Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум влияет на бизнес, экономику, общество и государство Шуровьески Джеймс

Наука: сотрудничество, соперничество и признание

В начале февраля 2003 года Министерство здравоохранения Китайской Народной Республики уведомило Всемирную организацию здравоохранения (ВОЗ) о том, что с ноября 2002 года 305 человек в провинции Гуандунь заразились острым респираторным заболеванием и пятеро из них скончались. Хотя симптомы болезни напоминали грипп, лабораторные анализы показали отсутствие в организме заболевших и погибших известных вирусов. Через пару недель после того как ВОЗ получила это сообщение, человек, вернувшийся из путешествия по Китаю и Гонконгу, был госпитализирован в Ханое острым респираторным заболеванием, и в то же время несколько сотрудников Гонконгского госпиталя оказались на больничной койке с такими же симптомами. Сигналы о новых случаях загадочного заболевания продолжали поступать, и к началу марта стало понятно, что речь идет не о разновидности гриппа, а об абсолютно новом заболевании, названном SARS (или ОРС — острый респираторный синдром, или атипичная пневмония). ВОЗ предупредила мировое сообщество об опасности заболевания ОРС и предостерегла путешественников от поездок в Южную Азию. Была создана система мониторинга, призванная информировать ВОЗ о новых вспышках заболевания.

Ученые пытались отследить распространение синдрома (поскольку было понятно, что ОРС передавался от человека к человеку, и поэтому карантины могли стать успешной стратегией борьбы с болезнью), однако не менее важно было обнаружить возбудителя болезни, что сделало бы возможным создание вакцины. Итак, объявив всемирную тревогу, ВОЗ начала работать над обнаружением источника ОРС. 15 и 16 марта организация связалась с одиннадцатью исследовательскими лабораториями по всему миру, включая Францию, Германию, Голландию, Японию, Соединенные Штаты Америки, Гонконг, Сингапур, Канаду, Великобританию и Китай, и попросила их действовать сообща, чтобы выделить и изучить вирус ОРС. 17 марта стартовал проект, получивший название "Совместный многоцентровой исследовательский проект". Каждый день представители лабораторий участвовали в телеконференциях, где информировали об итогах своей работы, обсуждали направления дальнейших исследований и спорили о полученных результатах. На сайте ВОЗ размещались многократно увеличенные изображения вирусов, выделенных у жертв ОРС (любой из этих вирусов мог быть возбудителем болезни), их характеристики и результаты анализов. Лаборатории действовали сообща, что позволяло им согласовывать полученные результаты и использовать опыт друг друга.

Благодаря такому сотрудничеству различные лаборатории могли одновременно работать над одними и теми же штаммами, что повышало скорость и эффективность исследований. В первые же дни проекта лаборатории рассмотрели и затем опровергли ряд возможных причин заболевания, включая серию вирусов, обнаруженных в анализах некоторых пациентов ОРС, но не найденных у других заболевших. 21 марта ученым Гонконгского университета удалось выделить вирус, названный наиболее вероятным возбудителем заболевания. В тот же день Центр по контролю заболеваемости в Соединенных Штатах самостоятельно выделил вирус, имеющий все признаки коронавируса. Это вызвало удивление ученых, ведь коронавирусы вызывают серьезные заболевания у животных, но считаются практически неопасными для человека. Однако на протяжении следующей недели лаборатории, участвовавшие в проекте, обнаружили большое разнообразие коронавирусов в анализах людей с диагнозом ОРС. Лаборатории в Германии, Голландии и Гонконге приступили к классификации вирусов. В начале апреля обезьяны в голландской лаборатории, инфицированные коронавирусом, заболели ОРС. К 16 апрелю, всего через месяц после начала сотрудничества, представители исследовательских лабораторий вполне уверенно объявили, что возбудителем атипичной пневмонии действительно является коронавирус.

Открытие этого вируса было, бесспорно, значительным достижением. А когда мы становимся свидетелями ярких достижений, мы, как правило, задаемся вопросами: кто их автор? Кто конкретно выделил возбудителя ОРС? Но на эти вопросы ответить невозможно. Мы знаем имя человека, впервые увидевшего коронавирус в электронный микроскоп. Это Синтия Голдсмит, сотрудница лаборатории Центра контроля и профилактики заболеваемости (Атланта). Но нельзя утверждать, что именно она выделила возбудителя ОРС, поскольку потребовалось несколько недель работы лабораторий по всему миру, чтобы доказать, что заболевание у людей вызывает именно коронавирус. Не менее важна была и работа, направленная на исключение других вирусов из списка возбудителей ОРС, поскольку благодаря ей диапазон поиска значительно сузился. В конечном итоге конкретного "первооткрывателя" возбудителя ОРС не существует. Вместо этого, как утверждала ВОЗ в своем отчете об исследованиях, группа лабораторий "совместно... обнаружила" коронавирус. Работая по одиночке, любая из этих лабораторий могла потратить месяцы или годы на то, чтобы "вычислить" возбудителя страшного недуга. Вместе они справились с задачей всего за несколько недель.

Успешное сотрудничество лабораторий по выявлению возбудителя ОРС кажется невероятным потому, что не было централизованного руководства. Хотя ВОЗ координировала создание сети этих лабораторий, не было никого, кто "сверху" диктовал бы всем, что делать, над какими вирусами или пробами работать или как обмениваться информацией. Лаборатории пришли к согласию, что будут делиться всеми важными данными и каждое утро проводить телеконференции, в остальном каждая из исследовательских групп сама решала, как повысить эффективность сотрудничества. Главным принципом в исследованиях ОРС было то, что лаборатории сами определяли наиболее эффективный способ распределения работ. Частично все объяснялось необходимостью. ВОЗ не обладает реальной властью, чтобы диктовать научным лабораториям или государственным исследовательским организациям порядок действий. Но в этом случае необходимость обратилась благом. При отсутствии указаний сверху ученые в разных уголках земного шара великолепно справились с задачей самоорганизации. Коллективный характер проекта обеспечил всем лабораториям свободу и позволил ученым сосредоточиться на том, что им казалось наиболее перспективным направлением исследований, использовать собственные аналитические способности и в то же время успешно пользоваться (в реальном времени) данными и результатами анализов, проведенными всеми участниками проекта. В итоге это слаженное международное объединение нашло решение проблемы так же быстро и эффективно, как любая организация, руководимая "сверху".

Масштабы и темпы исследований ОРС сделали их уникальными в своем роде. И это успешное сотрудничество между лабораториями явилось ярким примером того, как осуществляются многие современные научные исследования. Людям свойственно представлять науку сферой, где одинокие гении корпят над колбами в своих лабораториях, но в действительности речь идет о коллективном предприятии. Вплоть до Первой мировой войны понятие международного научного сотрудничества практически не существовало. Но незадолго до Второй мировой войной ситуация начала меняться, а в послевоенные годы широкое распространение получили совместные и коллективные проекты. Нынешние исследователи и особенно экспериментаторы постоянно работают большими группами, и теперь уже никого не удивляют научные работы, авторами которых бывают десять или двадцать человек. (В отличие от гуманитарных наук, где известность завоевывают по-прежнему по одиночке.) Классическим примером этого стало открытие в 1994 году квантовой частицы под названием "истинный кварк". Его приписывали 450 физикам!

Почему ученые сотрудничают? Частично благодаря феномену, названному "разделением познавательного труда". По мере того как наука все более усложнялась и число разделов во всех ее отраслях росло, одному человеку стало не под силу знать все, что требуется. Это в большей мере справедливо для экспериментальной науки, где сложное оборудование требует наличия специальных навыков. Сотрудничество позволяет ученым совмещать многие виды знаний и достигать максимальной производительности и эффективности (вместо того чтобы тратить время на поиск информации и изучение специальной литературы). Сотрудничество помогает ученым решать и межотраслевые научные проблемы — на сегодняшний день самые важные и интересные. Небольшие группы ученых оказываются перед лицом огромных трудностей во время решения задач и могут потратить очень много времени, разделяя обязанности, обсуждая результаты и споря о выводах. Но эти потенциальные затраты для большинства ученых, очевидно, меркнут перед преимуществами.

Сотрудничество эффективно, поскольку, будучи хорошо налаженным, гарантирует весьма заманчивые перспективы. Например, в случае поиска вируса-возбудителя ОРС тот факт, что у многих лабораторий было множество первоначальных гипотез о природе вируса, означал наличие большого числа потенциальных вариантов для изучения. А тот факт, что разные лаборатории вели параллельную работу, в то время как существовал большой риск дублирования усилий, принес богатые плоды в виде уникальных данных.

И, наконец, успешное сотрудничество повышает плодотворность каждого отдельного ученого — это подтверждено результатами множества исследований. "Ученые, сотрудничающие друг с другом, более продуктивны и чаще достигают впечатляющих результатов, чем отдельные исследователи", — утверждает экономист Пола Стефан. Ей вторит социолог Этьен Венжер: "Решение сегодняшних сложных проблем требует сочетания многих воззрений. Дни Леонардо да Винчи миновали".

Последняя мысль не подразумевает, что в случае налаженного сотрудничества индивидуальное творчество вовсе перестает быть актуальным. Но весьма любопытен факт, что чем более продуктивен и знаменит ученый, тем более он склонен сотрудничать с колегами. Эта тенденция не нова. Например, в 1966 году, после исследования научных публикаций 592 ученых на предмет сотрудничества, Д. Дж. де Солла Прайс и Дональд Б. Бивер пришли к выводу, что "самый плодовитый ученый — также и- самый активный в сотрудничестве, а три или четыре стоящих на ступень ниже по продуктивности оказываются также на ступень ниже по частоте участия в совместных исследовательских и научных проектах". Аналогичные исследования Гарриет Цукерман среди сорока одного нобелевского лауреата установили, что эти ученые сотрудничали в проектах чаще рядовых ученых. Разумеется, знаменитым ученым сотрудничать легче, поскольку они не испытывают недостатка в желающих работать с ними. Но тот факт, что они сами стремятся к сотрудничеству, которое им, может быть, и не нужно, подтверждает чрезвычайную важность коллективных усилий для современной науки.

И все же то масштабное сотрудничество, которое было организовано во время поисков возбудителя ОРС, остается уникальным. Хотя научное сообщество глобально, в основном сотрудничают (даже в наши дни) исследователи, работающие по соседству. Барри Боузман, например, установил, что ученые-исследователи лишь треть рабочего времени тратят на взаимодействие с людьми, не входящими в их группу, и всего четверть времени — с людьми за пределами их университета. В этом нет ничего удивительного. Несмотря на "отсутствие" в современном мире расстояний люди, как и раньше, предпочитают работать с коллегами-соседями. Но как показал пример ОРС, все может измениться. Новейшие технологии связи сегодня делают глобальное сотрудничество не только возможным, но и простым и продуктивным. А ценность совместной работы не только университетов, но и стран, несомненно, огромна, в то время как ограничение себя опытом собственного факультета или рабочей группы в современном мире представляется проигрышным. Не стоит удивляться, что исследователи, сотрудничающие со своими коллегами из других стран, более продуктивны, чем те, кто замыкается в своей скорлупе. Вполне справедливо и обратное: более продуктивным (что, как правило, означает — более известным) ученым легче сотрудничать на мировом уровне.

Широкое сотрудничество в научных работах и исследовательских проектах — не единственное, что делает науку в целом совместным предприятием. Ей изначально присущ коллективный характер, ибо она зависит от свободного и открытого обмена информацией, которому пытается придать законный статус. Когда ученые совершают важное новое открытие или экспериментально подтверждают некую гипотезу, они, как правило, не держат такую информацию при себе, чтобы в одиночку размышлять над ее значением и строить на ее основе дополнительные теории. Напротив, они публикуют результаты своих открытий и делают их доступными для изучения. Это дает возможность другим ученым пересмотреть свои теории и либо отказаться от них, либо подвергнуть корректировке. Более важно то, что другие ученые могут использовать эти данные для построения новых гипотез и проведения новых экспериментов. Идея в том, что общество в целом обогатится знаниями . быстрее, если информация получит широкое распространение, а не останется достоянием узкого круга избранных. Строго говоря, каждый ученый зависит от работы своих коллег.

Подобные суждения высказывал еще Ньютон, когда говорил о "стоянии на плечах гигантов". Однако Ньютон, проделавший большую часть своей теоретической работы в одиночестве и будучи уникальной личностью, лишь имел в виду, что его озарения зависят от трудов предшественников. Он считал, что научные. знания в определенном смысле накопительны. (Впрочем, Ньютон выразил эту мысль в письме к своему сопернику Роберту Гуку[24], человеку маленького роста, так что, вероятно, это была всего лишь жестокая шутка.) На самом деле научные знания не только накопительны, но и коллективны. Ученые зависят от трудов не только своих предшественников, но также от трудов современников, и эта связь взаимна. Даже те ученые, гипотезы которых ошибочны, помогают своим коллегам, подсказывая им, какими путями не следует идти.

Хотя итогом трудов отдельных ученых является накопление научных знаний во имя блага всего сообщества, это не является целью научных поисков. Ученые стремятся решить конкретные проблемы. Они ищут признания, внимания современников, путей преобразования научной мысли. Ценность для многих ученых — это не звонкая монета, но звонкая слава. Таким образом, ученые так же эгоистичны и так же ведомы своими личными интересами, как и каждый из нас. Гениальность организации науки, тем не менее, обращает эгоистичное поведение ученых во благо. В процессе завоевания известности для себя они формируют группу (собственно, научное сообщество) и косвенно делают умнее все человечество.

Что поражает в организации современной науки, так это то, что (как в случае с выявлением вируса ОРС) ею, по сути, никто не руководит. Разумеется, существуют грандиозные исследовательские проекты, руководимые "сверху" (вспомним "Проект Манхэттен" и проект создания ракет "Атлас"), в рамках которых ученые трудятся под прямым руководством для решения совершенно конкретных задач, и большинство этих проектов, которые к тому же финансируются правительством, успешны. В то же время с конца девятнадцатого века значительный объем научных работ осуществлялся в корпоративных исследовательских лабораториях, где часто (но не всегда) применялся более системный, административно-управленческий подход к исследованиям. Но в истории науки и техники организация с централизованным управлением всегда была скорее исключением из правил. Большинство ученых (во всяком случае, признанных) сами выбирали себе направления поиска, его методы и пути применения результатов.

Это не говорит о том, что ученый делает выбор с чистого листа. Ученый не входит в свою лабораторию, не имея понятия, над чем он будет работать. Напротив, он входит туда как человек, осознающий свою заинтересованность в тех или иных проблемах, предполагающий, какие из них можно разрешить, и, наконец, понимающий, заинтересовано ли в его работе сообщество, членом которого он является. И поскольку существенная доля научных исследований финансировалась и до сих пор финансируется правительствами, когда гранты распределяются соответствующими комитетами, интересы коллег того или иного ученого зачастую прямо влияют на его персональный выбор направления научной работы. Но даже при этом важной особенностью остается то, что нет Царя Науки, который указывал бы исследователям, чем им заниматься. Мы полагаем, что, разрешив индивидуумам преследовать собственные интересы, мы получим лучшие коллективные результаты, чем если бы мы отдавали безапелляционные приказы.

Преследование своих интересов — дело для ученых более сложное, чем может показаться на первый взгляд. В то время как ученые главным образом соревнуются за признание и внимание к себе, эти признание и внимание они могут получить только от тех, с кем они, собственно, соревнуются. Итак, наука обладает удивительными свойствами: яркой конкуренцией и в то же время выраженной кооперативностью. Поиск признания обеспечивает постоянный приток оригинальных идей, ибо никто не становится известным, изобретая велосипед. (Не важно, что ученые интересуются тем же, что и их коллеги, поскольку желание быть оригинальными заставляет исследователей мыслить неординарно.) Конкуренция обеспечивает постоянную критику и выявление ошибочных идей, поскольку, как утверждал философ Дэвид Халл, выявление ошибок в работе коллег — это один из способов создать себе имя. Одним словом, редкий ученый сможет раскрыть весь свой потенциал, пребывая в полной изоляции.

Эта странная смесь сотрудничества и соперничества процветает благодаря научной этике, предполагающей открытый доступ к информации. Такая этика берет начало со времен научной революции семнадцатого века. В 1665 году Королевское Общество, одна из первых и, несомненно, наиболее влиятельных организаций, созданная в целях развития науки, опубликовала первый номер журнала "Философские труды". Это событие стало ключевым в истории науки, поскольку журнал провозглашал идею свободного и широкого распространения новых и перспективных идей. Генри Олденберг, первый секретарь Королевского Общества и редактор "Трудов", открыто заявил, что скрытность вредит развитию науки. Он убеждал ученых, что им следует отказаться от сокрытия своих идей в обмен на признание, которое они получат как создатели или первооткрыватели. Похоже, Олденберг первым сумел уловить особую природу научных знаний, которые, в отличие от другой собственности, не изнашиваются при использовании и могут получить широкое распространение без опасения утратить ценность. Скорее наоборот: чем более доступным становится научное знание, тем выше его потенциальная ценность. Причина этого — возрастающее число вариантов его применения. В итоге, как пишет историк Джоэл Мокир, научная революция послужила возникновению "открытой науки", когда знания о мире перестали быть чьей-то эксклюзивной собственностью. Научными достижениями и открытиями стали свободно делиться с широкой публикой. Таким образом, научные знания стали общим благом и передавались свободно, а не вверялись тайному избранному меньшинству, как это было в средневековой Европе".

Такая традиция открытой публикации и передачи научных знаний стала, несомненно, главной предпосылкой ошеломляющих успехов западной науки. Именно благодаря "открытой науке" личные амбиции отдельных ученых удалось преобразовать в общее коллективное благо. Ученые с готовностью делились результатами своих исследований, считая такой путь кратчайшим к их общественному признанию и влиянию. Если охарактеризовать этот процесс в рыночных терминах, то получается, что ученые взимали плату в виде внимания окружающих. Как удачно сказал об этом специалист по социологии науки Роберт К. Мертон: "В науке ценность частной собственности повышается путем раздачи ее содержания".

Теперешнее научное сообщество вплотную столкнулось с проблемой выживания в условиях растущей коммерциализации научных исследований. Наука и коммерция, разумеется, были связаны между собой на протяжении веков. Но по мере того как все больше научных исследований и разработок финансируется корпорациями, которые полагают, что коммерческий интерес состоит в защите информации, а порой и ее сокрытии, а не широком распространении, природа научного обмена может претерпеть изменения. Социолог Уоррен Хенгстром говорил о науке как о "подарочной экономике", а не экономике товарно-денежного обмена. А идея науки, которую формируют "незримые коллеги" — исследователи, ратующие за распространение знаний, — возможно, наивна, однако оказывает сильное влияние не только на обывателей, но и на самих ученых. Корпорации в свою очередь не раздают подарки и не стремятся к коллегиальности. Тот факт, что фундаментальные исследования по-прежнему финансируются государством, в некоторой степени избавляет ученых от коммерческого давления. И хотя патентная система ограничивает доступ посторонних к конкретному изобретению и возможность его модификации и использования, она также способствует свободному потоку информации (поскольку изобретатель вынужден публиковать отчет о своем открытии с тем, чтобы получить патент). Однако конфликт между наукой и бизнесом существует. Генри Олденберга не обрадовал бы тот факт, что компании, финансирующие исследования, требуют молчания, если результаты их не удовлетворяют.

Упоминание научных исследований в контексте поиска признания может звучать так, будто ученые — это просто какие-то охотники за славой (некоторые из них действительно являются таковыми). Однако признание, во всяком случае, в теории, не имеет отношения к славе или моде. Признание — это, по сути, справедливая награда за новые и интересные открытия. Ученые жаждут признания по причине тщеславия. А еще потому, что признание позволяет использовать новые идеи для построения научного знания. Как сообщество в целом' решает, является ли та или иная научная гипотеза новой или хотя бы оригинальной? Не всегда научная истина очевидна. Коронавирус вызывал атипичную пневмонию до того, как был выделен исследователями. Но в научном смысле коронавирус стал возбудителем ОРС только когда другие ученые изучили результаты работы лабораторий и признали их. Научные лаборатории и корпоративные исследовательские лаборатории по всему миру работают теперь над потенциальными средствами диагностики и вакцины против ОРС, и все исходят из идеи, что вирус, вызывающий ОРС, — это коронавирус. Они поступают так, потому что научное сообщество, говоря условно, достигло в этом вопросе согласия. Как написал Роберт К. Мертон, "нет научной истины, в которую верит один человек и не верит остальное научное сообщество; идея становится истиной лишь тогда, когда ее безоговорочно принимают подавляющее большинство ученых. Именно этот смысл мы придаем понятию "научный вклад": подношение, принятое на любых условиях во всеобщую сокровищницу знаний".

На первый взгляд это утверждение представляется столь очевидным, что не возникает даже мысли о том, сколь трудно порой получить ученым признание со стороны научного сообщества в целом. Вместо того чтобы положиться на элитную группу избранных, которая судила бы об истинности новых идей и сообщала бы свое мнение широкой общественности, ученые просто "бросают" свои идеи в мир, веря, что выживут наиболее достойные из них. Этот процесс радикально отличается от функционирования рынка или демократического сообщества. Педантичное голосование отсутствует, а идеи не имеют конкретной стоимости. В сердцевине процесса принятия новых идей в общий кладезь знаний лежит уникальная неизъяснимая вера в коллективную мудрость ученых.

