Главная
Фогельштейн Фред
Как поссорились Apple и Google и, затеяв войну, начали революцию
Читать онлайн бесплатно

Как поссорились Apple и Google и, затеяв войну, начали революцию Фогельштейн Фред

В 1984 году Apple выпустила на рынок Newton. Этот инновационный КПК, или персональный цифровой помощник, стал своеобразным аналогом Edsel[95] Кремниевой долины, и его судьба в то время наглядно демонстрировала, почему планшетники никогда не будут продаваться. Также этот продукт стал символом эры Apple без Джобса, в течение которой компания управлялась целым рядом неудачливых руководителей – Джоном Скалли, Майклом Спиндлером и Гилом Амелио, – пока не оказалась на грани банкротства. Newton был вполне доступен (он стоил менее 1000 долларов), однако продвигался на рынке как карманное устройство и весил слишком много. Его батарея работала очень короткое время, а самое раскрученное его свойство – возможность распознавания рукописного текста – функционировало довольно коряво. Фактически это был один из первых проектов, на которых Джобс поставил крест после своего возвращения в 1997 году. К тому времени, если вы нуждались в портативном компьютере, вы покупали ноутбук. Все прочее предполагало изрядное число компромиссов. По сути, PalmPilot и другие устройства подобного рода стали настолько популярны в течение следующих пяти лет как раз потому, что не обещали слишком многого. Они были небольшими по размеру, недорогими и довольно долго работали от батареек типа AAA. Однако, по своей сути, они представляли собой всего лишь электронные календари и адресные книги, а не планшетные компьютеры.

Очередная попытка создать нечто новое в области планшетников была сделана Биллом Гейтсом и Microsoft в 2002 году. В сотрудничестве с большинством компаний – изготовителей настольных компьютеров и ноутбуков, работавших на Windows, Microsoft выпустила устройства с программами, которые, помимо всего прочего, позволяли делать заметки во время записи разговора или выступления, причем они синхронизировались с аудиодорожкой. Вы могли прикоснуться стилусом к той или иной своей заметке, и начинал воспроизводиться соответствующий фрагмент записи. Однако эти устройства весили, как ноутбук. Их батареи работали недолго. Они не были дешевле. Кроме того, на них стояла ОС Windows, хотя и модифицированная для планшетника, но изначально созданная без мысли о том, что ее будут использовать таким образом. К 2009 году – несмотря на то что планшетные компьютеры все еще продавались на рынке – сложилось ощущение, что единственным устройством, напоминавшим планшетник и заслуживавшим внимания, был Amazon Kindle. Amazon вышла на рынок со своим довольно неуклюжим электронным устройством для чтения книг в конце 2007 года, и оно тут же стало популярным. Однако фактически оно не было планшетником. У него имелся монохромный экран, удобный для чтения текстов. И на этом его эффективные функции заканчивались. Устройство довольно плохо отображало рисунки и фотографии, а качество его соединения с интернетом годилось лишь для загрузки книг.

Все это делало идею о создании планшетника достаточно рискованной, особенно с учетом того, что Google все время дышала в спину Apple. С другой стороны, для Джобса такой проект был бы практически идеальным. Он уже показал, как можно по-новому взглянуть на персональный компьютер, портативный музыкальный плеер и мобильный телефон. Он улучшил все эти продукты и превратил их в устройства для массового рынка – то же самое сделал Генри Форд в отношении автомобиля.

И Джобсу это удалось. Его планшетник iPad мог делать почти все, что умел ноутбук. Кроме того, он весил в четыре раза меньше. Срок жизни его батареи был в три раза выше и составлял 10 часов. У него присутствовал тачскрин, как у iPhone. Он мог включаться так же, как телефон, без загрузки. Поскольку в планшетник был встроен мобильный телефон и чип Wi-Fi, он имел связь с интернетом. Обычно устройства для соединения мобильного телефона с ноутбуком были довольно дорогими. iPad же стоил всего 600 долларов, в то время как многие ноутбуки – в два раза больше. Кроме того, у потребителей отсутствовали проблемы, связанные с кривой обучаемости, поскольку программное обеспечение iPad было почти таким же, как у iPhone. На нем работали те же программы, что на iPhone. Если человек не хотел использовать его виртуальную клавиатуру, то аппарат безукоризненно соединялся с физической беспроводной клавиатурой. Apple также заявила, что переделала свои собственные офисные приложения – Pages, Numbers и Keynote – с тем, чтобы в полной мере можно было воспользоваться преимуществами тачскрина.

Логика Джобса в отношении iPad казалась странной. Однако большинство людей не покупают ноутбук для выполнения задач, для которых он изначально создавался – для рутинной офисной работы, такой как написание писем, создание презентаций или проведение финансового анализа с электронными таблицами. Ноутбуки часто используются для связи с другими людьми через электронные письма, текстовые сообщения, Twitter, LinkedIn и Facebook, для блуждания по интернету, для потребления медиа: книг, фильмов, телешоу, музыки, фотографий, игр и видео. Джобс сказал, что то же самое можно делать и на iPhone, однако его экран слишком мал; то же самое можно делать и на ноутбуке, однако клавиатура и сенсорная панель превращают его в слишком громоздкий, а короткий срок жизни батареи часто привязывает пользователя к электрической розетке. Миру было нужно устройство, находящееся где-то посередине и совмещающее лучшее из обоих прежних устройств – выражаясь словами Джобса, нечто «более интимное, чем ноутбук, и более мощное, чем смартфон».

Джобс как отец Macintosh имел куда больше шансов переосмыслить концепцию персонального компьютера и успешно бросить вызов общепринятым представлениям о планшетниках.[96] Однако он все равно потратил первые пять минут своей презентации на то, чтобы убедить весь мир, что он уже оценил этот вопрос со всех углов зрения. Затем он уселся в кресло дизайна Ле Корбюзье, установленное на сцене, и в течение следующих 15 минут, расположившись в нем, будто в гостиной собственного дома, показывал миру, как он читает газету New York Times и журнал Time, покупает билеты в кино, разглядывает фотографии животных в National Geographic, отправляет электронную почту, просматривает альбом с фотографиями, слушает песни Grateful Dead и Боба Дилана, перемещается к спутниковой фотографии Эйфелевой башни, находит с помощью Google Maps суши-бар в Сан-Франциско, смотрит на YouTube знаменитый ролик с собакой на доске для серфинга, а также сцены из фильмов «Вверх» и «Звездный путь». После этого он показал собравшимся магазин iBooks и продемонстрировал, насколько проще и удобнее читать книги на iPad, чем на Kindle. Он заявил, что Amazon создала отличное устройство, но «Apple собирается встать ей на плечи и продвинуться немного дальше».

С технической точки зрения, навигация на iPad была такой же, как на iPhone, однако разница в ожиданиях пользователей оказалась огромной. Джобс и остальные люди, вовлеченные в презентацию, такие как босс iPhone/iPad Скотт Форстолл, говорили об этом снова и снова. Мобильные телефоны всегда конструировались так, чтобы помещаться в карман и управляться с помощью пальцев. Однако навигация на планшетниках, размер экрана которых был не меньше, чем у ноутбука, всегда требовала наличия стилуса (или сенсорной панели, или мыши) и клавиатуры. «Но если вы видите что-то, то просто тянетесь к нему и хватаете. Подобное поведение совершенно естественно. Вы даже не задумываетесь об этом, просто делаете», – сказал Форстолл.

Немедленная реакция на iPad сопровождалась множеством охов и вздохов.[97] Журнал Economist разместил на своей обложке фотографию Джобса, с религиозным благоговением держащего устройство в руках. Заголовок гласил «Book of Jobs. Hope, hype and Apple’s iPad».[98] Однако реакция, последовавшая в дальнейшие дни и месяцы, оказалась на удивление прохладной. Многие расстраивались из-за отсутствия у iPad камеры и невозможности работать в условиях многозадачности, а кое у кого название нового продукта ассоциировалось с женскими гигиеническими товарами.[99]

Однако основная критика была связана с вопросом, на который, по мнению Джобса, он уже ответил в своей презентации: для чего нужно это устройство?[100] Оно напоминало iPhone, увеличенный в четыре раза. Шмидт, несмотря на его обычную позицию «Я не комментирую продукты конкурентов», ехидно попросил: «Пожалуйста, объясните мне разницу между большим телефоном и планшетником». А Гейтс заявил: «Я по-прежнему считаю, что некое сочетание голоса, стилуса и нормальной клавиатуры – другими словами, нетбук – будет главным направлением. Это хорошая читалка, но в iPad нет ничего, на что я мог бы посмотреть и сказать: «О, жалко, что Microsoft не сделала ничего такого». Для чтения текстов iPad вполне неплох, однако я не вижу в нем ничего, чему бы я позавидовал и чего не смогла бы повторить Microsoft». По его словам, то же самое он чувствовал в отношении iPhone. На iPad обрушились не только конкуренты Джобса. Популярный новостной сайт Business Insider опубликовал комментарий со словами «iPad – это Newton нашего десятилетия». MacRumors, еще один популярный новостной сайт, отметил, что рекламные телевизионные ролики iPad до боли напоминали ролики Newton, выпущенные в 1994 году.

Джобс, многое поставивший на карту в своей борьбе против Google, был разъярен холодным приемом iPad.[101] Вечером после презентации он сказал Айзексону: «За последние сутки я получил по электронной почте примерно 800 сообщений. Большинство из них – это претензии. Нет USB-шнура! Нет того, нет сего. В некоторых говорится что-то вроде: «Ты что вообще делаешь, мать твою?» Обычно я не отвечаю людям, но тут сказал: «Ваши родители могли бы вами гордиться». Кому-то не нравится название и т. д. и т. п. Я сегодня немного расстроен. Это щелчок по носу».

Однако у скептической реакции публики имелось простое объяснение. Никто прежде не видел устройств типа iPad, а первые образцы должны были поступить в продажу лишь через два месяца. Потребители инстинктивно знали, что им нужны телефон и ноутбук, поскольку они уже имели опыт работы с ними. А единственные планшетники, которые они видели прежде, ничем не напоминали устройства, которые бы им хотелось купить. Свои сомнения имелись даже у сотрудников Apple, работавших над iPad. «Честно говоря, я помню, что, когда впервые увидел это устройство, оно показалось мне совершенно бессмысленным, – рассказывал Джереми Уайлд, сотрудник Apple, работавший над программами для iPad и iPhone. – Я подумал, что эта штука просто ужасна». Уайлд – далеко не досужий болтун. Он был одним из первых инженеров, занимавшихся проектом Newton в 1990-х годах, а затем ушел из Apple для работы в Excite и Pixo. Взглянув на первый iPad, он увидел всего лишь громадный iPhone, который больше не помещался в карман. «Я заметил, что людям нравилось, когда мы увеличивали свои устройства».

Однако, когда Уайлд принялся играть с одним из прототипов, его точка зрения тут же изменилась. «Мне дали один из образцов, я начал проверять электронную почту или делать что-то еще – и тут же сказал: “Теперь я понимаю его логику. Я ненавижу смотреть на экран ноутбука по утрам, проверяя свою почту. А это устройство значительно представительнее. Ноутбуки слишком холодные. А работать с электронными письмами на iPad за утренней чашкой кофе куда приятнее”».

Уайлд обнаружил, что хотя iPad и выглядел как iPhone-переросток (поскольку работал на той же операционной системе и имел тачскрин), по сути, он представлял собой действительно новый тип ноутбука. Вы вряд ли променяли бы свой смартфон на iPad, но с удовольствием отказались бы ради этого планшетника от ноутбука. Поначалу создавалось впечатление, что перед вами просто выросший в размерах iPhone. Однако внезапно обнаружилось, что именно такое простое свойство, как экран большего размера, превратило планшетник в совершенно новое и мощное устройство.

Важность размера экрана показалась настолько очевидной Джо Хьюитту – создавшему в 2007 году приложение Facebook для iPhone и одному из разработчиков и консультантов, участвовавших в создании интернет-браузера Firefox в 2002 году, – что на следующий день после презентации iPad он написал в своем блоге пост в 900 слов, назвав iPad самой важной из вещей, когда-либо сделанных Apple. За год до этого Хьюитт крайне жестко раскритиковал Apple за запретительную политику в магазине приложений. Однако годы разработки программных продуктов для множества различных устройств и платформ позволили Хьюитту понять, что iPad решил фундаментальную проблему.

«Я потратил полтора года на попытки свести массивный и сложный сайт социальной сети в нечто простое, что может располагаться на крошечном устройстве и управляться с помощью тачскрина, – рассказывал он о проблемах переноса Facebook на iPhone.[102] – Поначалу моя цель состояла лишь в создании мобильного вспомогательного приложения для Facebook.com. Однако как только я освоился с платформой, то тут же понял, что могу создать версию Facebook, причем она даже окажется лучше, чем сайт! Из всех платформ, разработанных мной за годы карьеры как для настольных компьютеров, так и для Сети, лишь ОС iPhone позволила мне реализовать свои идеи и поднять процесс создания графического интерфейса на новую высоту.
Однако мне мешала лишь одна вещь – экран казался слишком маленьким… Для нормальной работы на нем должно было отображаться больше одного столбца информации. Но я не мог разместить на нем достаточное количество инструментов для какой-либо серьезной творческой работы. Фотографии были слишком крошечными, чтобы показывать их моим близоруким родителям. Для чтения текстов в Сети мне постоянно приходилось увеличивать и перемещать фрагменты экрана. Неудобна была не только работа в Facebook. От этой проблемы страдали и другие приложения, которые я использовал на своем iPhone, например Google Reader, Instapaper и практически все программы для работы с изображениями, видео и текстами. Иными словами, многие приложения, которые в случае с iPhone могли считаться лишь милыми игрушками, на iPad превращались в полноценные и мощные рабочие инструменты, что позволяло забыть о его предшественниках (настольных компьютерах и ноутбуках)».

В отличие от iPhone, который был разработан несколько раньше своего времени, путешествие iPad в мире оборудования, программ и инженерных команд Apple оказалось долгим. Джобс рассказывал Айзексону, что все началось в 2002 году на ужине в честь дня рождения супруга одной из знакомых Стива. Он был инженером, разработавшим для Microsoft программу для планшетников, и много говорил о том, как новое устройство изменит мир. Это разозлило присутствовавшего на празднике Гейтса, поскольку ему показалось, что инженер выбалтывает секреты компании. Это также разозлило и Джобса, поскольку ему не нравилось, когда сотрудники Microsoft так сильно выпендриваются.

«Этот парень донимал меня разговорами о том, как Microsoft своим софтом для планшетного PC полностью изменит мир и уничтожит ноутбуки и что Apple должна лицензировать программы Microsoft,[103] – сказал Джобс Айзексону. – Но он подошел к этому устройству изначально неправильно. Оно было со стилусом. Если ты предлагаешь стилус, ты – покойник. На том обеде он чуть ли не десять раз заговаривал со мной об этом и так меня достал, что, вернувшись домой, я сказал себе: “Черт возьми, придется продемонстрировать ему, каким на самом деле должен быть планшетник”».

