В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки Питерс Томас

Основная проблема рационалистического подхода к организации, состоящей из людей, состоит в том, что люди сами по себе не очень рациональны. Человек не вписывается в старую модель Тейлора или современные организационные структуры, потому что он совсем не такой, каким ему следует быть (или, как мы и утверждаем, модель и схемы не соответствуют действительности). Насколько нам известно, современная психология рассматривает человека как существо противоречивое, неоднозначное. Чтобы понять, каким образом передовые компании так умело добиваются отдачи (заинтересованности и новаторства) от десятков или даже сотен тысяч людей, по нашему мнению, следует разобраться в том, как этим компаниям удается разрешать следующие присущие человеку парадоксы.

1. Все мы эгоцентричны, все мы любим похвалу и в целом привыкли считать себя победителями. Однако правда в том, что на нашу долю досталась обычная мера талантов и никто из нас не соответствует тем идеальным образам героев, которыми мы любим себя представлять. Не помогает и то, что каждый день нас тычут носом в нелестную реальность.

2. Наше левое полушарие, склонное к воображению и символизму, имеет по меньшей мере такое же значение, как и рациональная, дедуктивная правая половина мозга. Мы мыслим образами по меньшей мере настолько же часто, насколько оперируем конкретными данными. Интуитивное понимание того, что верно, а что ошибочно, имеет более важное значение, чем возможность логического доказательства.

3. Если говорить о качестве обработки информации, то человеческая психика одновременно очень несовершенна и очень эффективна. С одной стороны, человек не способен эксплицитно удерживать в сознании множество фактов одновременно. В менеджменте (особенно сложных, комплексных организаций) это порождает важную задачу – всемерное сохранение простоты. С другой стороны, бессознательный компонент нашей психики обладает мощным потенциалом выработки и сохранения моделей мышления и поведения. Опыт – лучший учитель, и все же большинство бизнесменов склонны, по-видимому, недооценивать его (в определенном смысле, о чем мы поговорим немного позже).

4. Человек – продукт внешней среды, очень чувствительный и тонко реагирующий на внешнюю мотивацию, как отрицательную, так и положительную. При этом внутренняя мотивация человека также имеет очень большое значение.

5. Общаясь с людьми, мы тщательно подбираем слова, однако наши поступки говорят сами за себя. Оказывается, невозможно постоянно всех обманывать. Окружающие расшифровывают смысл наших самых незначительных поступков. Люди достаточно умны для того, чтобы не доверять тем словам, которые в чем-то расходятся с делами.

6. Мы отчаянно нуждаемся в том, чтобы наша жизнь была осмысленной, и готовы пожертвовать очень многим в пользу тех организаций, которые помогут найти им этот смысл. В то же время нам нужны независимость, чувство того, что мы сами распоряжаемся своей судьбой, а также возможность выделиться среди других.

Как же подходят к этим парадоксам в большинстве успешных компаний? Они гордятся тем, что ставят перед своими сотрудниками (группами по разработке новой продукции и руководителями предприятий) высокие, даже завышенные цели. Все это очень рационально, однако в конечном счете такой подход обречен на неудачу. Почему такие компании, как TI и Tupperware, поступают как раз наоборот, позволяя командам самостоятельно определять свои цели? Почему компания IBM устанавливает планы, которые под силу почти всем их продавцам? Наверное, в компании TI работают очень ленивые сотрудники. И независимо от того, насколько эффективен отбор и тренинг сотрудников для отдела продаж, не может быть, чтобы в такой гигантской корпорации в этот отдел попадали только суперзвезды! Так в чем же дело?

Разгадка удивительно проста, хотя большинство руководителей ее игнорируют. В ходе недавнего психологического исследования, когда произвольно выбранных взрослых мужчин попросили оценить свою «возможность устанавливать хорошие отношения с другими людьми», все опрашиваемые (100 %) оценили свои возможности очень высоко {1}. Так, 60 % опрашиваемых заявили, что относятся к 10 % самых лучших в этом отношении людей, 25 % респондентов скромно отнесли себя к 1 % самых лучших. В другом подобном исследовании 70 % опрошенных определили для себя самую высокую оценку по лидерским способностям и только 2 % оценили свои лидерские данные по категории «ниже среднего». Наконец, в той сфере, где самообман должен быть для мужчин наиболее очевиден (в оценке своей спортивной подготовки), 60 % отнесли себя к высшей категории и 6 % признали, что их спортивная форма ниже среднего уровня.

Все мы считаем себя чемпионами. Мы невероятно иррациональны во всем, что касается самооценки. И это имеет огромное значение для организаций. Но все же в большинстве компаний, как оказалось, укоренилось негативное восприятие своих работников. Сотрудникам устраивают разносы за плохую работу (руководители большей частью ограничиваются словесным внушением, однако и одного грубого слова достаточно, чтобы ввергнуть человека в уныние). Руководители призывают к риску, но тут же карают за малейшую оплошность. Они требуют новаторства, но изживают дух творчества. Когда рационализм становится второй натурой руководителей, они создают такие условия, которые словно нарочно призваны разрушить уверенность подчиненных в себе. Возможно, руководители вовсе не догадываются о том, к чему ведут такие действия, однако вред от этих действий налицо.

Научные работы по психологии, которые мы изучали, неизбежно приводят нас к выводу о том, что людям нравится считать себя победителями. Успешные компании демонстрируют нам очень важный урок: необходимо создавать такие условия, в которых позитивная самооценка работников могла бы постоянно закрепляться. Большинству сотрудников в таких компаниях дают возможность почувствовать себя победителями. В крупных организациях, как и в любом большом коллективе, есть разные люди, и далеко не все из них звезды и чемпионы, но фундаментальное отличие в том, что в преуспевающих организациях системы поощряют сотрудников за успехи, а не карают за неудачи. В таких компаниях люди в основном выполняют свои планы, потому что эти планы составлены (часто самими сотрудниками) именно так, чтобы их можно было выполнить.

В не столь успешных организациях происходит обратное. В то время как компании IBM удается обеспечить выполнение плана 70–80 % сотрудников отдела сбыта, другая компания (один из конкурентов IBM) создает такие условия, что обычно только 40 % выполняют годовой план. В этом контексте по меньшей мере 60 % работников, занимающихся сбытом, считают себя неудачниками. Такая самооценка их не устраивает, и этот конфликт приводит к дисфункциональному, непредсказуемому, неконтролируемому поведению. Повесьте на человека ярлык неудачника, и он будет вести себя соответственно. Как заметил руководитель из компании GM, «наши системы контроля разработаны из тех соображений, что 90 % работников – ленивые, никчемные бездельники, которые только и могут, что лгать, изворачиваться, воровать или каким-то другим способом досаждать нам. Мы деморализуем 95 % работников, которые ведут себя достойно, создавая системы, оберегающие нас от тех 5 % работников, которые действительно всего лишь плохие актеры».

Управленческие системы в успешных компаниях проектируются не только для того, чтобы воспитать множество победителей; они рассчитаны на то, чтобы закрепить достигнутые победы. Эти системы чрезвычайно эффективно используют нефинансовые поощрения. Они несут огромный заряд энтузиазма.

Есть и другие возможности для позитивного закрепления. Самым интригующим открытием в психологии (в одной из основных областей психологического исследования, которая называется «теорией атрибуции» {2}) стал постулат фундаментальной ошибки атрибуции, предложенный ученым-психологом Ли Россом из Стэнфорда. Теория атрибуции призвана установить, каким образом мы объясняем причины наших успехов или неудач. Нам просто повезло? Или же успех – закономерный результат нашего мастерства? Мы сами виноваты в том, что случилось, или же все дело в системе? Фундаментальная ошибка атрибуции, которая очень заинтересовала психологов, проявляется в том, что человек, как правило, считает успех своей собственной заслугой, а неудачу – следствием внешних обстоятельств, против которых он бессилен. Если все получается, то это, конечно же, потому, что «Я этого добился», «Я талантлив» и т. п. Если что-то идет не так, то «Это из-за них», «Виновата система». Опять-таки возможности применения этой концепции в организациях вполне очевидны. Сотрудники опускают руки, если чувствуют, что терпят неудачу, потому что «виновата система». Если система убеждает работников в том, что они успешны, это их стимулирует. Работники понимают, что могут многого добиться благодаря своим умениям, и, что самое главное, не будут останавливаться на достигнутом.

Одно известное изречение гласит: «Ничто не способствует успеху так, как успех». Оказывается, правота этого афоризма полностью подтверждается наукой. Психологи, изучающие мотивацию, обнаружили, что самым сильным стимулом выступает уверенность мотивируемых субъектов в том, что они действительно успешны. Их успех с точки зрения какого-либо объективного критерия не имеет решающего значения для их мотивации. В ходе одного эксперимента взрослым предложили решить десять головоломок {3}. Каждый участник получил такой же набор головоломок, как и все остальные. После проверки заданий им объявили результаты, которые не совсем соответствовали действительности. Одной группе участников сообщили, что они успешно справились с заданиями (для 70 % участников это было действительно так). Второй группе сказали, что задания выполнены неправильно (хотя 70 % из них успешно справились с заданиями). Затем все участники должны были решить еще десять заданий (однотипных). Та группа, которой сообщили об успешном выполнении заданий в первом раунде, во втором действительно показала лучшие результаты, результаты второй группы действительно стали хуже. Воспоминания о своих личных достижениях в прошлом явно стимулируют работоспособность, повышает мотивацию и содействуют успеху. Уоррен Беннис в своей книге «Почему лидеры не могут руководить: молчаливый заговор продолжается» (The Unconscious Conspiracy: Why Leaders Can’t Lead) поддерживает такую точку зрения, иллюстрируя ее фактами: «В ходе одного исследования выяснилось, что если школьные учителя ожидали от своих учеников хорошей успеваемости, то одного этого уже было достаточно для улучшения результатов тестов на определение коэффициента интеллекта на 25 %» {4}.

Исследование функций мозга показывает, что левое и правое полушария характеризуются существенными различиями. Левое полушарие отвечает за логическое мышление, вербальную деятельность – это рациональная половина. Правое полушарие – творческое, оно моделирует и запоминает модели, хранит в памяти мелодии, стихи, образы. Разница между двумя полушариями головного мозга хорошо изучена учеными. Когда нарушаются связи между полушариями, это приводит к дисфункции психики, например к эпилепсии. Исследования показывают, что правое полушарие обеспечивает визуализацию, но не может вербализировать информацию. Левое же полушарие не может хранить в памяти образы, например лица. Есть люди, которые хорошо запоминают имена, но плохо помнят лица. Они вовсе не ущербны, просто правое полушарие у них развито лучше.