Правда, разумеется, и в том, что поскольку результаты научных исследований воспроизводимы, вам не надо прислушиваться к суждению кого бы то ни было. Действенное открытие останется таковым невзирая на мнения подавляющего большинства ученых. Но картина сложнее, чем представляется. Исследователи обычно не повторяют эксперименты своих коллег. Они или поверят в то, что данные верны и что все работает именно так, как утверждают их коллеги, или отвергнут все предположения. Успешная гипотеза — это та, которую находят правдивой большинство ученых, а не та, которую проверили и нашли ее верной почти все из них. Фактически, как только теория принята, невозможности подвергнуть ее проверке уже недостаточно, чтобы ее отвергнуть. Как утверждает венгерский ученый и философ Майкл Поланый, если вы не смогли повторить хорошо известный эксперимент, вашей первоначальной реакцией будет отнюдь не сомнение в достоверности "модели". Вы усомнитесь (вполне, оправданно) в собственных знаниях. Так лучше для науки, ибо в противном случае исследователи постоянно проверяли бы результаты друг друга, вместо того чтобы стремиться к новым вершинам. В любом случае даже при проверке данных коллеги-ученые вынуждены опираться на целый ряд предположений, которые лично никогда не проверяли. Историк науки Стив Шапин писал: "Я открыл ДНК животного на основе уверенности в тождественность доставленных мне образцов ткани, в скорость центрифуги, в точность термометрических показателей, в количественный и качественный состав различных растворителей, в правила арифметики".

Конечно, ученые могут повторять эксперименты и на самом деле повторяют. И научные фальсификации раскрываются. Однако же суть не в том, что все истины относительны. Из факта, что знания ученого зависят от сведений, полученных от других, можно сделать два вывода. Во-первых, качественная наука требует определенной степени доверия среди ученых, которые, будучи соперниками, сотрудничают, обмениваясь правдивыми данными. Во-вторых, еще важнее, наука зависит не только от постоянно пополняющихся коллективных знаний, но и от веры в коллективный разум научного сообщества, способный отделить зерна от плевел, т.е. отличить достоверные гипотезы от ненадежных.

К сожалению, картина того, как научное сообщество устанавливает истину, идеализирована; на самом деле в ней есть некоторый изъян. Суть его в том, что большинство научных работ остаются незамеченными. Согласно результатам многочисленных исследований, большинство научных трудов почти никто не читает, в то время как малое их число становятся общеизвестными. Труды знаменитых ученых широко цитируются в отличие от сочинений их малоизвестных коллег. Когда в работе участвуют известные ученые, в случае ее успешного завершения они получают большую долю признания. Точно так же, если двое ученых (или две группы ученых) делают одно и то же открытие, именно самым известным приписывается честь такого открытия. Мертон назвал это "эффектом Матфея", благодаря строкам из Евангелия: "Ибо всякому имеющему дастся и приумножится, а у не имеющего отнимется и то, что имеет"[25]. Богатые богатеют, бедные нищают.

"Эффект Матфея" можно частично рассматривать как эвристический прием, способ, с помощью которого ученые могут просеивать поток каждодневной информации. И поскольку в науке много усилий расходуется понапрасну (т.е. ученые зачастую выдвигают аналогичные гипотезы или проводят сходные эксперименты), "эффект Матфея" обеспечивает внимание работам, которые могли бы оставаться незамеченными. Но даже при этом сила имени поразительна. Например, генетик Ричард Левонтин поведал историю публикации двух работ, написанных им в соавторстве с биохимиком Джоном Хабби. Отчеты о работах были опубликованы один за другим в научном журнале в 1966 году. В одной работе имя биохимика Хабби значилось первым. Во второй первым из авторов упоминался генетик Левонтин. Никаких очевидных причин, чтобы люди больше заинтересовались одной из работ, не было. И все же работу, в которой имя Левонтина стояло первым, цитировали на 50% чаще, чем вторую. Единственным объяснением, как полагает Левонтин, было то, что на тот период он был более известен, чем Хабби. Когда имя Левонтина появилось первым, ученые сочли, что работа в большей степени принадлежит ему, а значит, более ценна.

Проблема, разумеется, в том, что благоговение перед известным именем предполагает пренебрежение к именам не столь знаменитым. Физик Луис Альварес выразил это следующим образом: "В физике нет демократии. Невозможно утверждать, что какой-нибудь второстепенный ученый имеет такое же право на собственное мнение, как Ферми". Хотя такой подход помогает не распылять внимание (вы не в состоянии выслушать или прочесть всех подряд и вынуждены прислушиваться только к лучшим), он довольно сомнителен. Опасность состоит в том, что важная работа будет пропущена из-за того, что ее автор не обладает соответствующим "брендовым" именем. Классический пример — Грегор Мендель, работы которого по вопросам наследования признаков игнорировались в том числе и потому, что он был неизвестным монахом. В итоге он просто отказался от публикации результатов работ.

Мы не призывает игнорировать фактор известности. Признанный список достижений подтверждает (и должен подтверждать) достоверность идей конкретного ученого. Суть в том, что признание не должно становиться основой научной иерархии. Гениальность научной этики, по крайней мере в теории, — это решительная приверженность меритократии (системе, определяющей место человека по его способностям) . Как писал Мертон в своем эссе о научных нормах, "принятие или непринятие идей не должно зависеть от личных или общественных характеристик автора: его раса, национальность, вероисповедание, общественное положение и личные качества не имеют к этому никакого отношения". Торжество идей должно зависеть не от того, кто их поддерживает (или не поддерживает), а от их научной ценности и от того, что они объясняют события и явления лучше других. Возможно, это всего лишь иллюзия. Однако весьма ценная.

Комитеты, суды присяжных и команды: гибель «Колумбии», или Как заставить малые группы хорошо работать

Утром 21 января 2003 года Группа управления полетами NASA (Национального управления по аэронавтике и исследованиям космического пространства) провела телеконференцию — вторую после запуска космического челнока "Колумбия" 16 января. За час до совещания Дону Маккормаку был представлен отчет членов DAT — Группа по отслеживанию космических обломков, команды инженеров из NASA, компаний Boeing и Lockheed Martin, проведшей последние пять дней за тщательным анализом возможных последствий столкновения "Колумбии" с крупным обломком. Во время набора высоты от левой опоры внешнего топливного бака космического корабля от обшивки оторвался крупный фрагмент, который ударил в левое крыло челнока. Ни одна из камер, снимавших запуск шаттла, не зафиксировала четкую картину столкновения, поэтому сложно было определить, какой ущерб мог нанести этот кусок обшивки. К 21 января 2003 года был сделан запрос на снимки шаттла на орбите, однако и они были объявлены некачественными. Поэтому DAT сделала все, что могла, с той информацией, которой располагала, сначала оценив размер обломка и скорость, с которой он ударил "Колумбию", а затем использовав алгоритм Кратера, чтобы предсказать, как глубоко обломок данного размера, движущийся с данной скоростью, может войти в теплозащитную обшивку крыла шаттла.

Выводы DAT оказались весьма туманными, но Маккормаку сообщили, что причин для беспокойства нет. Во время телеконференции Маккормак, соответственно, также не дал понять Группе управления полетами, что есть повод для беспокойства. Удар обломка пеноматериала не упоминался, пока не прошло две трети совещания. Вопрос подняли только после обсуждения заклинившей кинокамеры, научных экспериментов на борту шаттла и протекавшего осушителя. Затем Линда Хэм, тогдашний руководитель ГУП, попросила Маккормака прояснить ситуацию. Тот сообщил, что специалисты изучают потенциальный ущерб и возможности устранения поломки. Он добавил, что когда пять лет назад "Колумбия" получила аналогичный удар, она понесла "весьма значительный ущерб". Хэм ответила: "Я думаю, что мы вряд ли сможем что-либо сделать, потому что наши возможности ограничены. Да и само событие не слишком значительно".

Иными словами, Хэм решила, что удар обломка обшивки был незначительным. Более того, она решила так от имени всех участников совещания. ГУП получила подробности об ударе обломка пеноматериала впервые, и было бы логичным представить возможные последствия и проанализировать данные о прошлых полетах шаттлов, которые также пострадали от ударов обломков. Но вместо этого участники совещания продолжили обсуждать другие вопросы.

Конечно, все мы крепки задним умом и, возможно, как и в случае с критикой американского разведывательного сообщества после 11 сентября, слишком просто будет обвинить ГУП и NASA в неспособности предвидеть то, что случилось с "Колумбией", когда она снова вошла в земную атмосферу 1 февраля. Даже самые суровые критики NASA считали, что фокусировать внимание на одной группе будет ошибкой, поскольку это отвлечет внимание от глубоких организационных и культурных проблем Управления (и многие из этих проблем — все те же, что были характерны для NASA в 1986 году, когда взорвался "Челленджер"). И в то же время сложно объяснить, почему бездействовала ГУП, когда в памяти всех еще были свежи воспоминания о катастрофических последствиях организационного провала NASA. Просматривая доказательства, собранные Комиссией по расследованию обстоятельств катастрофы космического корабля "Колумбия" (Columbia Accident Investigation Board (CAIB)), становится очевидным, что возможность применить другие варианты, которые намного повысили бы шансы на выживание экипажа, реально существовала. Прежде всего членам ГУП сообщили, что обломок обшивки мог привести к "прожогу" (который явился бы следствием воздействия высокой температуры при входе в атмосферу Земли). Руководители группы могли и сами оценить степень серьезности повреждения. И все же ГУП допустила роковую ошибку и не смогла предотвратить гибель экипажа "Колумбии".

Фактически действия ГУП — это наглядный пример того, как не следует руководить небольшой группой. Неправильное руководство вместо того, чтобы делать людей в составе группы умнее, делает их глупее. Над этим важно поразмыслить. Во-первых, небольшие группы повсеместно распространены в американском обществе, и их решения приводят к последствиям, которые трудно переоценить. Например, суды присяжных решают, отправлять человека в тюрьму или нет. Большую часть нашего рабочего времени мы проводим в командах или на совещаниях. Могут ли небольшие группы справиться с решением сложных задач — вопрос практический.

Во-вторых, небольшие группы имеют важное отличие от таких групп, как рынки, букмекерские конторы или аудитории телезрителей. Игроки на тотализаторе получают друг от друга информацию в виде турнирных таблиц, инвесторы получают друг от друга данные о фондовом рынке. Отношения между людьми в небольшой группе качественно иные. Инвесторы не считают себя участниками рынка. Люди из ГУП считали себя членами своей группы. А коллективный разум, который производит, к примеру, IEM — во всяком случае, когда работает эффективно, — это результат множества независимых суждений, а не результат обсуждения в группе. В то же время небольшая группа (даже если это целевая группа, созданная для единственного проекта или эксперимента) наделена способность к самоидентификации. И влияние мнений одних ее членов на мнения других неизбежно.

Это приводит к следующему. С одной стороны, небольшие группы могут принимать в корне неверные решения, поскольку влияние в них более прямое и непосредственное, а значит, и решения имеют тенденцию быть полярными и непостоянными. С другой стороны, небольшие группы могут быть не только суммой отдельных частей. Успешная группа, где все вопросы решаются сообща, обладает большим, нежели коллективный разум. Участники в такой группе вынуждены работать интенсивнее, мыслить точнее, взвешивать разные варианты тщательнее, принимать решения эффективнее. В своей книге об академической гребле The Amateurs ("Любители"), написанной в 1985 году, Дэвид Халбестрам утверждает: "Большинство гребцов, говоря о своих достижениях, вспоминают не столько о победах на соревнованиях, сколько об ощущении лодки, всех восьми весел, погруженных в воду, о почти идеальной синхронизации движений напарников. В такой момент кажется, что лодка вот-вот взлетит над водой и что ее движение не требует никаких усилий. Хотя в лодке находятся восемь гребцов, создается впечатление, что гребет один человек, причем обладающий идеальным чувством ритма и идеальным умением рассчитывать усилия. Проведя аналогию, можно сказать, что малая группа, дабы достичь успеха в интеллектуальной деятельности, должна стремиться к согласованности именно такого рода".

Достичь ее не просто. С неизменным успехом небольшие группы работают лишь в немногих организациях. Несмотря на все разговоры, особенно в корпоративной Америке, о важности групп и необходимости сделать совещания более продуктивными, на сегодняшний день далеко не каждая группа представляет собой нечто большее, чем сумму отдельных частей. Как ни прискорбно, ценность участников в групповой деятельности зачастую нивелируется. И в большинстве случаев можно согласиться с Ральфом Кординером, бывшим председателем совета директоров компании General Electric, который однажды высказался так: "Если вы назовете мне одно значительное открытие или решение, принятое группой людей, я найду вам человека, у которого было индивидуальное прозрение (в то время, когда он брился, или шел на работу, или когда его напарники болтали друг с другом) — то индивидуальное прозрение, которое и стало основой коллективного решения". В этом смысле группа — это всего лишь препятствие на пути тех, кто мог бы потратить собственное время гораздо эффективнее в одиночку.

Почему так происходит, можно понять на основе анализа результатов работы ГУП. Во-первых, группа, вместо того чтобы начать с непредубежденного обсуждения, исходила из того, что обломок обшивки не повредил шаттл существенно. Это частично объясняется банальным невезением, поскольку один из технических консультантов группы был с самого начала убежден, что ничего особенного не произошло, и повторял это всем и каждому. Но, с другой стороны, было и много фактов, свидетельствующих об обратном. Другими словами, вместо того чтобы провести скрупулезный анализ данных и прийти к логическому заключению, группа пренебрегла этим. А возмутительнее всего то, что скептический настрой заставил группу отказаться от попыток собрать больше информации, особенно полученной с помощью фотокамер. В итоге запрос DAT фотоснимков с орбиты был отклонен. Даже когда сотрудники ГУП оценивали возможные последствия удара, их убежденность в том, что ничего не произойдет, ограничила дискуссию и заставила проигнорировать свидетельства обратного. В этом случае группа допустила ошибку, которую психологи называют искажением восприятия. Попадаясь на эту удочку, разработчики решений подсознательно отбирают только ту информацию, которая подтверждает их главные предположения.

К этому добавилась и чрезмерная самоуверенность группы. Например, когда руководители полетом отказались от запроса фотоснимков, один из доводов был таким: их качество будет недостаточным, чтобы рассмотреть небольшой участок, поврежденный обломком обшивки, Как впоследствии отметила Комиссия по расследованию, ни один из руководителей не имел должного уровня допуска, чтобы знать, какого качества будут снимки. Кроме того, никто из них не поинтересовался у Министерства обороны (которое должно было представить снимки) качеством снимков. Иными словами, они "принимали важнейшие решения о качестве фотографий на основе недостаточной информации или при полном ее отсутствии".

Социологи, исследующие работу судов присяжных, часто интересуются используемыми подходами. В судах, опирающихся на доказательную базу, как правило, даже не голосуют до тех пор, пока не рассмотрят как следует все обстоятельства дела, пока не проведут осмотр вещественных доказательств, пока не заслушают всех свидетелей. Суды присяжных, опирающиеся на прецедент, напротив, видят свою миссию в том, чтобы вынести приговор как можно быстрее и решительнее. Они голосуют еще до обсуждения, а последующие дебаты обычно направлены на то, чтобы добиться согласия инакомыслящих. Подход ГУП был также, хотя и не намеренно, основан на прецеденте. Это можно проследить по вопросам Линды Хэм. Например, 22 января, на следующий день после совещания, на котором было упомянуто о куске оторвавшегося пеноматериала, Хэм направила двум членам группы электронные письма с вопросом, может ли удар обломка действительно представлять угрозу безопасности шаттла. "Можем ли мы быть уверены в том, что потеря любой части пеноматериала внешнего топливного бака, — писала она, — не угрожает безопасности полета орбитального корабля, ввиду плотности материала?" Ответ, который хотела услышать Хэм, содержался, как видим, уже в самом вопросе. По сути, она предприняла попытку избежать настоящего расследования, внешне изображая обеспокоенность. На самом деле один из членов команды дал Хэм не тот ответ, которого она ждала. Ламберт Остин отреагировал на ее письмо, написав "НЕТ" заглавными буквами, а затем объяснил, что в данный момент невозможно ИСКЛЮЧИТЬ вероятность того, что кусок пеноматериала мог серьезно повредить термозащитные плитки. Однако предупреждение Остина проигнорировали.

Одной из причин отсутствия последовательности в действиях команды может быть ее однозначное мнение о том, что если что-то не так, нельзя ничего исправить. На совещании 21 января, как вы помните, Хэм произнесла: "Я думаю, что мы вряд ли сможем что-либо сделать, потому что наши возможности ограничены. Да и само событие не слишком значительно". Два дня спустя Кэлвин Шомбург, технический эксперт, считавший, что пеноматериал не может серьезно повредить термозащитные плитки, провел совещание с Родни Роча, инженером NASA, который стал неофициальным представителем DAT (Группы по отслеживанию космических обломков). К этому моменту DAT все больше утверждалась в мысли о том, что ущерб, причиненный пеноматериалом, может стать причиной возгорания во время возвращения корабля на Землю; Роча и Шомбург принялись обсуждать эту проблему. В конце дискуссии Шобмург произнес, что если теплозащитные плитки серьезно повреждены, "ничего не поделать".

Мысль о том, что команда шаттла была обречена, неверна. В ходе расследования, проведенного Комиссией по расследованию обстоятельств катастрофы космического корабля "Колумбия", оказалось, что инженеры МАЗА предлагали две стратегии, согласно которым членов экипажа "Колумбии" можно было вернуть на Землю целыми и невредимыми (хотя сам шаттл был действительно обречен с момента удара обломка пеноматериала). Разумеется, ГУП необязательно было знать, что это за стратегии. Но в любом случае Группа приняла решение до ознакомления с доказательствами. И вердикт (сводившийся, по сути, к фразе "если и есть проблема, нам ее не решить"), несомненно, свел дискуссию к выяснению, есть ли вообще проблема. На самом деле отчет САІВ включает в себя личные записки анонимных источников в МАЗА, в которых говорится, что когда Хэм отменила запрос DAT снимков крыла "Колумбии", "она сказала, что это уже не имеет смысла, поскольку, если мы увидим что-либо, мы ничего с этим не сделаем". Это была совсем не та стратегия, которая могла бы вернуть на Землю "Аполло 13".

Одна из реальных опасностей, подстерегающих небольшие группы, — это выбор согласия (консенсуса) в ущерб конфликту и расхождению мнений. Крайней версией этого, как мы уже видели, явилось описанное Ирвингом Джанисом шаблонное мышление во время планирования операции в Заливе Свиней, когда члены группы настолько свыклись с ней, что возможность отказа от нее представлялась немыслимой. Но в более тонком смысле небольшие группы могут усилить наше стремление предпочесть иллюзию уверенности реальности сомнений. 24 января инженеры DAT снова встретились с Доном Мак-Кормаком, ставшим их неофициальным связным с ГУП, чтобы представить выводы своего исследования возможных последствий от удара пеноматериала. Помещение для инструктажа, где проходила встреча, было так переполнено, что инженеры заполонили даже коридор, и там царила нервозная атмосфера. Как бы там ни было, DAT предложила пять различных сценариев того, что могло произойти. Заключение группы было вполне определенным: вероятнее всего, шаттлу ничего не угрожает. Однако они дополнили свое заключение замечанием, что их анализ был очень ограничен в инструментальных средствах, а также — недостатком точной информации. Поскольку ГУП отказалась санкционировать передачу фотоснимков с орбиты, инженеры не знали, куда точно ударил кусок пеноматериала. Алгоритм Кратера, который они применяли, был разработан для измерения последствий удара обломков в сотни раз меньших, чем тот, что ударил "Колумбию", поэтому никто не мог гарантировать точность результатов. Иными словами, инженеры лишь подчеркивали вероятную недостоверность полученных результатов. Однако руководство NASA упорно основывалось на этих выводах.

Через час после брифинга состоялось совещание ГУП, и Мак-Кор-мак подытожил сведения, полученные от DAT. "Они ясно высказались о том, что есть вероятность значительного ущерба, но термальный анализ не подтвердил опасность возгорания, — сказал он. — Разумеется, остается неясным размер обломка, место и угол удара, что усложняет дело". Объяснение было весьма туманным, подтверждающим, что инженерный анализ был построен на множестве непроверенных предположений, но это скорее была попытка подстраховаться. Хэм снова отреагировала вопросом, в котором содержался готовый ответ: "Нет прожога, нет катастрофического ущерба, а локальные повреждения термоизоляции потребуют замены плиток, верно?" Мак-Кормак произнес: "Данные, которые у нас есть, не подтверждают угрозу безопасности полета". Хэм и на этот раз задала вопрос в стиле "все-в-порядке": "Нет угрозы безопасности полета, нет вероятности срыва полета, нет ничего, что заставило бы нас действовать иначе; все можно исправить после возвращения шаттла на Землю, не так ли?" Затем, после короткого обмена репликами между Хэм, Мак-Кормаком и Кэлвином Шомбургом, еще один член группы, участвовавший в телеконференции, сказал, что они не слышали, что произнес Мак-Кормак. Хэм точно передала его слова: "Он только повторил Кэлвину, что вряд ли там есть прожог, а значит, нет проблемы безопасности и прочее. Это все? Хорошо, есть еще вопросы?" Иными словами, когда это совещание закончилось, судьба "Колумбии" была предрешена.