Человек, к которому обратился за помощью Джобс, Тим Бутчер, был знаком с ним много лет, однако присоединился к Apple лишь годом ранее и возглавил подразделение, работавшее над оборудованием для компьютеров Macintosh. Он имел репутацию творческого мыслителя и рукастого инженера. К этому моменту он уже успел три года отработать в компании WebTV, а затем занять должность вице-президента Microsoft, отвечавшего за потребительские продукты после того, как Microsoft купил WebTV в 1998 году. Незадолго до того, как присоединиться к Apple, он запустил собственную успешную компанию, занимавшуюся хранением пользовательских данных в Сети. Ему удалось тут же произвести на Apple сильное впечатление. Как-то раз во время встречи с Джобсом он вытащил из сумки кучу запчастей и собрал прототип Mac mini прямо на глазах у Стива. Чуть раньше он попросил главного дизайнера Джонни Айва спроектировать корпус для нового компьютера, а начинку для него сделал из деталей ноутбука у себя в гараже. Он ходил с этим комплектом для сборки несколько недель, пока не подвернулся правильный момент, чтобы показать конструкцию Джобсу.

После того как Джобс попросил Бутчера поразмышлять о создании планшетника, тот быстро принялся скупать десятки устройств этого типа, созданных различными производителями персональных компьютеров и работавших на Windows. Он много часов просидел с Айвом и Джобсом в дизайнерской студии, критикуя различные варианты корпуса. «Он никогда не говорил слов типа “Я хочу дать пинка Биллу Гейтсу”. Скорее, он мог сказать: “Это просто кусок дерьма. Мы справимся куда лучше. Почему они сделали так-то или так-то? Давайте придумаем что-нибудь, совершенно не похожее на эту ерунду”».

Как ни странно, но самая сложная в техническом отношении работа – создание дисплея с мультитач-функциями, который в наши дни можно встретить на любом планшетнике и смартфоне, – изрядно продвинулась вперед, а самая, на первый взгляд, простая часть – определение того, из чего будет состоять начинка устройства, – быстро застопорилась.

Отчасти скорость решения проблем с мультитач-экраном была вызвана тем, что один из инженеров, занимавшихся проектом, Джош Стрикон, уже создал довольно сырой дисплей этого типа для своей дипломной работы в MIT. К 2003 году он (вместе со Стивом Хотеллингом и Брайаном Хаппи, до сих пор трудящимися в Apple) придумал, как сделать более качественную версию этой технологии, и презентовал ее Фаделлу. С визуальной точки зрения устройство выглядело в высшей степени странно. Оно использовало экран одного из прототипов планшетников. Однако чипы, с помощью которых экран реагировал на прикосновение пальцев, располагались на отдельной плате размером 30 на 30 сантиметров, присоединенной к экрану проводами. Для подачи питания и придания навигационным жестам какого-то практического смысла устройство должно было быть прикреплено через USB-кабель к мощному настольному компьютеру Mac Pro. А чтобы эти действия могли видеть собравшиеся в конференц-зале, Mac Pro соединялся с проектором. Главная цель демонстрации состояла в том, чтобы показать, как работают мультитач-команды – известные тогда под названием Q79 – и получить 2 миллиона долларов на превращение большой электронной платы в крошечный чип внутри устройства.

Демонстрация прошла хорошо. Инженеры показали виртуальную клавиатуру и функции масштабирования с помощью пальцев (привычные для технологии наших дней) и получили одобрение Фаделла. Проблема состояла в том, что для планшетников пока не имелось пригодных компонентов. Процессоры ARM с низкой энергоемкостью, которым в дальнейшем предстояло управлять работой iPhone и iPad, пока что были слишком маломощными для работы программ, привлекательных для потребителей. Планшетник нуждался в жестком диске, а это предполагало выделение слишком большого пространства в корпусе (поскольку флеш-диск нужного размера стоил бы слишком много). Иными словами, получалось устройство без клавиатуры, но не легче, не дешевле и не мощнее ноутбука.

Джобс надеялся показать Гейтсу, что он способен создать более качественный планшетник, не требующий стилуса. Однако он обнаружил, что проблема Гейтса была связана скорее не с отсутствием воображения, а с тем, что эта идея опережала имевшиеся на тот момент технологии. «У нас имелся замысел устройства, мультитач-интерфейс и все остальное, однако это нельзя было назвать жизнеспособной платформой», – говорил Стрикон. Ему казалось совершенно ясным, что пока что у проекта нет перспектив, и он покинул Apple ради стартапа в области мобильного маркетинга, а затем занялся написанием статей по техническим вопросам для New York Times. И он не ошибся. Apple заморозила проект до времен, пока Джобс не решил заняться созданием iPhone.

Джобс вновь вернулся к идее планшетника лишь после выпуска в свет iPhone в 2007 году. Главный дизайнер Джонни Айв в течение некоторого времени изучал конструкции нетбуков и пытался понять, как создать устройство с клавиатурным шарниром, одновременно привлекательное и функциональное. Судя по информации Айзексона, Айв спросил Джобса, могут ли они полностью отказаться от шарнирной конструкции и поместить клавиатуру на экране (как у iPhone), после чего желание Джобса разобраться с нетбуками быстро превратилось в желание вернуться к идее планшетников Apple.

Однако окончательное решение о том, как будет выглядеть планшетник, оказалось принято лишь осенью 2009 года – за несколько месяцев до презентации. Apple планировала выпустить планшетный компьютер любой ценой. Джобс пытался создать устройство такого типа еще с 2003-го, а думал о нем с 1980-х годов (судя по видеоматериалам той поры с его участием). Кроме того, наконец-то появились необходимые технологии – и скорость передачи данных, и мощные процессоры, и батареи, достаточно «долгоиграющие» для того, чтобы сделать планшетник полезным. Свойство мультитач в iPhone приобрело невероятную популярность, поэтому идея использования виртуального экрана для создания электронных писем или добавления адресов сайтов в браузер теперь не казалась никому странной. А поскольку Apple уже выпускала огромное количество телефонов iPhone, ей удалось снизить цену компонентов для планшетника до приемлемого уровня.

Единственный вопрос, остававшийся без ответа после возвращения Джобса в Apple летом 2009 года (после пересадки печени), заключался в том, каким именно типом устройства следовало считать планшетник. Можно ли было предположить, что это тот же iPhone, но с экраном большего размера, либо же на него следовало установить иные приложения, отличавшие его от телефона? Поначалу Джобс склонялся к идее просто большого iPhone. По словам одного его доверенного лица, он воспринимал его исключительно как устройство для потребления информации. На нем нельзя было редактировать документы или электронные таблицы. Джобс довольно осторожно относился к тому, чтобы превратить планшетник в устройство для чтения электронных книг типа Kindle (который присутствовал на рынке уже пару лет). По его мнению, люди в любом случае читали все меньше и меньше, а те, кто все же не отказывался от чтения, предпочитали физическую, а не электронную книгу.

Эдди Кью, руководивший работой iTunes, Фил Шиллер, глава подразделения Apple, отвечавшего за глобальный маркетинг, и несколько других сотрудников решили помочь Джобсу конкретизировать его точку зрения. Шиллер настоял, чтобы Джобс еще раз подумал о том, что значит «устройство для потребления информации». В случае если кто-то посылал владельцу iPad документ, электронную таблицу или презентацию PowerPoint, у него должна была быть возможность заниматься правками. Кью тем временем поставил себе целью убедить Джобса пересмотреть точку зрения относительно электронных книг. Amazon Kindle получал куда больше внимания, чем предполагалось изначально. К середине 2009 года было продано около 1,5 миллиона этих устройств. Читатели принялись загружать электронные книги с невероятной скоростью.

Кью отлично понимал конкурентный потенциал данной идеи. В течение двух лет Apple благодаря iTunes постепенно укрепляла свои позиции с точки зрения загрузки музыки, фильмов и телешоу. Если бы компания перешла на продажу электронных книг или журналов, это вынудило бы Amazon вступить в серьезную борьбу. По словам одного доверенного лица Джобса, «если бы у нас не было достаточного количества соглашений на продажу книг, многие люди сказали бы: “Ну, это не конкурент для Kindle”. Мы нуждались в договорах с издателями, чтобы пользователи могли уверенно заявить: “Если я куплю iPad, то получу больше, чем предлагает мне Kindle”».

В своих показаниях во время слушаний в Министерстве юстиции по вопросу нарушения антимонопольного законодательства в июне 2013 года Кью объяснил эволюцию электронных книг на iPad следующими словами:[104] «Как только мне представился первый шанс прикоснуться к iPad, я полностью убедился в том, что у нас есть отличная возможность создать лучшее устройство для чтения электронных книг, которые только видел рынок. Поэтому я отправился к Стиву и поделился с ним своими мыслями о том, почему iPad может стать отличной “читалкой”. Через некоторое время, поговорив с другими людьми, он вернулся ко мне и сказал, что согласен с моей точкой зрения. А затем он начал сам делиться со мной своими представлениями о том, что он хотел бы сделать с устройством и что можно улучшить и в нем самом, и в нашем магазине».

По словам Кью, «загибы страниц» в приложении iBooks, появляющиеся при перелистывании электронных книг, были идеей Джобса.[105] Также он предложил дарить с каждой копией приложения iBooks бесплатную электронную книгу «Винни-Пух». Ему показалось, что это позволит лучше продемонстрировать возможности iBooks. «Там имелись прекрасные цветные иллюстрации, которых прежде не было ни в одной цифровой книге», – рассказывал Кью.

По его словам, единственная проблема состояла в том, что этот разговор произошел в ноябре 2009 года.[106] «Мы планировали запустить iPad в январе. Так что Стив сказал: “Вы можете заняться своей идеей, однако все должно быть завершено к январю. Я хочу показать это на сцене”. Задача сразу же усложнилась».

И ее решение обрело для Кью особый смысл. «В то время, когда мы запускали iPad, Стив уже стоял на пороге смерти, и он очень гордился новым устройством, – рассказывал Кью. – Я хотел успеть в срок (к презентации), поскольку для него это было по-настоящему важно. Мне нравится доводить свою работу до конца, и я горжусь своими успехами, но тот проект имел для меня особое значение».

После появления первых iPad в продаже в начале апреля 2010 года[107] стало ясно, что изначально прохладная реакция публики на устройство ввела многих в заблуждение. Apple продала 450 тысяч устройств за первую неделю, 1 миллион в первый месяц и 19 миллионов в первый год. Затем компании потребовалось почти шесть месяцев, чтобы успеть за стабильно росшим спросом, а к 2011-му iPad уже стал самым динамично продающимся устройством в области потребительской электроники всех времен (обогнав DVD-плееры).

Глава 8
«Мистер Куинн, прошу вас, не заставляйте меня вас наказывать»

Многие люди считают, что кульминация войны между Apple и Google случилась летом 2012 года.[108] После почти трех лет юридических маневров Apple наконец-то встретилась с одним из своих антагонистов в суде. Это была не Google, но не менее интересная цель – южнокорейская компания Samsung Electronics. Выиграть иск против Google было бы непросто. Фактически Google не изготавливала и не продавала телефоны с Android, а распространяла операционную систему бесплатно. Однако к тому времени Samsung уже превратилась в крупнейшего производителя телефонов и планшетников с Android. Она представляла основного конкурента для рынков iPhone и iPad. С 2010 года Apple уже подала иски против трех производителей телефонов Android в судах каждой промышленно развитой страны мира. Однако ни одно из дел не зашло так далеко, как разбирательство с Samsung, которое рассматривалось перед жюри в Федеральном суде Сан-Хосе.

К тому времени Джобс не мог давать показания (он умер в октябре 2011 года). Однако позиция Apple оставалась столь же крепкой, как и раньше. В своем вступительном заявлении в суде Гарольд Макэлхинни, один из юристов Apple, почти родительским тоном перечислил все грехи Samsung. Apple уже потратила сотни миллионов на создание iPhone и iPad. Сотрудники компании вложили в работу свои сердца и души. По его словам, если бы эти устройства (особенно iPhone) не преуспели на рынке, то будущее Apple как компании стало бы сомнительным. Несмотря на это, «Samsung не просто скопировала внешний вид телефона и планшетника Apple. Samsung скопировала каждую деталь… Это нельзя назвать случайностью. Заимствование было намеренным, – сказал Макэлхинни. – Деятельность Samsung привела к падению продаж продукции Apple. Она принесла Samsung свыше 2 миллиардов долларов прибыли – прибыли, заработанной (как продемонстрируют доказательства) с использованием нашей (Apple) интеллектуальной собственности».

Зачастую разбирательства такого рода в высшей степени скучны, но это был не тот случай. Мы все понимаем, что никому не разрешено копировать работу другого человека или компании без разрешения. А поскольку у обеих компаний хватало ресурсов, чтобы нанять для разбирательства лучших юристов страны, стороны были готовы жестко обсуждать каждый нюанс вне зависимости от степени его важности. В зале суда сидело по десятку юристов, представлявших каждую сторону, а еще сотни работали над этим делом в офисах юридических компаний. Материалы и свидетельства хранились в десятке больших коробок, размером полтора на полтора метра, и помощники юристов каждое утро, ровно в семь часов, вкатывали их в зал суда на специальной тележке.

В самом начале слушания споры приобрели столь ожесточенный характер, что судья Люси Кох угрожала применить санкции в отношении Джона Куинна, фирма которого Quinn Emanuel Urquhart & Sullivan представляла интересы Samsung. Куинн хотел продемонстрировать жюри доказательства того, что Apple точно так же скопировала при создании iPhone идеи у компании Sony, как Samsung – у iPhone. Куинн хотел показать, что «Samsung использовала точно те общедоступные концепции дизайна, что и Apple, позаимствовавшая при создании iPhone ряд идей у своих конкурентов, в том числе Sony». Судья Кох не позволила принять эти доказательства, поскольку они были представлены слишком поздно. Однако Куинн отказался отступать.