Артур Кёстлер[14] указывает на то, что в психической деятельности человека, нравится нам это или нет, доминирует правое полушарие головного мозга. В своей книге «Призрак в машине» (The Ghost in the Machine) Кёстлер объясняет наши низменные эмоции, жажду разрушения «неразвитой (правой) половиной мозга». Он утверждает, что «[наше] поведение по-прежнему управляется относительно грубой и примитивной системой» {5}. А Эрнест Беккер даже утверждает, что «акцент психоанализа на плотский аспект – это глубокое проникновение в суть человеческого характера» {6}. Он добавляет, что это заставляет нас настойчиво «искать превосходства», «избегать изоляции» и «больше всего бояться беспомощности».

Перспективы использования такого рода идей организациями очевидны, хотя потенциально и сопряжены с риском (например, ради того, чтобы добиться превосходства, человек может нарушить закон). Это подчеркивает ученый Генри Минцберг.

Во всех этих исследованиях снова и снова всплывает один и тот же факт: ключевые процессы управления невероятно сложны и загадочны (для меня, как для ученого, и точно так же для тех руководителей, которые их осуществляют), в них используется самая неопределенная информация и участвуют наименее выраженные психические процессы. Эти процессы представляются скорее реляционными и холистическими, чем упорядоченными и логическими, и скорее интуитивными, чем интеллектуальными; они представляются более характерными для деятельности правого полушария {7}.

Подытоживая исследования деятельности правого и левого полушарий, можно просто сказать, что бизнесом занимаются исключительно (100 %) существа крайне «иррациональные» (если исходить из стандартов левого полушария мозга), эмоциональные: люди, которые отчаянно стремятся войти в команду победителей («ищут превосходства»); индивиды, которые прекрасно себя чувствуют в товарищеской атмосфере малых групп («избегают изоляции»); существа, которым нужно почувствовать, что они хотя бы частично контролируют свою жизнь («боятся беспомощности»). Мы сомневаемся в том, что в успешных компаниях руководство осуществляется исходя из особенностей функционирования правого полушария головного мозга. Но судя по результатам, это вполне может быть правдой, особенно на фоне их менее удачливых конкурентов. Успешные компании принимают во внимание – извлекая из этого выгоду – эмоциональную, более примитивную сторону человеческой природы (как в положительном, так и в отрицательном смысле). Они дают возможность стать самым лучшим, обеспечивают обстановку, которая стимулирует стремление к качеству и успеху. Они предлагают поддержку – даже больше, они предлагают признание, создают небольшие спаянные коллективы (отделы, бригады), а в пределах защищенных малых групп дают отдельным работникам возможность выделиться – в «кружках качества» компании TI, например, где существует 9000 таких единиц.

Заметьте также, что этот неосознанный учет успешными компаниями доминирующей роли правого полушария исключает традиционную «левостороннюю» практику бизнеса: мотивация и 30 квартальных показателей не имеют ничего общего. Спаянная бригада рабочих или небольшой отдел не думают о положительном эффекте роста масштабов производства. Свобода самовыражения, предоставляемая тысячам «кружков качества», не согласуется с «единственно верным способом» традиционной организации производства.

Преуспевающие компании также извлекают практическую выгоду еще из одного аспекта специализации полушарий мозга, который не учитывается общепринятыми теориями управления. Это – интуитивное, творческое начало в человеке. Наука и математика воспринимаются многими людьми как воплощение логического мышления. Логическое, рациональное мышление, конечно же, играет важную роль в поступательном развитии науки. Но, как мы уже указывали в связи с проблемой сдвига научной парадигмы, не логика является двигателем научного прогресса. Обратите внимание, какими словами Джеймс Уотсон – один из тех ученых, которые открыли строение дезоксирибонуклеиновой кислоты, – описывает двойную спираль ДНК в ночь успешного завершения исследования: «Она так прекрасна, понимаете, так прекрасна» {8}. В эстетике изящество концепций настолько важно, что лауреат Нобелевской премии Мюррей Гелл-Манн[15] прямо заявил: «Если у вас есть что-нибудь простое, что согласуется с остальными физическими законами и, по-видимому, действительно объясняет происходящее, несколько противоречивых экспериментальных данных вообще не стоит принимать во внимание» {9}. Бывший руководитель компании McDonald’s вовсе не спятил, когда стал записывать стишки о красоте булочек для гамбургеров; он просто осознавал важность эмоций как отправной точки для развития логики бизнеса.

Наше интуитивное «рассуждение» так же интенсивно, как логическое (может быть, даже более интенсивно). Двое ученых, занимающихся экспериментальной психологией, Амос Тверски и Дэниел Канеман, лидеры в области так называемого «когнитивного уклона», проводили экспериментальные исследования, которые начались около 15 лет назад {10}. В ходе многочисленных экспериментов, участниками которых были образованные люди, отчетливо проявилось доминирование интуитивного начала. Например, явление, которое психологи обозначили термином «репрезентативность», в значительной степени влияет на нашу способность рассуждать. Проще говоря, более сильное воздействие на нас оказывают истории (целостные, законченные, осмысленные модели, сюжеты), а не набор фактических данных (вполне абстрагированных). В ходе эксперимента участникам рассказывают историю о неком человеке, с приложением некоторых релевантных данных, а затем просят участников определить профессию описываемого персонажа. История звучит, например, следующим образом: «Джеку сорок пять лет. Он женат, у него четверо детей. В общем и целом он консервативен, не любит риска и честолюбив. Он не интересуется политическими и социальными проблемами и в свободное время занят своими многочисленными хобби, к которым относится работа по дереву, парусный спорт, решение математических головоломок». Затем участникам говорят, что этому описанию соответствуют мужчины, 20 % которых работают инженерами, а 80 % – юристами. Статистические данные должны были бы склонить участников эксперимента в пользу того, что Джек – юрист, однако они определяют род занятий Джека исходя из сложившихся стереотипных представлений о представителях разных профессий. В данном случае большинство участников решило, что Джек – инженер.

Психолог и антрополог Грегори Бейтс также иллюстрирует доминирующую роль репрезентативности.

Есть одна история, которую я уже рассказывал и расскажу снова: один человек интересовался проблемой интеллекта, не человеческого, а искусственного. Он спросил у своего мощного компьютера: «Считаешь ли ты, что когда-нибудь сможешь мыслить, как человек?» Машина занялась анализом собственной компьютерной системы. Затем компьютер отпечатал ответ на листе бумаге, как и положено компьютерам. Человек бросился читать ответ и увидел аккуратно отпечатанные слова: «ЭТО НАПОМИНАЕТ МНЕ ОДНУ ИСТОРИЮ». История – комплекс взаимосвязанных событий, которым мы придаем определенное значение. Конечно же, компьютер был прав. Именно так люди и мыслят {11}.

Соотнесенные выводы включают следующие положения.

1. Мы не обращаем внимания на минувшие события. Исторические анекдоты не интересует нас так, как современные сюжеты (или, возможно, сенсационные новости). Наше мышление оперирует теми данными, которые «лежат на поверхности», легче извлекаются из памяти (Канеман и Тверски называют это «доступностью эвристики»), даже если эти данные статистически не обоснованы. Если в течение недели мы встречаем в токийском отеле троих своих друзей, то прежде всего склонны подумать о странности такого совпадения, а не анализировать вероятность посещения нашими друзьями тех мест, в которых обычно сами бываем.

2. Если два события связаны временными связями, пусть даже весьма слабыми, мы склонны приписывать им причинно-следственные отношения. Например, в ходе одного эксперимента участникам дали психологические портреты нескольких человек и их фотографии. Позже выяснилось, что участники сильно преувеличили взаимосвязь между характеристиками человека и внешностью. Например, характерным (и ошибочным) был вывод о том, что у подозрительных людей должны быть какие-то особенные глаза.

3. Мы безнадежны в том, что касается объема выборки. Малые объемы выборки, как выяснилось, оказывают почти такое же влияние, как и большие, иногда даже более значительное. Представьте, например, что в ходе эксперимента участник вынимает из ящика два шарика, и оба они красные. Другой участник достает из ящика 30 шариков, 18 из которых красные, а остальные – белые. Для большинства участников убедительнее выглядит первый случай, хотя с точки зрения статистики дело обстоит как раз наоборот.

Эти закономерности подтверждаются множеством опытных данных, тысячами экспериментов, которые доказывают, что мышление человека интуитивно. Люди оперируют простыми правилами принятия решений – проще говоря, они ориентируются в этом сложном мире, прислушиваясь к «внутреннему голосу». Нам нужно разобраться в хаотическом потоке информации, и здесь на помощь приходит эвристика – ассоциации, аналогии, метафоры и другие модели, которые когда-то успешно использовались.

В этом есть и преимущества и недостатки, но преимуществ все-таки больше, как нам кажется. Основной недостаток, как показывают эксперименты, заключается в том, что наш общий «внутренний голос» оказывается бессильным в том загадочном измерении, где правят вероятность и статистика. Чтобы преуспеть в этой области, нужно развивать логическое мышление. Преимущество же в том, что интуитивный прорыв, по всей видимости, это единственный способ разрешения проблем в нашем сложном мире. Поэтому компьютер и не может сравниться с человеком.

Простота и сложность

Все гениальное просто. Одно из ключевых преимуществ успешных компаний состоит в том, что они осознали, насколько важно не терять простоту, даже если обстоятельства настоятельно требуют усложнения. На это имеется веская причина, и мы обратимся за разъяснениями к Нобелевскому лауреату Герберту Саймону. В последние годы Саймон много работал над проблемой искусственного интеллекта, пытаясь научить компьютеры «мышлению», близкому к человеческому, которое бы заменило малоэффективные, утомительные поиски решения проблем.

Одно из важнейших открытий, к которым пришел Саймон и его коллеги, заключается в том, что люди плохо обрабатывают мощные потоки новых данных и информации. Ученые обнаружили, что кратковременная память может сохранять самое большее шесть или семь единиц информации.

И снова мы сталкиваемся с парадоксом, потому что мир больших компаний очень сложен. Его сложность иллюстрирует тот факт, что если количество сотрудников растет в арифметической прогрессии, то число возможных видов взаимодействия между ними увеличивается в геометрической прогрессии. Если, например, в компании десять сотрудников, они могут свободно поддерживать контакт друг с другом с помощью, скажем, 45 видов взаимодействия. Если же в компании тысячи сотрудников, число возможных способов их личного взаимодействия повышается примерно до 500 000, а при штате 10 000 работников – до 50 миллионов. Создается такое впечатление, что нужны соответствующие сложные системы, чтобы справиться с возросшими потребностями коммуникации.

