дорога вперед и в сторону, к тому пониманию карьерного успеха, которое каждый определяет для себя сам.
Знаете ли вы:
• каково понимание ваших сотрудников карьерного успеха?
• какую работу они хотели бы выполнять?
• чего хотят добиться?
• какие таланты хотели бы развить в себе, какие выработать умения?
А ЧТО У ВАС?
Задайте себе те же вопросы:
• как вы понимаете карьерный успех?
• какую работу вы хотели бы выполнять?
• чего хотите добиться?
• какие таланты вы хотели бы развить в себе, какие умения выработать?
Если вам трудно ответить, знайте: вы не одиноки. Тех, кто не догадывается, какие ответы могут дать их сотрудники, очень много. Удивительно ли, что вопросы карьерного роста кажутся такими сложными? Большинство менеджеров блуждают в этой теме вслепую.
Сотрудники должны сами решить, что значит для них продвижение, как они определяют карьерный успех. И вы должны им рассказать об этом, если им нужна ваша помощь и поддержка. Таким образом, неудивительно, что многие важнейшие беседы с сотрудниками посвящены прояснению их видения карьерного успеха. Начните глубокий, содержательный диалог с нескольких простых вопросов.
• Каким вы видите себя через 3, 5, 10 лет?
• Что вы хотите делать?
• Как вы хотите это делать?
• С кем и в каких условиях?
Универсального, подходящего всем решения не существует; каждому человеку необходимо создать индивидуальный, адаптированный к его потребностям план достижения собственных карьерных целей.
Наверное, вы думаете: «Так я и знал: в итоге все сведется к тому, что мне нужно всего лишь управлять карьерами подчиненных»? Правильно? Нет.
Ваша работа состоит в организации бесед, повышающих осведомленность сотрудников о возможностях их карьерного роста, в стремлении помочь им решиться на конкретные действия. Вы руководите: задаете вопросы, указываете направления, размышляете, исследуете. Но в конце концов все зависит от них.
Вверх и вниз, вперед-назад
Понять, как служащие компании определяют карьерный успех, значит сделать только первый шаг. Работа в соответствии с этими определениями ведется различными способами и в различных направлениях, например:
• переход на более высокие должности;
• горизонтальное перемещение;
• меры по приобретению бесценного опыта, которые ранее считались бы шагом назад или вниз;
• рост на месте (по материалам CareerPower, Career Systems International, ©2011).
Путь наверх первым приходит в голову большинству людей, когда они слышат о карьерном росте. И хотя чем ближе к вершине, тем меньше возможностей для роста, вертикальное продвижение остается важным и необходимым. Компании преуспевают, если имеют в штате обученных кандидатов, готовых справляться с проблемами более высокого порядка.
Впрочем, путь наверх – не единственный для тех, кто мечтает о росте. В наши дни, в условиях плоской организационной структуры, горизонтальное перемещение часто служит альтернативой повышению.
Окольный путь – не утешительный приз. Совсем наоборот. Владение глубоким пониманием собственной компании нередко дает неоценимые преимущества.
Новая должность на прежнем уровне организационной структуры помогает расширять мышление, рождает целостный взгляд на деятельность компании, стимулирует создание новой, более широкой сети контактов, развивает быстроту адаптации, весьма важную в современных условиях жесткой экономии.
Еще один вариант развития – переподготовка, хотя вряд ли она пользуется особой популярностью у персонала. Как помочь другим понять, что переход с одного уровня на другой, даже если он считается более низкой иерархической ступенью, – эффективное, мудрое и часто стратегически верное решение? (Ответ: сначала поверьте в это сами.)
Иногда, чтобы быстрее продвинуться вперед, разумнее всего осознанно отступить назад.