Куинн: «Могу ли я обратиться к вопросу, описанному на слайдах 11–19, по которому я готов выступить…»
Кох: «Нет. Мы уже трижды обращались к этому вопросу, так? Вы высказали свою точку зрения. Я приняла решение. Мы должны двигаться дальше».
Куинн: «Ваша честь, я умоляю суд».
Кох: «Сторона Samsung уже десять раз обращалась с просьбой о повторном рассмотрении тех или иных вопросов. Я делаю все, чтобы дать вашей стороне как можно больше времени для подготовки свидетельств и свидетелей».
Куинн: «Ваша честь, я занимаюсь юридической практикой уже 36 лет. И я никогда не просил суд выслушать аргументы по делу так, как прошу сейчас. Это связано с самым главным вопросом, обсуждающимся в ходе нашего разбирательства. Apple в своем заявлении, поданном вчера вечером, утверждала, что мы не поделились этой информацией ранее в ходе разбирательства. Ваша честь, делать подобное нас не заставляет никакая судебная процедура, потому мы и не сделали этого ранее. Но сведения были поданы – все изображения на слайдах мы представили в феврале…»
Кох: «Я дала вам…»
Куинн: «…в ходе предварительного разбирательства…»
Кох: «…дополнительную возможность изучить этот вопрос вчера, так? Я ознакомилась с документами, поданными вами вчера. Вчера же я услышала и вашу точку зрения».
Куинн: «Хорошо. Ваша честь, а в чем же смысл…»
Кох: «Я предоставила вам три возможности для подачи документов».
Куинн: «…проведения судебного разбирательства? Ваша честь, другая сторона хочет создать совершенно не соответствующее действительности впечатление, будто данный дизайн появился у нас после января 2007 года (после презентации iPhone), и, ваша честь, это означает, что она пытается исключить неопровержимые доказательства того, что у нас имелся патент на конструкцию еще в 2006 году. И мы вышли на рынок со своим продуктом в феврале 2007 года».
Кох: «Мистер Куинн, прошу вас… Мы три раза изучали этот вопрос, и нам нужно двигаться дальше. Жюри ждет. Вы направили в суд свою аргументацию. Вы воспользовались правом на апелляцию. Это так?»
Куинн: «Совершенно верно. Могу ли я, ваша честь, попросить суд кое-что разъяснить? От нас не требовалось представить доказательства в определенной форме. Мы сообщили эти данные в документах предварительного разбирательства. Мы передали им (Apple) документы…»
Кох: «Мистер Куинн, прошу вас, не заставляйте меня вас наказывать. Пожалуйста. Пожалуйста».
Куинн: «То есть я не могу получить…»
Кох: «У вас было целых три случая поделиться детальной информацией в ходе слушания. Также вы могли как минимум два, если не три или четыре раза донести ее в сжатом виде. Так? Пожалуйста, займите свое место».

На этом все отнюдь не закончилось. Чуть позже представители Samsung решили, что, даже если им не было позволено использовать доказательства в суде, у них все равно оставалось право познакомить со своей точкой зрения весь мир. Компания выпустила пресс-релиз, содержавший все исключенные из судебного разбирательства документы. Макэлхинни тут же обвинил Samsung в попытке повлиять на жюри и добавил: «Я не знаю, какое наказание будет в данном случае правильным. Однако эти действия так или иначе представляют собой неуважение к суду. За всю свою карьеру я еще никогда не видел столь явно злонамеренного поведения». Кох потребовала, чтобы Куинн дал под присягой объяснения случившемуся. Они опросила каждого члена жюри лично, чтобы убедиться в том, что они не получили никакой информации о деле со стороны. В конечном итоге стремление обеих сторон занять главенствующее положение в ходе разбирательства (поддержанное десятками апелляций, создававшихся по ночам накануне очередного заседания) вынудило Кох принять решение о том, чтобы все апелляции рассматривались перед жюри, а время их обсуждения исключалось из времени, предоставляемого сторонам на донесение своей позиции по делу.

Apple даже позволила дать показания трем своим высшим руководителям. Кристофер Стрингер, один из основных промышленных дизайнеров Apple, Фил Шиллер, руководивший глобальным маркетингом, и Скотт Форстолл, отвечавший за программную часть iPhone и iPad, провели в суде весь день. Стрингер, напоминающий художника длинными волосами и белым льняным костюмом, рассказывал о причудах своей работы и о процессе, с помощью которого его команда из 15 человек создает великолепные продукты: «Возьмем, к примеру, кухонный стол. На кухне нам комфортно и все знакомо. Мы начинаем набрасывать идеи, после чего занимаемся открытым и откровенным обсуждением. Именно так и рождаются интересные идеи».

Фил Шиллер говорил об организации, координации и дисциплине, необходимых для запуска продукта типа iPhone или iPad. По его словам, продвижение iPad на рынке Соединенных Штатов в течение первого года обошлось дороже, чем продвижение iPhone. В 2008 году Apple потратила 97,5 миллиона на рекламу iPhone в Соединенных Штатах (для сравнения, в 2010 году на рекламу iPad было потрачено 149,5 миллиона).

Скотт Форстолл рассказывал о том, сколько сил ему потребовалось для сбора команды, и о невероятном напряжении, в котором находились все, чтобы вовремя вывести продукты на рынок. Также он объяснил, каким образом были созданы некоторые типичные для Apple свойства – механизм «slide to unlock», разблокирующий экран iPhone и iPad при включении, возможность нажатия на экран для масштабирования (относительно которой он заявил, что лично разработал эту функцию) и визуальный «подскок», возникающий при достижении конца страницы. На судебные заседания он ходил в синем деловом костюме, что было совершенно ему не свойственно. В ответ на вопрос своего помощника во время обеденного перерыва он сказал: «Я надевал этот костюм дважды. В первый раз – когда ходил в Белый дом. Второй раз – сейчас».

Так или иначе, все они говорили, в сущности, об одном – о том, как они были шокированы, оскорблены и разозлены, впервые увидев телефоны и планшетники Samsung с Android. По словам Шиллера, он был обеспокоен тем, что потребители смогут перепутать между собой устройства. Он заявил, что со временем это начало происходить на самом деле. Стрингер повел себя особенно эмоционально. «Нас облапошили. Я сразу понял, – сказал он, когда его попросили описать свою первую реакцию на телефон Samsung с Android. – Создание чего-то совершенно нового (например, iPhone) требует серьезного приложения воображения. Это процесс, в котором вам приходится отрицать все, что вы знаете, – потому что если вы обращаете внимание на конкурентов, то начинаете плестись в хвосте. Мы так не работаем. Мы хотели создать нечто оригинальное. Это очень сложный процесс. Он требует огромного объема времени, ресурсов и убежденности. Потому мы были оскорблены действиями Samsung».

Куинн и другие юристы Samsung попытались заявить, что позиция Apple слишком поверхностна. Изобретения, которые, по мнению Apple, были скопированы Samsung, либо не обладали полноценными действующими патентами, либо вообще не подлежали патентованию вследствие своей очевидности. Невозможно запатентовать конструкции и формы, необходимые для функционирования. К примеру, вы не можете запатентовать то, что ваш телефон будет иметь прямоугольную форму с динамиком наверху и микрофоном внизу. Юристы утверждали, что, хотя телефоны Samsung идентичны iPhone с точки зрения формы и наличия тачскрина, сам факт его существования на устройствах Samsung свидетельствовал, что не Apple изобрела тачскрин.

Юристы указали на очевидные отличия в телефонах, которые было легко заметить каждому – на местоположение кнопок и на картинку, которую видели пользователи после включения телефона. Во время перекрестного допроса трех свидетелей от Apple представитель Samsung Чарльз Верховен смог вытащить из них – в частности, из Стрингера – признание в том, что телефоны Samsung имеют иной экран при включении и что у них есть четыре виртуальные кнопки для навигации между программами, в то время как у iPhone – всего одна физическая кнопка.

Верховен: «Помните ли вы, имелись ли у телефонов Samsung, относительно которых вы высказывали свое мнение и давали показания перед жюри, четыре программные кнопки в нижней части?»
Стрингер: «Мне доводилось видеть множество телефонов Samsung. Я не помню точных деталей относительно программных кнопок».
Верховен: «То есть вы не помните, были ли у них кнопки в нижней части?»
Стрингер: «Как я уже сказал, я видел много телефонов Samsung. Я не знаю, насколько они идентичны с точки зрения расположения кнопок в нижней части».
Верховен: «Доводилось ли вам когда-нибудь видеть телефоны Samsung, имеющие четыре программные кнопки в нижней части?»
Стрингер: «Я бы хотел, чтобы вы показали мне конкретный телефон. Это может быть вопрос с подвохом, и у меня нет ответа».
Верховен: «Я лишь спрашиваю вас, доводилось ли вам видеть телефон Samsung, имеющий четыре программные кнопки в нижней части?»
Стрингер: «Если бы вы показали мне телефон, то я мог бы определить, есть ли у него четыре кнопки».
Верховен: «Я спрашиваю вас не об этом, сэр. Мой вопрос состоит в следующем: доводилось ли вам видеть телефон Samsung, имевший четыре программные кнопки в нижней части?»
Стрингер: «Я не могу точно сказать, сколько их там, три или четыре. Я просто не помню».
Верховен: «Доводилось ли вам видеть телефон или смартфон, имевший четыре программные кнопки в нижней части?»
Стрингер: «Вполне возможно».
Верховен: «Находили ли вы их прекрасными?»
Стрингер: «Совершенно очевидно, что воспоминания о них не задержались у меня в голове».
Верховен: «Хорошо. В своих показаниях вы рассказали о кнопках и о том, что иногда создаете до 50 различных моделей кнопки (в процессе конструирования). Вы помните это?»
Стрингер: «Так и есть».
Верховен: «Сколько моделей с кнопкой “Домой” вы создали?»
Стрингер: «Не могу назвать вам точную цифру, но уверен, что их было много».
Верховен: «Больше десяти?»
Стрингер: «Вполне вероятно».
Верховен: «Больше ста?»
Стрингер: «Скорее, нет».
Верховен: «Как бы вы сами оценили их количество?»
Стрингер: «Не могу давать оценку, поскольку я не знаю».
Верховен: «Вы работали с разными моделями кнопки “Домой”?»
Стрингер: «Да».
Верховен: «А почему вы изготавливали так много вариантов кнопки “Домой”?»
Стрингер: «Чтобы получить самый правильный результат».
Верховен: «Поскольку даже небольшие детали имеют значение, не так ли?»
Стрингер: «Вы совершенно правы».

Суд воспринимался как нечто необычное не только потому, что истцом выступала Apple, пытавшаяся защитить iPhone и iPad, но и потому, что разбирательство в судах было совершенно нетипично для Apple. Корпорации в целом склонны избегать судов как публичных мест, в которых все показания даются под запись, после присяги и с применением перекрестного допроса. Лишь около 3 % всех исков о нарушении патентных прав доходят до суда.[109] Apple – одна из самых секретных и склонных к контролю компаний в мире. Жюри достаточно непредсказуемы в любой ситуации, особенно в вопросах бизнеса и технологий. Описание судебных разбирательств в прессе часто оказывает плохое влияние на моральный климат или возможности концентрации на главных целях компании. А кроме всего прочего, рассмотрение корпоративных разногласий в судах зачастую обходится в десятки миллионов долларов издержек.

Samsung казалось, что у нее имеется сильная защита, однако суд с этим не согласился. Через три недели после начала судебного разбирательства жюри из семи мужчин и двух женщин собралось для вынесения решения. Беседа Кох с жюри продолжалась почти два часа, а форма, которую должно было заполнить жюри при вынесении решения, занимала 109 страниц. Однако 22 часа спустя – примечательно короткое время для столь сложного дела – жюри признало Samsung виновной практически по всем обвинениям, выдвинутым Apple. Кроме того, оно отказало Samsung во встречном иске против Apple и велело выплатить в пользу Apple более 1 миллиарда долларов.

Всех нас учили в школе, что именно патенты лежат в основе инновационной экономики Америки – их сложно получить, они прямолинейны и выступают надежным средством защиты. Нам кажутся невероятно привлекательными истории о толковых ребятах с мозгами, драйвом и смелостью, которые создают свои компании, а те меняют к лучшему весь мир. Истории о людях, крадущих у них изобретения, неприятны для нас так же, как истории о задирах, мешающих нашим детям на игровой площадке. Когда-то Apple и сама была одним из молодых стартапов, и потому атака Джобса на Android возмутила многих людей. После его смерти это возмущение стало определять отношение ко всему, что делала и говорила Apple до, во время и после разбирательства с Samsung. Однако CEO компании Тим Кук так описал ее отношение к происходившему в приведенном ниже меморандуме для сотрудников, выпущенном через несколько часов после вердикта в деле Samsung:

«Это был очень важный день как для Apple, так и для новаторов во всем мире.[110] Мы перешли к правовым распрям очень неохотно и лишь после того, как несколько раз просили Samsung перестать копировать наши продукты. Для нас этот иск всегда имел гораздо большее значение, нежели патенты или деньги. Здесь идет речь о ценностях. Мы ценим оригинальность вкупе с инновациями и посвятили нашу жизнь разработке лучших в мире продуктов. И мы создаем их, чтобы радовать наших клиентов, а не чтобы у нас беззастенчиво копировали. Мы в неоценимом долгу перед присяжными, которые выделили свое время, дабы выслушать нашу историю. Мы были необычайно рады возможности наконец ее рассказать. Горы доказательств, представленных в зале суда, показали, что Samsung зашла в копировании дальше, чем мы предполагали. Присяжные сказали свое слово. Мы приветствуем тот факт, что они признали действия Samsung преднамеренными и тем самым сообщили во всеуслышание: воровать – нехорошо. Я горжусь работой, которую делает каждый из вас. Сегодня наши ценности взяли верх, и я надеюсь, что о победе узнает весь мир».

Это был пример великолепной риторики. К тому времени Джобс уже девять месяцев как умер, однако всем казалось, что письмо написано его рукой. Публике понравилось. Часы и дни после вынесения вердикта стали истинным кладом для Apple в области PR. Пресса во всем мире с придыханием писала о разбирательстве и задавалась вопросом, каким образом Samsung и Google могли бы оправиться после него. Акции Samsung упали более чем на 6 % за несколько недель после объявления вердикта. А акции Apple, и без того находившиеся на хорошей отметке, выросли на те же 6 %. К середине сентября – за несколько дней до презентации iPhone 5 – цена акций Apple достигла исторического максимума и обеспечила компании капитализацию на уровне 656 миллиардов долларов – что стало самым большим значением капитализации для американской корпорации.

В основе поведения Apple во время судебного разбирательства лежал один небольшой, но важный принцип. Компания хотела выиграть, и (по словам участников процесса) все, что она делала, направлялось тактиками и стратегиями, необходимыми для достижения этой цели. Однако никого не должна была удивить риторика, использованная Apple в ходе разбирательства. По данной схеме происходит большинство патентных споров. Для Джобса и его преемников судебное преследование Samsung было еще одним способом атаковать Android. Телефоны и планшетники Samsung, работавшие на базе Android, успешно догоняли по объемам продаж iPhone и iPad. Была высока вероятность того, что Apple и Google пострадают в беспощадной войне платформ. Apple посчитала, что неприятный для участников и затяжной процесс сможет замедлить движение Samsung и Android.

По словам одного из адвокатов, вовлеченных в дело, нападение на Samsung и Android в суде было плодом коварных размышлений Джобса. Дело не ограничивалось тем, что Apple подавала иски против всех членов сообщества Android практически в каждой промышленно развитой стране мира. Для управления этими вопросами Apple со временем создала одну из крупнейших в мире юридических фирм, специализировавшуюся в патентном праве. Количество ее штатных сотрудников было невелико, однако ко времени суда с Samsung Apple привлекала к работе четыре сторонние компании. В общей сложности работе над этим делом посвящали все свое время около 300 юристов со всего мира. Примерная сумма гонорара юристов составляла около 200 миллионов долларов в год. На 2012 год Apple подала около 50 исков против одной только Samsung в 10 различных странах.