Недавно мы прочли целую кипу деловых предложений, каждое из которых занимало не меньше 50 страниц. Позже мы смотрели личные программы руководящих работников одной компании с 500-миллионным бюджетом, производящей товары широкого потребления. Немногие программы содержали менее 15 годовых целей, нередко их количество доходило и до 30. Это не очень много, скажете вы, пока не осознаете, что высшее руководство компании пытается контролировать деятельность 500 руководящих работников, т. е. учитывать все годовые задания, число которых в общей сложности доходит до 15 000! Какой будет адекватная реакция высшего руководства компании на усложнение? Что они сделают, если на них обрушится шквал отчетов их подчиненных, которые они обязаны рассматривать? Как они поступят в том случае, если годовые задания составляют только ничтожную долю той информации, которую они обязаны переработать? Они расширят штат, чтобы облегчить себе жизнь за счет новых сотрудников.

Расширение штата действительно может упростить жизнь, но только жизнь высшего руководства. Для тех же работников, которые заняты непосредственно в разработке или производстве продукции, бюрократия делает жизнь невыносимой. Когда бюрократическая машина заработает, она начинает издавать запросы, инструкции, постановления, отчеты и, наконец, анкеты об «эффективности работы сотрудников». Укрупнение влечет информационную перегрузку. Кратковременная память не может справиться со всей информацией, даже с малой ее долей, и запутывается еще больше.

Однако бывает и по-другому. Передовые компании, очевидно, нашли способ справиться с этой проблемой. Прежде всего, они сознательно не допускают разрастания корпоративного персонала во избежание неразберихи. Например, корпорации Emerson, Schlumberger и Dana – успешные компании с бюджетом от $3 млрд до $6 млрд; однако в головном офисе каждой из них работает не больше сотни руководителей.

Если в компании Ford насчитывается 17 звеньев управления, то в компании Toyota (как и в римско-католической церкви, куда входят 800 млн человек) – всего пять. Еще один способ сохранения простоты в успешных компаниях – сосредоточиться на нескольких самых главных ценностях и заданиях. Акцент на нескольких фундаментальных ценностях позволяет каждому сотруднику понять, что действительно важно для компании, так что отпадает потребность в ежедневных подробных инструкциях (и, таким образом, предотвращается перегрузка кратковременной памяти). Когда Рене Макферсон возглавил компанию Dana, он сразу же демонстративно выбросил несколько томов, расписывающих политику корпорации, заменив их изложенной на одной страничке философией «производительных работников». (Его аудиторы были вне себя от ужаса: «Это означает, что на каждом предприятии может быть свой собственный порядок!» Макферсон ответил: «Да, и это означает, что вам, ребята, в конце концов придется отрабатывать те деньги, которые вы получаете».)

Многие из успешных компаний избавляются от канцелярщины за счет использования рабочих групп целевого назначения, а среди борцов с бюрократизмом настоящей легендой стала корпорация P&G, которая настаивает на коротких (в одну страничку) документах – почти единственном средстве письменной коммуникации. Другие компании прибегают к «субоптимизации» и игнорируют очевидный положительный эффект масштаба, примиряясь с достаточно интенсивным внутренним совмещением, дублированием и ошибками, так что им не приходится все координировать, на что они в любом случае не способны, принимая во внимание размеры корпорации. По мере рассмотрения в последующих главах результатов исследования мы познакомимся с десятками методов, придуманных успешными компаниями для сохранения простоты. И в каждом случае эти компании игнорируют «реальный мир», в котором все сложно. Фактически они не просто сохраняют простоту, а упрощают. Конечно же, девиз компании «Иметь больше двух годовых целей – вообще не иметь их» нереален; тридцать целей – действительно более реалистическая картина мира. Однако правило компании TI согласуется с человеческой природой. Немножко везения, много старания – и тогда действительно можно выполнить две годовые цели.

В своем исследовании искусственного интеллекта Саймон сделал еще одно интереснейшее открытие, которое внушает оптимизм. Изучая долговременную память, Саймон и его коллеги работали над проблемой программирования компьютера для игры в шахматы. Это исследование затрагивает очень важную идею, которая выступает связующим звеном между рациональной и интуитивной ролью. Саймон исходил из предположения о том, что игра в шахматы может определяться сугубо рациональными принципами, т. е. можно задать компьютеру определенный алгоритм. Перед тем как сделать ход, компьютер проведет анализ и просчитает все возможные ходы, как свои, так и ответные ходы противника, а также их последствия. Теоретически это возможно. Но не практически, потому что количество возможных вариантов приблизительно исчисляется цифрой «десять в 120-й степени» (триллион, например, это десять в 12-й степени). Для того чтобы произвести все необходимые вычисления, самым мощным современным компьютерам потребуются века. Так что программирование компьютера для рациональной игры в шахматы неосуществимо. Заинтригованный этим открытием, Саймон решил обратиться к опыту гроссмейстеров. Проводя эксперименты, он просил шахматистов – лучших в мире – ненадолго (в течение десяти секунд) посмотреть на шахматную доску в процессе игры, когда там было около 20 фигур. Он обнаружил, что позже гроссмейстеры могли точно воспроизвести позиции буквально всех фигур на доске. Это не вписывается в рамки концепции кратковременной памяти. Когда точно такое же задание получили шахматисты-перворазрядники, они показали гораздо худшие результаты. Может, у гроссмейстеров лучше развита кратковременная память? Однако такая идея опровергалась следующим фактом: ни чемпионы мира, ни шахматисты-разрядники не могли запомнить положение фигур на доске, если они были расставлены в произвольном порядке, а не занимали эти позиции естественным образом в ходе игры. Нет, здесь было что-то другое.

Это «что-то», считает Саймон, заключается в том, что у гроссмейстеров лучше развита долговременная память и информация при этом сохраняется в виде подсознательно запоминаемых моделей, которые Саймон называет вокабулярами {12}. Если вокабуляр шахматиста-разрядника содержит около 2000 моделей, то вокабуляр гроссмейстера – около 50 000. Шахматисты, по всей видимости, мыслят алгоритмами в очень узком смысле. Они рассуждают следующим образом: «Приходилось ли мне сталкиваться с подобной ситуацией? В каком контексте? Каким образом я решил эту проблему?»

Если подумать о практической пользе выводов Саймона, поражает широкий спектр их применимости. Отличительная особенность профессионала в любой сфере деятельности – обширный вокабуляр моделей, накопленных за годы формального обучения и, самое главное, благодаря практическому опыту. Опытный врач, художник, машинист обладают обширными вокабулярами моделей – в этом случае Саймон называет их «старыми друзьями».

Эта идея заслуживает особого внимания, она раскрывает истинную ценность опыта в бизнесе и помогает понять важность многоаспектного менеджмента. Выигрывают не только подчиненные, которым уделяют внимание. У опытного руководителя хорошие инстинкты; его «старые друзья», его вокабуляр немедленно подсказывает ему, хорошо или плохо идут дела.

Говоря о достижении успеха в управлении, концепция вокабуляра моделей может помочь нам в нескольких направлениях. Она должна помочь нам больше доверять интуиции при принятии важных решений в бизнесе. А кроме того, подсказывает нам чаще обращаться за советом к потребителям и рабочим. И, наконец, она должна способствовать тому, чтобы мы задумались о ценности эксперимента и его преимуществах перед абстрагированным анализом.

Позитивное закрепление

Психолог Беррес Скиннер в определенных кругах приобрел плохую репутацию. Его методы считаются по большому счету манипулятивными. Фактически он сам напрашивается на критику. В своей популярной монографии «За пределами свободы и достоинства» (Beyond Freedom and Dignity), например, он проповедует универсальную «технологию поведения», ни больше ни меньше {13}. Он утверждает, что человек – это всего лишь продукт внешних раздражителей. Если достаточно адекватно определить характер внешней среды, то можно точно предсказать поведение индивида. Однако здесь мы упираемся в ту самую проблему, с которой сталкиваются все рационалисты, имея дело с «экономическим человеком»[16]. Как «экономический человек» никогда не сможет узнать достаточно (т. е. знать все) для максимального повышения своих функций полезности, точно так же мы никогда не сможем достаточно четко определить характер внешней среды для предсказания поведения. К сожалению, мы не поддерживаем и другие утверждения Скиннера, очень значимые и практичные, из-за их безапелляционности и явного идеологического подтекста.

Если углубиться в работу Скиннера, то можно обнаружить, что самое важное значение в ней имеет положение о роли позитивного закрепления, т. е. вознаграждения за хорошо выполненную работу. Скиннер и другие авторы обращают особое внимание на асимметрию между позитивным и негативным закреплением (особенно если речь идет об угрозе применения карательных санкций). Если говорить коротко, негативное закрепление ведет к изменению поведения, но зачастую эти изменения бывают странными, непредсказуемыми и нежелательными. Позитивное закрепление тоже ведет к изменению поведения, но в необходимом направлении.

Зачем тратить на это время? Нам кажется, что главным в менеджменте выступают отношения «руководитель – подчиненный», представление о руководителе как о «начальнике» и вытекающий отсюда вывод о том, что руководитель отдает распоряжения, а подчиненный их выполняет. За всем этим стоит угроза наказания в случае невыполнения. Чем больше доминирует такая концепция управления, тем меньше внимания руководитель уделяет насущной потребности работников быть победителями. Более того, Скиннер доказывает, что повторное негативное закрепление – это плохая тактика. С одной стороны, она не дает желаемого эффекта. Она вызывает лихорадочную, неконтролируемую деятельность. Далее, наказание не подавляет желания «поступать плохо». Скиннер пишет: «У человека, который подвергся наказанию, только из-за этого не пропадает желание вести себя подобным образом; в лучшем случае он учится избегать наказания» {14}.

С другой стороны, позитивное закрепление не только моделирует поведение, но и учит, а также по ходу дела повышает нашу самооценку. Приведем пример (сначала того, как не следует поступать). Предположим, нас наказали за то, что мы «неправильно обращались с клиентом». Мы не только не знаем, что именно следует делать, чтобы такое больше не повторялось, мы можем отреагировать на наказание, научившись вообще избегать клиентов. Выражаясь словами Скиннера, «клиент» как таковой, а не «неправильное обращение с клиентом», ассоциируется с наказанием. Но если руководитель делает нам комплимент, руководствуясь информацией «анонимного осведомителя» о том, что мы «только что действовали в лучших традициях компании, отвечая на жалобу мистера N», это ведет к совсем другим последствиям. По Скиннеру, а также исходя из нашего собственного опыта, работник будет ворочать горы, чтобы найти побольше мистеров N, с которыми он мог бы обходиться в лучших традициях компании. Работник усвоил, что определенная модель поведения вознаграждается, и в то же время удовлетворил свою насущную потребность в повышении самооценки.

Очень успешное дочернее предприятие фирмы Heinz, компания Ore-Ida (производитель замороженных пищевых продуктов), экспериментирует в этой области, чтобы поощрить обучение и стимулировать риск в исследовательской деятельности своих сотрудников. Компания предложила тщательно обдуманную формулировку того, что следует называть «полным провалом», и когда таковой случается, это событие отмечают выстрелом из пушки. Концепция полного провала – естественный результат признания того, что исследования и разработка неизбежно сопряжены с риском, что успеху обязательно предшествует множество попыток, что основная задача менеджмента – сделать так, чтобы люди предпринимали как можно больше попыток, и что хорошую попытку, даже несмотря на то, что она провалилась, но при этом стала уроком, можно считать успехом. В качестве побочного продукта в компании узаконили и даже приветствуют быстрый отзыв явно безуспешного предложения, вместо того чтобы примириться с ним, что ведет к повышению затрат и конечной деморализации.

Позитивное закрепление обладает интересным качеством, которое чем-то напоминает практику дзен. Оно способствует позитивному подходу к ситуации, а не выискиванию в ней недостатков. Успех в бизнесе, как и в других сферах жизни, главным образом определяется вниманием – тем, как мы распределяем время. Поэтому самый значимый продукт менеджмента – это смещение внимания работников в нужном направлении (например, «Больше времени проводите с клиентами»). Такое смещение можно достигнуть только двумя способами. Во-первых, посредством позитивного закрепления в течение некоторого времени руководитель мягко пытается привлечь внимание работников к новым видам деятельности. Это очень деликатный процесс формирования новых ценностей. Во-вторых, можно «взять быка за рога» и силовыми методами бороться с организационными недостатками (например, «Прекратите задерживаться после окончания рабочего дня, заполняя бумаги»). Скиннер утверждает, что силовые методы будут гораздо менее эффективными, даже если на начальном этапе это не будет заметно. Таким образом, вычеркивание пунктов из повестки дня вызывает явное или скрытое сопротивление: «Хорошо, я не буду задерживаться в офисе и корпеть над бумагами, если вы так настаиваете, а проведу это время в местном баре». Позитивный подход к составлению повестки дня вызывает естественный процесс диффузии. Позитивно закрепленное поведение занимает все больше времени и получает все больше внимания. При этом что-то нежелательное (какая разница, что именно?) покидает повестку дня в процессе отбора. Мы убираем некоторые вещи, чтобы освободить место для позитивно закрепленных видов деятельности. Такая разница в подходах очень много значит. Если по прошествии некоторого времени мы сами решили прекратить неприоритетную деятельность, то маловероятно, что мы будем обманывать себя и опять к ней возвращаться. Итак, согласно дзен-буддизму: использовать позитивное закрепление – значит плыть по течению, а не против. Из собственных наблюдений нам известно, что в большинстве своем руководители мало осведомлены о пользе такого подхода. Многие или совсем ни во что его не ставят, или считают практику позитивного закрепления чем-то унизительным, неподобающим для настоящего мужчины. Деятельность успешных компаний дает убедительные доказательства того, что подобным образом рассуждающие руководители оказывают себе плохую услугу. Успешные компании не только осознают ценность позитивного закрепления, но и умеют применять его на практике.

Как замечает Скиннер, качество закрепления более важно, чем количество {15}. Во-первых, закрепление должно быть конкретизированным и включать как можно больший объем информации. Мы обнаружили, например, что успешные компании предпочитают управление по задачам (например, «К 17 июля ввести в строй такой-то завод»), а не управление на основе финансовых показателей.

Во-вторых, закрепление должно быть своевременным. Томас Уотсон-старший, говорят, когда ходил по заводским цехам, имел обыкновение тут же, на месте, выписывать чек, если хотел поощрить какое-то достижение. Другие примеры немедленного вознаграждения неоднократно упоминаются в наших работах. Компании Foxboro, чтобы выжить на начальном этапе своего существования, отчаянно был нужен технический прорыв {16}. Однажды поздно вечером в кабинет президента вбежал один из научных сотрудников. В руках он держал действующую модель новой продукции. Очарованный элегантностью технического решения, президент решил сразу же наградить изобретателя. Он нагнулся, пошарил в ящиках письменного стола, что-то оттуда вынул и сказал сотруднику: «Держи!» В руке президента был… банан, единственное вознаграждение, которое он смог отыскать. С того времени в компании Foxboro маленький золотой значок в форме банана стал высшей наградой за научные открытия. А в компании HP мы услышали историю о том, что работники отдела маркетинга анонимно отправляют фунтовый пакет фисташек продавцу, которому удалось продать новую модель.

В-третьих, система механизмов обратной связи должна учитывать достижимость. Крупные прорывы, за которые награждают «золотым бананом», – явление нечастое, поэтому система должна вознаграждать даже небольшие достижения. В передовых компаниях успехи работников делают достоянием гласности.

В-четвертых, обратная связь принимает форму неосязаемого, однако приковывающего огромное внимание со стороны руководителей высшего звена. Если задуматься о том, сколько проблем приходится решать высшему руководству компании, то приходишь к выводу, что такая форма закрепления, возможно, наиболее эффективна.

Наконец, Скиннер утверждает, что регулярное закрепление теряет силу, потому что становится предсказуемым. Поэтому непредсказуемое, нерегулярное закрепление действует эффективнее – правило, которое руководителю опять-таки легче всего выполнять, лично обходя цеха и отделы. Более того, небольшое поощрение часто действует гораздо эффективнее, чем крупное вознаграждение. Большие премии часто становятся инструментом политики; множество рабочих, которые не получают их, но считают себя достойными, проявляют недовольство. Не забывайте – нам всем нравится считать себя победителями. Приходилось ли вам когда-нибудь встречать сотрудника, который бы не считал, что в выпуске нового товара на рынок нет его личной заслуги? Небольшое символическое вознаграждение воспринимается только положительно, в то время как крупное вознаграждение может стать центром конфликта.

У теории закрепления Скиннера есть множество ответвлений. Вряд ли можно назвать самым значимым из них широко известную ныне «теорию социального сравнения» американского психолога Леона Фестингера {17}. В 1951 г. Фестингер выдвинул простую гипотезу о том, что люди оценивают свои достижения, сравнивая себя с другими людьми, а не руководствуются абсолютными стандартами. (Фактически это направление исследования восходит к 1897 г., когда Норман Триплетт в ходе проведения контролируемого эксперимента обнаружил, что велосипедисты «скорее стремятся обогнать друг друга, а не показать лучшее время».) Мы заметили множество примеров использования социального сравнения успешными компаниями. Сюда относятся регулярные обзоры, проводимые самими сотрудниками (которым отводится важное место в системах управления таких компаний, как TI, Intel и Dana); обнародование сравнительной информации о деятельности разных отделов (групп, занимающихся продажами, разработкой и т. п.); а также сознательно поощряемая внутренняя конкуренция (например, среди бренд-менеджеров компании P&G). Все это явно контрастирует с традиционными методами управления. В 1955 г., когда Рене Макферсон был еще совсем молодым человеком, его чуть не уволили за то, что он рассказывал рабочим об объемах продаж и прибыли своей компании, и о том, как выглядели их показатели на фоне других компаний. В 1972 г., будучи председателем правления компании Dana, Макферсон посетил одно из предприятий компании в Толедо, которое работало с 1929 г. Он обнаружил, что ни рабочие, ни линейные руководители с самого начала и до сих пор не имеют доступа к информации о показателях деятельности завода. К сожалению, этот случай – далеко не исключение. Как можно ждать мотивации от людей, которые находятся в информационном вакууме?

Однако во избежание недоразумений мы должны подчеркнуть, что не считаем закрепление отправным пунктом теории, объясняющей причины успешной деятельности компаний. Концепция Скиннера очень важна, и, как мы уже упоминали, ей следует отвести должное место как в теории, так и в практике менеджмента. Мы считаем, что более широким контекстом успешной деятельности выступает внутренняя мотивация. На первый взгляд может показаться, что внутренняя мотивация и внешнее закрепление – вещи взаимоисключающие; однако в нашем понимании они чудесно уживаются друг с другом. В ходе серии экспериментов ученый Эдвард Деси из Рочестерского университета доказал, что устойчивая заинтересованность в какой-либо деятельности обеспечивается только созданием таких условий, которые способствуют внутренней мотивации {18}. Если говорить простыми словами, Деси обнаружил, что люди должны верить в полезность своего дела, если мы хотим, чтобы они были ему преданы (кроме того, он обнаружил, что постоянные поощрения за хорошо выполненную работу ослабляют заинтересованность). Неудивительно, что руководители не прониклись симпатией к использованию позитивного закрепления. С одной стороны, это попахивает тоталитаризмом (слишком жестко), с другой – похоже на вынужденное заигрывание (слишком мягко). Однако мы удивлены тем, насколько мало внимания уделяется внутренней мотивации в большинстве компаний. Успешные компании используют внутреннюю ценность задачи в качестве источника внутренней мотивации своих сотрудников. В компаниях TI и Dana, например, сотрудники сами должны устанавливать цели. Буквально все передовые компании живут всего несколькими базовыми ценностями и предоставляют сотрудникам большой простор для проявления инициативы в поддержку этих ценностей. При этом сотрудники сами «протаптывают тропинки», и тогда и их работа, и ее результат становятся близки им.

Действие, смысл и самоконтроль

Мало кто не согласится с поговоркой, что «дела говорят громче слов», однако поступаем мы так, словно вовсе в это не верим. Мы ведем себя так, словно провозглашение политики и ее исполнение – одно и то же. «Но я давно уже сделал качество задачей номер один», – жалуется президент компании. В наши дни руководители уже не садятся за руль автопогрузчика или крана. Однако они по-прежнему должны действовать. Они по-прежнему должны что-то делать. Руководители уделяют внимание одним вещам и не уделяют другим. Их действия выражают их приоритеты, и эти действия говорят громче, чем их слова. Возвращаясь к упомянутой ситуации с качеством, приведем два примера. Один из подчиненных президента объясняет: «Конечно же, он за качество. Он никогда не говорил: “Мне наплевать на качество”. Проблема в том, что на словах он за все. Он говорит: “Я за качество” дважды в год, а его действия говорят: “Я за отгрузку продукции” дважды в день». В другой ситуации президент компании высоких технологий разрушил надежду на оживление, связанную с разработкой новой продукции, публично объявив (скажем, биржевым аналитикам), что продукция скоро выйдет на рынок. Взгляд на настольный календарь директора и протоколы его телефонных звонков свидетельствовали, что в действительности он уделил новой продукции только 3 % своего рабочего времени. И все же он в полном недоумении спрашивал нас, почему в данной ситуации его не понимают даже близкие соратники.

Неоднозначный вопрос соотношения слова и дела – предмет продолжительных оживленных дебатов в психологии. Существуют два основных мнения. Одна школа учит, что отношение (убеждения, установки, заявления) предшествует действию. Это модель «скажи, потом сделай». Другое мнение, очевидно доминирующее, утверждает как раз обратное. Гарвардский психолог Джером Брунер точно передает суть этой точки зрения, когда говорит: «Намного легче выработать определенные чувства соответствующими действиями, чем претворить чувства в действия» {19}. Революционный эксперимент, проведенный в 1934 г., обострил противоречие. Он убедительно продемонстрировал, что открыто высказанные убеждения (установки) и практические действия зачастую имеют мало общего[17].

В 1934 г. профессор Лапьер, белый, путешествовал по США вместе с молодым студентом-китайцем и его женой. Они останавливались в 66 гостиницах и мотелях и посетили 184 ресторана. Во всех отелях, кроме одного, им предоставляли номера и всегда обслуживали в ресторанах. Некоторое время спустя Лапьер разослал в эти же отели письма, осведомляясь, смогут ли они принять китайских туристов. (В то время американцы были очень сильно предубеждены против китайцев.) 92 % отелей отказали. Лапьер, как и многие другие ученые после него, интерпретировал такие результаты как расхождение между поведением и установкой. Почти все владельцы отелей вели себя толерантно, однако проявили нетерпимое отношение, отвечая на письма {20}.

Другие исследования также демонстрируют важность наращивания действий, способствующих сотрудничеству и заинтересованности {21}. Например, в ходе эксперимента в Пало-Альто, Калифорния, большинство тех, кто согласился приклеить на окно своего дома крошечную эмблему в поддержку кампании за безопасность движения, позже согласились, чтобы в их дворе установили огромный рекламный щит, для чего потребовалось даже выкопать посреди газона несколько довольно больших ям. А те люди, которых сразу же попросили установить у себя дома рекламный щит, отказывались в 95 случаях из 100.

Выводы из этого вполне очевидны: только если вам удастся побудить людей к действиям, пусть даже не очень масштабным, в нужном вам направлении, лишь тогда они поверят в необходимость того, что делают. Более того, шансы добровольного участия повышаются благодаря прозрачному управлению процессом оценки, проводимому постфактум, – другими словами, благодаря публичному и неустанному признанию маленьких промежуточных достижений. «Действие» (многочисленные попытки, эксперименты) способствует быстрому и эффективному обучению, адаптации, диффузии и вовлеченности; и является это отличительной особенностью успешного руководства.

Больше того, в передовых компаниях, по всей видимости, стратегия определяется деятельностью, а не наоборот. Джеймс Куинн, ведущий исследователь в области стратегии бизнеса, подчеркивает роль лидерства в формировании стратегии. Это совсем не похоже на количественный анализ, в котором фигурируют исключительно голые цифры. Ученый приводит список основных задач лидера, к которым относятся следующие: расширение понимания, повышение компетентности, смена символов, узаконивание новых точек зрения, проведение тактических перестановок и апробирование частных решений, расширение сферы политической поддержки, преодоление сопротивления, стимуляция и структурирование гибкости, зондирование и привлечение к систематическому ожиданию, создание зон поддержки, экспликация перспектив, объединение сил и формализация заинтересованности (например, предоставление официальных полномочий «чемпионам продукции») {22}. Таким образом, лидер выполняет роль дирижера и маркировщика: он берет то, что имеется в наличии (те действия, которые возможны), и формирует на основе этих подручных средств – обычно постфактум – устойчивую поддержку нового стратегического направления. Короче говоря, он создает смысл.

Известный физик-теоретик Роджер Пенроуз говорит: «Мир – это иллюзия, созданная тайным сговором наших чувств» {23}. И все же мы, простые смертные, мужественно, иногда даже отчаянно, пытаемся начертать нечто осмысленное на tabula rasa – чистой дощечке, которая дается нам при рождении. Как пишет психолог Бруно Беттельгейм в своей книге «Чары у нас на службе» (On the Uses of Enchantment), «если мы надеемся жить не только от мгновения к мгновению, но полностью осознавая наше существование, тогда насущнейшей потребностью и самым трудным достижением для нас будет обретение смысла своей жизни» {24}. Беттельгейм подчеркивает важную, с исторической точки зрения, роль сказок и мифов в определении смысла нашей жизни.

Работая над исследованием, мы особо отметили тот факт, что сотрудники компаний использовали истории, лозунги и притчи для характеристики своих организаций. Все компании, в которых мы проводили интервью, от Boeing до McDonald’s, были настоящими сокровищницами анекдотов, мифов и легенд. Да, настоящих легенд. Подавляющее большинство тех, кто сегодня рассказывает истории о Томасе Уотсоне из IBM, никогда с ним лично не встречались и не были свидетелями тех куда более обыденных событий, которые легли в основу сегодняшних легенд. Недавно два молодых инженера из HP добрый час развлекали нас байками об основателях компании – Хьюлетте и Паккарде. Позже мы с удивлением узнали о том, что ни один из этих инженеров не то что не разговаривал, а никогда в жизни их не видел. В наши дни такие личности, как Уотсон или Джаннини из Bank of America, наделяются чертами мифических героев, которые недоступны обычному человеку. Тем не менее в организационном смысле эти истории, мифы и легенды имеют большое значение, потому что в них закодированы общие ценности, или культура.

В ходе исследования выяснилось, что доминирование и преемственность культуры – важные атрибуты всех без исключения преуспевающих компаний. Более того, чем сильнее культура и чем больше она ориентирована на рынок, тем меньше возникает необходимости в организационных схемах, должностных инструкциях, детально расписанных правилах и процедурах. В таких компаниях самые рядовые работники знают, как поступать в той или иной ситуации, потому что те немногие руководящие принципы, которые хорошо им известны, предельно ясны. Один из наших коллег, работник большой компании, которая оказалась за бортом после серии слияний, говорит: «Знаете, проблема в том, что каждое решение принимается заново. Высшее руководство тонет в мелочах, потому что не существует культурных норм».

Наоборот, общие ценности в преуспевающих компаниях вполне прозрачны в большой степени благодаря развитым мифам. Каждый работник компании Hewlett-Packard знает, что от него ожидают новаторства. Каждому сотруднику компании Procter & Gamble известно, что качество продукции – это sine qua поп (обязательное условие). Оскар Шисгелл в своей книге о компании P&G, которая называется «Взгляд в будущее» (Eyes on Tomorrow), замечает: «Они говорят о вещах, которые едва ли связаны с ценой изделия… Они говорят о порядочности в бизнесе, о справедливом обращении с подчиненными» {25}. «С самого начала, – говорил ныне покойный Ричард Дюпре в бытность свою генеральным директором P&G, – Уильям Проктер и Джеймс Гэмбл осознали, что интересы организации и ее сотрудников неразделимы. Об этом до сих пор не забыли».

У менее успешных компаний часто тоже есть сильная культура, однако она дисфункциональна. Обычно она ориентирована скорее на внутреннюю политику, чем на потребителя, или на «цифры», а не на продукцию или тех людей, которые ее выпускают и выводят на рынок. Передовые компании, напротив, всегда, по-видимому, понимают то, чего не знают или недооценивают менее успешные компании, которых интересуют только финансовые цели. Передовые компании, очевидно, понимают, что каждый человек ищет смысл (а не только те 50 лучших работников, на которых рассчитан премиальный фонд).

Быть может, трансцендентность[18] – не очень подходящий термин для мира бизнеса, однако любовь работников таких компаний, как Cat, Bechtel и J&J, к выпускаемой продукции оправдывает его применение. Как бы там ни было, мы находим очень убедительным, что множество мыслителей из разных сфер деятельности подчеркивают насущнейшую потребность людей находить смысл в том, что не может быть выражено в виде цифр. Ницше верил, что «тот, у кого есть “почему”, ради которого он живет, может вынести почти любое “как”» {26}. Джон Гарднер в книге «Моральное состояние» (Morale) пишет: «Человек упорно ищет смысл» {27}.

Самая рискованная работа, которой мы занимаемся, связана с изменением организационной структуры. Кипят эмоции, каждый работник воспринимает предстоящие изменения как угрозу своему благополучию. С чего бы это? Дело в том, что если у компании не сложилось ясного представления о своей собственной сущности, которая отражена в ценностях, мифах и легендах, единственной опорой работника становится его место в организационной структуре. Поэтому при отсутствии более высокой корпоративной цели угроза структуре – это угроза самому ценному заменителю смысла в профессиональной деятельности сотрудника[19].

Фактически потребность в смысле настолько сильна, что большинство людей уступят значительную часть своей свободы или независимости той организации, которая этот смысл им предоставит. Передовые компании отличаются очень сильной культурой, такой сильной, что сотрудник либо принимает ее, либо уходит из организации. Для большинства людей третьего не дано. Одна наша знакомая, директор по маркетингу, как-то сказала нам: «Знаете, я восхищаюсь компанией Procter & Gamble. Они лучшие в этом бизнесе. Но я не думаю, что смогла бы там работать». Она выражает ту же самую мысль, которую имел в виду Адам Майерсон из Wall Street Journal, когда убеждал нас написать передовицу на следующую тему: «Почему мы бы не хотели работать в одной из наших успешных компаний». Культура, которая дает смысл одним людям, отталкивает других.

Некоторые из тех, кто комментировал наше исследование, спрашивают, не несет ли сильная культура потенциальной угрозы самой организации. Возможно, такая угроза и существует, поскольку условности настолько сильны, что могут стать шорами, мешающими увидеть радикальные изменения внешнего мира. Это бесспорно. Однако мы утверждаем, что в общем ценности успешных компаний почти всегда ориентированы на близость к потребителю или на другие внешние цели. Концентрированная ориентация на потребителя заставляет успешную компанию более чутко реагировать на внешние изменения и, таким образом, адаптироваться успешнее своих конкурентов.