Я увидел письмена на стене. Мой отдел прямым ходом направлялся на аутсорсинг. Мне хотелось остаться работать в компании и когда-нибудь возглавить крупный проект. И я перешел в другой отдел. Раньше я руководил тремя сотрудниками, а теперь стал рядовым подчиненным. Буду честным, самолюбие несколько пострадало. Но я быстро приспособился и многое узнал о целом сегменте клиентов, новом для меня. И это было именно то, что нужно для дальнейшего развития.
Инженер
Не всегда легко объяснить, что переподготовка нередко оказывается для сотрудников лучшим способом достижения целей.
И наконец, есть возможность развиваться на своем месте. Но с ней мы ознакомимся подробнее в следующей главе.
Итак, путь наверх – не единственный, это очевидно. Даже если многие предпочитают это направление, скалодром – как мы условились называть новую деловую среду, – предлагает множество способов оказаться наверху.
А что, ЕСЛИ…
• сотрудники рассматривали бы карьерный рост не как лестницу, а как скалодром?
• они двигались бы к своим карьерным целям, используя почти неограниченное сочетание ходов в каждом направлении – в обход, вверх, в сторону и вниз?
• вы поговорили бы с каждым сотрудником отдельно, чтобы понять, как каждый из них представляет себе продвижение и карьерный успех?
7. На том же месте, но иначе
Мой друг почти семь лет работал в одном и том же отделе под руководством одного и того же начальника. Звучит уныло, правда? А вот он так совсем не думает. Менеджер постоянно стимулировал его рост – помогал ему развиваться и использовал его таланты каждый раз по-разному. В итоге мой друг профессионально вырос больше, чем я – хотя я менял работу каждые два года. Хорошо бы у меня был такой менеджер!
Сотрудник (возможно, ваш)
Скажите честно, все эти разговоры об интроспекции, возможностях, переподготовке, движении вперед и в сторону в предыдущей главе вас несколько напрягли, так ведь? Как бы вы ни хотели помочь своим сотрудникам раскрыться в новой роли, более соответствующей их карьерным целям, не всегда возможно что-то сделать. Вот почему многие менеджеры вообще избегают бесед о карьерном росте. Вы просто не хотите давать нереалистичные обещания, чтобы не разочаровать подчиненных, если цель, к которой они стремятся, окажется недостижимой.
Мысли глобально – действуй локально
Ретроспективный и проспективный подход в сумме дают умение проникать в суть – увидеть целый мир возможностей развития сотрудников. Некоторые из этих возможностей подразумевают карьерные передвижения, но большинство (и эта тщательно скрываемая тайна очень облегчит жизнь всем менеджерам, озабоченным развитием персонала) с ними не связаны. Рост вовсе не предполагает движение в обход, вверх, в сторону или вниз. При должном уходе сотрудники будут расти там, где их посадили.
Рост на своем месте – самая приемлемая для менеджеров, но реже всего используемая ими стратегия карьерного роста. Посмотрим правде в глаза: вашего влияния может быть недостаточно, чтобы перевести подчиненного в другой отдел или повысить его в должности, однако вы несете полную ответственность за то, что происходит в вашем «ведомстве». Находить способы для развития талантов, изучать интересы сотрудников, поощрять их стремление овладеть навыками, необходимыми для выполнения нынешней работы – все эти задачи входят в сферу вашего влияния.
Хотите ли вы:
• повысить уровень заинтересованности сотрудников?
• раскрыть и использовать ранее неизвестные или недостаточно востребованные таланты, чтобы помочь бизнесу?
• воспитать культуру непрерывного обучения и развития?
• развить необходимые навыки и знания и подготовить служащих к решительному изменению карьеры в случае подходящей возможности?
• развить в сотрудниках лояльность и создать себе репутацию лидера, чтобы ярчайшие таланты выстраивались в очередь, ожидая шанса работать с вами?
Помогите им двигаться вперед и вверх, не делая при этом ни шага. Пусть они растут на месте. Но для этого нужно изменить мировоззрение.