И хотя многим казалось, что Apple принимает на себя большие риски, связанные с публичным противостоянием Samsung, менеджеры компании знали, что реальная опасность минимальна. Для компании, имеющей на банковских счетах свыше 100 миллиардов долларов, размер гонораров юристов был сопоставим с ошибкой округления. Кроме того, у нее имелось преимущество «игры на своей территории». Федеральный суд Сан-Хосе расположен в 10 милях от штаб-квартиры Apple и в 5000 милях от главного офиса Samsung. В течение трех недель показаний в августе 2012 года СМИ всего мира были наполнены заявлениями руководителей Apple о том, что Samsung копирует плоды их работы и наносит компании существенный вред. Вне всякого сомнения, это помогло еще сильнее поднять продажи iPad и iPhone. Apple верила в то, что сможет выиграть на рынке, даже проиграв в суде. Вне зависимости от итога процесса она отправляла своим конкурентам сообщение, что ничто (даже долгое и невыгодное разбирательство) не остановит ее в стремлении побить тех, кто осмелится бросить ей вызов.

Пожалуй, такой взгляд на Кремниевую долину и инновации, способные изменить весь мир, несколько циничен. Однако на практике вы не можете быть успешным предпринимателем без контакта с юристами, защищающими ваши идеи. И юристы должны уметь не только обороняться с помощью безукоризненных патентных заявок, но и играть в агрессивные игры с патентной системой – если хотите, играть в нападении. Несмотря на общепринятое представление относительно патентов, почти любое изобретение может быть запатентовано при должных усилиях юристов. И любой патент можно оспорить в суде – на практике так происходит довольно часто. Исключение составляют патенты на лекарства, выдаваемые на новую и явно отличающуюся от известных ранее молекулу вещества. Войны вокруг патентов порой занимают целые годы. Когда же они приходят к разрешению, победителем часто оказывается не истинный изобретатель, а тот, у кого нашлось больше денег на оплату хороших юристов.

В наши дни это особенно справедливо в индустрии компьютерных программ, где ни один отдельно взятый патент не может обеспечить эффективной защиты. Потому в разговорах с компаниями об интеллектуальной собственности патентные поверенные делят вопрос на два. Первая часть вопроса связана с самим изобретением, которым гордится компания. А вторая, значительно более масштабная, – с предыдущими изобретениями, малозначительными или очевидными, на первый взгляд, идеями, которые кажутся важными юристам и которые пытается запатентовать компания.

Такой подход позволяет не только отпугивать хищников, но и самим охотиться на конкурентов. Предприниматели, руководители компаний и юристы смотрят на патенты точно так же, как смотрели друг на друга Соединенные Штаты и бывший Советский Союз во времена холодной войны. Есть союзники и враги. Обе стороны вовлечены в гонку вооружений. Они хотели бы прекратить создавать все новые виды оружия, однако недостаточно верят друг другу. Обе беспокоятся, что если у второй стороны появится перевес, она обязательно пойдет в атаку. Потому, как ни странно, стороны предпочитают сохранять определенный паритет, хотя и платят высокую цену.

Мало кто понимал эту динамику лучше, чем Джобс.[111] Он пытался защитить от копирования идеи, лежавшие в основе Macintosh, еще в начале 1980-х годов. Он вынудил Гейтса воздержаться от создания аналогичных программ в течение года после начала продаж Macintosh в январе 1983 года. Самая важная проблема такой договоренности была в том, что через год Mac так и не стал хитом продаж, то есть отсрочка не принесла никаких дивидендов. Несмотря на всю ярость Джобса, Гейтс имел все права рассказать миру о своей системе, получившей в конце 1983 года название Windows. Возникла и другая проблема. Когда Apple обратилась в суд, заявив, что Microsoft нарушила ее авторские права (сымитировав в своих продуктах внешний вид и общую идею ОС Macintosh), присяжные с ней не согласились. Несмотря на десятилетие битв в судах, закон об охране авторских прав оказался плохим защитником для программ в случаях, если не происходило воровства самого программного кода. Однако в те времена у Джобса не было иного выхода. В ранние дни индустрии программного обеспечения коды просто не считались объектом патентной защиты.

Вторя нескольким другим руководителям Apple, один из них, не разрешивший мне публиковать свое имя, рассказал: «Стив был в высшей степени воодушевлен тем, что его компания первой начала заниматься инновациями в этой области (повышением степени удобства персональных компьютеров для пользователей), но, когда Apple попробовала остановить Microsoft, чтобы та не копировала наработки Apple, эта попытка не увенчалась успехом. Так что его отношение к патентам выглядело так: “У нас нет патентов, на которых можно зарабатывать деньги. У нас нет патентов для обмена на другие. Все наши патенты используются для защиты инноваций и инвестиций в эти инновации”. Соответственно, все свелось к одному очень простому предложению – если у вас есть патент, то вы можете приказать другим людям прекратить использовать технологию и засудить их, если они вас не послушаются».

Ничто не иллюстрирует одержимость Джобса патентами как оружием лучше, чем его комментарии во время запуска первого iPhone в 2007-м и ряда частных встреч по этому поводу в предыдущий год.[112] Осенью 2006-го, когда инженеры Apple изо всех сил готовили iPhone к январской демонстрации, на одном из еженедельных собраний Джобса с высшими руководителями компании возник вопрос о том, какие связанные с телефоном технологии стоило бы запатентовать. Обсуждение было коротким. Перед тем как кто-либо начал делиться своим мнением, Джобс ответил коротко и исчерпывающе: «Мы запатентуем все».

Волновой эффект внутри Apple был практически мгновенным. Вскоре инженеров компании попросили участвовать в ежемесячных «обсуждениях изобретений». Как-то раз, судя по статье в New York Times, группа разработчиков встретилась с тремя специалистами по патентному праву. Первый программист рассказал о приложении, позволявшем изучать предпочтения пользователей во время их блуждания по Сети. «Это уже запатентовано», – сказал юрист, делая у себя в блокноте пометки. Другой инженер описал небольшую модификацию популярного приложения. «И это запатентовано», – повторил юрист. Третий представитель Apple упомянул, что его команда улучшила качество работы еще одной программы. «И на это тоже есть патент», – услышал он.

Подобное достаточно агрессивное поведение было призвано не только обеспечить максимальную защиту, но и скрыть истинные намерения компании. Подача патентных заявок – открытый процесс, и конкуренты Apple всегда внимательно изучали их, пытаясь просчитать следующие шаги компании. Потому Джобс использовал этот инструмент, чтобы их запутать. По словам Энди Гриньона, одного из первых инженеров iPhone, внешний мир видел кучу заявок, которые отчасти противоречили друг другу. Гриньон рассказывал, что его патент на механизм набора номера iPhone, превращавший колесо прокрутки iPod в поворотный телефонный диск, был задуман в начале 2005 года, однако заявку на него подали лишь в конце 2006-го – то есть более чем через год после формулирования идеи и почти через год после того, как Apple решила вообще не использовать ее в iPhone. «По сути, мы пытались запатентовать все, что только возможно, – сказал один из юристов Apple. – И мы пытались запатентовать это всеми различными и доступными способами, даже если не были на сто процентов уверены, что идея найдет свое отражение в продукте», – поскольку такое поведение не позволяло никакой другой компании запатентовать идею, которую первыми придумали в Apple.

Говоря об этих вопросах, Джобс проявил себя очень умным человеком.[113] Через семь с половиной минут после начала первой презентации iPhone в январе 2007 года он представил тачскрин следующими словами: «Мы изобрели новую и совершенно феноменальную технологию под названием “мультитач”. Она работает поистине волшебным образом. Вам не нужен стилус. Качество ее работы значительно выше, чем у любого другого из созданных до сих пор сенсорных дисплеев. Она позволяет игнорировать случайные прикосновения. Она невероятно умна. При работе с ней вы можете использовать несколько пальцев. И, конечно же, мы ее запатентовали».

Эта фраза вызвала немало смешков. Однако, произнося ее, Джобс держал в голове несколько тактических мыслей. Он знал, что защита патентов – вопрос не только права, но и рекламы. Apple выпускала новый продукт в отрасли мобильных телефонов, где правили бал крупные и богатые компании, имевшие немалые портфели собственных патентов. Nokia была крупнейшим производителем мобильных телефонов в мире, RIM – ведущим изготовителем смартфонов для других компаний, а Motorola фактически изобрела в 1973 году современный мобильный телефон. Если бы iPhone оказался успешным, то все эти компании вместе с другими участниками данной сферы бизнеса наверняка захотели бы подать на Apple в суд за нарушение патента с целью притормозить рост продаж. По словам Нэнси Хайнен, главного юрисконсульта Apple до 2006 года, Джобс хотел заставить их хорошенько подумать, прежде чем пойти на такой шаг.

Джобс не изобрел мультитач, и это знали все внутри Apple, но, конечно же, он смог значительно улучшить данную технологию в iPhone и добавить к ней другие инновации. И он хотел, чтобы эти инновации были защищены. Потому он играл по правилам древней игры: заставьте своих врагов считать, что вы безумны, и лишите их любой надежды на успех, если они все же захотят бросить вам вызов.

«Помните, что Джобс был лучшим специалистом по маркетингу на планете», – сказала мне Хайнен. Главное состояло не в том, изобрел он мультитач или нет, а в том, чтобы убедить отрасль по производству мобильных телефонов, что у него есть деньги и желание защищать свое убеждение в судах в течение длительного времени. «Поэтому он четко дал всем понять: у него есть молот, и он пустит его в дело всякий раз, когда кто-то подойдет слишком близко, – добавила она. – Такая стратегия бизнеса. В iPhone имелся целый ряд подлинных инноваций, однако мы были далеко не первыми в этом деле. А как правило, приходится защищать от толпы все изобретения, свойства и мелочи. Вы никогда не знаете, что сможете пережить неприятности (связанные с регистрацией патента и судебными разбирательствами) и что еще придумают ваши конкуренты».

Вердикт в деле Apple против Samsung привел к возникновению целого потока обращений от юристов, предпринимателей и руководителей компаний, попытавшихся использовать безрассудное поведение Apple в своих интересах. По их словам, инновационная экономика Америки не могла бы выжить в долгосрочной перспективе перед лицом такого запугивания. Проблема состояла в том, что развитие технологии шло настолько быстрыми темпами (особенно в области программного обеспечения), что в какой-то момент у патентного ведомства США просто исчезли возможности изучать, анализировать и выдавать патенты.

В этом есть доля истины. Количество патентных заявок постоянно росло.[114] В 2000 году U. S. Patent and Trademark Office (USPTO) получило 315 тысяч заявок; в 2010 году – 520 тысяч; а в 2012-м – 577 тысяч. И хотя это количество снизилось в 2013 году, нужно помнить, что ему предшествовало почти десятилетие непрерывного роста. Агентство не смогло нанять достаточное количество экспертов, чтобы справиться с возросшей нагрузкой. К моменту вынесения вердикта по делу Samsung среднее время ожидания решения относительно патента выросло с 25 месяцев в 2000 году до 32,4 месяца в 2012-м, а количество необработанных заявок – с 158 тысяч до 600 тысяч в тот же период.

Кроме того, правила, позволяющие получить патент на программу, значительно более изощренные, чем правила в отношении патентов на новые лекарства. В последнем случае вы действительно создаете новую молекулу вещества. В случае программного продукта вы можете получить патент просто потому, что сумели придумать новый способ совершить какое-то действие, хотя этого результата можно достигнуть очень по-разному. Одним из самых знаменитых и противоречивых примеров является кнопка «Купить сейчас с помощью 1-Click» на сайте Amazon.com. У Amazon имелся патент – а это значило, что любой веб-сайт, который хочет дать потребителям возможность что-то купить с помощью единственного нажатия на кнопку, должен платить Amazon лицензионные отчисления.

Патент на 1-Click как «метод и систему для размещения заказа на покупку через коммуникационную сеть» был выдан Amazon в 1999 году.[115] Теперь у компании имеются получатели лицензии во всем мире, в том числе и Apple, начавшая использовать по лицензии метод 1-Click в 2000 году в своем онлайновом магазине, а затем – и в iTunes. Патент выдержал целый ряд судебных разбирательств. В 2006-м он был оспорен в новозеландском Окленде энтузиастом в области патентного права и актером, создавшим изображение для патентной заявки компании DigiCash (поданной за год до патента Amazon). Этот человек, Питер Калвли, рассказал репортерам, что решил оспорить патент, потому что ему было скучно. USPTO еще раз изучило заявку Amazon, после чего Amazon внесла некоторые изменения, и USPTO вновь вручило ей патент в 2010 году.

Во всей этой истории имеется один элемент, способный ввести нас в заблуждение. Может показаться, что нынешняя ситуация не имеет исторических прецедентов. Однако это не так. Пообщавшись с историками и патентными специалистами, вы многое узнаете о долгих и ожесточенных патентных войнах за новые важные технологии и поймете, что они происходили невероятно часто, начиная со времени основания USPTO в 1871 году.

Мы узнаём о знаменитых предпринимателях из учебников истории, и это хорошо. Однако когда для объективности мы начинаем раскапывать о них истину, то зачастую дело заканчивается недоумением, непониманием и невозможностью признания их как настоящих героев. Почти все из них оказались в книгах по истории не только потому, что изобрели что-то, но и потому еще, что смогли защитить свои позиции в суде лучше конкурентов.

На протяжении 10 лет Александр Грэйам Белл и Элиша Грей боролись за право называть себя изобретателем телефона.[116] В среде людей, увлекающихся этим вопросом, до сих пор не умолкают споры относительно истинной кандидатуры. Белл и Грей представили свои патенты в USPTO в один и тот же день – однако заявка Белла была пятой, а заявка Грея – тридцать девятой. Чиновники USPTO проигнорировали тот факт, что условия заявки Грея были составлены так, что документ Белла следовало исключить из общей очереди, а затем провести детальное сравнение обоих документов. Несмотря на почти 600 исков, поданных вследствие этой ошибки, суды раз за разом вставали на сторону Белла.

Братья Райт потратили несколько лет на защиту своего патента на метод контроля полета.[117] Самое знаменитое из разбирательств против них, стороной в котором выступал пионер мира авиации Гленн Кертис, продолжалось четыре года. Иски против Райтов могли бы поступать и дальше, если б не начало Первой мировой войны. Правительство США отчаянно нуждалось в военных самолетах и потому вынудило представителей отрасли объединить свои патенты и подписать соглашения о перекрестном лицензировании. Это позволило им всем прекратить воевать друг с другом и начать помогать стране.

В 1950-х годах изобретатель лазера Гордон Гулд был незнаком с процессом оформления патента.[118] Вместо того чтобы тут же подать заявку на свое изобретение, Гулд просто заверил у нотариуса книгу, в которой были записаны его идеи. Ко времени подачи им заявки его собственные идеи уже оказались запатентованы другим физиком, Чарльзом Таунсом. Гулд потратил следующие 30 лет на попытки аннулировать патенты Таунса и получить юридические права на лазерную технологию. Процесс оказался насколько дорогостоящим, что он потратил на судебные издержки до 80 % своих роялти. «Медленно тикающие юридические часы способны истощить финансовые и эмоциональные ресурсы любого изобретателя; крупные и богатые корпорации и их юристы отвергают заявления независимого изобретателя до тех пор, пока он не потеряет волю и способность сражаться», – рассказывал Ник Тейлор в своей книге «Laser: Inventor, Nobel Laureate, and Thirty-Year Patent War» («Лазер: изобретатель, нобелевский лауреат и тридцатилетняя патентная война»).

Одна из самых знаменитых патентных войн была и одной из первых. Она началась, когда в середине XIX века Исаак Зингер, человек, ассоциирующийся у большинства из нас с изобретением швейной машинки, был вовлечен в подобие патентного разбирательства в течение 20 лет.[119] Судя по всему, он проиграл и выиграл примерно одинаковое количество дел. Однако поскольку у Зингера было достаточно денег для долгой битвы, а также потому, что он умел торговать и продвигать свою компанию на рынке лучше, чем его конкуренты, в памяти людей осталось именно его имя, а не многих других изобретателей швейных машинок.

Зингер был даже не первым, кто запатентовал устройство данного типа. По сути, он сделал это одним из последних. Первый патент получил изобретатель Элиас Хау-младший в 1840 году. Его машинка была довольно «сырой». В нее входили лишь три из десяти частей, которые обычно ассоциируются у нас с устройствами такого рода. Она шила вертикально, а игла двигалась горизонтально – не самый практичный способ работы, при котором вам приходится удерживать ткань на весу и медленно пропускать ее через машинку. Современные машинки шьют горизонтально, а игла движется вертикально, позволяя использовать стол для поддержки ткани.

За период с 1840 по 1850 год изобретателям выдали еще не менее семи патентов на такие устройства, но мало какие из них получили коммерческий успех. Зингер вывел свою машинку на рынок в 1850 году лишь после того, как внимательно понаблюдал за поражениями конкурентов. Преимущество его машинки состояло в наличии педали, позволявшей перемещать ткань через всю машину атомическим способом и делать до 900 стежков в минуту. Средняя швея в то время могла сделать за ту же минуту лишь около 40 стежков.

Зингер и Хау жестоко сражались в течение следующего десятилетия. Успех Зингера разгневал Хау, по мнению которого, конкурент лишь улучшил его идеи, не изобретя ничего нового. Это обвинение не особенно взволновало Зингера. По словам Адама Моссоффа, преподавателя права и вопросов интеллектуальной собственности в Университете Джорджа Мейсона, приведенным в его работе «The Rise and Fall of the First American Patent Thicket: The Sewing Machine War of the 1850s» («Взлет и падение первого американского патентного тупика, или Война швейных машинок в 1850-е годы»), Зингер произнес знаменитую фразу о том, что он заинтересован в деньгах, а не в изобретении. Когда Хау пришел в магазин Зингера в Нью-Йорке и потребовал уплаты роялти, тот отказал ему и даже пригрозил спустить с лестницы. «Зингер был вспыльчивым человеком, жившим крайне интересной жизнью. Многоженец, он под разными именами заключил брак с пятью женщинами, а также стал отцом как минимум 18 внебрачных детей. Он обладал ужасным характером и часто терроризировал членов своей семьи и партнеров по бизнесу», – писал о нем Моссофф.

К середине 1850-х годов фирма I. M. Singer & Co. была втянута в 20 различных судебных разбирательств в Соединенных Штатах – в одних выступая в роли ответчика, а в других преследуя своих основных конкурентов. Хау выиграл несколько первых исков, но это лишь побудило Зингера сражаться еще упорнее. Битвы прекратились только после того, как различным производителям швейных машинок стало ясно, что они произвели революцию на одном из крупнейших рынков в мире – на рынке одежды. Это позволило наладить массовый выпуск вещей, которые могли продаваться в несколько раз дешевле прежнего. Это привело к значительному увеличению спроса на одежду, что, в свою очередь, повлекло за собой дальнейший рост спроса на швейные машинки.

Именно такое решение многие ассоциируют с решением Apple, позволившим выйти из сложившегося патентного тупика. Боровшиеся между собой компании Зингера, Хау и двух других производителей решили отложить разногласия в сторону и создали первый патентный пул в Америке. Группа, получившая название Sewing Machine Combination, согласилась с тем, что все участники получают равный доступ к технологии, необходимой для создания основы для швейной машинки, а затем сформулировала условия для заключения следок по перекрестному лицензированию (это позволило компаниям специализироваться и конкурировать друг с другом).

Сходства между патентными битвами между Зингером и Хау, с одной стороны, и нынешними войнами смартфонов – с другой, не могут не поражать. Конечно, мы подвержены искушению считать, что у нынешних войн есть своя особенность, связанная с тем, что понять суть тех или иных программ гораздо сложнее. Однако судьям, USPTO и жюри во все времена было сложно разбираться с сутью технологий. В 1912 году судья Лернд Хэнд изучал патентное разбирательство в биомедицинской области. Суть спора заключалась в том, возможно ли запатентовать адреналин. Судья постановил, что да, возможно, однако задался вопросом, почему ему вообще пришлось заниматься этим делом. «Нельзя не обратить внимания на то, что в законе содержится довольно странная норма, при которой человек, не имеющих никаких знаний в области химии, должен принимать решения по подобным вопросам. И в данном случае затраты времени, необходимые для того, чтобы уяснить суть вопроса, – это лишь наименьшее из зол. В действительности проанализировать все факты, имеющие отношение к делу, способен лишь опытный химик».

Отличие патентов на программные продукты в наши дни состоит в том, что, несмотря на 230 лет попыток, юридические прецеденты, определяющие хороший или плохой патент, так и остаются спорными.[120] В первые дни компьютерной индустрии ответ на этот вопрос был прост: программы не являются объектом патентной защиты. Они не рассматривались как продукт, отдельный от самого компьютера. Судьи не предполагали, что программы способны на что-то большее, кроме того, как приказать устройству быстрее производить математические расчеты. А математика как часть природы не может быть объектом патентной защиты.

Однако к 1981 году, после того как персональные компьютеры стали все чаще использоваться в бизнесе и появилась целая отрасль предпринимателей, создающих программы, Верховный суд США изменил порядок вещей после рассмотрения дела Diamond против Diehr.[121] По его итогам был получен патент на компьютерную программу, рассчитывавшую оптимальный способ вулканизации резины. Суд постановил, что программа есть нечто большее, нежели набор математических уравнений. Это был уникальный процесс. У патента на вулканизацию резины без применения компьютерных технологий уже много лет как истек срок давности. Однако добавление компьютерной программы создало новый уникальный способ действий, патентование которого стало возможным.

Данное решение сыграло критически важную роль для предпринимателей из Кремниевой долины в 1990-х годах. До этого момента программные продукты защищались лишь с помощью законов об авторском праве, поскольку суды отказывались принимать решение об их патентовании. По мнению юристов, написание программ представляло собой такой же творческий процесс, как создание книг или музыки, потому и защищать его нужно было сходным образом. В английском языке буквы используются для того, чтобы образовывать слова и выражать идеи. В языке музыки ноты используются для того, чтобы сообщить музыкантам, какие именно звуки нужно воспроизводить на их инструментах. А программные коды создаются на компьютерном языке и говорят устройствам, что нужно делать.

Однако созданная компанией Borland в 1987 году программа по работе с электронными таблицами Quattro раздвинула границы применения авторского права в области программирования и даже сделала его неуместным.[122] В те времена имелось немало программ по работе с электронными таблицами для персональных компьютеров, наиболее успешной и доминирующей из которых была Lotus 1–2–3. Borland в попытке упростить использование продукта скопировала названия и иерархию меню Lotus. Создатели программы не хотели, чтобы потребители оказывались в замешательстве при переключении между Lotus и Quattro. Однако при этом последняя не использовала программного кода Lotus, а лишь предлагала «интерфейс эмуляции Lotus», позволявший переключаться между форматами Quattro и Lotus.

Lotus подала в суд, заявив, что система меню была защищена законом об авторском праве. Однако, к удивлению всей Кремниевой долины, она проиграла. «Во многих отношениях иерархию команд в меню Lotus можно сравнить с кнопками, использующимися, скажем, для контроля видеоплеера (VCR), – сказал судья Норман Стал из федерального апелляционного суда первой инстанции в Нью-Гемпшире в 1995 году. – VCR – это устройство, позволяющее пользователю просматривать и записывать видеокассеты. Им управляют с помощью нажатия на кнопки, обычно называемые “Запись”, “Воспроизведение”, “Перемотка вперед”, “Перемотка назад”, “Пауза” и “Стоп”. И порядок кнопок и названия еще не превращают их в объект литературного труда или выражение абстрактного метода управления VCR. Вместо этого сами кнопки становятся методом управления VCR».

Последствия решения оказались огромными. Из-за него могли бы, к примеру, быть отозваны иски Apple против Microsoft, продолжившиеся и в 1990-е годы (даже после того как Джобс оставил компанию). Не имея никакого другого инструмента для защиты создаваемого предпринимателями, юристы обратились к делу Diamond против Diehr и принялись использовать патенты в качестве средства защиты.

Однако патентование программных продуктов оказалось лишь немногим более эффективным, чем авторское право. Первая большая проблема была технологической: к примеру, база данных патентного ведомства позволяет производить поиск, однако этот поиск не такой сложный, как у Google. Поисковая машина Google не только находит строго то, что вы ищете, но и близкие вещи, предлагаемые вам на основании вашей истории поисков. Слишком простая система поиска означает, что, когда патентное ведомство пытается обнаружить ранее выданные патенты на идею, оно часто упускает из виду важную информацию.

За два года до того, как Apple начала работать над iPhone – в 2003-м, – компания под названием Neonode получала патент на возможность активации наладонника путем перемещения пальца по экрану.[123] Позднее Apple получила патент на ту же самую технологию, известную многим под названием свойства «slide to unlock» на iPhone и iPad. Патентное ведомство не знало, что уже выпустило патент, поскольку Apple и Neonode описывали одно и то же поведение пользователя немного по-разному. Патент Neonode называл процесс словами «движение объекта по чувствительной зоне слева направо», а не словами «slide to unlock» («провести для разблокировки»). Хотя патент Apple и был заморожен в Европе, он сохраняет свое действие в Соединенных Штатах. По мнению Apple, оба патента (как ее, так и Neonode) описывали различные вещи. «Юристы Apple заявляли, что в чужой патентной заявке не было описано последовательное движение пальца, – рассказывал экономист из Бостонского университета Джеймс Бессен на конференции по патентной реформе, проходившей в Санта-Кларе. – Мы погружаемся в мир терминов, словесных игр. Суды и специалисты по патентным заявкам занимаются лишь тем, что играют в такие игры».

Марк Лемли, директор программы Стэнфордского университета по вопросам права, науки и технологии (которого многие считают ведущим гуру в области реформирования патентного законодательства в отношении ПО), полагает, что в проблеме виновато патентное ведомство: оно, как и прежде, думало о программах как о наборе процессов, происходящих в компьютере.[124] По его словам, никто другой не думает о программах таким образом. Люди разделяют по категориям инновации в области программного обеспечения в зависимости от решений, которые те предлагают для какой-нибудь проблемы. Главное состоит не в уникальности самого кода или управляемых им процессов, а в том, делает ли что-то уникальное программа в целом.

«Мы позволяем людям заявлять об изобретении с точки зрения проблемы, которую они решают, а не предлагаемого ими решения, – сказал он. – Мы не разрешаем людям говорить о том, что определенная конфигурация атомов способна излечить рак. Решение должно иметь форму конкретного химического препарата».

Глава 9
Помните о конвергенции? Она уже происходит

В течение года после выпуска iPad казалось очень примечательным то, что Джобс утратил свое прежнее беспокойство о росте популярности Android, имевшее место в 2009 и 2010 годах. Android продолжил свое распространение, однако продажи iPhone стали ускоряться практически в том же темпе.[125] Ежеквартальные продажи iPhone 4, появившегося в 2010 году, вдвое превысили продажи iPhone 3GS. Продажи iPhone 4S, выпущенного на рынок в 2011 году, оказались в два раза выше, чем у iPhone 4. К осени 2011 года Apple продавала почти 40 миллионов iPhone в квартал. Хорошо шли дела и у Google. По ее словам, Android приносил прибыль. Однако со стороны было довольно сложно оценить степень финансового влияния Android на компанию. Тем временем iPhone и магазин приложений Apple позволили компании получить рекордную прибыль. В 2011 году Apple заработала 33 миллиарда долларов, то есть столько же, сколько Google и Microsoft, вместе взятые. В 2010 году она обошла Microsoft и стала крупнейшей технологической компанией мира, по оценкам фондового рынка. В 2011-м она опередила по показателю рыночной капитализации Exxon. К концу 2011 года у нее уже оказалось так много финансовых резервов – 100 миллиардов долларов, – что, если бы она создала с этими активами банк, он тут же занял бы место в десятке крупнейших банков мира.

Более примечательно, что к середине 2011 года iPad показал себя как более революционный продукт, чем iPhone – и, конечно же, iPod. iPod и iTunes смогли изменить способ покупки и прослушивания музыки. iPhone изменил ожидания людей в отношении мобильных телефонов. Однако iPad смог поставить с ног на голову сразу пять отраслей. Он бросил вызов привычным методам покупки и чтения книг, газет и журналов. Кроме того, он изменил способ просмотра фильмов и телевизионных программ. Доходы от этих направлений бизнеса составили около 250 миллиардов долларов, или около 2 % ВВП.[126]

iPad не мог бы появиться без iPhone. В 2007 году производить и продавать его за 600 долларов оказалось бы слишком дорогостоящим делом. Чипы ARM с низкой мощностью были недостаточно быстрыми для управления устройством со столь большим экраном. А при отсутствии должного контента в магазине приложений потребители не поняли бы, что с ним делать. Как минимум так думали сотрудники Apple. Однако к 2011 году, когда магазин приложений уже сформировался, а люди научились пользоваться тачскрином, iPad открыл бесконечное количество новых путей для потребления контента и взаимодействия с ним.

Вдобавок ко всему iPad изменил индустрию персональных компьютеров. Он вгрызся в эту отрасль точно так же, как в 1980-х годах сами персональные компьютеры вгрызлись в продажи мини-компьютеров и мейнфреймов таких компаний, как Digital Equipment и IBM. Как и предсказывал Джобс, многие покупатели iPad действительно сделали планшетник своим третьим основным устройством. Однако многие решили, что теперь им нужно лишь два, и принялись все быстрее избавляться от ноутбуков Dell, HP, Toshiba, Acer и Lenovo, работавших под управлением Windows. Перемены настолько сильно ударили по Dell, что к 2013 года она начала активную перестройку своей корпоративной структуры и попыталась обрести статус частной компании.

По словам одного друга Джобса, тот был удовлетворен подобным развитием ситуации – даже при том, что в контексте других изменений, произошедших вследствие появления iPad, это оказалось чуть ли не второстепенным делом. Через 35 лет после того, как они со Стивом Возняком организовали Apple, Джобс наконец-то занимался тем, к чему шел все эти годы. Он трансформировал ожидания частных потребителей и компаний от компьютеров. Таким устройством должен был стать Macintosh в 1984 году – первый массовый компьютер, использовавший мышь. Цель Джобса состояла в том, чтобы взять довольно сложное устройство – персональный компьютер – и превратить его в потребительский продукт, пользоваться которым мог бы каждый. Эта идея потерпела крах. Как все знают, Mac не ушел с рынка, однако основная заслуга в превращении персональных компьютеров в массовый продукт принадлежит Microsoft Windows и Office.

Однако к 2011 году мир прошел полный круг. Если суммировать цифры по операционным системам для настольных компьютеров и мобильных устройств, то вычислительная платформа Apple стала столь же распространенной, как и Microsoft Windows вместе с Windows Mobile.[127] И не приходится удивляться, что именно компания Dell получила самый серьезный удар. Когда Джобс вернулся в Apple в 1997 году, Майкл Делл заявил, что сам он настолько мало верит в возрождение Apple, что на месте Джобса он бы ликвидировал компанию и вернул деньги акционерам. «Стив ненавидел тот факт, что Macintosh не смог сразу же стать массовым продуктом – что все не сходили с ума от желания его купить, – рассказывал один из его товарищей. – Поэтому мы много разговаривали с ним о том, как обеспечить iPad резкий старт с самого начала».

Энди Рубин и команда Android в Google всячески пытались идти в ногу с темпом инноваций Apple. Однако в 2011 году они начали уступать почти по всем фронтам. Да, количество устройств с Android превышало количество всех iPhone и iPad, вместе взятых. Однако распространенность платформы оказалась не единственной мерой доминирования в противостоянии Apple и Google. iPhone и iPad были самыми крутыми и прорывными устройствами на рынке. У Apple имелся лучший контент для них и самые простые в использовании программы. Кроме того, у Apple была самая хорошая платформа, позволявшая владельцам контента и разработчикам программ получать деньги. Джобс понимал – а руководители Google отчаянно пытались понять, – что дело не ограничивалось тем, какая именно компания станет управлять будущим технологии. Битва шла за контроль над будущим медиа. iPod выглядел прекрасно, но популярность его обусловливалась тем, что для него существовала доступная музыка. Серьезные продажи iPhone не начались, пока Джобс не открыл магазин приложений. А iPad превратился в массовый продукт лишь после того, как Джобс убедил крупные медийные компании позволить потребителям делать свой выбор из бесконечного объема книг, газет, журналов, фильмов и телевизионных шоу.

И чем успешнее становилась Apple, тем сильнее Google и Android начали склоняться к ее подходу в стиле «мы контролируем все». Для того чтобы программы Android выглядели интереснее и были проще в использовании, Рубин нанял в середине 2010 года дизайнера Матиаса Дуарте из Palm. А чтобы телефоны и планшетники Android продавались лучше, он принялся навязывать детали дизайна для некоторых моделей телефонов с Android. И хотя эти так называемые устройства Nexus делались производителями типа Samsung, LG или HTC, их конструкция, а иногда и маркетинг определялись Google.

Разумеется, подобное изменение культуры Google и Android, всегда определявшейся инженерами, была непростой. По сути, первый хорошо продававшийся телефон появился у Google только с выпуском Nexus S в конце 2010 года. А первым по-настоящему популярным планшетником стал Nexus 7, вышедший в продажу в 2012 году. Google не имела вменяемого конкурента для магазина iTunes, пока не открыла в 2012 году сайт Google Play, совместивший в себе магазин приложений для Android с разделами, посвященными фильмам, книгам, играм и телешоу.

Можно было бы предположить, что на протяжении многих лет Google сумела развить в себе навыки продаж и маркетинга, необходимые для проделывания бреши в медиабизнесе. Почти весь доход поступал компании от рекламы. Ей принадлежал YouTube – пожалуй, крупнейший дистрибьютор видео в мире. Однако в прежние времена Google преуспевала, поскольку отказывалась от социальных и деловых обычаев. Она использовала технологию, беря элементы продаж и маркетинга из областей рекламы и распространения и превращая их в гигантское упражнение по переработке цифр.

Сегодня Google пытается развить навыки в области продаж и маркетинга, однако и в 2012, и в 2013 году было ясно, что ей еще предстоит пройти большой путь. В 2012-м, когда Google презентовала странное устройство под названием Nexus Q – позволявшее без каких-либо проводов направлять потоки музыки, телешоу и фильмов на любое устройство в доме, – ответная реакция оказалась настолько негативной, что компания решила полностью прекратить работу над проектом и даже не выпускать его в продажу.[128] Nexus Q был призван бросить вызов доминирующим устройствам производства Apple и Roku, работавшим с потоковым видео. Однако, по данным самой Google, Nexus Q стоил бы в продаже в три раза дороже продуктов конкурентов, а кроме того, мог работать лишь с имевшимися у потребителей развлекательными библиотеками, основанными на контенте из магазина самой Google. К примеру, люди не смогли бы использовать данное устройство для просмотра каналов Netflix или Hulu Plus. В середине 2013 года Google вышла с совершенно иным устройством – Chromecast, превращавшим любой смартфон в пульт дистанционного управления и стоившим 35 долларов.

Также в 2013 году компания предложила рынку Chromebook Pixel, ноутбук с тачскрином и одним из лучших дизайнов на рынке.[129] Однако этот продукт напоминал скорее эксперимент, а не реальное устройство, которое можно было бы купить. С концептуальной точки зрения он работал наподобие смартфона или планшетника – иными словами, основная масса информации, принадлежавшей потребителям, хранилась не на устройстве, а в облаке. Он поставлялся с крошечным жестким диском на 64 гигабайта, у него отсутствовал DVD-привод, а операционная система была не взята у Microsoft или Apple, а основана на собственной разработке Google на базе браузера Chrome. На этом устройстве не работал Microsoft Office.

Возможно, потребители и стали бы покупать Pixel, если б он был легче обычного ноутбука, имел более интересный и функциональный дизайн или батарею с высоким сроком жизни. Аналоги Office, созданные Google, уже вполне хорошо работали. Однако Pixel был не легче, не красивее и не экономичнее обычных ноутбуков. Кроме того, он стоил 1300 долларов, то есть в два раза дороже iPad с аналогичным экраном.

В ретроспективе кажется довольно странным, что именно iPad, а не iPhone помог медиабизнесу увидеть будущее, частью которого он хотел бы стать. Один из основных принципов этого устройства заключался в том, чтобы установить контакт с потребителями, где бы те ни находились. Ничто не справлялось с данной задачей так же хорошо, как смартфон, подключенный к интернету. Никакое другое устройство не могло устанавливать постоянный контакт в любом месте – не только когда человек планировал почитать книгу или посмотреть фильм, но и во время многих «технических» ситуаций: стояния в очереди, пользования туалетом или в особо скучные моменты на собрании или спектакле. Однако в те времена руководители компаний – владельцев контента – думали, что экран слишком мал, они не представляли себе, что их потребители смогут прочитать на нем книгу. А рекламодатели не понимали, как запускать на этом устройстве яркие и высокобюджетные кампании.

С другой стороны, iPad, экран которого был чуть меньше обычной журнальной страницы, открывал куда больше перспектив. Могли ли издатели предлагать цифровую подписку, которую захотели бы купить потребители (отказавшись от прежней мысли о том, что контент всегда бесплатен)? Могли ли издатели предлагать рекламу по той же цене, что и в печатном издании? Мог ли Голливуд изменить метод расчетов с дистрибьюторами кабельной и спутниковой связи за контент, сделав его более мобильным и предлагая новые интерактивные свойства?

Оказалось, что ответ на большинство этих вопросов – положительный. К моменту смерти Джобса в октябре 2011 года пользователи могли читать или смотреть на iPad практически всё. iPad, наполненный книгами, журналами, газетами, фильмами и телевизионными шоу из iTunes и магазина приложений, потоками из кабельного телевидения, а также контентом из других онлайновых сервисов типа Amazon, Netflix, Hulu и HBO, стал самым важным новым устройством с момента изобретения телевизора. Через iTunes можно было подписаться на сотни журналов. Через приложение Amazon Kindle или книжный магазин iTunes моментально скачивалась любая из более чем миллиона электронных книг.[130] На каналах, предлагавших услуги потокового видео, можно было найти практически любой фильм или телешоу.

Поначалу переговоры руководителей медиакомпаний с Apple и друг с другом шли довольно непросто. Издатели газет и журналов беспокоились, что продажа их контента через iTunes позволит Apple наложить руку на базу их подписчиков – чуть ли не самый важный актив. Телевизионные студии типа Viacom и News Corp. беспокоились, что кабельные компании смогут воспользоваться iPad для массового расширения своей аудитории и повышения рекламных доходов, но не поделятся с ними как с производителями контента.[131]

В течение примерно 18 месяцев казалось, что мало какие из этих вопросов могут быть разрешены. В 2010 и 2011 годах команды руководителей Conde Nast и Time Inc. совершали чуть ли не ежемесячные паломничества в штаб-квартиру Apple в Калифорнии, чтобы объяснить, почему они никогда не будут заниматься обсуждением прав на списки своих подписчиков. Однако и после дюжины собраний им все равно казалось, что Apple ничего не понимает. Она была готова пойти на единственную большую уступку: каждый раз, когда кто-то станет подписываться на издание через iTunes, на экране устройства появлялось бы диалоговое окно с вопросом. В сущности, Apple планировала спрашивать подписчиков: «Не против ли вы, если мы поделимся вашим именем, адресом и контактной информацией с издателем?» Руководители Cond Nast и Time Inc. были убеждены, что это – всего лишь один из коварных способов отстранить их от дел. Проведенное ими исследование показало, что подписчики почти всегда давали на подобные вопросы отрицательный ответ.

Оказалось, однако, что большинство подписчиков все же предпочло соглашаться. В течение шести месяцев большинство крупных издательств журналов и газет начало оформлять подписки на свой контент через магазин приложений. Им приходилось уступать Apple 30 % доходов от новых подписок, однако, учитывая, настолько малыми оказывались расходы на приобретение подписчика по сравнению с традиционными методами, сделка была вполне выгодной. В обычной схеме приобретение каждого нового подписчика, как правило, обходится журналу в 10–15 долларов. Кроме того, еще примерно 1 доллар уходит на производство и дистрибуцию каждого экземпляра журнала (в случае цифровой копии эта сумма составляет 10 центов). «Так называемая ранняя ответная реакция (при которой подписчиков сначала просят поделиться своей информацией) улучшилась почти на 50 %, а теперь (в 2013 году) нам отвечает свыше 90 % посетителей», – рассказывает Скотт Дадич, главный редактор журнала Wired. В то время, будучи директором по дизайну, он входил в команду Conde Nast, принимавшую участие в переговорах.

Еще сильнее изменилась ситуация в телевизионной отрасли. В начале 2011 года Time Warner Cable, Cablevision и Comcast выпустили свои приложения для iPad, позволявшие использовать устройство в качестве портативного телевизора в различных комнатах дома, в которых жили потребители. Такие производители контента, как Viacom и News Corp., посчитали, что просмотр их программ на чем-то еще, помимо телевизора, ухудшает качество программ и нарушает авторские права создателей. В течение нескольких месяцев, начиная с апреля 2011 года, Time Warner Cable убирала из приложения ссылки на такие программы News Corp. и Viacom, как Daily Show. В июне Viacom подала иск против Cablevision, не исключившей из своего приложения программы канала. С одной стороны, позиция Viacom казалась абсурдной. Почему экран небольшого телевизора – это нормально, а экран iPad – нет? В какой-то степени данная мысль объясняет, почему судебное рассмотрение тихо завершилось соглашением сторон через три месяца. Однако также это показывает, насколько важным и прорывным устройством стал iPad.

Как только медиакомпании освободились от своих изначальных страхов относительно iPad, большинство из них приняли это устройство. И действительно, оно создало целую волну новых, инновационных и популярных подходов к потреблению информации и развлечениям. Ничего подобного не происходило уже несколько десятилетий. Книгоиздатели изо всех сил стремились перевести свои книги в форматы для загрузки. Газеты и журналы наперегонки выпускали высококачественные издания для просмотра на iPad. Кабельные компании типа Comcast и Time Warner Cable создали устройства для просмотра программ в любых условиях (о которых я уже говорил выше). К середине 2011 года одним из самых популярных приложений для iPad стало HBO GO, выпущенное компанией HBO, принадлежавшей тяжеловесу Time Warner.

Благодаря наличию развитой системы кабельной подписки HBO программа HBO GO обеспечила потребителям бесплатный доступ к каждому эпизоду каждого из созданных компанией шоу. Если вы вдруг пропускали новый эпизод сериалов «Клан Сопрано» или «Антураж», вы могли найти его здесь, не говоря уже о примерно 200 фильмах, доступных каждому подписчику HBO для просмотра на экране телевизора. В прежние времена фанатам приходилось тратить сотни долларов на покупку DVD, если они хотели посмотреть пропущенные во время трансляции эпизоды и серии. Через четыре месяца после запуска в начале 2011 года у HBO GO уже было 4 миллиона подписчиков. Общее количество пользователей установилось на уровне около 7 миллионов, или 20 % общей аудитории HBO (35 миллионов человек). И в наши дни самый частый вопрос, который задают президенту HBO Эрику Кесслеру, звучит так: «Когда уже потребители смогут получить доступ к HBO без кабельной сети?»

Кроме прочего, выход iPad на рынок привел к появлению целого ряда компаний-стартапов, увидевших в нем не просто еще один способ для потребления контента, но и возможность изменить привычный потребительской опыт. Предприниматель в области программирования Майк Маккью и ветеран Apple Ивэн Долл запустили в 2010-м проект Flipboard, задав себе простой вопрос: а что если бы веб-страницы выглядели как отлично сверстанные полосы журнала, а не привычное для нас нагромождение заголовков на мониторе? Что если бы они обновлялись в режиме реального времени и добавлялись лентами интересных для пользователя новостей из Facebook и Twitter? «Сеть не устарела, ей просто нужна небольшая подтяжка», – любит говорить Маккью.

Идея показалась им крайне увлекательной. Всемирная паутина произвела революцию в мире, однако за почти 20 лет после того, как компания Netscape выпустила на рынок первый интернет-браузер, ее дизайн почти не претерпел изменений. iPad заставил пользователей освоить новый способ взаимодействия с экранами – с помощью собственных пальцев, а не мыши, – и это позволило изменить привычные предположения в отношении работы с контентом. Более того, как говорил Маккью, в процессе такого редизайна можно было бы и обратить внимание на проблемы, имевшиеся у рекламодателей. Обычно они относились к покупке рекламы на новостных сайтах как к необходимому злу. Маккью задумался – а почему бы не создать платформу, которая действительно была бы для рекламодателей привлекательной и эффективной?

Маккью считался опытным игроком в том, что касалось стартапов. В середине 1990-х годов он занимал пост вице-президента по вопросам технологии в Netscape, а затем покинул компанию и основал проект Tellme Networks, создававший системы автоматической обработки звонков для корпораций (в 2007 году Microsoft купила этот проект за 800 миллионов долларов). Так что когда Маккью и Долл принялись работать над Flipboard, у них уже был определенный авторитет и контакты с нужными людьми, что позволяло привлечь большое внимание к идее. Джобс лично нашел время, чтобы посмотреть на Flipboard перед официальным запуском, и к концу 2011 года этот проект стал Приложением года, а его разработчик – одним из самых известных стартапов в Кремниевой долине. Он привлек средства и внимание таких ведущих венчурных капиталистов, как Джон Доэрр. Туда потянулись работники – причем не только из ведущих инженерных компаний типа Google, Apple и Facebook, но и из медийных, таких как Time Inc. Маккью нанял Джоша Квиттнера для управления всеми партнерствами Flipboard с медиакомпаниями. Ранее Квиттнер не только был основным автором Time, писавшим о вопросах технологии, но и редактировал журнал Business 2.0 и помогал в работе по созданию приложения Time Inc. для iPad.

Также iPad породил проект Atavist, изменивший представление о виде периодического издания в цифровую эпоху. В начале работы над этим проектом в 2010 году журналисты Ивэн Ратлифф и Ник Томпсон вместе с программистом Джефферсоном Раббом задались вопросом: а действительно ли публикация должна представлять собой статичный набор текста, фотографий и графики или же она может включать в себя видео и аудио? Могут ли читатели сами выбирать, с чем им стоит ознакомиться, помимо слов? Предыдущие попытки «улучшения» текстов зачастую воспринимались аудиторией негативно, поскольку отвлекали внимание от главного. Можно ли было найти новый подход к рассказыванию историй, позволявший укрепить доверие к ним и обогатить потребительский опыт?

Основатели проекта назвали его Atavist, поскольку пытались вдохнуть новую жизнь в старомодные способы рассказывать истории и в журналистику крупной формы. В какой-то момент стало принято считать, что длинные тексты уже неинтересны для аудитории, однако создатели Atavist решили опровергнуть это утверждение, переосмыслив форму журналистики и методы создания контента.[132] И дело не ограничивалось интересной концепцией, с которой хотели б поэкспериментировать авторы. Atavist предложил им новую форму оплаты. Традиционно пишущий автор получал оплату за каждое слово. Заработать на нормальную жизнь таким методом нереально. На создание хорошей статьи объемом в 4000 слов, включая редактирование, может легко уйти три месяца работы, однако она принесет автору всего 8000 долларов. Atavist предложил иную бизнес-модель. Компания стала продавать статьи в виде загружаемых файлов в новой категории материалов для Kindle (имевшей название Singles) и делиться с авторами гонораром, остававшимся после того, как Amazon забирала свою долю. Одна из историй для Atavist, написанная Дэвидом Уолменом, была номинирована на национальную премию в 2012 году. Другой стартап, Byliner, основанный двумя бывшими редакторами журнала Outside, объединился с New York Times для создания проекта Snow Fall и пригласил в качестве автора Джона Бранча. Этот проект получил в 2013 году Пулитцеровскую премию в номинации «Очерк». Оба писателя заработали значительно больше денег, чем при традиционном способе публикации.

Однако главное, что привлекло в проекте Atavist внимание инвесторов, а затем – и ведущих средств медиа, была сложность программы. Рабб спроектировал ее так, что она могла работать со всеми форматами электронных книг и журналов. И пока Amazon и Apple пытались привязать авторов к своим форматам – первая с помощью электронных книг Kindle, вторая – с помощью iBooks, Atavist стал для многих участников рынка довольно привлекательным посредником. В середине 2012 года в группу внешних инвесторов проекта вошли Эрик Шмидт из Google и венчурные капиталисты Марк Андреессен, Питер Тиль и Шон Паркер. К концу того же года медиамагнаты Барри Диллер и Скотт Рудин объединили усилия для создания своего стартапа в области электронных книг под названием Brightline. Atavist со своим программным обеспечением должен был стать их эксклюзивным издателем в Сети.

Влияние iPad не ограничивалось медиа. Казалось, что это устройство способно изменить… буквально все. Пилоты перестали носить с собой огромные сумки с навигационными графиками, данными об отдельных аэропортах и прогнозами погоды.[133] Вся эта информация помещалась на iPad – а кроме того, могла обновляться значительно быстрее. Поскольку дети были способны осваивать работу с iPad куда скорее, чем с персональным компьютером, учителя и даже воспитатели в детских садах начали активно использовать эти устройства. Врачи стали брать с собой iPad на обходы, поскольку управлять им было проще и удобнее, чем персональным компьютером, а его батареи хватало на день работы. iPad оказался полезным и для голливудских съемочных площадок, наполненных почти неконтролируемым хаосом.[134] Теперь можно было отказаться от довольно трудоемкого процесса распространения изменений в сценариях. iPad понравился и корпорациям – к концу 2011 года Apple сообщила, что планшетники тем или иным образом использует свыше 90 % компаний из списка Fortune 500.[135] Устройство нашло свое место и в мире профессионального бейсбола – игроки получили инструмент для обработки данных, чтобы понимать, как может выглядеть следующий удар соперника или куда, вероятнее всего, полетит мяч.[136] iPad даже привел к развитию нового вида изобразительного искусства – художники стали рисовать пальцами на виртуальном холсте вместо реального.

Конвергенция различных форматов медиа в одном устройстве типа iPad произошла настолько быстро, что руководители медиакомпаний просто не успели бы ей что-либо противопоставить, даже если б очень захотели. Один из трюизмов американских медиа заключается в том, что они внимательно смотрят, куда направлены зрачки потребителей, а к 2012 году на экраны iPad уже смотрело немало глаз. В 2012 году iPad имелся уже у 16 % американцев.[137] На протяжении 30 лет представители медиа мечтали и размышляли о том, как бы воспользоваться в своих интересах неминуемым столкновением оцифрованного контента с интегральной схемой – кремниевым чипом, работающим и в огромных серверах, и в крошечном iPod. Однако их догадки настолько часто оказывались ошибочными, что большинство просто отказалось от прогнозов.

Теперь же они изо всех сил пытались оцифровать все, что только представлялось возможным, поскольку потребители внезапно захотели платить за такой контент. Список магнатов, заинтересовавшихся идеей конвергенции медиа, включал в себя не только мечтателей из второго эшелона, но и некоторых из самых толковых, богатых и успешных предпринимателей и руководителей в мире.[138] Билл Гейтс потратил свыше 6 миллиардов долларов из средств Microsoft на покупку долей в крупных кабельных и телекоммуникационных компаниях в конце 1990-х годов и еще 425 миллионов долларов – на приобретение WebTV. Он надеялся использовать доминирующее положение Microsoft на рынке персональных компьютеров для контроля того, что мы видим на экранах своих телевизоров.

Чуть раньше один из основателей TCI Джон Мэлоун попытался управлять конвергенцией за счет создания крупнейшей в США кабельной системы. Для этого он принялся покупать доли в более чем двух десятках компаний-операторов, создававших программы для кабельного телевидения – таких как CNN, TNT и Discovery Channel, – а затем попытался слить их в 1993 году с Bell Atlantic, одной из крупных телефонных компаний.[139] Если бы эта сделка не потерпела крах через пять месяцев, Мэлоун получил бы контроль над третью телевизоров в Соединенных Штатах. Даже в те времена, когда еще никто не говорил ни о чем широкополосном или беспроводном, Мэлоун уже мечтал о будущем, где в каждом телевизоре имелось бы по 500 каналов – в сравнении с имевшимися на тот момент двумя десятками – и интерактивные сервисы, доступ к которым пользователи получали бы с помощью специальной приставки. Чем-то это походило на интернет наших дней, но в то время он выглядел совсем по-другому. Прогноз Мэлоуна заставил десятки крупных компаний ускорить работу в области интерактивного телевидения. Одним из самых знаменитых был Orlando Project во Флориде – в 1994 году компания Time Warner предприняла безуспешную попытку установить в 4000 домов систему кабельного телевидения, позволявшую смотреть фильмы по требованию. Именно идея конвергенции лежала в основе развития в 1980-е годы сервисов типа Prodigy и Compuserve, не говоря уже об America Online (еще до момента появления интернет-браузеров).

Представители медиаотрасли – в частности, Мэлоун – верили, что главным условием конвергенции окажется контроль над тем, что показывают телевизоры в гостиных домов и квартир. Они думали, что программы и оборудование, созданные в области телевидения, смогут управлять и персональными компьютерами.

Кремниевая долина – особенно Microsoft и Билл Гейтс – верила, что та же технология, которая управляет нашими персональными компьютерами, – Windows – сможет управлять и нашими телевизорами.

Бывший вице-президент Соединенных Штатов Ал Гор называл Мэлоуна «Дартом Вейдером информационного супершоссе», поскольку тот агрессивно пользовался размером TCI для контроля своего монопольного положения. Однако страх перед Мэлоуном не шел ни в какое сравнение со страхом в отношении Гейтса и Microsoft: их боялись не только технологические стартапы типа Netscape. Гейтс пугал руководителей телефонных и кабельных компаний, а также менеджеров почти всех газет, журналов и кинокомпаний. С помощью Windows он уже контролировал конечную точку Сети. Все беспокоились, что если он сможет заполучить большое количество телефонных компаний и кабельных телевизионных линий, то станет с помощью этих двух опор контролировать и контент. Вот почему общественность с таким энтузиазмом поддержала действия правительства, начавшего в конце 1990-х годов знаменитое антимонопольное разбирательство против Microsoft.

Бизнес-расчеты в области представления цифрового контента были довольно простыми. Если бы вам удалось убедить потребителей отказаться от воровства контента и снизить уровень неудобства, связанного с покупкой газет, журналов, книг, телевизионных шоу и фильмов в Сети, это бы резко повысило прибыльность. Однако руководители многих компаний не понимали, сколько времени должно пройти, прежде чем технологии позволят провернуть подобное. Дело заключалось не в том, какой опыт у них имелся в области технологий или медиа. Они просто хотели получить желаемое быстрее, чем это было возможно.

В то время, когда Гейтс начал смотреть на контент как на новый рубеж, который он мог бы покорить с помощью Microsoft Windows, у большинства домов еще не было широкополосной связи, позволявшей слиться телевизионному и интернет-контенту.[140] У сотрудников Microsoft уже имелась возможность пользоваться сверхбыстрым доступом к Сети, и поэтому они видели, какие перемены ждут всех в будущем. Гейтс посчитал, что его многомиллиардные инвестиции в кабельные компании помогут ускорить этот процесс. Однако установка широкополосной связи в домах происходила настолько медленно, что сложно было понять, какие практические действия в этом направлении совершил Гейтс. Распространение широкополосного доступа шло практически естественным путем.

В те времена большинство компьютеров в домах подключалось к интернету на скорости 56 кбит/c – эта скорость примерно в 100 раз меньше той, что у нас есть сейчас. Через пять лет широкополосная связь появилась в большинстве домов, а еще через пять пользователи могли работать на скорости, позволявшей делать вещи, о которых Гейтс и другие могли лишь мечтать в свое время. На самом деле если бы инвестиции со стороны Microsoft сыграли свою роль, то активное распространение широкополосной связи помогло бы конкурентам (Apple и Google) значительно сильнее, чем ей самой. Microsoft распродала свои активы в области медиа в 2009 году за неназванную сумму.

Медиакомпании пытались воспользоваться конвергенцией для зарабатывания денег иными способами – через заключение сделок и серию слияний, оказавшихся в итоге чуть ли не самыми неудачными за всю историю американского бизнеса. Time купила Warner Brothers за 15 миллиардов долларов. Для достижения точки безубыточности акционерам Time потребовалось почти семь лет. В то же время компания нашла 7 миллиардов долларов на покупку Turner Broadcasting, владельца канала CNN и гигантской библиотеки фильмов. Задолго до того, как сделка смогла бы принести прибыль, конгломерат был продан в 2000 году компании America Online (на пике развития пузыря доткомов) за 164 миллиарда долларов, выплаченных в виде акций AOL. К 2009 году, когда компания наконец-то избавилась от AOL, цена акций Time Warner снизилась до 18 центов на каждый вложенный доллар. К началу XXI века идея слияния медиа и технологий оказалась настолько дискредитированной, что любое ее упоминание на профессиональных конференциях заставляло участников нервно вздрагивать.

Неудача в обеих частях уравнения конвергенции привела к тому, что различные участники рынка практически утратили возможность совместных действий. В 2000 году, когда любители музыки принялись обмениваться песнями через пиратские сайты типа Napster, отрасль не обратилась за поисками решения к Кремниевой долине. Напротив, она бросила отряды юристов на владельцев сайтов и подала кучу исков против слушателей (многие из которых охотно были бы готовы платить деньги за то, чтобы получать музыку удобным для себя способом). Руководители типа Эдгара Бронфмана, управлявшего Universal, и Майкла Айснера, возглавлявшего Disney, фактически обвинили технологические компании в создании криминального синдиката, поощряющего и поддерживающего воровство.[141] Руководители технологических компаний в ответ на это постоянно указывали, что киностудии выражали те же самые страхи в отношении телевидения в 1960-х и VCR с DVD в 1980-х и 1990-х годах и что новые технологии, напротив, помогли кинокомпаниям повысить уровень своей прибыльности. Они напомнили руководителям музыкальной индустрии о том, как беспокоились кинопроизводители, что потребители перестанут ходить в кино, если у них будет возможность смотреть фильмы дома. Они доказали, что новые технологии привели к тому, что потребители начали тратить на свои развлечения больше времени и денег. Но эти аргументы лишь разозлили руководителей звукозаписывающих компаний. Даже Джобс, заключивший ряд сделок с владельцами контента и начавший продавать на законных основаниях музыку через магазин iTunes, все время выслушивал жалобы представителей развлекательной отрасли о том, как новые технологии разрушают их привычную профессиональную жизнь. Он, как и многие другие представители Кремниевой долины, утверждал в ответ на это, что спас отрасль от пиратов, способных снизить обороты звукозаписывающих компаний в десятки раз. Его оппоненты утверждали, что, поскольку после появления iTunes и появления на рынке iPod доходы музыкальной индустрии упали на 50 % (так как потребители стали покупать музыку по одной песне, а не целыми альбомами), отрасли следовало бы найти самостоятельное решение для возникшей проблемы.[142]

Однако к 2010 году весь медиабизнес оказался в настолько расшатанном состоянии, что создавалось впечатление, что любой новый подход или любая новая технология все равно будут лучше, чем сохранение нынешнего состояния. Руководители газет, журналов и издательств видели, насколько сильно снизились доходы музыкальной индустрии из-за того, что ее менеджеры предпочли бороться с новыми технологиями, а не брать их на вооружение. Они совсем не хотели, чтобы то же самое произошло в их компаниях – а это бы точно случилось, если б они не пошли на определенные риски. Интернет начал оказывать влияние и на масштабы подписки на газеты и журналы, и на доходы от рекламы. Amazon Kindle позволил создать новый рынок для недорогих электронных книг, который пришел, чтобы остаться. Американцы теперь значительно реже смотрели телевизор, предпочитая видео на YouTube и других аналогичных веб-сервисах. Когда же они все-таки включали телевизор, устройства типа TiVo позволяли им (и даже в каком-то смысле поощряли такое поведение) пропускать рекламные блоки. А фильмы, которые только вчера представляли собой машину по производству прибыли для студий, теперь можно было заказать через Netflix, а затем получить по почте в виде DVD-диска или просто посмотреть в Сети в формате видеопотока.

По словам Скотта Дадича, главного редактора Wired, он начал размышлять о том, как будет выглядеть его журнал на экране планшетника, с того самого момента, когда впервые увидел iPhone. Он даже создал специальную презентацию на тему нового образа Wired: «Важным мотивирующим фактором для нас было то, что (к 2009 году) Wired имел все шансы прекратить свое существование (вследствие рецессии и изменений в объемах потребления медиа). Portfolio (родственное издание, впоследствии закрытое) выходило на 102 страницах. Wired был ненамного толще. От нас требовалось сделать нечто яркое, что позволило бы Wired отличаться от других».

Казалось, что решение проблемы связано с экосистемой Apple, состоящей из iPod, iPhone и iPad, подключенных к легкому в использовании магазину iTunes. Для медиабизнеса слово «онлайн» превратилось в эпитет, синонимичный с падением прибыли и страхом банкротства. Однако казалось, что все, к чему прикасается Apple, превращается в золото. Потребители привыкли платить за контент на устройствах Apple, а не получать его бесплатно, как многое другое, доступное в интернете.

На протяжении многих лет издатели журналов и газет безуспешно экспериментировали с попытками вынудить потребителей платить за контент в Сети. Одним из достижений Джобса, за которое он редко получает признание, стало то, что он выстроил на базе iTunes систему для решения этой проблемы. Попытки медиакомпаний потерпели поражение не потому, что их концепция была неверна, а из-за того, что их процедуры регистрации и оформления сделок с потребителями выглядели слишком неудобными. Благодаря iTunes Джобс сделал процесс идеально легким. Это была довольно нетривиальная задача. От системы требовалось идеально работать, чтобы потребители могли просто потратить 99 центов на песню или приложение. От нее требовались безопасность и простота – для оформления сделки потребителю нужно было всего лишь прикоснуться к соответствующей иконке и ввести свой пароль. Однако Джобсу это удалось, и в наши дни iTunes обрабатывает миллионы сделок в день, используя базу данных из 600 миллионов номеров кредитных карт.

В ретроспективе сложно вообразить себе, чтобы кто-то мог конкурировать со Стивом Джобсом в 2011 году. Став во главе революции в Кремниевой долине и Голливуде, он к моменту своей смерти в октябре 2011 года стал самым влиятельным бизнесменом в мире, превратили Apple в одну из самых богатых компаний. Она контролировала наиболее популярные смартфоны и планшетники – устройства, совокупные продажи которых в год смерти Джобса составили 134 миллиона единиц.[143] Эта цифра – 37 % от всего объема глобального рынка персональных компьютеров. А самое важное заключалось в том, что Джобс и Apple – как Гейтс и Windows в 1990-х – контролировали работу программного обеспечения на своих устройствах и каждого приложения, запускавшегося на этой платформе.

И Джобс использовал свою силу, для того чтобы поощрять друзей и наказывать врагов. Когда Facebook попыталась вести себя слишком жестко на переговорах с Apple относительно интеграции в iOS 5 на iPhone, Apple просто отказалась от сделки и заключила договор с Twitter. На следующем раунде переговоров представители Facebook оказались куда более сговорчивыми. «Люди из Apple все время говорили нам, как Google пыталась шантажировать их своей программой Maps и что они никогда больше не допустят ничего подобного», – рассказывал один из участников переговоров. Многим разработчикам программ был не по душе жесткий подход Apple. Им совершенно не нравилось, что она забирает 30 % их доходов за возможность размещения в магазине iTunes. Однако они также понимали, что, не попав в iTunes, они заработают значительно меньше. К концу 2011 года за вычетом доли Apple разработчики смогли получить благодаря ее магазину приложений свыше 4 миллиардов долларов.[144] За счет одной лишь реализации контента в 2011 году Apple заработала почти столько же денег, сколько от продаж всей своей продукции в 2003-м, – 6 миллиардов долларов.

Возможно, самым заметным примером стремления Google не отстать от лидера рынка оказалось принятое в конце 2011 года решение купить компанию Motorola за 12,5 миллиарда долларов. Официальная точка зрения заключается в том, что Google приобрела Motorola для пополнения своего портфеля патентов. Это правда. Наличие достаточного количества таковых предотвращает попытки конкурентов подать против вас иски за нарушение условий патента. Motorola изобрела современный мобильный телефон. В результате она заполучила некоторые из самых ценных и важных патентов в мире, связанных с работой практически каждого беспроводного устройства. Однако мало кто верил, что Google купила Motorola только ради этого. Motorola – один из крупнейших производителей телефонов и планшетников в мире. Таким образом, Google заполучила серьезную страховку на случай, если суды под влиянием Apple блокируют продажи телефонов с Android – или если Google потребуется конкурировать с членом собственной экосистемы Android. Хотя Рубин и настаивал на том, что для Motorola будет самоубийством конкурировать с другими производителями телефонов на базе Android, решение о покупке обеспечивало Google определенный перевес в обратном случае – если один из производителей устройств на Android решил бы вступить в состязание с нею самой.[145]

Подобная двойственность в отношении Android создает для Google самую большую проблему в битве против Apple. Красота Android состоит в ее открытости, бесплатности и в возможности изменять образ и настроение системы в зависимости от нужд производителей телефонов и операторов. Компании, выпускающие персональные компьютеры, никогда не имели подобной гибкости при работе с Windows. Система принадлежала Microsoft, и у производителей было немало ограничений в том, что касалось ее модификации. Однако открытость Android одновременно представляет собой ее крупнейшую потенциальную проблему. Она позволяет производителям полностью отказаться от экосистемы. Иными словами, компании типа Samsung могут взять программы Google, модифицировать их по своему вкусу и создать готовое решение по аналогии с Apple – контент и приложения, купленные для телефонов и планшетников Samsung, будут работать только на устройствах этого производителя. С учетом того, что в 2013 году телефоны Samsung Galaxy и ее планшетники стали доминирующими устройствами на базе Android, Samsung все быстрее двигается в этом направлении.[146] У нее уже появились собственные мобильные приложения для работы с электронными письмами и контактами, календарем и заметками. А кроме того, ничто не помешало компании запустить собственный магазин приложений Samsung Media Hub, способный стать конкурентом Google Play.

Google всегда считала, что ее контроль над мобильной версией поисковой системы, приложениями и магазином позволит избежать подобного поворота событий. Компании казалось, что все карты у нее на руках. Она утверждала: «Как можно продавать телефон или планшетник, если в нем нет ни YouTube, ни системы поиска, ни Google Maps?» В течение какого-то времени это соответствовало действительности, но теперь ситуация изменилась. iPhone 5 продавался лучше любой предыдущей модели, хотя в нем не было приложения, работающего с YouTube, а вместо Google Maps стояла программа Apple Maps – признанная многими обозревателями откровенно ужасной. При этом Google обеспечила доступ к вышеназванным приложениям в магазине Apple, откуда потребители могли их загружать.

О чем-то подобном подумали и в Samsung. На данный момент компания имеет отлично продающиеся смартфоны и планшетники. Ее руководители задали себе тот же вопрос, что и менеджеры Apple: действительно ли потребители станут реже покупать наши устройства, если мы прекратим добавлять туда программы Google и закроем доступ к ее магазину приложений?

Разумеется, самый вероятный ответ на этот вопрос – «нет». К примеру, магазин Amazon ничем не хуже прочих. Microsoft обладает вполне достойной поисковой системой. На рынке есть с полдесятка хороших приложений, работающих с картами. Google нуждается в Samsung так же, как Samsung – в Google. Без приложений Google на телефонах Samsung (а это половина от числа продаваемых в настоящее время устройств с Android) у первой тут же исчезнет половина аудитории для мобильной рекламы.

Поскольку Энди Рубин больше не работает в Google, ему не нужно беспокоиться о будущем Android. В начале 2013 года он передал бразды правления Android Сандару Пичаи, ранее управлявшему проектом Google Chrome. Пичаи давно был любимчиком Пейджа и считается достаточно опытным менеджером. Именно такой человек, в сферу влияния которого попали сотни тысяч «гуглеров» по всему миру, и нужен Android. По рассказам друзей, Рубин – скорее предприниматель, чем менеджер, и вряд ли он сумел бы обеспечить то, что нужно компании. Когда Пичаи спросили в июне 2013 года о возможном изменении отношений между Google и Samsung, он продемонстрировал изрядную гибкость в обсуждении столь щекотливого вопроса. По его словам, лучший способ думать об отношениях между Google и Samsung состоит в том, чтобы вспомнить, как Microsoft и Intel совместно доминировали в отрасли персональных компьютеров – они не всегда говорили друг о друге приятные вещи, а порой даже конкурировали, но значительно чаще работали вместе, поскольку знали, что это – лучший способ получить как можно больше денег.[147] «Компания Samsung – наш близкий партнер, и во многом успех Android зависит от сделанного ею. Однако не менее справедливым будет сказать, что и Samsung достигла определенных успехов в области мобильных устройств благодаря Android. Мы, как и Samsung, видим путь, двигаясь по которому мы вместе сможем стать успешными. Мы не воспринимаем происходящее как игру с нулевой суммой».

Такой ответ выглядит дружелюбным, но не примирительным. Кроме всего прочего, он представляется довольно правдивым. Samsung конкурирует с Google. Однако, как заявил Пичаи месяцем раньше, параллельно с этим обе компании ищут новые пути для партнерства. Ведущий смартфон Samsung, Galaxy S4, в наши дни можно купить в одной из двух разновидностей – с усовершенствованиями Samsung, созданными на базе Android, или без них. Это очень важно. Многие потребители любят S4, однако ненавидят «навороты», предлагаемые Samsung. Теперь же они могут приобрести модель S4 с немодифицированной версией операционной системы – фактически с тем же программным обеспечением, что и у телефонов Nexus, и у планшетников, выпуск которых контролируется Google. Обычно подобного не бывает, если две компании готовятся к войне между собой.

Глава 10
Изменение мира – экран за экраном

Начавшийся благодаря iPhone переворот в медиа и технологии, развитие Android и появление iPad привели за годы, прошедшие после смерти Джобса, к событиям, которые не доводилось видеть за всю свою карьеру почти никому из обитателей Кремниевой долины, Нью-Йорка или Голливуда. И дело совсем не в том, что две из крупнейших и невероятно влиятельных корпораций в своих мирах – Apple и Google – сражаются друг с другом не на жизнь, а на смерть. Куда важнее, что начатая ими мобильная революция внезапно позволила новым игрокам нацелиться на 250 миллиардов долларов доходов в полудюжине отраслей.

Для тех, кто оказался не на той стороне в процессе нынешних изменений, последние пять лет были крайне неприятными.[148] Издатели газет видели, как доходы от рекламы в печатных изданиях и тиражи упали до самого низкого значения за 20 лет. Количество журналистов, работающих в газетах, сократилось за последние пять лет почти наполовину. Книгоиздатели беспокоятся о том, что им будет нанесен похожий удар. Amazon не только снижает цены до уровня, не позволяющего им извлекать прибыль, но и пытается сманить у них самых востребованных авторов. Руководители киностудий уже видят, как исчезают их доходы от продаж DVD. Кроме того, их возможности по привлечению аудитории на плохие фильмы заметно ограничиваются из-за того, что разочарованные зрители мгновенно выражают свои чувства в Facebook и Twitter. Телевизионная индустрия беспокоится, поскольку компании типа Netflix и принадлежащий Google YouTube борются за их аудиторию с помощью собственного контента, оказывая немалое давление на ставки ежемесячной подписки на трансляционные услуги.

Однако мобильная революция также открыла массу новых возможностей для зарабатывания денег – в частности, в мире телевидения. Она позволяет создавать деловые партнерства, которые невозможно было представить себе в прошлом.[149] Технологические компании заключают впечатляющие союзы с ведущими режиссерами и продюсерами из развлекательной отрасли. Крупные шишки из Нью-Йорка и Голливуда начинают создавать интересные мобильные приложения и партнерства с разработчиками программ, которых они когда-то называли преступниками, поддерживающими воровство контента. Нью-Йорк и Лос-Анджелес могут похвастаться тем, что в них постоянно открывается множество технологических стартапов. Лос-Анджелес быстро приближается к тысяче таковых, а в Нью-Йорке уже насчитывается порядка 7000. Агенты и продюсеры, у которых раньше не было никаких особых причин посещать Северную Калифорнию, теперь совершают туда паломничества чуть ли не каждую неделю.

«Мы уже запустили пять различных стартапов, в том числе для наших клиентов, – говорит Майкл Яновер, глава отдела по развитию бизнеса голливудского Creative Artists Agency (CAA). – При каждом запуске стартап должен найти финансирование. Поэтому мы постоянно общаемся с венчурными капиталистами, рассказывая им об идеях и прося об информации и деньгах. Мы встречаемся с массой интересных начинаний и крупными устоявшимися компаниями. К примеру, мы много работаем с Amazon и с YouTube. Мы смотрим на все, что хоть как-то развивается. Это может быть Pinterest, IntoNow или Shazam. Мы хотим оставаться частью этого процесса».

Страницы:

Читать бесплатно другие книги:

Все об инвестировании в золото

Хансен Уэйд

Золото по праву считается одним из лучших кандидатов для инвестиций. Однако инвесторы часто упускают...

Linnade p?letamine

Aareleid Kai

Hiliss?gisel maamajja saabudes leiab Tiina eest segipaisatudelamise, kust on muude asjade seas varas...

Степанида. Уральский сказ

Угланов Сергей

Слышал, значит, это я недавно историю одну, об ихней принцессе, не помню, как ее величают-то. Ну, та...

Азбукадабра

Оден Виктор

Чтобы глупый стал умнее,чтобы слабый не грустил,надо людям ахинеюоткровенную нести.Только так и толь...

Отец мой шахтер (сборник)

Залотуха Валерий

Роман «Свечка» сразу сделал известного киносценариста Валерия Залотуху знаменитым прозаиком – премия...

Советский стиль. История и люди

Плешанов Алексей

В книгу «Советский стиль: история и люди» вошли 19 достижений, 6 падений, 9 тайн и 5 западных мифов ...

Как поссорились Apple и Google и, затеяв войну, начали революцию Фогельштейн Фред

Глава 8«Мистер Куинн, прошу вас, не заставляйте меня вас наказывать»

Глава 9Помните о конвергенции? Она уже происходит

Глава 10Изменение мира – экран за экраном

Читать бесплатно другие книги:

Глава 8
«Мистер Куинн, прошу вас, не заставляйте меня вас наказывать»

Глава 9
Помните о конвергенции? Она уже происходит

Глава 10
Изменение мира – экран за экраном