Для нас самым тревожным аспектом сильной культуры остается потенциальная возможность злоупотреблений. Одна из самых острых потребностей, восполняемых сильной культурой успешных компаний, – это потребность в безопасности. Мы готовы многим пожертвовать в пользу тех организаций, которые помогают нам обрести чувство осмысленности, и через смысл – чувство безопасности. К сожалению, в поисках безопасности большинство людей выражают слишком уж большую готовность к подчинению; другие же, понимая под смыслом строгое соблюдение правил, слишком хотят властвовать. Два опасных эксперимента, проведенных Стэнли Милгремом из Йельского университета и Филипом Зимбардо из Стэнфорда, предупреждают нас об опасностях, которые таятся в темных глубинах человеческой природы.

Многим известны эксперименты Стэнли Милгрема по исследованию послушания {28}. Милгрем брал людей, что называется, с улицы. В лаборатории участникам предлагали применять к «жертвам» электрический разряд. (В действительности рубильник не был подключен к электросети. Роль «жертв» исполняли ученые – коллеги Милгрема. Электрооборудование было всего лишь декорацией. Более того, лабораторные журналы показывают, что выбор как объектов эксперимента, так и «жертв» был произвольным.) Сначала Милгрем помещал участника и «жертву» в разные комнаты. Следуя указаниям человека в белом халате («начальник», облеченный полномочиями), участники поворачивали регулятор напряжения от «умеренного» до «чрезвычайно опасного». Участники применяли электрошок, и Милгрем был удивлен и разочарован. По его мнению, эксперимент провалился. Все участники послушно повышали напряжение от минимального до максимального. 100 % участников выполнили указания «начальника», хотя судя по предварительным тестам более 90 % испытуемых были уверены, что совсем не будут применять электрические разряды. Милгрем усложнил эксперимент. Он сделал так, чтобы объекты эксперимента могли видеть через стекло, как корчатся от боли их «жертвы». Затем участники эксперимента смогли слышать крики «жертв». Несмотря на это, 80 % участников послушно повышали напряжение до «сильного», а 65 % дошли до «чрезвычайно опасного». Затем ученый выбирал «жертв» с внешностью «невзрачной сорокалетней бухгалтерши». Он перенес эксперимент из университетской лаборатории в мрачное здание в центре города. Он заставлял объектов эксперимента прижимать руку «жертвы» к электроду. Все эти меры были направлены на то, чтобы вызвать непослушание участников эксперимента. Ничего не помогало. В общем и целом люди признавали полномочия человека в белом халате.

Милгрем постулировал множество причин такого поведения. Особая генетическая программа? Другими словами, способствует ли подчинение иерархии и принятие полномочий выживанию вида? Или люди просто склонны к садизму? Ученый пришел к общему выводу о том, что наша культура «потерпела почти полный провал во внедрении внутренних средств управления действиями, источником которых является власть!».

В другом эксперименте, который проводился в Пало-Альто, Калифорния (население этого города составляют люди преимущественно из высшего класса общества), ученый Зимбардо пригласил добровольцев «поиграть в тюрьму» {29}. Однажды субботним утром Зимбардо собрал добровольцев, записал их в журнал и отвел в подвальное помещение корпуса психологии Стэнфордского университета, где была устроена импровизированная тюрьма. В течение считаных часов произвольно выбранные «надзиратели» начали вести себя, как настоящие надзиратели, а произвольно выбранные «заключенные» стали вести себя, как настоящие заключенные. Не прошло и 24 часов, как «надзиратели» стали вести себя очень грубо. К концу второго дня двое «заключенных» были на грани нервного срыва, и ученые вынуждены были отстранить их от дальнейшего участия в эксперименте. «Начальник тюрьмы» Зимбардо был в ужасе как от поведения участников, так и от собственного поведения и прекратил эксперимент на четвертый день (вместо запланированного десятого дня).

Эти уроки относятся и к культуре передовых компаний, однако у них есть «ангел-хранитель» – отсутствие внутренней ориентации. Двери успешных компаний широко открыты для клиентов, а они, в свою очередь, вносят свежую струю баланса и пропорциональности в среду, которая в ином случае могла бы стать замкнутым пространством[20].

В целом мы испытываем благоговение перед той культурой, которую создали успешные компании. Несмотря на потенциальную опасность, эта культура способствует тому, что ее носители играют чрезвычайную роль в обществе. Старая добрая старушка Bell, как бы ей сейчас не досаждала дерегуляция, дала Америке систему телефонной связи, которая по всем стандартам считается лучшей в мире. И настойчивые утверждения руководителя компании Теодора Вейля в течение 75 лет о том, что Bell – не телефонная компания, а фирма по производству услуг, сыграли в этом решающее значение.

И наконец, как это ни парадоксально, успешные компании, по-видимому, с выгодой используют другую очень характерную человеческую потребность – потребность человека самому решать свою судьбу. Испытывая готовность подчиниться организациям, которые помогут нам обрести смысл, а следовательно, и чувство безопасности, мы в то же время требуем права на самоопределение. С одинаковым пылом мы одновременно стремимся к самоопределению и безопасности. Это, конечно же, иррационально. И все же те, кто не научился каким-то образом уравновешивать два этих стремления, не смогут жить нормальной жизнью. Эрнест Беккер в книге «Отрицание смерти» (Denial of Death) так формулирует этот парадокс: «Человек, таким образом, испытывает абсолютное напряжение дуализма. Индивидуализация означает, что человеческое существо должно противопоставлять себя остальной природе (выделяться). Но это создает ту самую изоляцию, которую мы не в силах вынести и в которой нуждаемся, чтобы развиваться по-особому. Это создает расхождение, которое становится такой обузой и одновременно подчеркивает незначительность и заметность себя» {30}.

Психологи изучают потребность в самоопределении в рамках так называемой концепции «иллюзии контроля». Согласно результатам исследования, если людям кажется, что они хотя бы частично контролируют свою жизнь, их деятельность будет более успешной. Они будут более старательными и более заинтересованными. Одно из самых активных направлений в этой области – изучение когнитивных предубеждений. В ходе эксперимента участники должны прогнозировать вероятность своего успеха при выполнении заданий после выполнения пробных заданий такого же типа {31}. Результаты эксперимента были довольно последовательными: независимо от того, были ли участники взрослыми или студентами колледжа, они преувеличивали свои шансы на успешное выполнение легких заданий и недооценивали свои шансы на выполнение трудных заданий. Одним словом, они регулярно искажали оценку вероятности событий. Если участники в предварительных тестах набрали, скажем, 60 очков на легком задании, они оценят будущий результат в 90 очков. Даже если мы не пользуемся кнопкой, сам факт того, что мы сможем это сделать, если захотим, значительно улучшает наши результаты. Другие подобные эксперименты демонстрируют ту же закономерность. Человек считает, что его шансы на выигрыш значительно повышаются, если не кто-то другой, а он сам опускает руку в барабан и достает лотерейный билетик {32}. Если участнику эксперимента давали четыре стаканчика с прохладительными напитками и просили указать тот, который ему больше понравился, он сделает выбор значительно увереннее, чем в том случае, когда стаканчиков всего два (хотя во всех стаканчиках в любом случае содержится один и тот же напиток). Опять-таки тот факт, что нам кажется, что нам предоставлено немного больше свободы действий, приводит к значительно большей вовлеченности.

И в этом случае, по-видимому, успешные компании тоже понимают эти важные, хотя и парадоксальные, человеческие потребности. Даже в тех ситуациях, в которых с точки зрения экономики оправдано укрупнение или слияние компаний, успешные компании занимаются дроблением и передают автономию на нижние уровни организации. Эти компании дают сотрудникам возможность выделиться, предоставляя контекст философии и системы убеждений (например, руководящий принцип «человеческого фактора производительности» в компании Dana), который обеспечивает трансцендентный смысл.

«Преобразующее лидерство»

Мы утверждаем, что успешные компании потому стали успешными, что организованы таким образом, чтобы добиться чрезвычайной отдачи от обычных людей. Трудно представить, что в мультимиллиардных компаниях работают исключительно гении. Но есть одна сфера, в которой действуют люди действительно выдающиеся, особенно в период становления компании, – лидерство.

Лидерство включает в себя множество обязанностей. Это кропотливое, иногда скучное объединение людей в коллектив. Это политические маневры, которые, как закваска, должны катализировать необходимые изменения во всей организации. Это постепенное изменение направленности внимания организации с помощью систем управления. Это изменение повестки дня в пользу новых приоритетов. Это означает быть «впереди, на лихом коне», когда дела идут плохо, и отступать в тень, когда все налаживается. Это и создание команды руководителей, которая действует, как одно целое, и постоянное внимание и часто – слова поддержки, которые подкрепляются убедительными действиями. Это означает жесткость, когда нужно, и непосредственное применение власти. Это «неуловимое сочетание нюансов, тысяча качественно сделанных вещей», как выразился бывший госсекретарь США Генри Киссинджер. Политолог Джеймс Бернс в своей книге «Лидерство» (Leadership) называет такую деятельность «операционным лидерством». И все эти обязанности отнимают бльшую часть рабочего времени лидера.

Однако Бернс определил и другую, менее известную форму лидерства – то, что он называет «преобразующим лидерством» {33}. Это удовлетворение потребности сотрудников в смысле, формулирование целей организации. Мы убеждены, что источником культуры почти каждой успешной компании, идущей навстречу тем потребностям «человека иррационального», о которых говорилось в настоящей главе, выступает «преобразующее лидерство». Хотя культура успешных компаний в наше время выглядит настолько устойчивой, что нужды в постоянном «преобразующем лидерстве» нет, мы сомневаемся в том, что эта культура смогла бы сформироваться без участия преобразующего лидерства» на раннем этапе развития, преимущественно в тот период, когда компании были совсем небольшими.

«Преобразующий лидер» тоже занят мелочами. Однако он сосредоточен на мелочах особого рода; он занят проблемами педагогики, наставничества, лингвистики, которые позволяют ему эффективнее формировать ценности, находить смысл, подавать личный пример. Работа «преобразующего лидера» намного труднее обязанностей операционного лидера, потому что ему приходится быть настоящим художником, настоящим исследователем. В конце концов, он проповедует и подает пример трансцендентности, которая объединяет всех нас. В то же время он проявляет невероятное упрямство при поддержке своих немногих трансцендентных ценностей. При этом он прибегает к помощи всех имеющихся в его распоряжении возможностей, средств, людей.

«Преобразующий лидер», как убедительно говорит Бернс, испытывает потребность в том, чтобы дать своим последователям возможность преодолеть притяжение рутины. Бернс порицает ученых, занимающихся проблемой лидерства, которые уделяли чрезмерное внимание власти. Бернс утверждает, что такой подход уводит в сторону от гораздо более важной задачи нахождения смысла. «Эта самая главная ценность (цель) неадекватно воспринимается большинством теорий, – пишет Бернс. – Руководство людьми осуществляется тогда, когда личности с некоторыми мотивами и целями мобилизуют, конкурируя или конфликтуя с другими, институциональные, политические, психологические и другие ресурсы для пробуждения, привлечения и удовлетворения мотивов последователей» {34}. Суть слов Бернса такова: «Лидерство, в отличие от простого применения власти, неразрывно связано с потребностями и задачами последователей». Таким образом, Бернс подготавливает почву для краткого определения лидерства.

«Преобразующее лидерство» имеет место, когда один или два человека вступают в отношения с другими людьми таким образом, что лидеры и последователи помогают друг другу взойти на более высокие уровни мотивации и нравственности. Их цели, которые сначала могли быть разными, но взаимосвязанными, в случае «преобразующего лидерства» сливаются воедино. Стартовые площадки соединяются не в качестве противовесов, а как фундамент для поддержки общей цели. Такое лидерство называют по-разному: возвышающим, мобилизующим, стимулирующим, убеждающим, вдохновляющим, проповедующим. Конечно, эти отношения могут быть моралистическими. Однако в конце концов трансформирующее лидерство становится моральным в том смысле, что оно повышает уровень человеческого поведения и нравственных устремлений и лидеров, и последователей и, таким образом, оказывает преобразующее влияние на обе стороны… «Преобразующее лидерство» – это лидерство динамичное в том смысле, что лидеры сами вступают в контакт с последователями, которых это «возвышает», и часто сами становятся более активными, тем самым создавая новые кадры лидеров {35}.

Бернс, как и другие, считает, что лидеры обращаются к определенным неосознанным потребностям: «Фундаментальный процесс неуловим и состоит большей частью в том, чтобы сделать сознательным то, что остается неосознанным для большинства последователей» {36}. Используя в качестве примера деятельность Мао Цзэдуна, Бернс комментирует: «Его действительный гений заключался в понимании эмоций других людей» {37}. Ученый Абрахам Залезник, занимающийся психологией бизнеса, выражает ту же мысль, противопоставляя лидеров и менеджеров: «Руководители предпочитают работать с людьми, лидеры воздействуют на эмоции» {38}. В работе психолога Дэвида Макклелланда «Сила: внутренний опыт» (Power: The Inner Experience) дается описание этого процесса, основанное на экспериментальных данных.

Мы намеревались точно выяснить с помощью эксперимента, о чем думали члены аудитории, к которой обращался харизматический лидер… Очевидно, этот опыт укрепил и вдохновил их; они скорее почувствовали себя более сильными, чем слабыми или смиренными. Это предполагает, что традиционное объяснение влияние лидера на своих последователей было не совсем правильным. Он не заставляет их подчиняться и следовать за ним исключительно с помощью неотразимого личного обаяния и дара убеждения… Фактически он становится влиятельным за счет укрепления и воодушевления своей аудитории… Лидер вселяет уверенность в своих последователей. Последователи чувствуют себя более способными к достижению тех целей, которые являются для него и для них общими {39}.

Рассматривая один из центральных моментов в работе Бернса, симбиоз лидера и последователей, мы особо отметили два атрибута этого симбиоза: доверительность и энтузиазм. Что касается доверительности, мы можем сказать, что в изучаемых нами успешных компаниях, основанных на ценностях, люди идут за теми, кто всю жизнь проработал непосредственно в профилирующем бизнесе – электротехнике, если речь идет о таких компаниях, как HP или Maytag, машиностроении, если это Fluor или Bechtel. Бухгалтеры или юристы редко становятся лидерами компаний-производителей. Что касается энтузиазма, Говард Хед, изобретатель и предприниматель, «отец» лыж Head[21] и теннисной ракетки Prince, убеждает: «Нужно верить в невозможное» {40}. В компании Hewlett-Packard один из основных критериев отбора руководителей – способность вызывать энтузиазм у подчиненных.

Процесс возникновения энтузиазма очень доходчиво описывает Джеймс Куинн, который, кроме всего прочего, долгое время изучал процесс нахождения и достижения комплексных стратегических ценностей и целей. Куинн цитирует высказывание исполнительного директора компании, производящей товары широкого потребления: «Мало-помалу мы поняли, что наша самая эффективная цель – быть лучшими в определенных вещах. Сейчас мы пытаемся убедить наших людей помочь нам узнать, какие именно эти вещи и как объективно определить, что значит быть лучшими и как стать лучшими в своей области. Вы не поверите, как это мотивирует» {41}.

Уоррен Беннис использует хорошую метафору для определения сущности «преобразующего лидера» – лидер как «социальный архитектор» {42}. Однако следует отдать должное тем, кто это заслуживает. Мысли, высказанные Беннисом, Бернсом и нами, уже звучали несколько десятилетий назад из уст Честера Барнарда, о котором речь пойдет в следующей главе, и Филипа Селзника[22], еще в 1957 г. издавшего незаслуженно забытую тоненькую книжечку в синей обложке под названием «Лидерство и управление»(Leadership and Administration), в которой он пишет:

Внедрение цели – творческая задача, поскольку это подразумевает преобразование людей и коллективов из нейтральных, технических единиц в учасников, у которых есть самостоятельность, чуткость и заинтересованность. По большому счету это воспитательный процесс. Верно говорят, что компетентный лидер должен знать смысл и овладеть методикой воспитания… Искусство творческого лидера – это искусство построения организации, переработки человеческих и технологических ресурсов для создания организма, воплощающего в себе новые и устойчивые ценности… Учреждение организации означает внедрение ценностей, выходящих за рамки технических требований ближайшей задачи. Высокая оценка социального механизма вне его технической роли – это в основном отражение того уникального способа, которым этот механизм удовлетворяет потребности личности или коллектива. Если индивиды становятся преданными организации или способу деятельности не как технические исполнители, а как личности, они высоко ценят социальный механизм как таковой. С точки зрения заинтересованного человека организация из одноразового инструмента превращается в ценный источник личного удовлетворения… Поэтому институциональный лидер – это, прежде всего, специалист по учреждению и защите ценностей {43}.

Здесь следует сделать небольшую паузу в восхвалении ценностей и спросить, что же такое ценности? Может быть, это просто означает «быть самыми лучшими» в определенной сфере, как пишет Джеймс Куинн, или «быть верным своей эстетике», как сказал о себе и Tiffany Уолтер Ховинг {44}, или же это видение Рэем Кроком из компании McDonald’s «прекрасного в булочке для гамбургера» {45}, или «уважение к личности» Томаса Уотсона из компании IBM, или вера в «человеческий фактор производительного» в компании Dana, или «доставка запчастей в течение сорока восьми часов в любую точку земного шара» компании Caterpillar? Глупо? Это может показаться глупым только законченному цинику. Такие ценности становятся преобразующими для компаний, которые ими живут.

Наши рассуждения могут показаться высокопарными, особенно в том, что касается создания преобразующей цели. Они и есть высокопарные, но в то же время очень практичные. Мы утверждаем, что человек удивительно иррационален. Он мыслит сюжетами, считает себя одним из лучших, о чем бы ни зашла речь, ему нужно выделиться и в то же время найти смысл и т. д. Однако в практике менеджмента редко учитывают эти причуды и слабости человеческой природы.

Менеджмент успешных компаний, напротив, принимает все это во внимание, сознательно или неосознанно. Результат – более эффективная деятельность, бльшая отдача от «среднего» человека. Еще важнее и для общества, и для самих компаний то, что эти организации создают такую среду, в которой люди могут преуспевать, развиваться, повышать свою самооценку и быть полноценными работниками и полноценными членами общества. Между тем гораздо более многочисленная группа менее успешных компаний почти во всем действует вопреки тем принципам, которые мы рассматривали. Нормой стало поражение, а не победа, так же как и негативное закрепление, а не позитивное, жизнь по букве, а не по духу, принуждение и контроль, а не высший смысл и порыв энтузиазма, и политическое, а не моральное лидерство.

Глава 4

Способы разрешения неоднозначности и парадоксов

Обладатель поистине выдающихся интеллектуальных способностей должен уметь одновременно держать в уме две диаметрально противоположные идеи и не сойти при этом с ума {1}.

Фрэнсис Скотт Фицджеральд

Ряд руководителей (из тех, кто анализировал предложенные нами восемь характеристик идеальной модели управления) подтверждал, что это действительно интересные характеристики, однако, по их мнению, они вовсе не обязательно определяют успех выдающихся компаний. Мы полагаем, что эти руководители все же ошибаются. Многие несомненно умелые и искушенные в бизнесе люди в своей повседневной работе руководствуются явно устаревшей теоретической базой. И это легко объяснить, поскольку ни одна из новейших теорий – как правильных, так и не очень, – не нашла своего отражения в широко доступной экономической литературе. Это также легко объяснить, поскольку все теории находятся лишь на начальных и еще недостаточно оформившихся стадиях своего развития. Кроме того, все эти теории весьма туманны и не имеют четко выраженной связи с реальным миром.

Таким образом, чтобы понять взаимозависимость между функционированием выдающихся компаний и восемью их характеристиками, нам требуется соответствующая новая теория. Именно такую теорию мы и намереваемся предложить нашим читателям. В этой главе мы попытаемся соединить некоторые из последних достижений в разработке теории управления с отдельными теоретическими выводами, которые нам удалось сделать на основе информации о деятельности выдающихся компаний.

Однако вернемся ненадолго в мир рациональной модели. С одной стороны, привлекательность старых теорий управления, на наш взгляд, заключается в их простоте и отсутствии в них какой-либо неоднозначности или парадоксов. С другой стороны, реальный мир полон неоднозначностей и парадоксов. (Интересно отметить, что один из наших японских коллег весьма критически отзывался об отчете, подготовленном нами для одного из его клиентов. Он сказал, что этот отчет слишком уж прост и неоригинален. Ему казалось, что его клиенты наверняка засомневаются в достоверности столь уж однозначного материала.) Замечательно, что мир науки упорно движется в парадоксальных направлениях. Но ведь то же самое делаем и мы, наблюдая мир теории управления и выдвигая относительно него те или иные гипотезы. Например, вначале свет рассматривался как поток частиц. Затем ученые пришли к выводу, что свет ведет себя подобно волнам. Однако вскоре после того как исследователи остановились на волновой природе света, появились новые свидетельства корпускулярной его природы. Но если свет действительно представляет собой поток частиц, он должен обладать массой и, следовательно, не может двигаться со скоростью света. На самом же деле он движется именно со скоростью света. Вернер Гейзенберг показал, что вам может быть известно либо положение субатомной частицы, либо ее масса, но одновременно вы не можете знать и то и другое. Таким образом, в данном случае мы видим, как самая рациональная из наук, физика, совершает прорыв сквозь увеличительное стекло однозначности, а для описания частиц физики-атомщики начинают использовать такие термины, как «шарм», или «очарование»[23], «странность», «антиматерия» и «кварк».

Науку бывает легче понять, когда те или иные ее принципы нам удается уяснить посредством метафор из хорошо известного нам мира – вещей, которые мы могли когда-то потрогать, увидеть или понюхать. Именно этим объяснялась привлекательность модели атома, предложенной Нильсом Бором; она выглядела подобно Солнечной системе: ядро, вокруг которого вращаются электроны (подобно планетам, вращающимся вокруг Солнца). Но, к сожалению, такая модель не очень-то приблизила нас к пониманию сущности атома, поскольку атом, как нам теперь известно, не очень-то похож по своему строению на Солнечную систему. Точно так же мир управления кажется более понятным, если провести параллели между этим миром и военными структурами. (Заметим, что даже в конце XX столетия эта метафора служит большинству людей, пытающихся понять структуру управления.) Но подобные параллели разбиваются вдребезги, когда мы пытаемся уяснить нечто более сложное, чем, например, действия полка в боевой обстановке. (Впрочем, даже в такой весьма однозначной ситуации могут возникнуть проблемы. Уильям Манчестер в своей книге «Прощай, тьма» (Good-bye, Darkness) рассказывает о бывалых моряках, саркастически посмеивающихся над усердием и приказами молодых лейтенантов, которые увлекали их собственным примером под ураганный огонь врага {2}. Многие из этих молодых лейтенантов погибали в одиночестве. Потому что, как хорошо известно любому опытному бойцу, эта предельно ясная, так называемая военная модель – отдай приказ и жди его беспрекословного исполнения –не всегда срабатывает даже в армии.) Если мы действительно хотим разобраться в происходящем, нам потребуется нечто более совершенное. К сожалению, «лучшее» на первый взгляд далеко не всегда оказывается более легким (хотя оно может оказаться более легким, после того как мы лучше уясним суть дела). Как мы увидим, новая волна управленческой мысли приводит нас в неоднозначный, парадоксальный мир – такой же неоднозначный и парадоксальный, как мир науки. Однако мы считаем, что его принципы более продуктивны и в конечном счете более практичны. Самое главное, мы полагаем, что выдающиеся компании знают, как разрешаются такие неоднозначности и парадоксы.

Разработано немало схем, описывающих эволюцию теорий управления. Учитывая цели этой книги, самой удачной отправной точкой следует признать отправную точку, предложенную Ричардом Скоттом из Стэнфордского университета {3}. Скотт указывает четыре основные эпохи в разработке теории управления и в практике управления. Каждая из этих эпох определяется уникальным сочетанием элементов в двухмерной системе координат. Чтобы представить ее, вообразите одну координату, значения которой простираются от «закрытой» до «открытой», и другую координату, значения которой простираются от «рациональной» до «социальной». Теперь рассмотрим первую координату (со значениями от «закрытой» до «открытой»). Она начинается с механического мышления об организациях («закрытая») и заканчивается гештальт-мышлением («открытая»). В разительном контрасте с преобладающим образом мышления наших дней разработчиков теорий управления первых 60 лет XX в. не очень-то заботили вопросы окружения, конкуренции, рынка и всего остального, что является внешним по отношению к организации. Их взгляд на мир можно определить термином «закрытая система». Эта точка зрения, которая нашим современникам кажется близорукой, сосредоточивалась на том, что необходимо сделать, чтобы оптимизировать применение ресурсов, с учетом лишь того, что происходит внутри компании. Подобная точка зрения оставалась практически неизменной почти до 1960 г., когда разработчики теорий управления начали понимать, что внутриорганизационная динамика «оформляется» внешними событиями. Явный учет влияния внешних сил на процессы, протекающие внутри организации, возвестил о начале эпохи «открытых систем».

Значения на второй координате в системе координат Ричарда Скотта простираются от «рациональной» до «социальной». «Рациональная» в данном контексте означает, что у организаций имеются четкие цели, которые определяются достаточно ясно. Если, например, ваша компания занимается добычей полезных ископаемых, ваша цель должна заключаться в максимизации доходов от нынешних месторождений и будущей геологоразведочной деятельности. Если принять эти цели за исходные данные, то высшему руководству компании остается лишь предложить средства, с помощью которых можно максимально эффективно добиться этих целей. На этой основе можно принимать рациональные решения и проложить соответствующий курс для данной компании. «Социальная» координата исходит из того, что указанные цели являются безнравственными и что выбор цели является не такой уж простой (или дедуктивной) задачей. (Например, что именно подразумевается под словом «максимизация» в нашем гипотетическом примере компании, занимающейся добычей полезных ископаемых? Каким образом мы должны измерять «доходы» компании? Следует ли нам ограничиться лишь горными работами в твердых породах? И как нам следует принимать конкретные решения, исходя из столь нематериального критерия, как «успешное ведение геологоразведочной деятельности»?) «Социальная» точка зрения исходит из того, что решения относительно целей компании являются не механистическими, но связаны с выбором определенных ценностей. Выбор такого рода осуществляется не столько путем «трезвого мышления», сколько в рамках определенной социальной коалиции, моделей поведения в прошлом и прочих динамических факторов, которые оказывают влияние на людей, работающих в группах.

Совместив эти две координатные оси, получаем четыре разные эпохи (рис. 4.1). Первая из них, которую можно назвать эпохой «закрытых систем и рациональных людей», начинается в 1900 г. и заканчивается примерно в 1930 г. Двумя главными адептами теоретических воззрений этой эпохи были Макс Вебер и Фредерик Тейлор. Макс Вебер был немецким социологом. Он доказывал, что бюрократия – «действия по шаблону» – является самой эффективной формой человеческой организации. Фредерик Тейлор (американец) использовал теорию Вебера в исследованиях времени и движения. Сущность теории Вебера – Тейлора заключалась в следующем: если удастся изучить и освоить некую конечную совокупность правил и методов, касающихся разбиения работы на части, максимальной степени контроля, обеспечения баланса властных полномочий и ответственности, – тогда важнейшие проблемы управления большими группами людей можно будет решить в большей или меньшей степени.

Мечта Вебера и Тейлора, конечно же, так и осталась неосуществленной, и на смену эпохе «закрытых систем и рациональных людей» пришла эпоха «закрытых систем и социальных действующих лиц», которая длилась с 1930 по 1960 г. Самыми яркими представителями этой эпохи были Элтон Мейо, Дуглас Макгрегор, Честер Барнард и Филип Селзник.

Элтон Мейо был психологом-клиницистом и работал в Гарвардской школе бизнеса. Его вспоминают главным образом как «отца» знаменитых «Хоторнских экспериментов». Эти исследования начались как обычная «работа в поле» и во многих отношениях соответствовали традициям, заложенным Тейлором. Они выполнялись в рамках изучения различных факторов промышленной гигиены. Эти эксперименты проводились главным образом в цехах по намотке кубов ферритовой памяти на заводе компании Western Electric в Сисеро, штат Иллинойс. Цель этих экспериментов заключалась в изучении влияния условий работы на производительность труда работников.

Однако на этом теоретическом фоне произошел неожиданный ряд событий, которые повторялись с неменьшим постоянством, чем постоянство представлений, существовавших в умах теоретиков до появления этих событий. Довольно показательным в этом отношении является пример с уровнями освещенности, который мы обсуждали в одной из предыдущих глав: освещение включалось – производительность труда работников повышалась; освещение выключалось – производительность труда работников снова повышалась. В чем же дело? Эксперименты продолжались в течение десяти лет, но их результаты по-прежнему приводили исследователей в замешательство. Несмотря на то что объем экспериментальных данных был настолько велик, что допускал разные их интерпретации (исследователи до сих пор предлагают все новые и новые варианты толкования данных), главное, по-видимому, заключается в том, что на производительность труда работников оказывает влияние сам по себе факт позитивного внимания к ним со стороны исследователей. Этот эффект пронизывает все данные относительно выдающихся компании, полученные нами. В Hewlett-Packard высоко ценят инновации, предлагаемые работниками компании, и используемые этой компанией «системы обращения внимания на инновации» (например, обсуждение нововведений и поощрение работников, которые их предложили) являются ярким подтверждением такого отношения. Руководители компаний, занимающихся добычей полезных ископаемых и демонстрирующих значительные успехи в разведывании новых месторождений, имеют в своем арсенале немалый запас способов «проявления внимания» к геологоразведчикам, работающим в поле.

Мейо и его последователи в Гарвардском университете основали предмет промышленной социальной психологии. Вторая мировая война ускорила развитие этого направления, а также послужила толчком для появления многих других научных направлений, и к концу войны возникли и начали бурно развиваться такие смежные направления, как групповое обучение и отбор лидеров. После Второй мировой войны основной вклад был сделан Дугласом Макгрегором, который разработал так называемые «теорию X» и «теорию Y», т. е. две противоположные точки зрения на работников: согласно «теории X» работники ленивы и их необходимо все время понукать, а согласно «теории Y» работники – творческие люди и заслуживают доверия (иными словами, на них можно возлагать определенную ответственность). Макгрегор сделал важный обобщающий вывод, изложенный в предисловии к его фундаментальному труду «Человеческая сторона предприятия» (The Human Side of Enterprise): «Эта книга представляет собой попытку подкрепить ту мысль, что человеческое измерение компании имеет основополагающий характер (иными словами, что теоретические допущения руководителей предприятия относительно управления своими трудовыми ресурсами определяют характер этого предприятия в целом)» {4}. Макгрегор выступил против рационалистического подхода, присущего школе Тейлора. «Если и есть какое-то допущение, которое пронизывает традиционную теорию организации, – обрушивался он на сторонников рационалистического подхода, – то таким допущением, несомненно, является мысль о том, что властные полномочия представляют собой центральное, обязательное средство управленческого контроля» {5}. Макгрегор отмечал, что в действительности властные полномочия существуют лишь как одна из нескольких форм социального воздействия и контроля, однако, как это ни прискорбно, и литература, и руководители-практики того времени рассматривали властные полномочия как абсолютную, а не относительную концепцию.

Продолжить чтение

Страницы: «« « 12