Путаница в должностях
В прежние представления о карьерном росте входил ряд перемещений снизу вверх, от должности к должности, к работе своей мечты, в следующей последовательности:
Если я хочу стать ____________________________________ (вершина карьеры), то сначала должен стать ______________________________ (более низкая должность).
Ранее классическая модель карьерного роста включала постепенный переход от одной роли к другой на пути к работе своей мечты. Но теперь, как мы знаем, учитывая современные обстоятельства, не так много должностей или постов когда-нибудь освободятся. Так что те, кто работает на одном и том же месте, обречены на разжижение мозгов и потерю интереса и отсутствие развития? Конечно же нет.
Представляем новую модель карьерного роста:
Если я хочу стать ___________________________________ (вершина карьеры), то должен знать/овладеть _____________________________ (требуемые навыки).
Я уже давно понял, что не столь важно название должности, сколь богатство опыта, который приобретаешь. Названия хороши для книг – но не для людей.
Руководитель отдела розничных продаж
Даже если бы в условиях современных компактных организаций было бы в принципе возможно развитие сотрудников путем перевода их с должности на должность, это было бы так утомительно. Развитие на рабочем месте гораздо больше соответствует реальности современной деловой среды и согласуется с нуждами работника и компании.
Воспринимайте такое положение вещей как стечение обстоятельств – или как результат своей качественной работы над карьерным ростом сотрудников, – но хороший руководитель почти всегда в состоянии направить интересы и цели сотрудника на нужды компании. Просто хорошие менеджеры видят возможности там, где их не видят другие.
Все начиналось с сомнений. Мой специалист по технической документации сказала, что хотела бы заниматься составлением заявок на некоммерческие гранты. А у нашего производства, рассчитанного на коммерческий доход, в этом нет надобности. Но, обдумав все вместе, мы поняли, что некоторые области ответственности обеих ролей совпадают и разработали способ развития составительских навыков сотрудницы для улучшения качества текущих проектов и подготовки к работе по написанию заявок на гранты. Некоторое время она провела в отделе продаж, помогая писать коммерческие предложения и другие важные документы. В результате выросли ее заинтересованность работой и приверженность компании, и сейчас эта сотрудница параллельно с основной занятостью пишет заявки на гранты как волонтер.
Менеджер по документообороту
Те, кто успешно поддерживает стремления других, направленные на рост на месте, умеют смотреть шире и дальше. А вы?
ВОЗМОЖНОСТИ: УВИДЕТЬ ИЛИ ПРЕНЕБРЕЧЬ
Да / Нет
Считаете ли вы, что люди сложны, интересны и многоплановы?
Можете ли вы распознать, что сотрудники способны на большее?
Выделяете ли вы их сильные стороны, которые можно использовать по-другому, необычным образом?
Понимаете ли вы, что работу можно выполнить несколькими способами?
Способны ли вы извлечь урок почти из любого опыта работы или общения?
Испытываете ли вы досаду, когда кто-то говорит: «Но мы тут так делать не привыкли»?
Считаете ли вы описание задачи полезным в работе пособием, а не цепями, сковывающими по рукам и ногам?
Ведете ли вы текущие разговоры о том, как по максимуму использовать таланты?
Нравится ли вам мыслить нешаблонно?
Нравится ли вам не думать о работе как о мире, полном неприятностей и проблем?
Анализ
• Если вы ответили «да» восемь и более раз, значит, вы на сто процентов видите все возможности изыскать пути помощи сотрудниками в получении необходимых навыков, знаний и опыта.
• Если вы ответили «да» 5–7 раз, вы хорошо видите эти возможности и часто не упускаете случая связать потребности сотрудников в карьерном росте с возможностями организации.
• Если вы ответили утвердительно 4 раза или меньше, возможно, вы не видите возможностей, помогающих сотрудникам развиваться.
Более подробно вопрос поиска возможностей рассматривается в нашей книге «Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников»[4].