Совещание 24 января поражает полным отсутствием дебатов и альтернативных мнений. Как отметили сотрудники CAIB, когда Маккормак суммировал выводы DAT, он не включил в свой отчет ни подкрепляющий выводы анализ, ни протокол обсуждений. Еще более поражает то, что никто из представителей ГУП не задавал вопросы. Никто из ее членов не пожелал ознакомиться с материалами исследования DAT. Можно было ожидать, что, услышав слова Мак-Кормака о неуточненных данных в анализе, кто-то мог попросить объяснить и, возможно, определить количество таких данных. Но никто этого не сделал. Частично причиной могло стать очевидное стремление Хэм решить проблему; она была столь убеждена в безопасности полета, что, казалось, говорить тут не о чем. Ее попытки по-быстрому суммировать выводы Мак-Кормака — "нет прожога, нет катастрофического ущерба" — спровоцировали завершение дискуссии. И каждый, кто бывал на производственных совещаниях, знает, что фраза "Хорошо, есть еще вопросы?" на самом деле означает "Вопросов больше нет, не так ли?"

ГУП не смогла принять верное решение частично из-за проблем, свойственных культуре общения в NASA. Хотя мы предполагаем, что NASA в основе своей — это меритократичная, основанная на личной инициативе организация, она в действительности глубоко иерархична. Это означает, что несмотря на наличие с самого начала у инженеров DAT серьезных опасений по поводу удара обломка пеноматериала (выраженных, в частности, в том, что они настаивали на получении снимков крыла орбитального корабля перед проведением анализа), никто в ГУП к ним не прислушался. В то же время ГУП нарушила почти все правила принятия правильного группового решения. Начать с того, что решения группы были одновременно слишком структурированы и недостаточно структурированы. Они были чрезмерно структурированы, поскольку большая часть обсуждений (и не только касающихся удара обломка) состояла из пристрастных вопросов Хэм и ответов ее собеседников. Они были недостаточно структурированы, поскольку других членов группы не просили комментировать или уточнять конкретные вопросы. Этот подход почти всегда ошибочен, поскольку означает, что решения принимаются на основе очень ограниченного анализа и недостаточной информации. Один из постоянных выводов в течение десятилетних исследований малых групп состоит в том, что решения группы наиболее успешны, когда у них есть ясная повестка дня и когда руководители активно способствуют тому, чтобы у всех был шанс высказаться.

Как я уже упоминал, группа начала обсуждение... с формирования заключения. В результате каждый новый фрагмент информации интерпретировался так, чтобы подтвердить это заключение. Эта проблема характерна для малых групп, испытывающих сложность в восприятии новой информации. Например, социальный психолог Гарольд Стассер провел эксперимент, в котором группу из восьми человек попросили оценить успехи тридцати двух студентов-психологов. Каждому участнику группы предоставили по два соответствующих фрагмента информации о студентах (скажем, набранные ими баллы и результаты тестирования), в то время как двум участникам группы дали еще два фрагмента информации (скажем, их успехи при устных выступлениях в аудитории и т.д.), а одному участнику — дополнительно еще два. Хотя группа в целом располагала шестью фрагментами полезной информации, коллективная оценка почти полностью базировалась на тех двух фактах, которые были предоставлены всем участникам группы. Дополнительная информация была отвергнута как не имеющая большого значения либо ненадежная. Стассер также показал, что во время неструктурированных, свободных дискуссий наиболее обсуждаемой информацией, как правило, является общеизвестная. Что более удивительно, новая информация может быть представлена и выслушана, но при этом особо не повлияет на ход и результат обсуждений, поскольку ее содержание будет истолковано неправильно. Новые сообщения зачастую модифицируются так, чтобы они дополняли уже принятые утверждения, что особенно опасно, ибо нестандартные сообщения как раз имеют наибольшую ценность. (Если люди говорят только то, что вы от них ожидаете, они вряд ли изменят ваше мнение.) Или же они модифицируются так, чтобы подтверждать заранее составленное представление о ситуации.

Но что более всего не хватало ГУП, так это, разумеется, разнородности, под которой я подразумеваю не социологическую разнородность, но скорее когнитивную. Джеймс Оберг, бывший оператор Центра управления полетами, а теперь корреспондент программы новостей телекомпании NBC, выдвинул на первый взгляд странное предположение о том, что группы NASA, руководившие полетами "Апполо", были на самом деле более разнообразны, чем ГУП. В это трудно поверить, поскольку все инженеры в Группе управления полетами в конце 1960-х годов были так же коротко острижены и носили одинаковые белые рубашки с коротким рукавом. Однако, как указывает Оберг, большинство из них работали за пределами NASA в разных отраслях, прежде чем устроиться в NASA. Сегодня сотрудники NASA, скорее всего, приходят туда прямо со школьной скамьи — вероятность наличия у них разных мнений резко уменьшается. Это важный момент, поскольку различие мнений для малой группы — это залог успеха. Чандра Немет, политолог из Университета Беркли, в целом ряде наблюдений за действиями импровизированных судов присяжных показал, что наличие мнения меньшинства делает решение группы более правильным, а сам процесс принятия решений более тщательным. Это верно даже тогда, когда мнение меньшинства непродуманно. Конфронтация с противоположным мнением, что весьма логично, вынуждает большинство более серьезно отнестись к проверке собственной позиции. Это не означает, что идеальный суд присяжных обязан следовать сюжету "Двенадцати разгневанных мужчин", когда единственный сомневающийся убеждает одиннадцать человек, готовых вынести приговор, в том, что они не правы. Вместе с тем даже благодаря единственному отличному от общепринятого мнению группа может стать разумнее. К примеру, если бы нашелся хоть один спорщик, истово доказывающий, что удар куска пеноматериала мог серьезно повредить крыло шаттла, заключение ГУП было бы совсем другим.

В отсутствие такого инакомыслящего качество группового обсуждения снижается по причине явления, получившего название поляризации группы. Как правило, когда мы вспоминаем обсуждение, мы воспринимаем его как своего рода рецепт рациональности и умеренности и полагаем, что чем больше людей будут обсуждать проблему, тем меньше вероятность, что они займут крайние ("полярные") позиции. Однако решения судов присяжных и три десятилетия экспериментальных исследований свидетельствуют, что очень часто происходит как раз наоборот.

Поляризация группы — феномен до конца не исследованный, и есть случаи, когда эффект от него незначителен или вообще отсутствует. Но с конца 1960-х годов социологи стали фиксировать, как в определенных обстоятельствах обсуждение не делает умеренными, а радикализирует точки зрения. Целью первых исследований этого явления было установить отношение людей к риску. Их спрашивали о том, как бы они вели себя в конкретных ситуациях. Например, их спрашивали: "Если человеку с тяжелым сердечным недугом скажут, что он должен либо полностью поменять образ жизни, либо согласиться на операцию, которая его либо вылечит, либо убьет, что бы вы сделали на его месте?" Или: "Если инженеру-электрику, у которого есть надежная работа, но небольшая зарплата, дадут шанс перейти на другую, менее надежную, но гораздо более прибыльную работу, как бы вы поступили на его месте?" Сначала люди отвечали на эти вопросы в частном порядке. Затем их организовали в группы, чтобы дать им возможность прийти к коллективному решению. Поначалу исследователи ожидали, что групповое обсуждение приведет к тому, что люди скорее будут поддерживать рискованные варианты (эту стратегию обозначили как "сдвиг в сторону риска"). Но время шло, и становилось ясно, что сдвиг в процессе принятия коллективного решения мог произойти в любом направлении. Если группа состояла из не склонных к риску людей, обсуждение лишь усиливало присущую им осторожность, в то время как группа решительных людей в итоге поддерживала еще более рискованные варианты. Другие исследования показали, что люди с пессимистичным взглядом на будущее после обсуждений становились еще более унылыми. Аналогично, суды присяжных по гражданским делам склоняются к выплате более значительной компенсации истцу именно после совещаний.

Изучению эффекта поляризации посвятил немало времени профессор права Чикагского университета Касс Санстейн. В своей книге Why Societies Need Dissent ("Зачем обществу нужны несогласные") он доказывает, что это явление намного более распространенное, чем считалось ранее, и что его последствия для социума более чем серьезны. Общее правило таково, что при любых групповых обсуждениях люди склоняются к более крайним позициям по сравнению с теми, с какими они начинали дискуссию, и, более того, подталкивают к этому друг друга.

Одна из причин поляризации — ориентация на социальное сравнение. Это нечто большее, чем привычка сравнивать себя со всеми (и это, разумеется, правда). Это означает, что люди постоянно сравнивают себя со всеми, пытаясь удерживать свою позицию относительно группы. Иными словами, если вы начали с центристской позиции группы, а группа, по вашему мнению, переместилась, скажем, вправо, вы готовы также сместить свою позицию вправо, чтобы в глазах всех остальных оставаться на месте. Разумеется, сместившись вправо, вы помогаете смещать вправо всю группу, делая социальное сравнение неким самореализующимся прогнозом. То, что казалось реальным, реальным становится.

Однако важно понимать, что поляризация — это результат не только попыток сохранить гармонию с группой. Как ни странно, это еще и следствие отчаянных попыток найти правильный ответ. Как мы видели, обсуждая вопрос поддержки окружающих (вспомните эксперимент, в котором прохожие останавливались и смотрели в небо, подражая "наблюдателю"), не уверенные в своих воззрениях люди неосознанно ищут поддержки у других членов группы. Как бы там ни было, это и есть главная задача обсуждения. Но если большая часть группы уже разделяет некую точку зрения, тогда большинство аргументов будет приводиться в поддержку именно этой позиции. Следовательно, неуверенные люди будут, скорее всего, смещать свою точку зрения в этом направлении, часто по той причине, что почти ничего другого они не услышат. Аналогично, люди с более полярной позицией, скорее всего, будут иметь крепкие, последовательные аргументы и будут активно их высказывать.

Это важно, ибо опыт показывает, что порядок, в котором высказываются люди, имеет огромное влияние на ход дискуссии. Первые выступления более эффективны, и они, как правило, формируют направление дискуссии. В случае же информационного каскада, несогласному будет сложно нарушить установившиеся границы. Это не составит проблемы, если первые выступающие хорошо знают, о чем говорят. Но правда состоит в том (особенно если речь идет о проблемах, на которые нет очевидного правильного ответа), что необязательно самый информированный оратор будет самым убедительным. Например, в судах две трети всех старшин присяжных (которые ведут и выстраивают совещания) — это мужчины, а мужчины во время обсуждений говорят намного больше женщин, хотя никто еще не доказал, что представители мужского пола отличаются большей проницательностью в вопросах вины и невиновности. В группах, где люди хорошо знакомы друг с другом, очередность выступлений, как правило, определяется социальным статусом, т.е. люди, стоящие на более высокой ступени в обществе, говорят чаще и дольше своих более "простых" собратьев. И все бы ничего, если бы авторитет этих людей базировался на их особенных знаниях. Но зачастую это не так. И даже когда уважаемые в обществе люди не знают, о чем говорят, они будут выступать чаще. К примеру, серия экспериментов с военными летчиками, которых просили решить логические задачи, показала, что пилоты, как правило, более убедительно говорили в защиту своего решения по сравнению со штурманами, даже когда пилоты ошибались, а штурманы были правы. Штурманы уступали пилотам (при том, что не были с ними знакомы), поскольку, согласно табели о рангах, пилоты занимали более высокую общественную позицию.

Этот вид уступок важно иметь в виду, так как в малых группах идея не побеждает всего лишь благодаря своим достоинствам. Даже если ее достоинства кажутся очевидными, идее нужен поборник, чтобы ее приняла вся группа. Популярная идея становится в ходе обсуждений более популярной еще по одной причине: с самого начала у нее много потенциальных сторонников. В условиях рынка или даже демократии их наличие менее важно из-за огромного числа потенциальных участников, принимающих решения. Но в малой группе иметь сильного приверженца этой или иной идеи (неважно, насколько она хороша) — необходимо. Но когда их выбирают на основе социального статуса или красноречия, а не проницательности и ясности воззрений, тогда шансы группы принять верное решение значительно сокращаются.

Странно опасаться красноречия, но на самом деле именно оно влияет на решения, принимаемые группой. Если вы, находясь в группе, чрезмерно многословны, люди начнут считать вас влиятельным по определению. Красноречивые люди необязательно нравятся другим членам группы, но к ним неизбежно прислушиваются. И, кроме того, многословие порождает многословие. Исследования групповой динамики почти всегда подтверждают, что чем больше кто-то говорит, тем больше другие члены группы стремятся к общению с ним. Итак, люди, пребывающие в центре внимания группы, в ходе дискуссии чаще всего становятся более влиятельными.

Все было бы хорошо, если бы наиболее красноречивыми были люди, обладающие действительно весомыми знаниями в конкретной области. Во многих случаях это так и есть. Однако между красноречием и профессионализмом нет четкой взаимосвязи. Как показали эксперименты, участниками которых были военные летчики, люди, позиционирующие себя как лидеры, зачастую преувеличивают свои знания и производят неоправданное впечатление компетентности. К тому же, как утверждают политологи Брок Бломберг и Джозеф Харрингтон, приверженцы крайних позиций, чаще всего более непреклонны и более убеждены в своей правоте, чем люди умеренных взглядов. Разумеется, иногда правда экстремальна. И если бы первые выступающие располагали точной информацией или являлись бы проницательными аналитиками, тогда поляризация не была бы такой проблемой, какой она остается ныне.

Возникает соблазн искоренить или по крайней мере сузить роль малых групп в формировании политики или принятии решений. Казалось бы, куда лучше возложить ответственность на одного надежного человека (который, мы уверены, не приемлет крайних взглядов), чем довериться группе из десяти или двенадцати человек, способных внезапно увлечь нас в пропасть. На самом деле группы поддаются деполяризации. В ходе одного исследования всех участников разделили на группы по шесть человек, обеспечив в каждой по три человека с противоположными взглядами. Было установлено, что в результате дискуссий люди с крайне противоречивыми взглядами находят общий язык. То же исследование доказало, что по мере деполяризации групп их решения становились все более точными.

Очень важны свидетельства, демонстрирующие, что группы, не подверженные эффекту поляризации, принимают более правильные решения и дают более точные ответы, чем все их участники по отдельности, и, как ни удивительно, коллективный разум зачастую превосходит потенциал самых эффективных участников. В это сложно поверить, ведь бытует мнение, что один-два бестолковых человека могут увести в сторону остальных, и коллективное решение группы окажется искаженным. Но такое мнение не подтверждено.

Одно из еще более впечатляющих исследований эффективности малых групп провели в 2000 году экономисты Принстонского Университета Алан С. Блайндер и Джон Морган. В середине 1990-х годов Блайндер был вице-председателем Федерального резервного управления, и опыт заставил его скептически относиться к аналитическим способностям сотрудников этой организации. (Изменения процентной ставки устанавливаются Комитетом по операциям на открытом рынке Федеральной резервной системы из двенадцати человек, включая нескольких членов Федерального резервного управления и пятерых председателей правления региональных Федеральных резервных банков.) Итак, он и Морган решили провести исследование, которое должно было определить, могут ли группы принимать разумные решения, причем быстро, поскольку одним из самых распространенных нареканий была неэффективность различных комитетов.

В ходе исследования провели два эксперимента, имитировавшие проблемы, стоявшие перед Федеральной резервной системой. В первом эксперименте студентам раздали вазы, в которых было равное количество синих и красных шаров. Они начали доставать шары из ваз, и им сказали, что где-то после первых десяти изъятий соотношение шаров в вазе изменится таким образом, что 70% шаров будут красными, а 30% — синими (или наоборот). Задачей было как можно скорее определить преобладающий цвет. Это напоминало задачу Федеральной резервной системы — определять, когда изменились экономические условия, и решать, нужно ли вносить коррективы в монетарную политику. Чтобы поощрить правильное и быстрое решение, студентов штрафовали за каждое изъятия после того, как произошло изменение позиции. Сначала студенты играли в эту игру самостоятельно, затем в составе группы в условиях свободного обсуждения, затем снова самостоятельно и в конце — снова в группе. (Чтобы оценить процесс обучаемости.) Решения группы оказались более быстрыми и точными (группа правильно улавливала тенденцию в 89% случаев против 84% в самостоятельной игре), и группа обошла самых умных индивидуумов.

Для второго эксперимента потребовалось больше студентов. По сути, их попросили сыграть роль руководителей центральных банков и установить учетные ставки в ответ на изменения показателей инфляции и безработицы. На самом деле эксперимент должен был показать, смогут ли они определить, в какой момент экономика начинает идти на спад или на подъем, и смогут ли они сместить учетную ставку в нужном направлении. И вновь группа принимала более правильные решения в отличие от индивидуумов, которые гораздо чаще смещали ставку процента в ошибочном направлении, и она принимала эти решения так же быстро, как отдельные участники. Что более поражает — не было соотношения между действиями самого умного участника группы и всей группы. Иными словами, группы не выезжали на способностях своих самых одаренных членов. В действительности группы оказывались мудрее, чем их наиболее сообразительные участники. Исследование, проведенное Центральным банком Великобритании на основе модели Блайндера и Моргана, пришло к идентичным выводам: группы могут принимать разумные решения быстро и могут справляются с этим лучше своих самых одаренных участников.

С учетом того, что мы уже узнали, в этих выводах нет ничего удивительного. Однако есть два важных момента, которые касаются этих исследований. Первый — коллективные решения не являются по своей природе неэффективными. Это означает, что обсуждение может быть ценным, если его правильно провести, даже если в какой-то момент издержки превысят его предельные преимущества. Второй момент, в принципе, очевиден, хотя поразительное число групп его игнорируют — нет смысла делать малые группы частью системы руководства, если не дать этим группам метод учета мнения всех участников. Если малые группы включаются в процесс принятия решений, тогда им надо дать право принимать решения на своем уровне. Если организация создает команды и затем использует их исключительно в консультативных целях, она теряет реальное преимущество команды — коллективный разум. Один из самых печальных аспектов истории с катастрофой шаттла "Колумбия" — это то, что Группа руководства полетами не голосовала ни по одному из вопросов. Различные члены Группы могли докладывать о различных сторонах выполнения полета, но их реальные мнения не были суммированы. Это была ошибка, и она осталась бы таковой, даже если бы "Колумбия" благополучно вернулась на Землю.

Компания. Знакомьтесь — новый босс. Такой же, как прежний?

Каждые вторник и субботу в Сохо, с восточной стороны Бродвея, к бордюру подъезжает большой трейлер. Из него извлекают не очень свежие помидоры, доставленные из Нью-Джерси, или сладкую столовую кукурузу с Лонг-Айленда, но чаще всего — кипы стильных рубашек пастельных оттенков, черных юбок изящного покроя и элегантных женских жакетов, которые выглядят (издалека), будто их только что доставили самолетом из Милана. У всех этих предметов одежды есть два общих признака. Во-первых, они доставляются со склада площадью в миллион квадратных футов, принадлежащего компании Zara из городка Корунья, что в испанской провинции Галисия. Во-вторых, их начали разрабатывать не больше чем за три недели до того, как готовые изделия отправятся в магазины.

Доставки два раза в неделю — обычное дело для бакалейной продукции, но в мире розничной торговли модной одеждой о таком не слыхивали. Бич мира моды — это огромный разрыв во времени между созданием первых эскизов и появлением в продаже новой модели. Ведь вместо того чтобы быстро реагировать на актуальные потребности потенциальных покупателей, торговцы одеждой вынуждены угадывать, что потребители захотят носить в следующие шесть или девять месяцев. Не ошибиться с такого рода рыночными прогнозами трудно, даже если вы торгуете телевизорами или DVD-плеерами. И невозможно, если речь заходит о том модной одежды. Поэтому даже самые успешные компании по производству одежды зачастую остаются с огромными запасами непроданного товара, который надо уценить или распространить по магазинам, специализирующимся на продаже вещей прошлогоднего сезона, что хорошо для неутомимого искателя выгодных сделок, но невыгодно для компаний-производителей.

Zara отказалась от всей этой неэффективной системы в пользу принципиально иного подхода. Вместо того чтобы доставлять товары только по сезонам, Zara организовала доставку в каждый из шестисот магазинов по всему миру дважды в неделю. Вместо того чтобы производить двести или триста новых наименований одежды в год, Zara предлагает покупателям более двадцати тысяч. Поскольку продукция не залеживается на складах, а неудачные модели одежды исчезают из магазинов иногда в течение недели, компании не приходится делать скидки или резко уценивать товары. Всем управляющим магазинами Zara предоставляются портативные устройства, благодаря которым они осуществляют прямую связь с дизайнерскими бюро в Испании. Управляющие ежедневно отправляют отчеты, в которых рассказывают о предпочтениях покупателей, о том, что им не нравится, что они ищут, но не могут найти. Самое важное то, что с момента разработки модели до появления в магазинах готового товара (что часто означает создание совершенно нового образа) проходит всего лишь десять-пятнадцать дней. Это значит, что если о модели заговорили, ее уже можно купить в одном из магазинов Zara. Это сочетание быстроты, новизны дизайна и цены вынудило директора по дизайну LVMH Дэниэла Питера назвать Zara "возможно, самой инновационной и победоносной розничной компанией в мире".

Zara способна действовать быстро, ибо компания построена по принципу "снизу вверх" и является исключительно гибкой. Аналогично большинству розничных торговцев модной одеждой, Zara закупает новые ткани в других странах. Но в отличие от других розничных торговцев модной одеждой, которые, как правило, сотрудничают с субподрядчиками в Азии или Латинской Америки, Zara превращает большую часть ткани в одежду почти полностью своими силами. Компания владеет четырнадцатью высокоавтоматизированными фабриками в Испании, где двадцать четыре часа в сутки кипит работа. Это позволяет Zara осуществлять грандиозный контроль над процессом производства. Вместо того чтобы рисковать, выпуская партию в десять тысяч брюк-капри, компания выпускает новинки мелкими партиями, что позволяет отследить, как продадутся первые несколько сот пар, прежде чем выпустить больше. И если товар становится популярным, компания может увеличить производство всего за сутки. На последней стадии производственного процесса, когда раскроенная ткань превращается в юбки, платья и костюмы, Zara поручает это сети из трехсот или четырехсот небольших мастерских в Галисии и северной Португалии. Это дает компании возможность воспользоваться преимуществами квалифицированного труда, сохраняя контроль над конечным продуктом, поскольку небольшие мастерские — это скорее партнеры Zara, нежели ее поставщики.

Гибкость важна для Zara, ибо она позволяет компании избежать судьбы любой розничной сети: груд никому не нужного товара. В идеальном бизнесе у вас в магазине не должно быть ничего, что вы не продадите в этот же день. На деловом языке это называется "дневным запасом". Zara пока что этого не достигла, ибо у нее хранится примерно месячный запас. Однако по меркам торговли модной одеждой, это замечательно. Например, Gap имеет трехмесячный запас, и поэтому, когда компания ошибается в оценке спроса, магазины этой сети почти мгновенно заполняются уцененными товарами. Меньший запас означает также низкие цены, поскольку если вы продаете больше какого-либо товара, вы, как правило, берете за него меньше денег. А темпы, с которыми продаются недорогие товары Zara, означает также, что эти товары никогда не приедаются покупателям.

Можно сказать, что Zara великолепно справляется одновременно с двумя задачами. Во-первых, она предвосхищает постоянно меняющиеся запросы покупателей и подстраивается под них. Компания нацелена на то, чтобы гарантировать своим потенциальным покупателям: все они найдут в магазинах Zara то, что ищут (или же не найдут слишком много того, чего не ищут). Можно сказать, что Zara пытается координировать свое поведение с поведением своих потребителей (настоящих и будущих), и во многом это похоже на то, как Брайн Артур пытался при помощи компьютерных программ координировать потенциальное посещение бара El Farol или как два пешехода координируют свои движения, когда не сталкиваются друг с другом даже на узком тротуаре. Пешеходы не хотят столкнуться лбами, в то время как Zara желает почаще сталкиваться со своими покупателями (или наоборот), однако решения этих, казалось бы, противоположных задач очень похожи.

Второй аспект успешной деятельности Zara — координация действий и решений десятков тысяч ее сотрудников, которые тратят свою энергию на достижение единственной цели: производить и продавать востребованную одежду. Каждый день в 10 утра открываются двери магазина Zara в Сохо. Каждые вторник и субботу, когда туда прибывает трейлер, его кто-то ждет. Когда у модельеров Zara возникает новая идея, тут же приступают к делу роботы-раскройщики. Для успеха компании все эти действия должны происходить одновременно, чтобы впустую тратилось как можно меньше времени и усилий. Компании, лучше справляющиеся с задачей координации, процветают. Те, что нет, — лишь выживают.

Но тут следует отметить кое-что еще. Zara способна координировать свои действия с поведением покупателей, практически отказавшись от контроля. Если Zara предлагает хорошие товары по достаточно разумной цене, покупатели идут в магазины. В этом смысле Zara способна координировать свое поведение с поведением своих поставщиков ткани, хотя и их она не контролирует. И снова, координация происходит через рыночные отношения (пусть и защищенные контрактными обязательствами). Зачем тогда Zara координировать действия своих сотрудников, управляя ими? Или иначе, зачем сотрудникам нужна Zara с ее координацией? Если координация возможна через рыночные отношения, каков ее смысл в крупных фирмах, организующих перемещение людей и продуктов по всему миру? Зачем вообще существуют корпорации?

Парадокс деятельности любой корпорации состоит в том, что, конкурируя на рынке, она пользуется нерыночными методами (планирование, командование, управление), чтобы добиться своих целей. Как сказал британский экономист Д. X. Робертсон, корпорации — это "острова сознания в океане бессознательного сотрудничества, похожие на комочки масла, слипающиеся в ведре пахты". Например, когда в Zara намерены разработать новый фасон платья, никто не объявляет конкурс на проект с участием нескольких внешних команд, чтобы узнать, кто предложит лучшую цену. Вместо этого один из управляющих компании поручает ее дизайнерской группе разработать новый фасон. Предполагается, что дизайнеры сделают для своего работодателя хорошую работу, а дизайнеры верят, что компания не заставит их каждый раз бороться за контракт.

Почему Zara делает так, а не просто нанимает кого-то для создания нового фасона? Как бы там ни было, в большинстве компаний приглашают людей со стороны так же, как для сантехнических работ или стрижки газонов. Другие нанимают подрядчиков для непосредственного производства своих товаров. (К примеру, у Nike нет собственных фабрик.) Так зачем останавливаться на этом? Почему не передать все в аутсорсинг? Почему не поступать подобно продюсерам малобюджетных фильмов? У независимых создателей фильмов нет постоянного штата сотрудников. Вместо этого собирается группа людей: кто-то пишет сценарий, кто-то соглашается быть режиссером, кто-то ищет деньги, кто-то подбирает актеров и съемочную группу. Потом снимается фильм, подыскивается дистрибьютор, и коллеги прощаются, чтобы, возможно, никогда больше не встретиться. Это ли не решение всех проблем?

Самый первый (и все еще лучший) ответ на этот вопрос предложил британский экономист Рональд Коуз в 1937 году. Недостаток модели "всё — в аутсорсинг", по мнению Коуза, состоял в том, что заключение и мониторинг всех этих разных сделок и контрактов отнимает слишком много времени и усилий. Чтобы найти нужных людей, договориться с ними об оплате, обеспечить им условия труда, осуществить контроль и вознаградить их работу, требуются затраты, которые Коуз назвал "операционными", включающими в себя "затраты на поиск людей и информации, затраты на заключение сделок и принятие решений, затраты на контроль и выполнение работ". В хорошо организованной компании эти затраты сокращаются. Например, если у вас проблемы с электронной почтой, лучше обратиться в техотдел провайдера, чем искать кого-то на стороне. Зачастую рациональным нанять сотрудников на полную ставку вместо того, чтобы открывать охоту на таланты каждый раз, когда начинается ' новый проект. Разумеется, намного проще планировать будущие проекты, если вы руководите корпорацией с тысячами сотрудников, чем каждый раз набирать новую команду, чтобы запустить в производство новую продукцию. И трудно представить, что кто-то, кроме корпорации, инвестирующей два миллиарда долларов в строительство завода по производству полупроводниковых приборов, начал бы это производство только через три года.

В то же время полностью собственное производство имеет свои недостатки. Иногда субподрядные работы выгоднее собственного труда. Возьмем эту книгу. Я не являюсь сотрудником издательства Doubleday, я лишь подписал с ним контракт, в котором оговорено, что я создам продукт (напишу эту книгу), которую оно продаст. Теоретически Doubleday могло бы обеспечить постоянной работой ряд авторов — тогда ему не пришлось бы торговаться о цене или терять время на переговоры с посредниками. Но издательство полагает, что его шансы опубликовать интересные книги будут выше, если оно откроет двери для многих авторов, и поэтому соглашается на все хлопоты, связанные с заключением контракта на каждую книгу. (Разумеется, это хлопотно и для авторов, которым приходится продавать свои книги каждый раз на новых условиях. Один из способов, которым издатели и авторы пытаются облегчить себе жизнь, т.е. снизить операционные затраты, — это заключение контрактов сразу на несколько книг.)

Компании, рассматривая аутсорсинг, как правило, ломают голову над издержками и выгодами коллективных действий. Полностью самостоятельное производство в некотором смысле означает отсечение себя от целого ряда различных вариантов, каждый из которых может способствовать лучшему развитию бизнеса. Это означает ограничение получаемой информации, поскольку уменьшает число доступных ее источников. В обмен, однако, они получают преимущества быстроты операций и отсутствия торга. Общим правилом при этом является следующее: компании будут делать все сами, когда это дешевле и проще, чем нанимать кого-то другого. Но когда привлечение подрядчиков со стороны сопряжено со значительным риском, компании отказываются от такой стратегии. Для Zara быстрота и контроль важнее, чем чистые затраты. На самом деле может быть дешевле поручить какой-нибудь фабрике в Китае кроить и красить ткани. Но это лишит Zara ее отличительного свойства: способности быстро и точно реагировать на запросы покупателей.

Один из примеров, иллюстрирующих достоинства и недостатки различных способов координации в бизнесе, — это, как ни странно, Голливудская киностудия, особенно создание гангстерских фильмов. У этих картин есть одна общая черта: они рассказывают о группе мужчин (это почти всегда мужчины), перед которой стоит задача завладеть деньгами. Это к тому же — великолепное описание среднего делового предприятия. Что еще важнее, гангстерские фильмы зачастую великолепно описывают трудности, характерные для попыток объединить группу своекорыстных людей во имя достижения некой общей цели. Грубо говоря, есть три типа организации, присущих гангстерским группировкам в фильмах. О первом из них речь идет в фильме "Крестный отец 2". Здесь бизнес управляется по системе "сверху вниз", во многом как в традиционной корпорации. Империя семьи Корлеоне представляет собой вполне очевидный конгломерат с Майклом Корлеоне в роли генерального директора, который неустанно расширяет зону влияния, подчиняя себе новые направления бизнеса. Организация имеет ряд преимуществ: она позволяет человеку, стоящему во главе, быстро принимать решения и неуклонно их внедрять. Она позволяет осуществлять долгосрочные инвестиции и планирование. Поскольку у Майкла повсюду есть заместители, он способен эффективно руководить отдаленными предприятиями, не присутствуя там лично. И поскольку бизнес стабильно приносит доход, Майкл может делать крупные инвестиции, не завися от других финансистов.

Однако недостатки корпоративной структуры так же очевидны. Майклу приходится трудно, когда ему надо получить информацию, поскольку не всегда в интересах заместителей раскрывать перед ним все карты. Тот факт, что эти заместители и рядовые бойцы работают на Корлеоне, не мешает им преследовать собственную выгоду, либо утаивая доходы, либо поддерживая связи с конкурентами. Проблемы эти растут по мере расширения бизнеса, поскольку удерживать все под контролем становится все сложнее. Что важнее, нисходящая природа организации означает, что Майкл становится все более изолированным. В некотором смысле, хотя на Майкла работают сотни тысяч людей, организация не принадлежит ему полностью. Организация — это он сам, что в отдаленной перспективе создает угрозу для его семьи.

Совсем другую модель организации группы можно увидеть в фильме Майкла Манна "Жара", в котором Роберт ДеНиро исполняет роль главы небольшой, сплоченной и высокопрофессиональной вооруженной банды грабителей. Эта банда весьма похожа на успешное малое деловое предприятие. Она имеет все преимущества малых, согласованных групп: доверие, специализация, хорошая осведомленность о способностях всех участников. Поскольку членам группы легко следить друг за другом, им сложно увиливать от дела или получать незаслуженные блага, что гораздо легче в условиях крупных организаций. Ошибка одного человека может привести к провалу всей группы. Крах банды начинается, собственно, с принятия нового, незнакомого человека, который отказывается следовать оговоренному сценарию и в итоге разрушает все тщательно разработанные планы группы.

Третья модель представлена в таких фильмах, как "Асфальтовые джунгли" и "Помойные псы", где бандитские группировки создаются для выполнения разовых работ (подобно тому, как работают независимые кинопродюсеры). Такая модель позволяет тщательно отобрать людей, исходя из их навыков (планирование, взлом сейфов, работа со взрывчаткой и т.д.), поэтому группа располагает всем необходимым для выполнения своей задачи. А разовый характер проекта гарантирует, что каждый из участников команды постарается сделать все от него зависящее.

Недостатки этой модели, однако, схожи с теми, которые Рональд Коуз называл термином "операционные затраты". Чтобы сформировать группу, требуется много усилий. Трудно также гарантировать, что люди будут действовать в интересах группы, а не в своих собственных. Немаловажен и недостаток доверия между участниками группы (что неудивительно , поскольку люди на самом деле друг с другом незнакомы), поэтому значительные усилия уйдут на то, чтобы установить надежность каждого участника. (Разумеется, похитители бриллиантов сталкиваются с препятствием, неведомым законопослушным бизнесменам: они не могут использовать контракты, чтобы заставить людей выполнять свои обязательства.)

Теория построения бизнеса по сценариям гангстерских фильмов предполагает, что ни одна из организационных моделей не предлагает идеального решения. Как только вы забываете о законах рынка и пытаетесь осознанно организовать людей для достижения общей цели, вы сталкиваетесь с необходимостью чем-то поступиться. Это одна из причин того, почему сегодняшние компании, такие как Zara, пытаются объединить все три гангстерские модели ведения дел в одну. Компании хотят сохранить структуру и организационную согласованность традиционной корпорации. Они хотят создать сплоченные группы для выполнения большей части ежедневных заданий. И они хотят иметь связь с работниками и специалистами за пределами корпорации.

Скажем так: корпорации существуют, потому что снижают затраты на организацию скоординированных действий огромного числа людей для достижения конкретных перспективных целей и потому что они делают будущее (во всяком случае малую его часть, принадлежащую компании) более предсказуемым. В этом объяснении интересно все то, что осталось за кадром. Тут ничего не говорится о том, как компании ведут дела со своими поставщиками и клиентами, а также о том, как компании заставляют своих сотрудников действовать согласованно, и, что самое интересное, здесь нет ничего о том, как компании принимают решения о целях и способах их достижения. Иными словами, тот факт, что корпорации существуют, никак не объясняет нам механизм их деятельности.

Тем не менее мы знаем, как действовали компании в двадцатом веке. Мы предполагали, что в определенном смысле все корпорации должны были действовать по одной схеме, по крайней мере, если хотели добиться успеха. Во-первых, корпорации всегда были интегрированы вертикально, что означало наличие тотального контроля над системой снабжения. Мало кто при этом доходил до крайностей, как, например Генри Форд, настаивавший, что железная руда и песок, которые использовались в автопромышленности, должны были принадлежать Ford Motor Company; но в целом, если компания могла произвести что-то сама, она стремилась это делать. Во-вторых, корпорации были иерархичны, т.е. существовало несколько уровней управления, каждый из которых главенствовал над нижестоящими. Люди на каждом уровне иерархии могли решать свои определенные проблемы, но более сложные или важные задачи делегировались кому-то из вышестоящих (и, как предполагалось, более мудрых) руководителей. И, в-третьих, корпорации всегда были централизованы. Это не означало, что штаб-квартира контролировала все, что предпринимали отделения. Компания General Motors (GM), ставшая образцом корпорации двадцатого века, гордилась своей децентрализованной структурой, поскольку каждое отделение (Buick, Chevrolet, Cadillac) во многом было независимым. Но все стратегические решения GM, в том числе формировавшие внутреннюю структуру компании, принимались в штаб-квартире. Вероятно, важнее всего будет отметить, что в корпорациях старого образца полномочия принятия окончательного решения были сосредоточены в руках очень малого числа управляющих, а зачастую ими обладал только генеральный директор.

Парадоксально, но по мере того как американские компании становились все более иерархичными и негибкими, они все более склонялись к мысли о том, что организации, для которых характерна нисходящая структура, подавляют инициативу сотрудников и, следовательно, вредны. Фактически, идея распространения "полномочий" как пути здорового развития компании (грезы управленцев 1990-х годов) была неким неувядающим лозунгом знатоков менеджмента в течение почти сотни лет. Например, во втором десятилетии двадцатого века некоторые крупные компании внедрили систему участия в прибылях и предоставили своим рабочим право голоса. В 1930-х годах так называемое движение за человеческие отношения во главе с социологом Элтоном Майо, казалось, доказало, что труд рабочих наиболее эффективен, когда они чувствуют, что руководство знает об их проблемах и заботится о них. (По результатам более поздних исследований ключевым фактором производительности кадров была названа оплата труда.) А в 1950-х годах, которые сегодня представляются временем расцвета старой доброй бюрократической корпорации, компании были, похоже, охвачены страстью к командной работе и совещаниям. Вилльям X. Уайт в своей классической работе — критике конформизма средних классов The Organization Man ("Человек организованный") — был не в последнюю очередь разочарован чрезмерным увлечением корпораций командной работой. По мнению Уайта, компании слишком увлеклись достоинствами людей, находящихся в центре пирамиды, и потеряли уважение к людям наверху. Как он писал, "идеализируются не руководители корпораций... а их помощники".

Хотя на словах провозглашалась ценность коллективного принятия решений, в большинстве американских корпораций не очень-то стремились переходить от слов к делу, собственно, даже и не пытались. Под коллективным принятием решений зачастую понимали поиск консенсуса. Уайт называл это роковой ошибкой, что вполне оправдано. Вам не нужен консенсус, чтобы, например, воспользоваться коллективной мудростью, и сам поиск консенсуса поддерживает лишь слабенькие решения на основе общего знаменателя, что никого не обижает, но всех вдохновляет. Вместо того чтобы способствовать свободному обмену мнениями, группы, движимые консенсусом (особенно когда все их участники хорошо знакомы друг с другом), идут по накатанной колее и подавляют продуктивные споры.

Следование принципу "почему бы нам не договориться?" обострило проблемы, созданные бесконечными уровнями руководства, которые корпорации нарастили в годы после окончания Второй мировой войны. Как ни парадоксально, в попытке сделать процесс принятия решений как можно более открытым корпорации на самом деле сделали своих главных руководителей более изолированными от мнений всех остальных сотрудников, особенно рядовых. Прежде чем любое решение могло быть принято, оно должно было пройти через все уровни управленческой иерархии. И поскольку на каждом уровне решение пересматривалось каким-нибудь комитетом, оно все больше удалялось от своего первоисточника и становилось все более неточным и неопределенным. Например, в GM даже относительно несущественные вопросы, скажем, дизайн фар новой модели автомобиля, должны были рассматриваться на пятнадцати разных совещаниях, и что самое странное, генеральный директор компании председательствовал по крайней мере на пяти из них.

Что означают эти пятнадцать совещаний? А то, что даже в тех компаниях, которые пытались сделать процесс принятия решений более "демократичным", демократию отождествляли с бесчисленными совещаниями, а не с распределением полномочий. Итак, в конце 1960-х и начале 1970-х годов американские компании разбил бюрократический паралич. Бесконечные уровни руководства лишили людей желания брать на себя ответственность даже за собственную работу. Управляющие считали, что им достаточно просто завизировать рекомендацию, предложенную подчиненными, и отправить информацию наверх. Но поскольку подчиненные знали, что в конечном итоге за информацию, которую они отправляют наверх, ответственен босс, они не заботились о том, чтобы все было в порядке. И поскольку делегировались не полномочия, а скорее, их иллюзия, у работников не было особого желания проявлять лишнюю инициативу.

Но при всех недостатках на протяжении практически всего прошлого столетия у американских корпораций не было серьезных соперников, способных организовывать дешевое и эффективное массовое производство. Но к 1970-м годам многие американские компании лишились даже своей способности координировать действия разных отделений. Может показаться, что корпорациям нечего беспокоиться о координации, ибо они могут координировать, просто командуя людьми. Но хотя авторитет лучше работает в заводском цеху, чем в обычной жизни, попытки управлять всей компанией командуя и контролируя — тщетны. Такой подход слишком затратный по времени; он требует наличия больших объемов информации (причем такой, которая не должна отвлекать высших руководителей), а также подавляет инициативу работников и менеджеров. Когда координация происходит внутри компании без диктата "сверху вниз", она потенциально способна сделать компанию более легкой на подъем и гибкой. Но это не может произойти, когда власть находится в руках только высшего руководства или когда имеется столько уровней управления, что люди вынуждены понукать другими, а то им нечем будет заняться. И то, и другое верно отражало состояние американских компаний в 1970-е годы. Например, в компании Ford генерального директора отделяли от заводских цехов пятнадцать уровней управления. В Toyota — всего пять.

Издержки заводских цехов были ощутимыми. Рассмотрим историю из книги Марианн Келлер Rude Awakening ("Горькое разочарование") о заводе GM в Ван-Найс, Калифорния. Мастер увидел, как пара работниц на конвейере не приварила скобу, на которую крепится солнцезащитный щиток автомобиля. Если скоба не будет закреплена на сборочной линии, тогда придется срывать коврик автомобиля и приваривать скобу. "Я отвел их в сторону и сказал: "Смотрите, что получается, когда вы забываете установить скобу", — рассказывал мастер. — Я пригласил рабочего, который показал им, как он будет срывать все ковровое покрытие, чем поверг девушек в шок. Одна из них спросила: "Получается, что эта скоба держит щиток?" Она занималась этой работой два года, и никто не сообщил ей, в чем ее смысл".

Возможно, самой острой проблемой иерархической корпорации с многоуровневым управлением было (и остается) то, что такая система препятствует свободному обмену информацией, не в последнюю очередь благодаря наличию большого числа руководителей разных уровней, каждый из которых играет роль потенциального камня преткновения, а то и оппонента для своих же подчиненных. В 1982 году в своей книге В поисках совершенства Томас Дж. Питерс и Роберт X. Уотерман привели пример удивительной диаграммы, взятой из анонимного источника, на которой было показано, сколько бюрократических инстанций должна была пройти идея о новой продукции, прежде чем ее могли принять. Это число поразительно — 223. При таком количестве уровней, отделяющих людей в деловых костюмах от рядовых рабочих, высшим руководителям совсем непросто получить реальную картину того, как обстоят дела во вверенной им компании.

Единственная цель, оправдывающая объединение тысяч людей для совместной работы в компании, состоит в том, что вместе они могут быть продуктивнее и разумнее, чем по отдельности. Но чтобы достичь этого, индивидуумы должны получать достоверную информацию и действовать на ее основе, как если бы они были мелкими предпринимателями, конкурирующими на рынке. Однако в слишком многих корпорациях система оценки инициативы была и до сих пор остается направленной против инакомыслящих. К примеру, исследование 1962 года, участниками которого стали молодые управляющие, показало, что чем больше они стремились продвинуться по карьерной лестнице, "тем менее точно они передавали (и передают) информацию о повседневных проблемах". Еще одно исследование, проведенное среди пятидесяти двух руководителей среднего звена, подтвердило наличие взаимосвязи между продвижением по службе и отказом сообщать боссу неприятные новости. Самые успешные управленцы, как правило, утаивают от босса информацию о конфликтах, бюджетных проблемах и т.д.

И наконец, наблюдалась фундаментальная проблема недостатка разнородности (когнитивной и прочей) среди высшего руководства. Кроме того, оказалось, что для большинства крупных американских компаний не существовало проблемы конкуренции со стороны иностранных или мелких фирм. Этим объясняется, например, решение компании Ford инвестировать в конце 1950-х годах сотни миллионов долларов в автомобиль марки Edsel, на который не было потребительского спроса. Это объясняет и удивительно незначительное число инноваций в системе управления или качестве продукции в 1970-х и 1980-х годах. Это, по всей видимости, стало результатом почти полной изоляции высших руководителей и их отказа увидеть полную картину происходящего. Закрытые в своих роскошных кабинетах, они просто-напросто лишились доступа к информации, необходимой для составления качественных прогнозов на будущее, а также для принятия нестандартных решений в том, что касается организационных проблем. В итоге они даже не смогли разглядеть беду, пока она не стала совершенно очевидной. В начале 1970-х годов японские и западногерманские компании начали внедрять усовершенствованную продукцию быстрее американских, уделяя при этом больше внимания запросам потребителей. Сложнее управленческие иерархии, сослужившие хорошую службу в первые годы после Второй мировой войны, когда выбор для потребителей был ограниченным, а конкуренция вялой, плохо подходили для осуществления кардинальных изменений в системе управления и на производственных линиях, которые требовались для того, чтобы составить конкуренцию японцам. В этом смысле американские корпорации были так долго освобождены от настоящей конкуренции, что им потребовалось время на то, чтобы вспомнить, как это все происходит. Основным американским продуктом семидесятых годов был автомобиль Pinto, которую компания Ford выпустила на рынок в 1971 году. Это был неказистый автомобиль с маломощным четырехцилиндровым двигателем, который мог развалиться от незначительного удара. Чудесным образом Ford Motors продала в семидесятых годах миллион Pinto, но это был последний успех. В течение десятилетия прибыль американских корпораций, доля рынка, производительность находились в состоянии свободного падения. К концу семидесятых правительству пришлось оказывать помощь компаниям Chrysler и Lockheed, и, похоже, следующей должна была стать Ford Motors. Миф об исключительности американских корпораций сменился историей о том, как страна "организованно идет по пути экономического спада".

Нет сомнений в том, что после 1970-х годов американские компании быстро отреагировали на развал старой корпоративной модели. В последующие десятилетия американские фирмы перестроились и реорганизовались, став с начала 1980-х менее "раздутыми" и более эффективными. Но старая корпоративная модель и то, что с ней случилось, все еще должна оставаться предметом рассмотрения, поскольку некими глубинными путями основополагающая идея этой модели (о том, что интеграция, иерархия и концентрация полномочий в одних руках ведут к успеху) продолжает оказывать мощное влияние на значительную часть американского бизнеса. Успех компаний Силиконовой долины (которые в целом действительно имеют более децентрализованную структуру с меньшим упором на принятие решений "сверху вниз") заставил другие компании позаботиться о том, чтобы по крайней мере делать вид, будто они перемещают полномочия вниз по иерархии. Но в реальности все обстоит не так; причем несмотря на то, что кардинальные усовершенствования информационных технологий сделали распространение полезной информации среди большого числа сотрудников технически осуществимым и рентабельным.

В то же время нет свидетельств тому, чтобы при этом намного расширился поток информации, поступающий к высшему руководству. Можно с уверенностью сказать, что, исключая случаи, когда эти люди действительно знают истинное положение дел, они вряд ли могут принять правильные решения. Это означает быть честным в том, что касается производственных показателей. Это означает быть честным в отношении того, чего нет. Это означает быть честным в отношении перспектив. К сожалению, мало что указывает на существование такого обмена информацией. Крис Аргирис, один из корифеев теории организации, который изучал данный предмет в течение сорока лет, утверждает, что названное им "неаутентичное поведение" — в действительности норма для большинства организаций. Один из аспектов, препятствующих обмену правдивой информацией, по предположению Аргириса, — это глубоко укоренившееся неприятие боссами любого инакомыслия со стороны подчиненных. Это реальная цена иерархического подхода к принятию решений: он поддерживает иллюзию исключительности руководителей и поощряет всех подыгрывать этому. Как полагает Аргирис, здесь особенно вредно то, что люди внутри организации и без того склонны избегать конфликтов и возможных проблем. В организациях, функционирующих по принципу диктатуры, правда вообще всплывает очень редко.

Усложняет проблему и тот факт, что зарплата управленцев зачастую основана не на том, как человек фактически справляется со своими обязанностями, а скорее на ожиданиях того, как он будет справляться. Многие премиальные системы, к примеру, предлагают руководителям непропорционально высокие вознаграждения только за перевыполнение конкретных планов. Компании поступают так, чтобы поощрить управленцев к достижению, как им кажется, недостижимых целей. Но реальный эффект от установления таких целей — это поощрение обмана. Рассмотрим опыт социолога Доналда Роя, который в начале 1950-х годов провел оригинальный эксперимент, устроившись токарем в механическую мастерскую. Токари в этой мастерской получали деньги по системе стимулирующей сдельной оплаты. Иными словами, они начинали с некой ставки за единицу выработанной продукции. По достижении определенного результата их ставка за единицу товара поднималась, по достижении более высокого результата — поднималась еще раз, и затем устанавливалась верхняя предельная ставка. Важнейшим вопросом для рабочих была величина устанавливаемых планок. Проблема состояла в том, что если бы они работали слишком напряженно или быстро, планка автоматически поднялась бы выше, ибо компания не станет награждать их за пустяки. Неудивительно, что рабочие сократили производительность и начали работать медленнее, чем могли бы. Вместо того чтобы трудиться изо всех сил, они тратили время на то, чтобы вычислить, как урегулировать ставку за единицу продукции и заработать как можно больше денег. Рой назвал статью о своем опыте Goldbricking In A Machine Shop ("Махинации в механической мастерской").

Такой же феномен действует в ходе разработки бюджетных и производственных целей внутри корпораций. По словам профессора Гарвардского коммерческого колледжа Майкла С. Йенсена, пообещайте управляющему вознаграждение, которое он получит в случае выполнения задания, и обязательно произойдут два события. Во-первых, управляющий попытается установить легкие цели, занизив свои планы на предстоящий год и преуменьшив перспективы. Во-вторых, когда планы будут определены, управленец сделает все возможное, чтобы их перевыполнить, включая хитроумную бухгалтерию, благодаря которой раздует результаты данного года за счет следующего. (Взгляните, например, на то, как генеральные директора вели себя в конце 1990-х годов, чтобы оправдать ожидания Уолл-Стрит.) В результате, как говорит Йенсен, компании "платят людям за ложь". Чтобы строить планы на будущее, компаниям нужна правдивая информация. Но слишком часто наблюдается ее дефицит.

В таком контексте полезно сравнить, как знания и усилия вознаграждаются в корпорациях и на рынках. Компании, как правило, платят людям на основе того, что от этих людей ожидают. В условиях рынка люди получают деньги за то, что конкретно сделали. Как бы там ни было, владелец кондитерской лавки не зарабатывает еще больше денег, если его продажи на конец года превзошли ожидания. Он получает ровно столько денег, сколько получает. В идеале, так должно быть и в компании.

Иерархические корпорации подталкивают людей к тому, чтобы искажать и утаивать информацию. С другой стороны, в условиях рынка у предприятий есть стимул раскрывать ценную информацию и действовать, опираясь на нее (скажем, это информация о том, какие шлепанцы будет носить молодежь этим летом или какова наиболее выгодная цена стереосистемы). И коль скоро они поступают так, эта информация становится в некотором смысле публичной. Это значительная часть активности рынка: поощрять людей к поиску новой ценной информации и затем делать ее всеобщим достоянием. И к этому должны стремиться корпорации: поощрять у своих сотрудников инициативу к поиску и разумному применению частной информации.

Один из инструментов, на который все больше стали опираться фирмы в 1990-х годах, чтобы решить проблему совмещения личных интересов с корпоративными, — это, разумеется, акционерный опцион. Он, теоретически, обеспечивал участие работников в поддержании экономического благополучия компании. Преимущества акционерных опционов, предоставляемых большому числу сотрудников (в отличие от предоставления их узкому кругу высших руководителей), выглядят реальными. Самые последние исследования, проведенные экономистами Джозефом Блази и Эриком Крузе, показали, что акционерные опционы повышают производительность корпорации, ее прибыли и биржевые показатели. Это, откровенно говоря, слегка обескураживает, поскольку вклад большинства работников (как бы усердно они ни трудились) в общую эффективность корпорации, по сути, ничтожен. Но обладание даже мелкими опционами, похоже, порождает чувство собственности, а мы знаем, что в целом собственники лучше заботятся об имуществе, чем арендаторы. Блази и Крузе, тем не менее, подчеркивают, что преимущества смогут получить лишь компании, распределяющие опционы среди большинства своих сотрудников, включая рядовых. Подавляющее же большинство американских корпораций по-прежнему выдают большую часть акционерных опционов ограниченному числу руководителей.

Куда более действенным, чем акционерные опционы, был бы отказ от жестких управленческих иерархий и более широкое распределение полномочий по принятию решений. Как пишут Блази и Крузе, "участия сотрудника недостаточно. Ощутимые блага совместной собственности, или некой формы распределения плодов этой собственности, должны идти рука об руку с такой производственной практикой, которая давала бы работникам больше полномочий по принятию решений". Факт, который говорит сам за себя: наиболее уважаемые генеральные директора двадцатого века — Альфред Слоун из компании General Motors и Джек Уэлч из General Electric — были горячими сторонниками коллективного подхода к управлению персоналом. Хотя Слоун не прислушивался к мнению рабочих на конвейере, его стиль принятия решений все же не был диктаторским; он отказывался признавать ценность идеи лишь на основании статуса ее автора. По его словам, "наша децентрализованная организация и наша традиция представления идей, а не простой раздачи приказов, требует на всех уровнях руководства четкого обоснования того, что предлагается. Управляющему, желающему работать интуитивно, как правило, трудно убедить других в правильности своих идей. Но в целом, какой бы жертвой ни стал отказ от возможной блестящей догадки, такая жертва оправдывается более чем средними результатами, которых можно ожидать от политики, умеющей надежно защититься от хорошо информированной и дружественной критики".

Аналогично, наиважнейшей инициативой Уэлча как генерального директора General Electric (GE) стало преобразование его компании в то, что он назвал "безграничной корпорацией". Возвращаясь к вопросам, поднятым Рональдом Коузом, Уэлч попытался сделать границы между GE и внешними рынками более прозрачными. Он убрал границы между различными отделениями GE, утверждая, что более комплексный подход к проблемам развивает разносторонность решений. Он резко сократил число иерархических ступеней, отделявших руководство от остальных сотрудников. Он организовал широко известные теперь "пробные сессии", где управляющие подвергались критике (зачастую, очень острой) со стороны подчиненных. Одним словом, он пытался приблизить руководство к непосредственным исполнителям. Тем не менее даже у Уэлча слова нередко расходились с делами. Так, когда речь заходила о конкретных решениях, как, например, тратить или нет десятки миллиардов долларов на поглощение других компаний, он решительно игнорировал мнения, противоречащие его собственному. Однако отсутствие границ было одним из тех аспектов, которые позволили GE процветать, в отличие от большинства известных американских промышленных корпораций.

Как же может реализовываться на практике более широкое распределение реальных полномочий по принятию решений? Для начала, решения по локальным проблемам должны как можно чаще приниматься людьми, которые теснее всего соприкасаются с этими проблемами. Фридрих Хайек, как мы помним, подчеркивал, что "неявное знание" (знание, получаемое только опытным путем) крайне важно для эффективности рынков. Оно также важно для эффективности организаций. Вместо того чтобы принимать как должное, что все проблемы передаются "снизу вверх", а затем все решения спускаются "сверху вниз", компаниям следует начать с идеи, что, как в условиях любого рынка, люди с локальными знаниями зачастую находятся в самом выгодном положении, чтобы выдвинуть самое обоснованное и эффективное предложение. Достоинства специализации и локального знания, как правило, значительно превышают пользу управленческих навыков и умения принимать решения.

Хотя многие компании прекрасно изображают передачу некоторых полномочий "сверху вниз", правда в том, что реальное участие сотрудников в принятии решений остается редким явлением. (Например, по оценкам Блази и Крузе, менее 2% американских компаний реально используют то, что сами называют "высокоэффективными системами организации труда".) И все же свидетельств в пользу децентрализации — бесконечное множество, включая не только те работы, которые я представил в этой книге, но и практические подтверждения от корпораций по всему миру. В своем недавнем комплексном исследовании природы компаний Нитин Нория, Вильям Джойс и Брюс Робертсон установили, что в лучших компаниях "сотрудники и управляющие имели больше полномочий принимать независимые решения и старались искать пути повышения эффективности компании, включая собственную производительность".

У децентрализации есть два преимущества. С одной стороны, чем больше кадры ответственны за условия своей работы, тем они активнее. В одном классическом исследовании две группы людей рассадили по комнатам, где они должны были решать головоломки и сверять тексты, и обеспечили им постоянный звуковой фон — громкий и беспорядочный шум. Участникам одной из групп предоставили возможность выключать звук нажатием кнопки. Вторая группа решила в пять раз больше головоломок и сделала намного меньше ошибок, редактируя текст. Вы, вероятно, догадались, что никто из участников группы ни разу не нажал на кнопку. Достаточно было всего лишь знать, что такая кнопка есть. Аналогичные результаты как экспериментальных, так и эмпирических исследований свидетельствуют, что если разрешить людям самим принимать решения об условиях труда, это может значительно улучшить их производительность.

Кроме того, децентрализация значительно упрощает координацию. Даже отказавшись от директивного стиля управления, руководство компании может быть уверенно в том, что работники найдут новые, более эффективные способы выполнения задач. Это сокращает необходимость надзора, уменьшает операционные затраты и позволяет управляющим заниматься более важными вопросами. Яркий пример такого подхода — Toyota Production System (TPS) (Система производства на заводах компании "Тойота"), легендарная и эффективная система изготовления автомобилей. В основе лежит ее идея о том, что работники на местах должны учиться, дабы обладать широким спектром навыков, и они должны знать, как осуществляется производственный процесс "снизу вверх", чтобы воспользоваться всеми имеющимися возможностями. В то же время Toyota отказалась от классической сборочной линии, когда каждый рабочий был изолирован от коллег и чаще всего занимался одной и той же частью автомобиля. Вместо этого были созданы бригады рабочих, по-настоящему ответственных за вверенный им участок производственного процесса. Практически это выражалось в том, что любой рабочий, заметив, что возникли непредвиденные обстоятельства мог остановить производственную линию. На самом деле это практиковалось довольно редко. Так же как в случае с кнопкой — достаточно того, что эта возможность есть и рабочие о ней знают.

Из негативных сторон децентрализации можно упомянуть о том, что даже когда рабочим и управляющим на местах предоставляется больше возможностей контроля их непосредственных участков производства, реальная власть по-прежнему концентрируется в руках "верхушки". Учитывая это, утверждения, что рабочие трудятся эффективнее, если им дают больше прав, представляются голословными. Похоже, что рядовых исполнителей просто-напросто обманывают видимостью личной ответственности. К примеру, теоретик бизнеса Джеймс Хупс в своей недавней книге False Prophets ("Лжепророки") предполагает, что сторонники более демократичных корпораций с восходящей структурой либо обманывают себя, либо рисуют красивую обложку для руководителей, которые в реальной ситуации имеют право решающего голоса. Нисходящая власть — в ДНК корпорации, утверждает Хупс, и нет смысла избавляться от этого.

Пусть так. Разумеется, когда возникает вопрос об увольнении, полномочия вряд ли будут передаваться нижестоящим работникам. Но если абстрагироваться от этого действительно важного решения, вывод о том, что корпорация по своей природе — это иерархическое, авторитарное явление, будет звучать слишком упрощенно. Любая корпорация, как, собственно, и любая организация, вынуждена решать самые разные проблемы. А проблемы координации и сотрудничества, как следует из этой книги, прекрасно поддаются децентрализованным решениям. Возможно, важнее то, что во многих случаях соответствующие знания, необходимые для решения проблемы, есть у рядовых сотрудников — непосредственных исполнителей, а не у руководителей. Так у кого же должны быть полномочия по принятию решений?

Существует здесь и ловушка. Децентрализованные рынки чрезвычайно эффективны, поскольку представленные на них компании поддерживают постоянную обратную связь с потребителями. Компании, которые справляются не так хорошо и несут слишком большие затраты, учатся приспосабливаться или уходят из бизнеса. Однако в условиях корпорации обратная связь непрямая. Различные подразделения могут в целом видеть, как они справляются, но отдельные работники напрямую не поощряются (и не наказываются) за свои показатели. И хотя корпоративные бюджеты должны теоретически отражать вердикт рынка в отношении итогов работы подразделений, на практике этот процесс зачастую политизируется. С учетом этого подразделения стремятся получить от корпорации больше ресурсов, чем они заслуживают, даже если в целом компания терпит убытки. В качестве классического можно привести пример корпорации Enron, в которой каждое подразделение было независимым и в каждом был свой отдельный штат высших руководителей. Что еще более странно, каждому подразделению было разрешено строить или покупать собственную систему обработки информации, и это означало, что связь между многими подразделениями отсутствовала, отчего Enron погрязла в расходах на резервную технику.

Работникам важно знать: они работают на компанию, а не на свое подразделение. И снова Enron взяла на вооружение иной прием, делая упор на соперничество между подразделениями, поощряя людей воровать знания, ресурсы и даже оборудование у своих предполагаемых коллег. Это напоминает старые жуткие дни в таких компаниях, как GM, когда соперничество между разными подразделениями было более ожесточенным, чем между компаниями и их конкурентами извне. Председатель правления GM весьма красочно описал то, как компания разрабатывала и выпускала новые автомобили: "Парни [из КБ] рисуют корпус и передают чертеж, говоря: ""О'кей, сделай вот это, если сумеешь, сукин ты сын". А парень [на сборке] отвечает: "Господи, да никто не сможет вот так штамповать металл, и мы не сможем приварить эти штуки"".

Благотворное влияние конкуренции неоспоримо, однако серьезное внутреннее соперничество противоречит цели создания фирмы, в первую очередь, с признаками формальной организации, снижая возможности экономии за счет роста производства и увеличивая расходы на надзор за людьми. Вы должны доверять своим коллегам по работе больше, чем работникам других фирм. Но в таких компаниях, как Enron, это невозможно. И поскольку соперничество это в любом случае искусственное (люди соревнуются за внутренние ресурсы, а не на реальном рынке), предполагаемые достижения в плане эффективности — это, как правило, иллюзия. Как в случае с сегодняшним американским разведывательным сообществом, децентрализация работает, только если все действуют в интересах одной и той же группы.

Даже если на практике многие компании больше похожи на Ford Motor Company старого образца, чем на Toyota или производителя стали Nucor (где есть всего четыре уровня управления: мастер, начальник отдела, директор завода и президент компании), большинство руководителей осознают, что децентрализация обязанностей и полномочий может изменить систему управления компаниями. Это становится все более очевидным по мере того, как изменился характер работ, которые выполняет большинство американцев. На старой сборочной линии координация сверху была, возможно, наилучшим решением (хотя перестройка системы производства автомобилей на заводах Toyota демонстрирует обратное). Но в сфере услуг или в компаниях, прибыльность которых зависит от интеллектуального труда, относиться к сотрудникам, как к мелкой сошке, невыгодно (это не значит, что такой тактики не придерживаются вовсе). Эксперт по организации труда Фредерик Уинслоу Тейлор в начале 1900-х годов описывал хорошего рабочего как человека, задачей которого было делать "именно то, что ему скажут, и не спорить. Когда [мастер] говорит вам идти, вы идете; когда он говорит вам сидеть, вы садитесь". В наше время этот подход не работает.

И все же при том, что компании признают потенциальные преимущества децентрализации, у них практически отсутствует понимание того, что восходящие методы управления, описываемые в этой книге, могут быть полезны для решения когнитивных вопросов. Это вопросы, определяющие корпоративную стратегию и тактику. Они включают в себя все — от выбора новой продукции до строительства новых заводов, прогнозирования спроса, установления цен и возможных поглощений других компаний. Сегодня в большинстве корпораций решения по всем этим вопросам в конечном итоге принимаются одним человеком — генеральным директором. Но эти вопросы, по мнению авторов данной книги, лучше всего решаются коллективно, даже если этот коллектив — всего лишь малая группа.

Рассмотрим один из глубочайших парадоксов 1990-х годов. При том, что компании уделяли немало внимания преимуществам децентрализации и важности восходящих механизмов управления, в каждой конкретной компании культивировалось отношение к генеральному директору как к супергерою. Разумеется, дело не только в самих компаниях. Тут сыграли свою роль инвесторы, пресса и даже широкая публика. В 1940-х годах средний американец вряд ли знал, кто такой Альфред П. Слоун. В 1990-х средний американец обязательно знал Джека Уэлча. Эта тенденция берет начало в 1980-х годах, когда генеральный директор компании Chrysler Ли Якокка стал прообразом возрождающегося американского капитализма. В 1990-х годах этот процесс активизировался еще больше, когда самые на первый взгляд заурядные персоналии вдруг через пару лет становились чуть ли не пророками. Как писал профессор Гарвардского колледжа Ракеш Хурана, компании хотели, чтобы их генеральные директора были "корпоративными спасителями".

Проблема была не только в рекламной шумихе или значительных средствах, которые генеральные директора всех мастей могли заработать в течение десятилетия. Проблема была в том, что люди действительно верили в этот миф, принимая за истину, что ключ к корпоративному успеху — это назначение правильного человека на должность главы корпорации. Эта идея нашла свое выражение в известной легенде о том, как успешный генеральный директор — директор Cisco Джон Чамберс — обеспечил "300 миллиардов долларов по биржевой стоимости акций", будто он не только единолично обеспечил доминирование Cisco во всей технологичной отрасли, но также заставил инвесторов "раздуть" курс акций Cisco. Разумеется, последний пункт нельзя назвать полностью неоправданным. Замечательное исследование, проведенное в 1990-х годах на базе социологического опроса Бэрсона Марстеллера, показало, что 95% инвесторов покупают акции, основываясь на впечатлении от генерального директора компании.

Странно, однако, что когда для генеральных директоров все обстояло исключительно хорошо, ситуация была в определенном смысле хуже некуда. Срок пребывания генерального директора на его посту в 1990-х годах был короче, чем когда-либо, и директора, неспособные улучшить корпоративные показатели или не выполнившие обещания, были вынуждены покидать свои кабинеты. Конечно, все они совершали "мягкую посадку", снабженные, так сказать, "золотыми парашютами", но нельзя забывать о том, что к генеральным директорам относились одновременно как к супергероям и жалким неудачникам. Генеральным директорам указывали на дверь с неуместной поспешностью по той же причине, по которой они купались во внимании: от них ждали чудес.

Во всей этой мифологии озадачивает, как мало свидетельств тому, что отдельные личности способны постоянно делать великолепные прогнозы по стратегическим решениям в условиях реальной нестабильности. И хотя ведутся дебаты о том, насколько вообще важна роль генерального директора (некоторые ученые полагают, что он имеет, в лучшем случае, незначительное влияние на деятельность корпорации), даже те, кто утверждает, что генеральные директора имеют огромное значение, делают оговорку, что это значение может оказаться либо позитивным, либо негативным. Джефф Скиллинг, несомненно, сильно повлиял на компанию Enron, но трудно найти людей, которые согласятся с тем, что решение принять его на работу было правильным.

Оценить работу генерального директора сложно, поскольку трудно рассматривать руководителя вне контекста его компании и поскольку решения, принимаемые руководством, редко приводят к очевидным, легко измеримым последствиям. И данные, которыми мы располагаем, не очень-то вдохновляют. Примерно 80% новой продукции, внедренной в любой год (продукции, выпуск которой, по всей видимости, визирует своей подписью генеральный директор), не способен продержаться на рынке более двенадцати месяцев. Чистая прибыль корпораций не увеличилась в течение 1990-х годов, несмотря на то что размеры денежных компенсаций для руководства неоднократно взлетали вверх. И что показательно, приблизительно две трети всех поглощений приводили к резкому падению биржевой стоимости акций, т.е. поглощающая компания заработала бы больше, если бы не пошла на эту сделку. Поглощения подразумевают решения по принципу "да или нет". Они, как правило, принимаются и инициируются генеральным директором (и скрепляются печатью совета директоров). И чаще всего заключение такой сделки оказывается неверным решением. Нужны ли более веские доказательства того, что генеральные директора чаще всего не являются исключительными руководителями?

Да, всегда можно найти генеральных директоров с исключительным послужным списком, руководителей, которые, похоже, способны перехитрить конкурентов, предсказать поведение потребительского рынка и заинтересовать подчиненных. Но деловая арена последнего времени заполнена генеральными директорами, которых после объявления их гениями смещали с поста как глупцов, допустивших стратегические ошибки. К примеру, Гари Вендт считался самым умным заместителем генерального директора, когда управлял отделением GE Capital под руководством Джека Уэлча. Его ум был "подобен лазерному лучу", писал о нем один из журналов в начале 1990-х годов, и его даже называли "секретным оружием" GE из-за огромных сумм, которые обеспечивало компании его отделение. Когда в 2000 году Вендт возглавил финансовую компанию Conseco, ему установили при подписании контракта зарплату в 45 миллионов долларов, посулив также 50 миллионов долларов премиальных. В первый год его правления биржевая цена Conseco утроилась, ибо инвесторы ожидали от него чуда. Они прождали еще два года, пока Вендт вдруг не уволился. Conseco обанкротилась окончательно, и акции компании распродавались за копейки. Аналогичные истории можно было бы рассказать о директорах, пытавшихся управлять такими компаниями, как Kodak, Xerox, AT&T, Lucent и многими другими. Не говоря уже о таких грандиознейших неудачниках, как Бернард Эбберс из WorldCom, который превратил небольшую телефонную компанию в мирового телекоммуникационного гиганта, а затем почти так же быстро сделал из нее обанкротившуюся фирму, более всего знаменитую чередой высших руководителей, обвиненных в фальсификациях бухгалтерских отчетов.

Суть не в том, что эти директора были глупцами. Скорее, наоборот. Эти люди не могли в одночасье превратиться из гениев в тупиц. К моменту, когда каждого из них постигла неудача, все они оставались такими же умными и опытными, как и в начале. Дело в том, что даже умнейшие люди совершают порой ошибки. Для нас естественно приписывать успех знаменитых руководителей их врожденным качествам, но никак не стечению обстоятельств или банальному везению. Порой это действительно разумный вывод. Но когда речь идет о руководстве корпорацией, это опасное заблуждение. Профессор коммерции Сидней Финкельштейн, автор увлекательного исследования корпоративных провалов, пишет так: "Утверждая генерального директора, надо помнить об оговорке, справедливой в отношении открытых инвестиционных фондов: прежний успех не гарантирует успеха в будущем ”.

Этому есть две причины. Первую сформулировал экономист Армен Алчиан в 1950 году. Он утверждал, что в экономике, подобной нашей, в которой огромное число людей и компаний стремится к первенству, успех — это необязательно показатель навыков или предвидения, но скорее, как он говорит, "результат удачного стечения обстоятельств". Иными словами, успех может быть результатом везения. Алчиан предлагает такую метафору. Представьте, что тысячи человек выехали из Чикаго, выбрав наугад место назначения и маршрут. Представьте также, что только на одной из дорог есть заправочная станция. Если вы рассмотрите эту ситуацию, то поймете, что успех путешествия гарантирован лишь одному человеку. Но не странно ли будет считать этого человека самым умным и лучше всех подготовленным к путешествию? Он просто случайно оказался на нужной дороге. Алчиан вовсе не утверждает, что большинство успешных бизнесменов просто удачливы или что знания, умения и навыки не имеют ровным счетом никакого значения. Но он, тем не менее, настаивает, что точные причины того, почему та или иная компания добилась отличных показателей, назвать трудно.

Алчиан также указывает, что компании зачастую преуспевают, потому что используют правильные навыки в данной конкретной ситуации. К примеру, Генри Форд, безо всяких сомнений, был специалистом. Но его знания были бы относительно бесполезными за пятьдесят лет до этого или шестьдесят лет спустя. Да, Форд заслужил свой успех, но во многом благодаря тому, что оказался в нужном месте в нужное время. Фактически, к 1930-м годам его время прошло. Сделав Ford самой могущественной в мире промышленной компанией, он стал свидетелем ее заката на фоне все возрастающего успеха General Motors. Как мы заметили в главе о разнородности, идею взаимозаменяемости интеллекта (одинаково характерную для любого контекста) трудно отвергать, но она же может увести нас в сторону. Изучая провалы, Финкельштейн считал, что в них всегда повторяются две вещи: "Первая — это отличительное свойство генеральных и исполнительных директоров новых предприятий: они всегда абсолютно правы. Вторая — это тенденция преувеличивать качество руководящих способностей на основе послужного списка, особенно в ситуациях, которые кардинально отличаются от реального положения новой компании".

Ни одна система принятия решений не гарантирует успех корпорации. Стратегические решения, которые вынуждены принимать руководители, сложны до умопомрачения. Но мы знаем, что чем больше власти предоставить одному человеку в сложной и нестабильной ситуации, тем выше вероятность, что будет принято ошибочное решение. В результате у компаний есть веские причины пытаться решать когнитивные проблемы, не опираясь на иерархию. Что это означает на практике? Распространение информационного потока внутри организации не должно диктоваться штатным расписанием. Компании могут применять методы, основанные на коллективном разуме (как, собственно, большинство внутренних рынков решений), пытаясь составить обоснованные прогнозы на будущее и даже, возможно, пытаясь оценить успешность потенциальных стратегий. Несмотря на результаты экономических экспериментов и такие организации, как IEM, внутренние рынки не пользуются большой популярностью. Но те несколько примеров, которые мы привели, весьма характерны. Например, в конце 1990-х годов компания Hewlett-Packard экспериментировала с искусственными рынками (с подачи экономистов Чарльза Р. Плотта и Кай-Ют Чена), чтобы спрогнозировать объем продаж принтеров. (По сути, сотрудники Hewlett-Packard из разных отделов компании, чтобы обеспечить разнородность рынков, покупали и продавали акции на основании своих оценок продаж в следующем месяце или квартале.) Число участников было невелико (от двадцати до тридцати), и каждый рынок действовал всего одну неделю, когда люди занимались торгами в обеденный перерыв или вечернее время. Но в течение трех лет результаты прогнозов рынка в 75% случаев превосходили качество традиционных прогнозов компании.

Еще более впечатляющим стал эксперимент, недавно проведенный в Innocentive, частично принадлежащей Eli Lilly, когда был организован экспериментальный рынок с целью проверить, смогут ли сотрудники различить препараты, которые, вероятно, одобрит FDA (Администрация по контролю за продуктами питания и лекарствами США), и те, которые, скорее всего, будут отвергнуты. Инвестирование в новые препараты — одно из важнейших решений, которые принимает фармацевтическая компания, поскольку ее прибыли зависят от максимального количества успешных препаратов и минимально — неудачных. Следовательно, надежный метод своевременного прогнозирования, какой из новых препаратов получит одобрение FDA, должен быть чрезвычайно ценным. Innocentive организовала эксперимент, расписав реальные характеристики и экспериментальные данные по шести различным препаратам, три из которых, как уже было известно, будут одобрены, а три — отвергнуты. Когда начались торги по этим препаратам, рынок (состоявший из разнообразной группы сотрудников), быстро определил успешные препараты, взвинтив на них цены, в то время как цены на неудачные варианты упали.

Рынки решений очень полезны компаниям, ибо они позволяют избежать проблем, препятствующих потоку информации, что происходит во многих корпорациях: внутриполитическая борьба, чинопочитание и подмена знаний служебным положением. Анонимность рынков и тот факт, что они обеспечивают относительно четкое решение, несомненно, поощряя при этом индивидуумов добывать качественную информацию и действовать на ее основе, означает, что потенциальное значение этих рынков действительно трудно переоценить.

Главные корпоративные вердикты должны быть основаны на информации рынка решений. Но когда решения принимаются, не следует (с учетом всего того, что мы знаем о преимуществах коллективного решения и о значении разнородности) концентрировать полномочия в руках одного человека. Фактически, чем серьезнее решение, тем важнее, чтобы оно было коллективным. В теории все осознают это, поскольку предполагается, что последнее слово должно оставаться за советом директоров, а не за генеральным директором. Однако на практике советы директоров уходят от принятия решения. Убежденность в том, что власть непременно должна находиться в руках одного человека, трудно преодолеть. Альф Бингам, председатель правления Innocentive, недавно высказался по этому поводу так: "Мы считаем странной систему, при которой генеральные директора Goldman Sachs, Morgan Stanley, Merrill Lynch каждое утро решают за всех, какими будут цены на акции компаний. Мы считаем, что рынок сам справится с задачей и определит эти цены лучше, чем несколько человек, как бы они ни были умны. Но нас совсем не удивляет, когда генеральный директор фармацевтической компании встает каждое утро и произносит: "Мы будем и дальше вкладывать инвестиции в производство этого препарата, а от другого откажемся"".

Лучшие генеральные директора, разумеется, знают границы своих знаний и способностей к принятию решений. Вот почему важные решения в GM в те дни, когда она была одной из самых успешных корпораций в мире, принимались в рамках того, что Альфред Слоун называл "коллективным руководством". И вот почему легендарный теоретик бизнеса Питер Друкер сказал: "Умные генеральные директора методично выстраивают вокруг себя управленческую команду". Урок, содержащийся в работе Ричарда Ларрика и Джека Солла, применим к бизнесу, как и ко многим другим сферам жизни: погоня за конкретным экспертом — это ошибка. Решения Федеральной резервной системы, как бы там ни было, принимает не его директор Алан Гринспен. Они принимаются коллегиально. В неопределенной ситуации коллективное суждение группы чиновников превзойдет решение самого умного из них. Вспомните о работе Джона Крэйвена по обнаружению подлодки "Скорпион", когда идеальным решением оказалось именно групповое. Чего еще желать любой компании?

Рынки. Конкурсы красоты, кегельбаны и курсы акций

В 1995 году Министерство финансов Малайзии определило меру наказания для ряда возмутителей общественного порядка. Ею оказалась... публичная порка, которую представители министерства назвали справедливой карой. Кем же были эти злодеи, которым грозила экзекуция под барабанный бой? Не наркоторговцы и не коррумпированные чиновники, и даже не любители жевательной резинки. Нет, ими оказались биржевые спекулянты, играющие на понижение.

Большинство инвесторов играют на бирже на повышение, т.е. скупают акции в надежде, что их курс поднимется. А подлые спекулянты рассчитывают на понижение. Они занимают акции и продают их, надеясь, что цена на них упадет, чтобы потом выкупить их назад по более низкой цене, а разницу прикарманить. (Если я, к примеру, рассчитывая на понижение, продам тысячу акций GE по курсу 30 долл. за акцию, то мне заплатят за них 30 тыс. долл. Если цена акции GE упадет до 25 долл., я выкупаю этот пакет акций обратно, но уже за 25 тыс. долл. После чего я возвращаю акции изначальному владельцу, получив чистую прибыль в 5 тыс. долл.) Эти махинации кажутся достаточно безобидными. Но, как бы там ни было, игроки на понижение ставят на падение курса акций компаний, что в свою очередь означает: они пытаются заработать на неудачах ближнего. Если вы как инвестор ставите на повышение, то делаете оптимистичную ставку. Если ставите на понижение, то, очевидно, предсказываете нехорошие события. А тех, кто накликает беду, как правило, недолюбливают. Этим объясняется, что к игрокам на понижение (курса фактически любых активов, от валют до пшеницы и золота) всегда относились с предубеждением. В то время как предложение малайзийского министра об экзекуции игроков, желающих нажиться на падении курсов, казалось экстравагантным нововведением, враждебность, породившая эту идею, не нова. На самом деле игроки на понижение были предметом ненависти инвесторов и правительств начиная с семнадцатого века. Наполеон считал игрока на понижение "врагом государства". Игра на понижение была объявлена незаконной в Нью-Йорке в начале 1880-х годов, а в Англии она была полностью запрещена в 1733 году и оставалась под запретом вплоть до середины девятнадцатого века (однако существуют доказательства того, что запрет тайно обходили).

Самая шумная кампания против игроков на понижение началась, что неудивительно, вскоре после краха рынка ценных бумаг 1929 года, когда спекулянтов сделали козлами отпущения, обвинив во всех экономических бедах страны. Игра на понижение была осуждена в Конгрессе как одно "из величайших зол сегодняшней коммерции" и названа "главной причиной Великой депрессии". Год спустя Нью-Йоркская фондовая биржа обратилась к инвесторам с призывом не давать в долг свои акции (если спекулянты не смогут занять акции, они не сумеют играть на понижение), а "настрой против спекулянтов был истерическим", как сообщается в труде экономистов Чарльза М. Джонса и Оуэна А. Ламонта. Президент Гувер выразил озабоченность вероятным ущербом, который причинили игроки на понижение, и начал с ними борьбу, заявив, что расследует, не было ли это заговором с целью вызвать падение на бирже.

Свою лепту внес и Конгресс, проведя слушания о якобы бесчестном поведении игроков на понижение. Но конгрессмены покинули слушания, ничего не доказав, поскольку становилось ясно, что настоящие виновники краха — это как раз игроки на повышение, раздувавшие курсы акций с помощью будоражащих слухов и массовых скупок, а затем исчезавшие до того, как лопался весь этот мыльный пузырь. Тем не менее скептицизм по поводу игры на понижение не ослабевал, и вскоре были введены федеральные правила, затруднившие такую игру, включая правило, запрещавшее инвестиционным фондам продавать акции для игры на понижение (оно оставалось в силе вплоть до 1997 года). В последующие десятилетия в инвестиционной системе Америки изменилось многое, но не отношения к игрокам на понижение. Даже сегодня в представлении масс они — плетущие заговоры мошенники, которые распространяют ложные слухи и применяют к честным компаниям то, что Деннис Хастерт, прежде чем стать спикером Палаты представителей, окрестил "подлым бандитизмом". Хотя игроки на понижение вынуждены соблюдать совершенно такие же правила Комиссии по ценным бумагам и биржам в отношении активной рекламы ценных бумаг или мер против дезориентации инвесторов, как и все остальные участники биржевых операций, люди по-прежнему убеждены, что игроки на понижение способны произвольно и исключительно в своих интересах манипулировать курсами акций.

Выслушивая критику в адрес игроков на понижение, можно представить себе полчища злобных гениев, распространяющихся по всему миру, контролирующих гигантские доли капитала, которые они используют для уничтожения других компаний, когда им заблагорассудится. Однако на самом деле в Америке не больше десяти постоянных игроков на понижение, и все вместе они контролируют капитал суммой менее 20 млрд. долл., а это капля в море, учитывая, что фондовый рынок США оценивается в 14 трлн долл. (Фонды хеджирования, контролирующие значительную часть капитала, также играют на понижение, но всего лишь в определенных обстоятельствах и время от времени.) Фондовая биржа — это, по сути, рынок, состоящий из людей, ожидающих повышения курса акций.

Дело тут не только в правилах, затрудняющих игру на понижение. Даже без этих правил большинство инвесторов (это касается и большинства участников биржевых операций) находят такую игру непривлекательной. Частично это объясняется тем, что игра на понижение более рискована, чем скупка акций, поскольку со временем курс акций стабильно повышается. Кроме того, когда вы играете на понижение, ваш риск потенциальных потерь постоянно возрастает, ибо курс акций может повышаться и дальше. Есть тут и эмоциональный аспект.

"Я раньше думал, что играть на понижение так же просто, как на повышение, — рассказывает Джим Чанос, глава фонда Kynikos, специализирующегося на коротких сделках. (Чанос был одним из первых, кто увидел, что корпорация Enron — это карточный домик.) — Что бы ни говорили, у вас должны быть навыки для того и другого. В обоих случаях вы делаете то же самое: оцениваете, отражает ли курс акций компании ее реальную основную стоимость. Но теперь я думаю, что это совершенно разные вещи. Немногие могут постоянно выигрывать в негативной среде, и если вы играете на понижение, негатив — это то, с чем вы сталкиваетесь все время. Вы каждый день приходите на работу и знаете, что Уолл-Стрит, новости и десять тысяч отделов по связям с общественностью будут твердить, что вы глупцы и видите активность рынка так, будто черное — это белое. Вы не услышите у себя за спиной боя барабанов в свою поддержку, как в случае с покупкой акций. Стучать вам будут только по голове". С учетом этого, неудивительно, что в типичный год несчастные 2 (два!) процента акций на Нью-Йоркской фондовой бирже попадают в игру на понижение. Правила Комиссии по ценным бумагам и биржам, повышение риска, враждебность всей отрасли, нацеленной на повышение курса акций, да еще клеймо антиамериканца — поразительно, как кто-то вообще решается играть на понижение!

Это может показаться не таким ужасным, поскольку повышение курса акций — это лишь на первый взгляд хорошая затея. На самом деле в подъеме курса, собственно, нет ничего хорошего. Если бы в конце 1990-х годов курс акций Enron снизился (именно повышение позволило корпорации нарастить огромный капитал, который был спущен, и позволило ее руководителям скрыться с сотнями миллионов долларов, которые инвесторы могли бы потратить на более полезные цели, скажем, на обучение своих детей в колледже), все бы от этого только выиграли. Мера успеха фондового рынка не в росте курса акций, а в том, соответствует ли этот курс реальности. И рынку намного труднее установить реальные цены, когда мало денег вкладывается в игру на понижение.

Это не оттого, что игроки на понижение — исключительно умные инвесторы, и не оттого, что их скептицизм по поводу перспектив компании всегда оправдан. Дело в том, что такие игроки на понижение, как Чанос, имеют внушительный послужной список раскрытия корпоративных злоупотреблений, коррупции и выявления случаев, когда курс акций отражают скорее желаемое, нежели действительное. Нам не нужно, чтобы рынок устанавливал реальные цены только в отношении коррумпированных корпораций. Мы хотим, чтобы он правильно определял все цены. И следовательно, истинное значение игры на понижение проще. Мы знаем, что толпа, принимающая самое мудрое коллективное решение, — это толпа с широким спектром мнений и разнообразными источниками информации. Если курс акций компании, как мы видели, представляет собой взвешенное среднее суждений инвесторов, он может быть точнее, если эти инвесторы, образно говоря, не одного покроя. Выше я упоминал, что рынки, благодаря своим масштабам, прежде всего разнородны. Однако нежелание подавляющего большинства инвесторов продавать акции, играя на понижение, означает, что во всяком случае для фондового рынка это не вполне характерно. (На рынках других финансовых активов игра на понижение, пусть и непопулярная, считается необходимой и полезной.)

Нехватка игроков на понижение не означает, что суждения рынка всегда неверны. Например, если бы турнирная таблица игр Национальной футбольной лиги позволяла ставить только на одну из команд, расклад необязательно был бы ошибочным. Игроки зарабатывали бы деньги, только если их прогноз оправдается. Но шансы на то, что расклад будет ошибочным, будут все равно меньше, чем в том случае, когда игрокам разрешили бы ставить на обе команды, ибо тут больше вероятности, что у сделавших ставки будут аналогичные исходные позиции, и они могут одинаково ошибиться. А когда игроки ошибаются, они ошибаются однозначно. То же касается фондового рынка. Ограничение игры на понижение повышает вероятность, что курс акций отклонится от реальности, но при этом возрастает и вероятность, что, если курс акций неточен, он кардинально неточен. Акции Интернет-компаний, например, почти не поддаются игре на понижение, и это может иногда объясняться тем, что курсы их активов непомерно завышены. Игра на понижение — это не одно из "величайших зол сегодняшней коммерции". Недостаток таких игроков — вот настоящее зло.

Когда я впервые услышал утверждение Чаноса, что игроков на понижение так мало оттого, что большинство людей не способно психологически выдержать негативное отношение, мне показалось, что он попал в точку. Однако многие сочтут нелепой мысль о том, что эмоции и психология влияют на то, как человек вкладывает деньги. Но для экономистов эта мысль вполне разумна, и по прошествии лет некоторые наиболее известные теоретики с ней согласились. Прежде экономисты исходили из предположения, что люди в своей деловой активности, как правило, исходят из рациональных побуждений. На самом деле большинство экономистов знали, что в действительности все не так. Оказывается, в целом люди действовали так, будто бы они рациональны. Но, как бы там ни было, не имея четкого представления о том, как сильно люди отклоняются от рациональности, трудно сказать что-либо строго и определенно о том, как работают рынки. В последнее время картина изменилась. Экономисты стали прилагать все усилия к тому, чтобы понять психологию поведения инвесторов и клиентов, и в процессе исследований пришли к выводу, что в определенных случаях многие люди отклоняются от рациональности.

Например, иногда инвесторы организуются в группы, предпочитая надежность объединения с другими людьми, чтобы принять независимые решения. Они слишком доверяют последним и самым громким новостям, недооценивая важность долгосрочных тенденций или менее драматических событий, — так же как люди, панически боящиеся погибнуть в авиакатастрофе, совершенно не заботятся об уровне холестерина в крови. Инвесторы обманываются случайными успехами, полагая, что руководители финансовых отделов компаний после нескольких успешных кварталов способны познать все секреты доминирования на рынке. Они переживают потери сильнее (по некоторым данным, вдвое болезненней), чем радуются выигрышу, и поэтому держат у себя проигрышные акции дольше, чем следует, полагая, что, не продавая их, они ничего не потеряют. А главное, инвесторы слишком самонадеянны, и это означает, помимо прочего, что индивидуальные вкладчики играют на бирже чаще, чем следует, что в конечном итоге дорого им обходится. В ходе одного из классических исследований, проведенных Бардом М. Барбером и Террансом Одином, были проанализированы акции, которые покупали и продавали шестьдесят тысяч индивидуальных инвесторов в период между 1991 и 1996 годами. Средний инвестор каждый год проводил операции с 75% своего портфеля акций, что намного превышает рекомендуемую экономистами долю, однако наиболее активные инвесторы ежегодно вели операции с 250% своего портфеля. Эти трейдеры платили дороже за свое убеждение, что они способны превзойти рынок. В период между 1991 и 1996 годами рынок приносил инвесторам ежегодную прибыль в 17,9%. Наиболее активные инвесторы зарабатывали всего 11,4%, и даже среднеактивный инвестор терял на операциях (его средняя прибыль составила 16,4%). В целом, люди могли получить результаты получше, если бы просто сидели сложа руки.

Разумеется, что относится к обычному человеку, не относится к тому, кто заправляет деньгами, чтобы заработать на жизнь, и часто выдвигается такой аргумент против некоторых доводов поведенческой экономики: чем более опытен или профессионален инвестор, тем более рационально его поведение. И все же есть масса доказательств тому, что профессиональным инвесторам свойственны те же недостатки, что и нам с вами. Они организуются в группы, излишне самоуверенны, недооценивают влияние случая, объясняют успех умением, а неуспех — невезением. И поскольку огромное большинство финансовых администраторов работают хуже, чем рынок в целом, сложно рассматривать их как образец рациональности.

Что означает тот факт, что средний инвестор — это не хрестоматийный рациональный человек? Для многих специалистов в области поведенческой экономики это означает, что в целом рынок глубоко ошибается в своих суждениях, которые, как мы- могли бы предположить, всегда смещены в ту или иную сторону. Но такое утверждение не соответствует действительности. При том что инвесторы, как индивидуумы, отнюдь не рациональны, есть вероятность, что посредством агрегации их суждений можно получить коллективный итог, который окажется как раз рациональным и правильным. Как мы не раз подчеркивали в этой книге, характеристика индивидуума не всегда совпадает с характеристикой группы.

Возьмем, к примеру, самоуверенность. Она, несомненно, объясняет интенсивность торгов, и она же, несомненно, наносит ущерб отдельным трейдерам. Но хотелось бы узнать, систематически ли она смещает тенденцию на рынке (или курс конкретных акций) в одном направлении? Нет причин полагать, что это так, поскольку факт, что инвесторы слишком самоуверенны, ничего не говорит нам о том, какое суждение в наибольшей степени подвержено влиянию самоуверенности. Я могу быть совершенно уверен в том, что купленные мною акции повысятся в цене или, напротив, проданные в рамках игры на понижение будут дешеветь. Но мое чувство уверенности не окажет систематического влияния на рыночный курс, поскольку нет причин полагать, что моя самоуверенность каким-то образом связана с конкретным отношением к тем или иным акциям. Если бы это было так (скажем, самоуверенные люди невзлюбили бы акции технологических компаний), тогда влияние на курс было бы жестким. Но до сих пор подтверждений такой взаимосвязи не получено. То же касается нашей переоценки важности последних новостей. Даже если бы все инвесторы переоценивали последние новости о той или иной компании, не было бы причин думать, что все они начнут завышать курс акций, поскольку любая информация разными инвесторами толкуется по-разному.

Суть в том, что именно эти поведенческие отклонения, способные создать систематичные перекосы в суждениях (т.е. почему инвесторы отдают предпочтение акциям конкретных компаний или как они вообще оценивают инвестиции), вредят рынку. Работа Вернона Смита демонстрирует, что инвесторам не надо быть рациональными, чтобы рынки по-прежнему великолепно справлялись с решением своих проблем. Или, говоря иначе, индивидуальная иррациональность может подкрепить коллективную рациональность. Экономисты Карим Джамал и Шиам Сандер провели эксперимент с трейдерами-роботами, который эту идею подтвердил. Одна из тенденций, которую обнаружили специалисты в области поведенческой экономики, касалась того, как люди используют "фиксаторы", принимая решения. Фиксаторы — это, собственно, произвольные числа (скажем, текущая стоимость акций), от которых люди, по каким-либо причинам, отталкиваются в своих суждениях и на основе которых формируют свои решения. Например, вместо того чтобы просто-напросто изучить компанию и решить, какова цена ее акций с учетом потенциальных перспектив, инвесторы неизменно попадают под неоправданное влияние текущего курса акций данной компании. Чтобы проверить силу этого влияния, Сандер и Джамал снабдили первую группу своих инвесторов-роботов тем, что они назвали "стратегией прямой фиксации и корректировки". Иначе говоря, инвесторы начинают с конкретного пункта и вместо того, чтобы просто рассматривать каждый новый фрагмент информации, возвращаются к той позиции, на которой находились акции в момент покупки. Они делали поправки на новую информацию, но не вполне свободно, как советовала бы им экономическая теория. Однако в итоге это не имело особого значения. Покупавшие и продававшие трейдеры-роботы постепенно приблизились к оптимальной цене. Итак, трейдеры вовсе не были рациональными, но рынок расставил все по своим местам.

Можем ли мы сказать, что поведенческие отклонения не влияют на работу рынков? Едва ли. Случаются промежутки времени, как мы вскоре увидим, когда на рынках, несомненно, царят эмоции, а цены систематически устанавливаются неверно. И предубеждение против игры на понижение, имеющее, по всей видимости, эмоциональную природу, действительно оказывает свое влияние. Поскольку отклонения от "рациональности" несистематичны, ошибки будут взаимоисключающими, и группа в итоге придет к верному решению. Когда ошибки не случайны, а системны, рынки гораздо хуже справляются с поиском верного решения. Один из примеров тому — недостаточный уровень сбережений у американцев. Согласно экономической теории, уровень потребления в течение взрослой жизни человека должен быть относительно стабильным. Как бы там ни было, каждый миг вашей жизни, вероятно, настолько же ценен, как и всякий другой, так почему вы должны получать меньше радости (тратя меньше денег), когда становитесь старше? Чтобы этого не случилось, люди должны делать сбережения, пока они работоспособны. Иными словами, они должны сдерживать свое нынешнее потребление во имя потребления в будущем.

Большинство американцев так не делают. Фактически с выходом на пенсию уровень потребления существенно снижается. Странно, но причина не в том, что люди не хотят откладывать деньги. На самом деле, если вы спросите у них, что они об этом думают, они скажут, что предпочли бы отложить кое-что на старость. Но когда дело доходит до реальных действий, американцы становятся в душе студентами (и писателями): они не спешат. В экономических терминах, они ценят настоящее настолько выше чем будущего, что сбережения представляются им бессмысленными.

Парадокс в том, что хотя американцы не спешат жертвовать настоящим во имя будущего, они утверждают, что готовы на такие жертвы чуть позже, чтобы улучшить свои долгосрочные перспективы. Иными словами, они не готовы отложить какую-либо часть прибыли сегодня, но, по их же словам, согласятся на это завтра. Проблема в том, что люди, оказывается, не очень ясно представляют себе свои будущие предпочтения. Это не так уж удивительно: меняемся мы, меняются обстоятельства... Но одно из последствий этого — планы, которые мы составляем сегодня на будущее, могут оказаться несостоятельными. Как пример, если мы говорим, что не станем сегодня беспокоиться о сбережениях, поскольку завтра мы непременно этим займемся, можно не удивляться тому, что, когда наступит завтра, мы будем тратить все так же без меры.

В этом случае индивидуальная иррациональность провоцирует коллективную иррациональность (когда мы полагаем, что иррационально иметь в стране громадное число людей, у которых недостаточно денег, чтобы уютно жить в старости). Однако не все потеряно. Люди готовы экономить. И как показывают данные, им не нужен большой толчок, чтобы начать. Им, можно сказать, надо, чтобы экономить было легче, а тратить — труднее. Один из способов — сделать участие в пенсионной программе автоматическим, а не зазывать в нее желающих. Выясняется, что, если люди вынуждены предпринимать действия, чтобы выйти из программы, или, как вариант, остаться в ней, они в большинстве случаев останутся и будут готовы откладывать деньги. Инерция — мощное средство. Аналогично, если людям предложат возможность отложить часть будущих доходов, они с большей охотой согласятся на это, чем на то, чтобы откладывать деньги сегодня. Экономисты Ричард X. Талер и Шломо Бенарци разработали пенсионную программу, при которой рабочие могли выбирать различные проценты сбережений для нынешних и будущих доходов. Неудивительно, что рабочие выбирали намного более высокие проценты на будущее, благодаря чему в течение короткого времени удвоили свой средний процент сбережений.

Эти решения делает такими эффективными тот факт, что они не подразумевают установление авторитарных правил или непреложных требований, а нацелены на продуктивный учет разных мнений, формулировку большего числа вариантов, выстраивание схем, позволяющих контролировать состояние финансов. Создавая правильные рыночные структуры, они обеспечивают формирование более рационального коллективного поведения. Новые структуры, как мы видели, не всегда обязательны. Некоторые виды индивидуальной иррациональности влияют сильнее других. Задача специалистов в области поведенческой экономики — разобраться в этих хитросплетениях.

В основе полемики о рациональности инвесторов разумеется, лежит более простой вопрос: способен ли фондовый рынок качественно прогнозировать будущее? Вопрос этот редко формулируют так однозначно, и люди иногда пытаются уйти от прямого ответа, утверждая, что реальная мера эффективности фондового рынка — это насколько быстро он реагирует на новую информацию. Но с самого начала мы ожидаем, что рынок на основании курса акций конкретных компаний качественно предскажет нам, сколько денег эти компании заработают в будущем. Если сегодняшняя биржевая цена компании Pfizer составляет 280 млрд. долл., значит, если рынок прав, Pfizer должна будет в предстоящие два десятилетия заработать 280 млрд. долл. чистой прибыли.

Однако рассчитать, сможет ли Pfizer сделать это — невероятно сложная задача. Только задумайтесь о том, что может повлиять на дела Pfizer в течение целых двадцати лет. Это препараты, которые компания разработает или не разработает; изменения норм FDA (Управления по контролю за пищевыми продуктами и медикаментами), Medicare (Программы медицинского страхования по старости) и общего медицинского страхования; изменения в глобальной экономике и т.д. Также задумайтесь о самой компании Pfizer и о том, останутся ли на своих местах ее нынешние руководители хотя бы через пять лет; успешны ли налаженные ею каналы распространения медикаментов; будут ли талантливые ученые и дальше работать на крупные фармацевтические корпорации или предпочтут небольшие биотехнологические фирмы; достаточно ли средств вкладывает генеральный директор в исследования и разработки и т.п. Потом возьмите все эти фиксированные цифры из финансовых отчетов Pfizer, спрогнозируйте результаты компании на пятнадцать или двадцать лет, и получите величину, измеряющую биржевую стоимость Pfizer. Если через двадцать лет мы взглянем на эту цифру и скажем, что она точна, будем считать, что свершилось чудо.

Это не значит, что невозможно спрогнозировать состояние компании на полтора десятилетия. Но это безумно сложно. Итак, когда мы оцениваем, насколько хорошо фондовый рынок справляется со своей задачей (насколько он "эффективен"), нам надо помнить, с чем сопряжена такая работа, прежде чем определять критерии верных ответов. Экономист Фишер Блэк сказал однажды, что рынок можно считать эффективным, если курсы акций отражают реальную стоимость компаний с точностью от 50 до 200%. (Т.е. если реальная стоимость компании составляет 10 млрд. долл., Блэк скажет, что рынок эффективен, если он оценит эту компанию не ниже, чем в 5 млрд., и не выше, чем в 20.) На первый взгляд, это смехотворно. Много ли рабочих мест, где вы ошибетесь на 100% и вас сочтут аккуратным сотрудником? Но что если вы составляете прогноз на двадцать лет неясного будущего? Так ли велика погрешность в 100%?

Важный вопрос, касающийся точности рыночных прогнозов, — это, разумеется, "неточно по сравнению с чем?" ошибка в 100% (а истина в том, что в целом курсы акций так сильно не отклоняются) — это нехорошо, но это, несомненно, лучше, чем 300%. Идея мудрой толпы не в том, что ответ группы всегда окажется правильным, но в том, что в среднем ее ответ всегда будет точнее, чем любое индивидуальное решение. Вот почему тот факт, что лишь незначительная часть инвесторов постоянно "обходит" рынок, остается самым мощным доказательством его эффективности. Это особенно верно, если вспомнить, что большинство инвесторов пытаются определить курсы всего лишь малого числа акций, в то время как рынок вынужден оценить более пяти тысяч компаний. Даже в таких обстоятельствах рынок умнее, чем почти все отдельные инвесторы, — факт, который говорит сам за себя.

Даже при этом финансовые рынки решительно несовершенны в том, что касается подключения к коллективному разуму, особенно когда речь идет о других методах. Например, экономист Роберт Шиллер убедительно доказал, что курсы акций "скачут" гораздо чаще, чем это оправдывается изменениями в реальной стоимости компаний. Это очень отличается от рынка ставок на тотализаторе по играм Национальной футбольной лиги, или на электронных рынках штата Айова, или даже на лошадиных бегах, где изменения мнений значительно мягче, а "разворот на 180 градусов" осуществляется гораздо реже. Частично причина та же. Предсказать будущее компании на двадцать лет вперед бесконечно сложнее и намного менее надежно, чем угадать, кто выиграет в воскресенье или победит на выборах в ноябре. Но есть и еще один аспект. В случае футбольной игры, выборов, вопросов на телешоу "Кто хочет стать миллионером" и обращения к поисковой системе Google существует определенный ответ, который в какой-то момент признается верным раз и навсегда. Если вы ставите на бегах, после их окончания вы точно знаете, выиграли или нет. Нет смысла делать вид, что ваш прогноз оправдается завтра. Аналогично, когда вы ищете информацию в Интернете с помощью системы Google, она знает (и если бы могла говорить, сообщила бы вам), нашла ли она нужную вам страницу или нет. Таковы и многие финансовые рынки. Если вы купите ноябрьские фьючерсы на пшеницу, то, когда наступит ноябрь, вы поймете, переплатили вы или сделка оказалась стоящей.

Наличие однозначного и точного итога выгодно тем, что толпа сохраняет связь с реальностью. Проблема рынков в том, что они — как мы увидим ниже — создают благодатную почву для спекуляций. Спекулянты не пытаются вычислить, оправдают ли будущие корпоративные показатели Pfizer нынешний курс акций этой компании. Они покупают акции не потому, что считают их цену неоправданной. Они покупают, потому что надеются продать их кому-то дороже. Но было бы труднее спекулировать, если бы все знали, что торги завершатся через пару недель и люди получат или не получат вознаграждение в зависимости от точности их прогнозов. Проблема фондового рынка в том, что не существует момента времени, когда вы можете сказать, что все кончилось, нет момента времени, когда вы сможете точно определить, оказались вы правы или нет, и, наконец, нет четких критериев. Это одна из причин, по которой курс акций той или иной компании может взлететь выше любой разумной отметки, — ведь люди могут всегда убедить себя в том, что в будущем произойдет нечто, оправдывающее стоимость компании. И по той же причине вы можете зарабатывать деньги на фондовом рынке, даже ошибаясь: если рынок со временем установит правильную цену, она долгое время может оставаться неоправданной, ибо нет объективных способов доказать, что она завышена. Через двадцать лет мы узнаем, был ли точен курс акций Pfizer по состоянию на 1 января 2004 года. Но пока это ничего не меняет. Вот что подразумевал Джон Мейнард Кейнс, когда говорил, что рынки могут ошибаться ровно настолько, сколько вы можете платить.

Летом 1998 года небольшая группа экспертов Long Term Capital Management (LTCM — Фонд управления долгосрочным капиталом, или Фонд хеджирования, основанный в 1994 году Джоном Меривезером, бывшим биржевым трейдером и легендой Уолл-Стрит) позабыла об этом уроке и едва не привела мир к финансовой катастрофе. На первый взгляд LTCM походил на Манхэттенский проект (главной целью которого было создание атомной бомбы в США в период Второй мировой войны) в области инвестиций. Меривезер нанял целую когорту молодых светил с Уолл-Стрит, которые мастерски использовали компьютерные модели, чтобы делать деньги. Он также включил в состав правления некоторых отцов-основателей современной финансовой системы, например, Майрона Шоулза и Роберта Мертона — создателей модели, на основе которой инвесторы оценивают стоимость опционов. Теперь эти люди работали в LTCM. Трудно было предположить, что такой проект окажется неудачным. Несмотря на то что инвесторам приходилось выкладывать по 10 млн. долл., чтобы вступить в фонд, а 25% годовой прибыли предназначались правлению фонда, люди стремились туда попасть, особенно во времена финансового расцвета LTCM.

Однако в августе 1998 года, когда в России грянул экономический кризис, все изменилось. Обвал экономики азиатских стран за несколько месяцев до этого уже напугал инвесторов, а российский дефолт спровоцировал то, что экономисты называют "бегством к качеству". Все стремились к стопроцентной надежности и, в числе прочего, пытались избавиться от акций, владение которыми было сопряжено с малейшим риском. LTCM вдруг оказался с активами на миллиарды долларов, которые никто не хотел покупать и стоимость которых понижалась с каждым днем. Всего за пару месяцев фонд потерял 4,5 млрд. долл., и, поскольку он старался распродать все в отчаянной попытке остаться на плаву, цены падали еще ниже, принося банкам Уолл-Стрит убытки на сотни миллионов долларов. В сентябре в ситуацию вмешался консорциум из тринадцати банков Уолл-Стрит, который взял фонд на поруки, предоставив ему достаточно средств, чтобы он мог удержаться на плаву до тех пор, пока все не наладится.

Так почему же все пошло не так? Для LTCM характерны два важных момента. Во-первых, он использовал невероятный объем того, что экономисты называют "рычагом" и что попросту означает, что большинство его ставок делалось на заемные деньги. В 1998 году LTCM располагал 5 млрд. долл. чистого капитала (т.е. реальных денег, которые он мог инвестировать). Но он же занял более 125 млрд. долл. у банков и дилерских компаний. Если LTCM хотел, например, инвестировать 100 млн. в датские закладные, он мог реально выплатить только 5 млн. долл. Все остальное гарантировал банк.

Преимущество "рычага" в том, что если все идет хорошо, вы можете получить весьма значительную прибыль с инвестиций. Если стоимость датских закладных увеличилась бы на 10%, LTCM получил бы 10 млн. долл., удвоив вложенную сумму (ведь он вложил всего лишь 5 млн. собственных). Недостаток "рычага" в том, что если все пойдет не так, вас запросто сметут с рынка. Тем не менее LTCM утверждал, что не играет по-крупному. Он не инвестировал в рынки, где цены резко колебались. Поэтому, как настаивал фонд, "рычаг" не был сопряжен с большим риском. Как бы там ни было, то, что LTCM опирался на заемные деньги, прибавило ему авторитета (ибо он контролировал намного большие суммы). Хотя 5 млрд. долл. — это крохи по сравнению с объемом глобальных финансовых рынков, то, как LTCM распоряжался этими 5 млрд., делало его очень влиятельным игроком.

Это важно в связи со вторым серьезным моментом в деятельности LTCM — вложением средств в неликвидные рынки, а именно рынки с небольшим числом покупателей и продавцов. Финансовые гении из LTCM предположили (и правильно), что слишком трудно зарабатывать на больших, устоявшихся рынках (как, например, фондовый рынок США), где множество людей постоянно охотятся за малейшими преимуществами. Поэтому они предпочли рынки поменьше и активы поскромнее, как, например, датские закладные на недвижимость. Они применяли различные стратегии, но их ключевой подход по своей концепции был относительно прост. Они искали парные активы, чьи курсы традиционно колебались синхронно, и ждали, пока эти курсы по какой-либо причине временно разойдутся и акция одной компании станут дороже другой. Когда это происходило, LTCM скупал дешевые акции, продавая дорогие, таким образом играя на понижение. Как только курсы акций снова сближались, LTCM выходил из игры. Каждые торги, таким образом, приносили небольшую прибыль. Как выразился один из основателей LTCM, это было "подметание мелочи". Но благодаря тому, что LTCM применял огромные "рычаги", "уборка" оказалась генеральной.

Теоретически стратегия LTCM неплоха. Но с ней были сопряжены две проблемы. Первая состояла в том, что LTCM полагал, что через разумный период времени цена всегда вернется к своей реальной величине и никогда не будет отклоняться сверх всякой меры. Вторая была в том, что благодаря приверженности LTCM небольшим рынкам и экзотическим стратегиям большую часть времени он мог вести дела лишь с ограниченным числом людей. Если вы хотите приобрести пакет акций Cisco, есть много трейдеров, готовых продать вам эти акции по разумной цене. Но если вы хотите продать, скажем, неустойчивые акции, как поступал LTCM, во всем мире найдется немного фирм, с которыми вы сможете сотрудничать, что практически означает, что во всем мире очень мало людей, с которыми вы имеете дело.

Да, эти люди были, несомненно, умны. Но их было немного, и они были очень похожи друг на друга в своих воззрениях на такие вещи, как риск и выигрыш. И они стали еще больше похожи друг на друга после середины 1990-х годов, когда многие фирмы принялись подражать LTCM, ориентируясь на его невероятный успех в первые годы деятельности. Это значило, что когда летом 1998 года все пошло прахом, никто не захотел выступить и воспользоваться шансом, который больше никому бы не представился. LTCM построил весь свой бизнес на идее, что цена таких ценных бумаг, как датские закладные на недвижимость, будет всегда возвращаться к своей реальной величине. Но чтобы такая стратегия работала, кто-то должен покупать эти закладные, когда цена на них стремительно падает. А летом 1998 года никто из трейдеров, которые могли бы счесть датские облигации хорошей сделкой, не захотел их купить. На самом деле, поскольку все эти люди знали, как ведет бизнес LTCM, тот факт, что указанный фонд был заинтересован в продаже ценных бумаг, был веской причиной не покупать их. LTCM нужны были инвесторы с разным отношением к риску. Но летом 1998 года все инвесторы (во всяком случае те, с которыми фонд вел дела) поступили одинаково. Самое поразительное, что курсы различных активов, которыми владел LTCM, также стали соответствовать друг другу (т.е. они стали двигаться практически синхронно), хотя для этого не было ни одной реальной причины. Грубо говоря, в этом месяце один тот факт, что данным активом владеет LTCM, означал его падение в цене.

Если бы у LTCM было больше времени, он вполне мог бы выжить. Многие (пусть не все) позиции, на которые он поставил, были верными, и фирмы с Уолл-Стрит, выкупившие LTCM, в конечном итоге остались с прибылью. Но тот факт, что в перспективе LTCM оказался прав, уже не имел значения. Если бы все знали, что курс датских облигаций в конце сентября вернется к изначальной величине, цена на них не упала бы так резко, а следовательно, появились бы и покупатели на них. Но поскольку LTCM использовал слишком большие "рычаги", его право на ошибку было ничтожным, ибо цена каждой его ошибки росла в геометрической прогрессии.

Известная истина гласит, что в любой момент времени финансовые рынки управляются либо страхом, либо жадностью. Но самые здоровые рынки — это те, что управляются страхом и жадностью одновременно. Совершенно очевидно, что когда вы продаете акции, покупающие их люди всегда по-другому относятся к перспективам. Вы думаете, что курс упадет, а они считают, что повысится. Кто-то из вас окажется прав, но важно то, что только при взаимодействии этих разных воззрений рынок способен хорошо разместить капитал. В случае с LTCM не было разных воззрений. Все думали одинаково, оттого что группа людей, принимавших решения, была слишком мала и слишком подвержена подражательству. Неважно, насколько опытны были ее эксперты. В конечном итоге они были слишком похожи друг на друга, чтобы отличаться коллективным умом.

Самый большой биржевой бум 1950-х годов зародился — где бы вы думали? — в захудалой клетке для индеек, на задворках небольшого городка Перл Ривер, штат Нью-Йорк. Клетка принадлежала Готтфриду Шмидту, инженеру и лекальщику, а также большому любителю кегельбана. В 1936 году он был чрезвычайно огорчен тем обстоятельством, что когда ему хотелось сбить несколько фигур, рядом не оказывалось никого, кто установил бы ему кегли (в то время кегли выстраивали вручную). Но машина, думал Шмидт, могла бы устанавливать кегли быстрее и точнее. Итак, он собрал небольшую команду, включая пару автомехаников и еще одного инженера, и принялся сооружать первое автоматическое устройство для подбора и установки кеглей. Это была середина Великой депрессии, и изобретатели вынуждены были использовать металлолом, велосипедные цепи и подержанные автозапчасти. В течение года Шмидт сконструировал неплохо работающий образец и получил на него патент. Чего у него не было, так это возможностей для массового производства своего изобретения.

Тут на сцену вышел Морхед Паттерсон. Будучи изобретателем-любителем, Паттерсон также занимал должность вице-президента компании American Machine and Foundry (AMF). Компания специализировалась на производстве машин для пекарной и табачной отраслей, но была в то время заинтересована в диверсификации. Паттерсон понял, что при хорошо организованном маркетинге изобретение Шмидта может совершить революцию в индустрии кегельбанов. Поскольку кегельбаны нанимали мальчишек, чтобы подбирать и расставлять кегли, число используемых дорожек было ограничено. И, как объясняет Эндрю Хэрли в своей книге Diners, Bowling Alleys and Trailer Parks ("Закусочные, кегельбаны и трейлерные стоянки"), отношения между мальчишками и посетителями были в лучшем случае натянутыми. Общественные реформаторы осуждали кегельбаны (напоминавшие бильярдные залы, только гораздо более шумные) как средоточие порока. Автоматический расстановщик кеглей придал бы кегельбанам рациональность и механическую эффективность, позволив им вырасти и при этом лучше обустроиться. Итак, Паттерсон направились в Перл Ривер, нашел Шмидта с его индюшачьей клеткой и предложил ему работу. Шмидт стал сотрудником AMF, которая получила контроль над патентом.

Автоматический расстановщик кеглей мог бы появиться еще в начале 1940-х годов. Но вышло так, что началась Вторая мировая война и заводы AMF первую половину десятилетия работали на оборонную промышленность. И хотя автоматический расстановщик кеглей официально появился в 1946 году, он был еще слишком несовершенен. Но вот в 1951 году, более чем через десять лет после того, как Шмидт построил свою первую действующую модель, кегельбан в Маунт Клементс, штат Мичиган, ввел в эксплуатацию первый автоматический агрегат для подбора и расстановки кеглей.

Как и предполагал Паттерсон, резонанс был грандиозным. Кегельбаны превратились из сомнительных заведений в сияющие дворцы. Оправдав доверие, машины оказались быстрее и надежнее мальчишек, поэтому играть в боулинг стало удобнее и приятнее. Процветающий средний класс ринулся в кегельбаны, ибо повсюду трубили, что это теперь семейное развлечение. Кегельбан получил известность "народного загородного клуба". К концу 1950-х годов более десяти миллионов американцев посещали кегельбан по крайней мере раз в неделю.

Одним из неожиданных последствий этого бума стало то, что акции компаний, так или иначе связанных с кегельбанами, превратились в фаворитов Уолл-Стрит. В период между 1957 и 1958 годами курс акций AMF и Brunswick (еще одна компания, выпускавшая оборудование для кегельбанов) вырос вдвое. Более мелкие компании становились публичными, и инвесторы стали вкладывать в отрасль большие деньги. Если у вас имелась идея, связанная с кегельбаном, люди охотно давали вам деньги. Кегельбаны строились по всей Америке. К 1960 году было уже 12 тыс. заведений со 110 тысяч дорожек. В общей сложности инвесторы во время этого бума вложили в индустрию 2 млрд. долл. — по тем временам огромную сумму.

Уолл-Стрит сделала все, чтобы подстегнуть безумие. Аналитики, предсказывавшие, что популярность этого вида спорта будет расти в будущем быстрее, чем в 1950-х годах, утверждали, что вскоре каждый американец будет проводить в кегельбане по два часа в неделю. Чарльз Шваб, в то время начинавший карьеру на Уолл-Стрит, выразился так: "Только посчитайте — 180 миллионов человек умножить на два часа в неделю, с учетом 52 недели в году. Это очень большой боулинг". Благодаря шумихе курс акций соответствующих компаний вырос еще больше. Через некоторое время ажиотаж вокруг всего, что было связано с кегельбанами, зажил собственной жизнью.

И он продолжал жить собственной жизнью, пока не умер. К 1963 году акции компаний, связанных с кегельбанами, упали на 80% по сравнению с пиковыми значениями, и прошло почти целое десятилетие, пока они смогли хотя бы частично вернуть утраченные позиции. С течением времени кегельбаны стали менее популярными и никогда в последствии не пользовались такой любовью, как во времена Эйзенхауэра. Сегодня в стране вдвое меньше кегельбанов, чем было сорок лет назад, хотя американцев стало на сто миллионов больше.

Временное увлечение акциями компаний, связанных с кегельбанами, было, несомненно, примером биржевого бума. Небольшие бумы, наподобие того, что возник вокруг кегельбанов, — обычное явление для рынков ценных бумаг, в особенности фондовых рынков. К примеру, за несколько лет до бума кегельбанов Уолл-Стрит, загипнотизированная обещаниями Атомного Века, увлеклась акциями урановых обогатительных фабрик. В середине 1960-х годов инвесторы изо всех сил добивались участия в акционерном капитале промышленных конгломератов. Затем произошел бум средней величины с высоколиквидными акциями. (Акции компании Skyline Homes в 1969 году выросли в двадцать раз.) Компании, производящие персональные компьютеры, биотехнологические, риэлторские и снова биотехнологические — все были предметом маниакального внимания инвесторов в последние двадцать лет. Но эти бумы ограничивались отдельными секторами рынка, и редко когда ажиотажем было охвачено большинство инвесторов. Гораздо более разрушительными являются те редкие моменты истории, когда, кажется, поголовно все инвесторы охвачены лихорадкой, и каждый подвержен тому, что Чарльз Маккей назвал "безумием толпы". Это, например, крах "Компании Южных морей" в Англии в 1720-х годах (банкротство "Акционерной компании Южных морей", основанной в 1711 году для торговли с испанскими владениями в Южной Америке; деньги акционеров были пущены на спекулятивные операции, что привело к финансовому кризису в стране), японский рынок недвижимости 1980 года (когда участок земли в Токио стоил дороже, чем вся территория Калифорнии) и, разумеется, бум акций высокотехнологических компаний конца 1990-х годов. Во время настоящего бума цена и стоимость теряют всякую взаимосвязь. Цены растут, оттого что люди ожидают, что они будут расти. Они действительно растут, во всяком случае какое-то время. Потом начинается толчея у выхода.

Бумы и крахи — это хрестоматийные примеры неверного коллективных решений. Во время бума все условия, делающие группу мудрой (независимость, разнородность, частные суждения), исчезают. И хотя бумы характерны для финансовых рынков, они мощно влияют на "реальную" экономику. Фондовый рынок, как бы там ни было, — это на самом деле всего лишь огромный механизм, помогающий инвесторам оценить, какой величины капитал могут получить разные компании. Если курс акций компании высок, она может заработать еще больше денег, продав пакет акций или выпустив облигации. Поэтому, подстегивая рост курса акций той или иной компании, инвесторы, по сути, вкладывают деньги в эту компанию, отнимая их у других. Если рынок отличается мудростью, компании с высоким курсом акций используют дополнительные деньги, чтобы увеличить производительность и эффективность, что хорошо не только для самих компаний, но и для экономики в целом.

Однако когда произошел бум кегельбанов, рынок такую мудрость не проявил. Напротив, инвесторы не сумели вложить деньги в нужные компании. Они инвестировали в кегельбаны намного больше, чем требовалось, а компании, связанные с кегельбанами, не использовали пришедшие к ним деньги с умом. Они слишком разрастались и делали слишком большие инвестиции в будущее, которое для них так и не наступило. Иными словами, бум вокруг кегельбанов совсем не был примером мудрой толпы. И хотя крупные бумы и крахи возникают нечасто и не так уж распространены, понимание того, как и почему они происходят, проливает свет на то, что может пойти не так во время принятия коллективного решения.

Когда начинаешь размышлять о бумах и крахах, на ум тут же приходит одна вещь: вы не сталкиваетесь с бумами в реальной экономике, т.е. там, где вы покупаете и продаете телевизоры или яблоки и делаете себе прическу. Иначе говоря, цена телевизора не подскакивает вдруг вдвое за один день, чтобы резко упасть несколько месяцев спустя. Цены меняются (производители поднимают цены на редкие товары, розничные торговцы уценяют то, что не пользуется спросом), но с разумной амплитудой. И вы никогда не столкнетесь с ситуацией, когда подъем цен заставит людей покупать больше (именно это происходит во время бума). Как правило, чем дороже становится модель телевизора, тем меньше людей ее покупают.

Бумы характерны именно для финансовых рынков. Почему? Что ж, задумайтесь о том, что вы покупаете, приобретая пакет акций. Вы в буквальном смысле покупаете часть будущей прибыли компании. (Если у меня есть одна акция компании, и компания зарабатывает по 2 долл. на каждой акции, значит, я кладу в карман 2 долл.) Но вы покупаете и кое-что еще. Вы покупаете право перепродать этот пакет акций кому-то другому — в идеале, кому-то с более оптимистичным взглядом на будущее компании, и следовательно, этот человек заплатит вам за акции больше, чем потратили на них вы.

Разумеется, верно и то, что каждый раз, покупая любой материальный товар, вы также покупаете право на его перепродажу. Но в реальной экономике, когда вы что-то покупаете (даже автомобиль), вы, как правило, не сильно беспокоитесь о том, чтобы это перепродать. Ценность персонального компьютера, к примеру, зависит не от того, за какие деньги вы сможете перепродать его соседу, но скорее от той пользы, которую вы извлечете, владея им. Частично это объясняется тем, что материальные товары, за очень редким исключением, со временем теряют ценность. Когда вы их перепродаете, вы получаете меньше денег, чем изначально заплатили сами.

Однако на финансовых рынках вещи со временем обретают большую ценность. Их стоимость возрастает. (То же касается рынка антиквариата и предметов искусства.) Это делает возможность перепродажи моего пакета акций или участка земли очень важной. И (в качестве ключевого момента) это делает мнение рынка о ценности моего пакета акций не менее важным. Теоретически, когда я покупаю пакет акций, о чем мне следует беспокоиться? Мне следует беспокоиться о том, сколько эта компания заработает в будущем. Если компания заработает 60 долл. на каждой акции (в будущих поступлениях свободной наличности в оценке настоящего времени) в течение следующих двадцати лет, я буду готов заплатить по 60 долл. за акцию. Однако на практике я буду беспокоиться не только о том, сколько заработает компания. Меня будет волновать и то, что думают все остальные о том, сколько заработает компания, поскольку это будет свидетельствовать о том, смогу ли я продать свои акции дороже, чем купил.

Чтобы понять, насколько далеко это от реальной экономики, представьте, что вы зашли в местную бакалейную лавку, чтобы купить яблоко. Вы, вероятнее всего, знаете, какова справедливая цена яблока. Это не значит, что оно стоит 90 центов, а по-вашему, 75 центов — его красная цена, то вы уходите в возмущении. Но вы точно знаете, когда вас пытаются обмануть, а когда нет, поскольку у вас есть некое ощущение (пусть и не точно выраженное) того, сколько это яблоко стоит для вас, иначе говоря, какую ценность вы ему придаете./p>

Что интересно в этой справедливой цене, так это то, что вас не слишком беспокоит мнение других людей о стоимости яблок. На самом деле вам известно мнение бакалейщика о цене яблок — он эту цену взимает. И, вероятно, у вас есть опыт покупки яблок, на который вы опираетесь, когда выводите для себя разумную цену. Но, по сути, ваше решение сводится к простому расчету: как сильно вы любите яблоки и насколько хорошо конкретное яблоко, которые вы собираетесь купить.

В принципе, ваше решение покупать или не покупать яблоко — независимо. Фактически в любой момент времени потенциальные покупатели яблок самостоятельно оценивают, сколько должны стоить для них яблоки, и одновременно с этим производители яблок оценивают, как дорого им обходится их вырастить и доставить. А значит, в любой момент времени цена на яблоки отражает все миллионы независимых решений, которые принимают покупатели и продавцы.

В противовес этому, курс акции зачастую отражает серию зависимых решений, поскольку, когда много людей вычисляет стоимость акций, их оценка зависит, во всяком случае, частично, от того, что думает каждый участник торгов о стоимости того или иного пакета. Экономист Джон Мейнард Кейнс сравнил биржевые торги с конкурсами красоты: "Профессиональное инвестирование похоже на эти конкурсы в газетах, когда участникам предлагается выбрать шесть самых хорошеньких мордашек из сотен фотографий, а приз присуждается тому, чей выбор как можно точнее совпал с предпочтениями всех остальных участников. Поэтому ему надо выбирать не те лица, которые он считает самыми хорошенькими, но те, которые, по его мнению, более всего придутся по вкусу всем остальным участникам. Выходит, что каждый участник решает проблему с той же точки зрения, что и другие".

Этот пассаж довольно замысловат. Но важнее всего в нем последнее предложение. Кейнс признает, что фондовый рынок — это странное явление в том смысле, что зачастую инвесторы обеспокоены не только тем, что думает средний инвестор, но тем, что думает средний инвестор о мнении другого среднего инвестора. Но зачем останавливаться на этом? Может быть, стоит задуматься о том, что думает средний человек о том, что думает средний человек о том, каково будет мнение среднего человека?

Если вы ввяжетесь в эту игру, выйти из нее будет сложно. Но истина в том, что, невзирая на утверждения Кейнса, не все участники фондового рынка играют в нее. Некоторые (вспомните Уоррена Баффета) действуют независимо, просто выбирая самых симпатичных девушек (т.е. акции лучших компаний) и полагая, что со временем рынок последует их примеру. Другие выбирают девушек, которых считают хорошенькими, но которых, скорее всего, выберут и другие инвесторы. И некоторые инвесторы поступают именно так, как рекомендует Кейнс. Следовательно, чаще всего фондовый рынок — это постоянно изменяющееся, но относительно стабильное сочетание независимых и зависимых решений.