Согласно определению в словаре, возможность – это совокупность обстоятельств, необходимых для осуществления, достижения чего-либо. В нашем случае продвижения вперед и вверх, к карьерному успеху в собственном понимании.
Возможности не возникают случайно. Они создаются с помощью четкой системы нацеленными на поиск менеджерами, которые понимают, что помогать подчиненным прийти к собственному пониманию карьерного успеха невозможно, не беседуя с ними. Беседы делятся на две категории:
1. ЧТО – цель этих бесед осознать, что нужно сотруднику с точки зрения опыта, навыков, рисков и информации.
2. КАК – вытекающие из предыдущих бесед, определяющие способы удовлетворения потребностей сотрудника в карьерном росте.
Внимание: старайтесь не путать эти два типа бесед. Не поддавайтесь искушению их смешивать. И никогда не меняйте их последовательность, чтобы не вызвать замешательство и потерю волос – поскольку вы непременно будете рвать их у себя на голове.
Одна из типичных ошибок менеджера – немедленный переход от определения карьерных задач и оценки успеха сотрудников к словам: «А теперь сделаем так…». Хотя такое поведение вполне естественно для руководителя – как бы вы добились своего поста, если бы не были ориентированы на действия, – преждевременный переход к действиям опасен тем, что претворение возможного в действительное начинается слишком рано и приводит к негативным последствиям:
• отнимает необходимое время для размышления;
• убивает креативность;
• вызывает стремление принимать решения прежде, чем возможность будет распознана;
• сужает круг тем для обсуждения;
• не позволяет увидеть весь спектр возможностей.
Попробуйте: сначала о главном
Договоритесь с сотрудником на время отложить все разговоры о способах достижения нужного результата. Вместо этого сосредоточьтесь на обсуждении того, ЧТО ему необходимо для того, чтобы двигаться вперед. Определите возможности с помощью вопросов:
• Какие знания и умения требуются для достижения цели?
• Какого рода опыт необходим для достижения успеха?
• Что он больше всего хотел бы делать?
• Чем он меньше всего хотел бы заниматься?
Какие ответы вы хотите получить во время беседы? Например:
подходящие ответы
• Я хотел бы расширить свое понимание бизнес-среды.
• Мне нужно получить больше опыта в различных ситуациях.
• От тесного взаимодействия с клиентами я только выиграю.
• Приобрести широкий взгляд на вещи – вот что мне нужно.
• Неплохо бы получить опыт работы с финансовыми инструментами.
• Вы можете помочь мне в создании мощного круга поддержки?
• Хотелось бы решать более сложные управленческие задачи, чем те, с которыми я регулярно сталкиваюсь.
Какие ответы вы не желали бы получить? Например:
недопустимые ответы
• Я должен возглавить отдел обслуживания клиентов.
• Вам нужно перевести меня в группу Джона.
• Мне совершенно необходим секретарь-референт.
• Пожалуйста, запишите меня на следующие курсы для подготовки менеджеров.
• Спасибо, что спросили, я хотел бы получить вашу должность.
Подобные ответы свидетельствуют о том, что сотрудник сразу же переходит непосредственно к ответу на вопрос «как?». Теперь вы, наверное, поняли наше предостережение.
Цель бесед, дающих ответы на вопрос «что?», состоит в определении широкого круга возможностей, опыта, информации и рисков. Они призваны поддержать служащих в их понимании своего пути продвижения вперед и вверх к успеху. А руководители, умеющие видеть возможности, знают, как этого добиться.
Одним словом
Опытные менеджеры умеют говорить так, чтобы сразу обнаружилось почти неограниченное количество способов, с помощью которых можно расти, оставаясь на своем месте. Не знаете такого языка? Используйте словарик по развитию.
Эти слова обладают силой, все они обозначают рост. Заставляют задуматься. Указывают новые, подчас незаметные направления. Придают или поддерживают импульс движению вперед и вверх, к карьерным целям. И ведь данный список – только начало!
Попробуйте: найти подходящее слово для реализации возможности
1. Покажите сотрудникам развивающий словарик, чтобы они задумались о том, какой опыт, навыки, риски и информация необходимы им для реализации карьерных замыслов.
2. Попросите их подобрать как можно больше слов, с которых можно начать фразу для описания их потребностей, например: «Мне нужно расширить свои знания» или «Мне следует отточить навыки ведения переговоров».
3. Основываясь на своем понимании карьерных целей сотрудника, сами предложите несколько идей.
4. Обсудите все варианты, чтобы выявить и прояснить новые потребности.
А ЧТО У ВАС?
Какие слова нравятся лично вам? На какие идеи они вас наталкивают применительно к вашим собственным стремлениям или карьерному росту?
Очень скоро и вы, и ваши сотрудники в совершенстве овладеете языком развития и станете видеть больше возможностей вокруг себя, не делая при этом никаких шагов, поскольку откроете новый мир неограниченных возможностей.
А что, ЕСЛИ…
• сотрудники компании думали бы о своей карьере не как о смене званий и должностей?
• менеджеры старались бы по максимуму использовать свои ресурсы для развития внутри подразделения, отдела, должности?
• все научились бы немного лучше видеть возникающие возможности?
• карьера на одном месте стала бы такой же престижной, как и другие варианты развития?
8. Подготовка к действию
Мы занимаемся этим каждый год. Тратим много времени на то, чтобы выяснить, что нужно для карьерного роста. Время при этом обычно заканчивается, как раз когда мы собираемся выяснить, как этого добиться. Честно говоря, я думаю, что вреда от этого больше, чем пользы. Меня словно дразнят: сначала показывают возможности, а потом захлопывают дверь перед самым носом. А на следующий год все повторяется.
Сотрудник (возможно, ваш)
Итак, поговорим о том, как нужно действовать. Помните примечание из предыдущей главы? Не начинайте работу над решением приоритетных задач по развитию, пока вы не поставили перед собой конкретных целей. Теперь пора перейти ко второму, столь же важному этапу: не забудьте все же упомянуть при этом, как нужно расти.
Мы уже выяснили, что ретроспективные и проспективные беседы помогают изучить мир возможностей, существующих для сотрудников компании, желающих двигаться вперед и вверх к достижению карьерных целей. Обнаружение этих возможностей – процесс увлекательный и волнующий. Но если ими не воспользоваться, они останутся всего лишь возможностями.
Переход от слов к действиям не происходит случайно, будто по волшебству, а требует целенаправленных усилий, в частности проведения бесед на эту тему с сотрудниками.
Если сотрудники хотят освежить свои знания о технической системе, опробовать новые бизнес-процессы, отточить навыки подбора лучших вариантов, сравнить разные линейки продуктов, улучшить коммуникационные навыки или же получить сведения о том, что приоритетно для развития, помогите им в этом. Воспользуйтесь тремя способами, изложенными в модели 3О. Мы приспособили для своих нужд адаптированную компанией Cisco модель идей из книги Майкла Ломбардо и Роберта Эйхингера «Система планирования карьерного развития» (The Career Architect Development Planner).
Модель 3О
1. Обучение различным методам приобретения знаний.
2. Открытость по отношению к тем, кто может учить, наставлять и воспитывать.
3. Опыт, открывающий возможности учиться на своем месте.
Понимание и применение 3О-подхода позволит вам вместе с сотрудниками претворить их решения в жизнь.
Снова в школу
Когда мы думаем о росте и развитии, то прежде всего вспоминаем об обучении. Именно в школе большинство из нас приобрели важные навыки и выросли. В прямом и переносном смысле.
На рабочем месте обучение может принимать различные формы с применением как классических, так и современных подходов. Мастер-классы сегодня проводятся практически на любую тему. Колледжи открывают платные и бесплатные курсы овладения необходимыми знаниями и умениями. Например, Массачусетский технологический институт предлагает бесплатно все свои онлайн-курсы.
Однако обучение вовсе не обязательно должно проходить с посещением групповых занятий. Например, онлайн-обучение позволяет заниматься где угодно и когда угодно. Видеозаписи выступлений на TED и другие полезные видеоуроки доступны в любое время, когда бы вы ни решили позаниматься. А на вебинарах и виртуальных занятиях могут учиться желающие со всей страны и даже со всего мира.
Попробуйте: подготовка к обучению
Не думайте, что, если вы подтолкнули сотрудников в правильном направлении или даже записали их на курсы повышения квалификации, ваша миссия исчерпана. Неужели вы и правда считаете, что теперь все зависит от них самих? А вот и нет. Люди извлекут из обучения больше пользы, если руководитель поможет им подготовиться. Для достижения лучших результатов выполните следующие шаги.
1. Сразу же установите уровень ожиданий. Побуждайте подчиненных концентрировать свои усилия на обучении чему-нибудь. Постановку цели можно стимулировать, задавая такие вопросы:
• Как этот курс обучения поможет вам двигаться по направлению к карьерным целям?
• Что именно вы хотели бы из него извлечь?
• Как вы применяете полученные знания?
• С какими проблемами или препятствиями вам приходится сталкиваться при обучении?
• Как вы собираетесь разрешать эти проблемы и преодолевать препятствия?
• Как наилучшим образом распорядиться выпавшим шансом поучиться?
• Что бы вы хотели получить от меня? (Задавать этот вопрос необязательно. Большинство менеджеров опасаются, как бы это не привело к составлению длинного списка желаний. Но попробуйте, и вы и удивитесь, насколько удовлетворение небольших запросов подчиненных увеличит пользу от обучения.)
2. Выделите время. Отправить сотрудника на курсы легко, а вот дать ему время постоянно учиться – сложнее. Ничто так не снижает заинтересованность сотрудника в обучении, как постоянное выдергивание с семинаров, прерывание веб-конференций или иные свидетельства постановки приоритетов не в пользу образования. Очень часто работники компаний жалуются на резкое противоречие между тем, что менеджеры говорят об обучении, и тем, как они себя ведут. Воспринимайте обучение сотрудников как работу, таковой оно и является.
3. Стимулируйте использование новых знаний. Новые навыки и знания нужно применять, иначе они останутся без дела. Работайте с сотрудниками до, во время и после окончания учебного процесса, выявляйте важные и полезные способы применить, распространить и укрепить их знания.
4. Назначьте дату отчета (подробности далее).
Раньше обучение считалось панацеей от всего. Но после сокращения бюджета и давления на работе менеджеры стали чаще задумываться, как извлечь максимальную пользу из того, что их подчиненные тратят время и деньги компании на обучение. Они больше стали интересоваться сотрудниками, и, по-моему, это окупается.
Директор по обучению
Открытость познанию на рабочем месте
Наверное, вы уже успели выучить наизусть рефрен этой книги: необязательно все делать самому. Приветствуйте открытость, налаживая связи между подчиненными. Чем больше людей вовлечено в цикл поддержки карьеры сотрудника, тем лучше.
Однажды я понял, что, даже располагая неограниченным временем, не могу делать все для всех, и сразу же у меня словно гора с плеч свалилась. В компании есть множество других людей, которые гораздо лучше объяснят моим ребятам то, что те должны знать.
Менеджер по продажам
Обеспечить открытость людей обучению и обмену опытом совсем нетрудно. Открытость облегчает и обучение, и решение многих организационных вопросов. Главное – помочь сотрудникам определить, к кому лучше всего обратиться за помощью. Задайте подчиненным такие вопросы:
• Кто известен тем, что?..
• Какие группы или команды уже занимались?..
• Кто мог бы помочь вам узнать о?..
Читать бесплатно другие книги:
