Уроки лидерства. Чему меня научили жизнь и 27 лет в «Манчестер Юнайтед» Фергюсон Алекс

Совершенство

Каждый по-своему понимает, что такое «мировой уровень». Сегодня это понятие, кажется, окончательно вытеснило такие термины, как «выдающийся» или «отличный». Читатели спортивных газет и слушатели репортажей телекомментаторов наверняка полагают, что у нас более чем достаточно футболистов мирового уровня. В аудиториях университетов, надо полагать, происходит то же самое. Я постоянно слышу о девальвации оценок, ведь высший балл сегодня получают больше студентов, чем в прошлые годы. В моей книге речь идет лишь о двух действующих футболистах мирового уровня: Лионеле Месси и Криштиану Роналду. Конечно, есть немало выдающихся и много просто хороших игроков, но из тысяч сегодняшних профессиональных футболистов только Месси и Криштиану Роналду заслужили право считаться звездами мирового уровня. Остальные же демонстрируют лишь фрагменты такой игры: блистательный гол, невероятно точный пас, фантастический сейв. Однако в каждом матче возникают сотни разных моментов, а за всю карьеру игрок участвует в тысячах таких ситуаций. Для ранжирования игроков по уровню мастерства я пользуюсь субъективными и объективными критериями. Среди первых – способность работать обеими ногами, координация, дисциплина в отношении к тренировкам, стабильно высокие результаты из матча в матч, эффективные действия на нескольких позициях, а также своеобразие, вносимое в стиль игры команды, за которую игрок выступает. Объективные критерии невозможно оспаривать. К ним относятся забитые голы, игра в составе ведущих команд в мировом футболе, участие и победа в чемпионате Премьер-лиги и кубковых турнирах, выступления в кубковых турнирах мирового уровня. С помощью системы количественных показателей намного проще судить о том, что такое высочайший уровень игры. Как ни странно, меньше всего обо всех этих критериях задумываются сами футболисты.

Сегодня множество выдающихся футболистов все еще не сошли со сцены, например Томас Мюллер из мюнхенской «Баварии», Луис Суарес и Неймар из «Барселоны», Алексис Санчес из «Арсенала». Однако, уверен, каждый из этой четверки признаёт, что уступает в мастерстве Лионелю Месси или Криштиану Роналду. Я вовсе не собираюсь принижать или критиковать кого-то из выдающихся или отличных футболистов, игравших в «Манчестер Юнайтед» в течение тех двадцати шести лет, когда я руководил этой командой. Тем не менее лишь четверых из них я бы назвал игроками мирового класса: Кантона, Гиггза, Роналду и Скоулза. Но Роналду сияет, словно звезда на вершине рождественской елки. Он последний завершающий штрих в игре нашей команды. Рой Кин, Брайан Робсон и Стив Брюс, безусловно, выдающиеся игроки, но они добились всего более благодаря своему отношению к делу, амбициям, лидерским качествам и энергии, чем спортивному таланту.

В отдаленные годы ярким примером футболиста мирового уровня я бы назвал Бобби Чарльтона, который провел 106 игр за сборную Англии и 758 игр за клуб, включая выступления на заключительных этапах четырех сезонов Кубка чемпионов. Бобби словно парил над землей, отлично играл обеими ногами, одинаково эффективно действовал на краях и в центре, отличался уверенностью в себе и железной решимостью. И, несмотря на все свои достижения, оставался скромным и застенчивым. Обычно Бобби предпочитал помалкивать и легко смущался, но однажды, когда к перерыву «Манчестер Юнайтед» проигрывал, сказал: «Дайте мне мяч. Я могу выиграть». Это не было хвастовством или бахвальством. Он действительно был на это способен, и, самое важное, товарищи по команде знали это. После перерыва «Манчестер Юнайтед» вышел на поле и выиграл матч, причем решающую роль в победе сыграл Бобби Чарльтон – футболист мирового уровня.

Главный тренер в футболе должен считать себя счастливчиком, если в его команде есть хотя бы один такой игрок; большинству клубов не столь везет. Тем не менее у клуба есть возможность вывести на поле очень хорошую команду. Правильно подобранный хороший состав формирует команду, а не просто кучку игроков. И все же мне трудно представить, чтобы команда без футболистов мирового уровня достигала самых высоких целей.

Совершенство достигается благодаря взвешенному подходу к определению понятия «успех». Я всегда очень осторожно ставил перед командой долгосрочные цели. С моих губ никогда не срывались слова: «В этом сезоне мы обязаны выиграть Премьер-лигу и два Кубка». Во-первых, это неправильный месседж для игроков, слишком самоуверенный и высокомерный. Во-вторых, он создает только психологическое давление, а не дополнительные стимулы к победе. В-третьих, если поставленную задачу не удастся выполнить, команда будет разочарована. Гораздо правильнее давать посыл «В “Манчестер Юнайтед” мы стремимся выигрывать каждый матч». Это правда – так и было, начиная с 1993 года. Кроме того, такое сообщение поддерживает дух команды. Если в сознании каждого футболиста укрепилась идея о том, что мы собираемся побеждать в каждой игре, то в них рождается стремление к совершенству, что позволяет тренеру мобилизовать их силы и энергию для решения очередной задачи.

Необходимо найти баланс между надеждами и реальностью. Следует настраивать на достижение успеха каждого игрока, а для этого требуется все тщательно обдумывать. Легко взрастить в команде нереалистичные ожидания – этот урок я усвоил в самом начале своей карьеры. В мой первый сезон в «Сент-Миррене» команда выиграла восемь матчей подряд и забралась на высокую позицию в таблице второго дивизиона. Воодушевленный победами, я заявил журналистам, что мы не проиграем ни одного матча до конца сезона. Однако из шести оставшихся команда выиграла только один, скатившись на шестое место.

В «Манчестер Юнайтед» в начале сезона пресса постоянно спрашивала меня, на какие результаты я рассчитываю. Обычно я сдержанно отвечал, что мы хотим получить хотя бы один трофей, – неважно, какой именно. Я высказывался скупо, чтобы не вызывать неоправданных надежд и излишнего психологического напряжения у игроков и сотрудников. Это непродуктивно. Тем не менее за 23 года тренерской карьеры, начиная с моего первого кубка в «Манчестер Юнайтед», мы никогда не завершали два сезона подряд без одного из главных призов.

В этом отношении мне везло с директорами и владельцами клубов (кроме одного): они никогда не требовали от меня кубков или медалей. Единственный раз это случилось перед самым моим увольнением из «Сент-Миррена». Директор заявил мне, что ожидает от команды победы в Премьер-дивизионе в следующем году. Он знал, что, хотя команда очень молода, в прошлом сезоне мы существенно продвинулись по турнирной таблице. Это был единственный случай, чтобы кто-нибудь требовал от меня выиграть приз. Правда, он забыл о том, что для достижения столь амбициозной цели команде требовалось два-три новых игрока, а клуб не желал делать никаких приобретений.

К победе следует идти последовательно, в несколько шагов. Невозможно выиграть Премьер-лигу одним мощным рывком. Мне приходилось тщательно разделять одну глобальную цель на отдельные реальные этапы. Никому не придет в голову привезти команду альпинистов к подножию Эвереста и, указав на вершину, скомандовать: «Ладно, парни, лезьте наверх!» В начале сезона я старался уклоняться от обсуждения вопроса о завоевании трофеев в присутствии футболистов. Мои ответы прессе по этому поводу звучали общо, и члены команды к этому быстро привыкли. Конкретнее я начинал высказываться только в ноябре, когда турнирная таблица, а также физическая подготовка нашей команды и основных соперников становились более ясны. По мере того как дни становились короче, я говорил игрокам: «Если бы к Новому году нам удалось оказаться на первом, втором или третьем месте и отстать от лидера не более чем на три очка, у нас появился бы отличный шанс на победу».

В ноябре 2009 года Рене Меленстен поставил конкретную цель – к концу декабря набрать определенное количество очков. Однако за этот период мы проиграли «Астон Вилле», «Челси» и «Фулхэму», и я понял, что цель перестала мобилизовать команду и ее действие контрпродуктивно. В такой ситуации, по-моему, лучше не называть конкретных цифр, оставляя игрокам некоторую свободу маневра. Подняться к концу рождественских праздников на пятое место в турнирной таблице – не такой уж плохой результат. Кроме того, после многих лет выступлений в Премьер-лиге было общеизвестно, что наш клуб лучше проводит вторую половину сезона. Можно было сказать: «Вторая половина сезона все расставит на свои места», хотя дело обстояло несколько сложнее. Зато так мне удавалось поднять моральный дух команды. Во многих высококонкурентных сферах деятельности окончательный результат тоже определяется в последнюю минуту. За годы работы в «Манчестер Юнайтед» мне удалось вспомнить лишь четыре случая, когда победитель Премьер-лиги становился известен за две недели (или более) до окончания чемпионата.

Следует также уметь пересматривать свои цели по ходу игры. Если все складывается неблагоприятно для команды, иногда может показаться, что уже ничего нельзя изменить. Нечто подобное произошло с нами в 2001 году, когда к окончанию первого тайма мы проигрывали «Тоттенхэму» со счетом 0:3. В перерыве я не стал кривить душой и сказал игрокам, что дела идут хуже некуда. В раздевалке повисла мертвая тишина, и я только и смог добавить: «Давайте забьем хоть один гол и посмотрим, к чему это приведет». Сказать в тот момент «У нас есть еще 45 минут, чтобы забить четыре гола» у меня язык не повернулся. Когда мы шли по тоннелю на поле, бывший футболист «Манчестер Юнайтед» Тедди Шерингем, игравший в то время за «Тоттенхэм», как раз инструктировал своих товарищей по команде: «Только не дайте им забить слишком быстро». Поскольку Шерингему довелось долго общаться с нашими футболистами на «Олд Траффорд», он прекрасно знал, насколько опасна бывает его бывшая команда, загнанная в угол. И все же нам удалось забить один гол, а затем, как ни странно, еще четыре. В итоге мы выиграли этот матч со счетом 5:3.

Когда «Манчестер Юнайтед» стал побеждать на внутренних соревнованиях, я решил, что пора повысить уровень наших амбиций. Своими соображениями я поделился с сотрудниками штаба, сообщив им, что, конечно же, команда изо всех сил постарается выиграть Премьер-лигу, но при всем том пришла пора поставить новую цель – победу в Лиге чемпионов. До 1993 года, то есть до первой победы в Премьер-лиге под моим руководством, «Манчестер Юнайтед» только раз выиграл этот турнир – Кубок чемпионов (так он раньше назывался). Зато «Реал» становился победителем шесть раз, «Милан» и «Ливерпуль» – четыре, мюнхенская «Бавария» и голландский «Аякс» – три, а «Бенфика» и «Ноттингем Форест» – два раза.

Стратегию по завоеванию кубка Лиги чемпионов я строил точно так же, как и кампанию по выигрышу Премьер-лиги и других внутренних соревнований. Мы шли к победе постепенно, шаг за шагом. В первую очередь команде предстояло выйти из группы с не менее чем десятью очками, и нам не удалось добиться этой цели только три раза – в розыгрышах Лиги чемпионов – 1994/95, 2005/06 и 2011/12.

По этому же принципу была организована подготовка игроков. Я никогда не ставил перед Криштиану Роналду или Димитаром Бербатовым планку забить не менее 25 голов за сезон и не пытался заставить Пола Скоулза или Роя Кина делать передачи с точностью не менее 80 процентов. Не устанавливал и конкретных количественных показателей для игроков, но все они знали, что я жду от них полной самоотдачи на максимуме способностей. При подписании нового контракта всегда появлялась возможность поговорить об уровне игры футболиста и наметить, что требует совершенствования. При покупке нового игрока я взял за правило проводить собеседование, в ходе которого недвусмысленно объяснял тому, чего такой клуб, как «Манчестер Юнайтед», и его главный тренер ждут от него.

Что касается меня, я никогда не вел счет своим голам. В семнадцать лет почему-то не думается о том, что до тридцати следует забить сотню голов, завершив футбольную карьеру обладателем не менее шести медалей и коллекции наградных кепок. То же самое было и в бытность мою тренером: я собирался перебраться в более известный клуб после того, как «Абердин» начнет побеждать. Однако, попав в «Манчестер Юнайтед» после серии коротких «флиртов» с пятью-шестью клубами, я больше не задумывался всерьез о возможности работать в другом месте. Иногда мне предлагали пост главного тренера сборной Англии, но вне зависимости от времени мне это предложение не было интересным. В противном случае пришлось бы не только испытывать чувство вины в противостояниях со сборной родной Шотландии, но еще и постоянно справляться с разочарованиями, которых на этой должности не избежать. Перед каждым крупным соревнованием давление прессы и публики усиливается. Они забывают, что тренер национальной сборной, хоть и получает щедрый гонорар, работает не постоянно. Он видит футболистов лишь часть времени и не проводит полноценных дневных тренировок. При этом игроки сборной, сколь бы ни были они талантливы, не всегда способны сразу же стать единой командой и понимать своих товарищей с одного взгляда, хотя в своем клубе они делают это. Я прекрасно помню все свои разочарования при подготовке национальной сборной, поскольку недолго работал главным тренером сборной Шотландии после смерти Джока Стейна в 1985 году. Тренировать сборную – точно не по мне. Высокие управленческие посты вроде тренера сборной больше подходят маститым тренерам на последних этапах их карьеры: им хватает терпения мириться со всеми недостатками такой работы. К тому же, чтобы управлять толпой футболистов, с которыми они проводят совсем мало времени, нужен непререкаемый авторитет. После прихода в «Манчестер Юнайтед» мне было трудно себе представить лучшую арену, чем «Олд Траффорд». Конечно, «Камп Ноу» или «Сантьяго Бернабеу» не менее прославленные стадионы, но для меня ни в одном из них нет столько же очарования, как в «Олд Траффорд». Я никогда не ставил перед собой цели выиграть до ухода в отставку определенное количество чемпионатов или Кубков Англии. Если бы я сказал себе, что не уйду из футбола, пока «Манчестер Юнайтед» не выиграет пять кубков Лиги чемпионов, я до сих пор стоял бы на «Олд Траффорд». Хотя, честно признаюсь, до сих пор верю в то, что смог бы этого добиться. Не могу сказать, что в моей жизни чего-то недоставало бы без определенного количества «Золотых мячей» или титулов игрока года ФИФА, добытых футболистами моей команды. Просто я работаю по-другому. Все, к чему я стремился, – это завоевать как можно больше трофеев. Мне всегда было мало.

Вдохновение

С помощью кнута невозможно выжать из игроков максимум. Добиться этого можно, только завоевав их уважение, научив их побеждать и убедив в том, что они способны на большее. Не припоминаю ни одного главного тренера, которому удавалось долго добиваться успеха, терроризируя игроков. Оказывается, сильнее всего действуют слова «Отлично сработано!» Настоящий лидер способен заставить футболиста проявить даже те таланты, о существовании которых тот и не подозревал.

Очень важно убедить команду выкинуть из головы итоги прошлого сезона, победного или провального. Победа в прошлом сезоне может и не повториться. А если команда проиграла, то совершенно не конструктивно сеять среди футболистов пораженческие настроения. Тренерский штаб, и в частности группа спортивных исследователей, приходит ко мне с новыми идеями перед сезоном или в его начале. Однако я ни в коем случае не стремлюсь снова обсуждать с игроками ошибки прошлого сезона. Я собираю их в круг на футбольном поле, чтобы еще раз подчеркнуть стремление к победе. Такие моменты следует использовать для формирования общих ожиданий. Я спрашиваю ветеранов футбола, познавших вкус победы, сколько медалей они получили в составе нашей команды, и иногда напоминаю, что им не стоит считать себя полноправными членами «Манчестер Юнайтед» до тех пор, пока в их послужном списке не появится десять медалей. Однажды я заявил Рио Фердинанду, что он не может считать себя игроком нашей команды, пока не достигнет уровня мастерства Райана Гиггза, хотя это было невозможно.

Трудную работу выполнять легче, если чувствуешь симпатию окружающих. Я никогда не гнался за популярностью, но всегда старался уделять как можно больше внимания тем сотрудникам, которые в нашем клубе (как и в других) стоят за сценой и не попадают в объективы телекамер. С моей стороны это не было игрой на публику, просто я считал это правильным. Таким работникам не платят миллионов, их не знает общественность. Они не носят часы «Патек Филипп» и не ездят на «бентли». Некоторые из них – например, работники прачечной, смотрители поля, официантки и сотрудники приемной – добираются до работы на автобусе. Без них трудно представить работу клуба. Некоторые сотрудники отдали «Манчестер Юнайтед» больше лет, чем Райан Гиггз. Эти люди вроде чиновников государственной службы, переживших не одно правительство, и именно они обеспечивают преемственность в работе клуба и связь с традициями. Мне было очень легко найти с ними общий язык, поскольку их происхождение мало чем отличается от моего.

Некоторые тренеры стремятся завоевать популярность среди игроков, стать для них своими парнями. По-моему, такой подход не дает результата. Лидера не обязательно должны любить, а иногда бывает полезно, чтобы его боялись. Однако больше всего лидеру необходимо уважение. Между игроками и тренером складываются естественные барьеры, которые не следует переходить, чтобы не создавать дополнительных трудностей. Когда я играл за «Глазго Рейнджерс», клуб пригласил нового тренера Дэвида Уайта – молодого и славного парня, который просто понятия не имел, что делать. На него постоянно давили в клубе, при этом он оставался в тени Джока Стейна из «Селтика». Игроки не слишком его уважали, и отчасти потому, что он не умел держать их на расстоянии. То же самое произошло с Уилфом Макгиннессом, сменившим сэра Мэтта Басби в «Манчестер Юнайтед» в 1969 году. Против Уилфа сыграли сразу несколько факторов. Он стал преемником живой легенды, хотя ему исполнился всего 31 год и у него не было управленческого опыта. И самое плохое, ему предстояло руководить футболистами, с которыми он вместе играл. Так он оказался в сложном положении. Мой предшественник в «Манчестер Юнайтед» Рон Аткинсон столкнулся с похожими проблемами. Однако ему удалось добиться большего успеха на тренерском поприще, чем Уилфу, хотя сначала он тоже пытался поддерживать с игроками дружеские отношения. Но такой подход неэффективен. Лидер не может быть одним из нас.

Субординация в отношениях с игроками абсолютно необходима, и она проявляется в мелких, но очень важных вещах. Например, я обычно занимал место впереди в командном автобусе. Игроки понимали, что между мной и ними есть определенная дистанция, поэтому никогда не приглашали меня на вечеринки команды по случаю окончания сезона. Они звали всех сотрудников клуба, но не меня. И я никогда на это не обижался. С их точки зрения, так было правильно. Помимо одного случая еще в «Абердине», я никогда не присутствовал на свадьбах футболистов. Тут проходила красная линия, которую они не были готовы пересечь, и они уважали мою позицию в этом вопросе. К тому же это значительно упрощало жизнь, поскольку главному тренеру нельзя поддаваться сентиментальным чувствам по отношению к игрокам. Джок Стейн говорил: «Не влюбляйся в игроков – они все равно изменят». Возможно, жестко сказано, но Джок был прав в том смысле, что нельзя слишком привязываться к тем, кто на тебя работает. Однако тренер обязан проявить участие в ситуации, когда игрок попал в беду и нуждается в его совете. Не перечесть случаев, когда я помогал игрокам в решении их личных проблем. И я очень горжусь их доверием. Они знают, что все наши беседы останутся в секрете. В таких обстоятельствах я обычно играл роль священника, отца или адвоката в зависимости от того, что именно требовалось для решения проблемы. И по сей день многие бывшие игроки клуба все еще обращаются ко мне за советом. Для меня это служит проявлением того доверия, на котором всегда строились наши отношения.

Когда игроки старели и теряли форму, я не мог позволить себе быть к ним добрым за счет клуба. Ведь стоит только выйти на футбольное поле, как все становится очевидным. Там никому не удастся обмануть. Мне приходилось принимать множество очень трудных решений и даже проявлять безжалостность. Я никогда не ждал любви от игроков, но и не хотел вызвать их ненависть – таким способом мне вряд ли удалось бы заставить их проявить свои лучшие качества. Единственное, чего я требовал, – это уважения и выполнения моих инструкций.

Когда не понимаешь людей, очень трудно мотивировать их к чему-либо. Я понял это очень давно, еще в Шотландии. Тогда я получил полезный урок от одного молодого человека. Как главному тренеру «Абердина» по четвергам мне приходилось ездить вместе с помощником в Глазго, чтобы провести там тренировку с подростками на стадионе с искусственным полем, а заодно подыскать новые таланты. Однажды вечером я стоял у входа на стадион в спортивном костюме с моими инициалами AF, как вдруг увидел мальчика лет восьми, курившего сигарету. Я обратился: «Выкинь сигарету, сынок! Подумай, что сказал бы твой отец, если бы узнал, что ты куришь». Мальчик посмотрел на меня и произнес: «Отвали!», после чего неторопливо пошел прочь. Мой помощник Арчи Нокс, наблюдавший эту сцену, расхохотался от того, как лихо мальчишка меня срезал. Всерьез задумавшись над этим происшествием, я понял, что ничего не знал о парнишке. Понятия не имел, откуда он явился и кто его родители, не насмехаются ли над ним приятели и почему он разозлился из-за моего замечания. Если ничего не знать об игроках, вряд ли вам удастся заставить их показать все, на что они способны. Поэтому, прежде чем подписать игрока, особенно юного, я всегда пытался понять, в каких условиях он вырос. Первые десять или двенадцать лет значат очень многое для всей жизни любого человека, от раннего детства зависит, кем он станет позже.

Один из важнейших элементов мотивации – последовательность. Лидер команды не должен бросаться из одной крайности в другую. Людям нужно знать, что вы твердо уверены в том, что все делаете правильно. Без этого можно очень быстро потерять команду. Футболистам часто твердят: «Вы играете не для главного тренера», но именно такую картину я наблюдал тысячи раз. Если игроки действительно играют для главного тренера, то лучше бы его совсем не было, ведь это значит, что он не справился со своим основным предназначением – мотивировать игроков следовать за ним. Отсутствие системы особенно заметно, когда команде срочно требуются перемены, поскольку меняется окружающий мир. Когда дела идут плохо, всегда возникает искушение что-либо изменить или вообще переключиться на другую методику тренировок. Но это неверный путь. Иногда после ряда поражений приходится слышать разговоры о том, что футболисты хотят чувствовать себя на тренировках более раскрепощенными, что, мол, результат наверняка улучшится, если вместо бесконечной отработки технических навыков они просто подурачатся с мячом. Я никогда не прислушивался к подобным рекомендациям. В воскресенье любая площадка в Англии полна народа, увлеченного играми на открытом воздухе. Люди играют на работе, в пабах, но не становятся футболистами. По моему мнению, лучшие результаты дают постоянная отработка технических навыков и совершенствование тактических приемов. И уж тем более я не собирался менять тренировочный процесс кому-то в угоду.

Обычно лидеры недооценивают или не до конца понимают мотивирующую силу своего личного присутствия. Никто не способен взглянуть на себя со стороны, и я в том числе. Однажды из-за этого Рио Фердинанд устроил мне длинные и скучные разбирательства. Некоторое время меня не было на тренировках: я ездил за границу, чтобы договориться о трансфере одного игрока. Рио заявил: «Где вы так долго были? Когда вас нет, все не так». Конечно, это не значило, что Карлуш Кейрош проводил тренировки и упражнения иначе, чем я. Но Рио заметил мое отсутствие, а кое-кто из игроков, возможно, даже вздохнул с облегчением, увидев, что я не маячу на бровке. Не знаю, действительно ли мое отсутствие было так заметно, – над этим стоило поразмыслить.

Я принял замечание Рио близко к сердцу. После этого случая, выезжая на смотрины игрока или матч команды соперников, я летел чартером, чтобы на следующий день вернуться и быть на тренировке, даже если не удавалось лечь спать раньше, чем в два часа ночи. Из всего этого я извлек урок: даже если во время тренировки я молча стою на бровке (а я обычно немногословен), мое присутствие мотивирует игроков сильнее, чем я полагал. Любой, кто несет ответственность за людей, должен обладать сильным характером. Это не означает, что последнее слово в любой беседе должно оставаться за вами или что нужно разговаривать на повышенных тонах. Сила некоторых людей в молчании, и в аудитории воцаряется тишина, когда они решают взять слово. Сильный характер говорит о внутренней твердости и силе духа.

Мне всегда удавалось добиваться лучших результатов поощрением, а не критикой. Футболисты, как и все остальные, поддаются разным эмоциям – от полной неуверенности в себе до железобетонной самоуверенности. Нужно уметь видеть, какие именно чувства обуревают игрока в данный момент. Чтобы мотивировать, нужно знать, когда следует сыграть на их сомнениях, а когда – укрепить уверенность в своих силах. Если люди знают, что их лидер им доверяет, они добиваются большего.

Мой отец был очень немногословным человеком. Как правило, он бывал скуп на похвалу. По его мнению, человеку нужно твердо стоять на ногах, оставаясь при этом скромным и сдержанным. Как-то раз я навестил родителей после хет-трика в одной из игр. Отец просто пожал мне руку и пробурчал, что я слишком мало бью по воротам и отдаю мало пасов. Думаю, так он хотел побудить меня трудиться упорнее, чтобы заслужить в конце концов его похвалу. Но поскольку я знал, что сыграл хорошо, слушать его бурчание было очень неприятно. В противоположность отцу, мои мама и бабушка осыпали меня кучей похвал и, не стесняясь, бурно радовались моим успехам. С высоты своих лет я иногда размышляю о том, действовали ли родители неумышленно, снабдив меня сразу двумя стимулами: критикой, которая заставляла меня прилагать еще больше усилий, и похвалой, которая заставляла меня чувствовать себя всемогущим.

Я не боялся критиковать футболиста, если знал, что он способен играть лучше, но всегда старался высказывать замечания в позитивном ключе – например, говорил, что его действия на поле будут более эффективными, если он начнет чаще отдавать пасы товарищам. Такой подход повышает шансы на то, что игрок сделает правильные выводы. Он гораздо конструктивнее, чем бурчание: «Если не перестанешь жадничать с передачами, из тебя никогда не выйдет толку». Сразу же после игры я никогда не набрасывался на команду с критикой. На игроков и так давили со всех сторон, не стоило ухудшать их настроение. Лучше всего критиковать их в ходе личных бесед, подальше от любопытных глаз. Кроме того, я всегда старался оберегать от нападок прессы и фанатов футболиста, чей неточный пас загубил голевой момент, или игрока, не забившего из выгоднейшего положения гол, который мог бы стать решающим в матче. Проще подбросить журналистам другую тему для обсуждения: пару неверных тренерских решений, которые сыграли против команды; пенальти, из-за которого мы проиграли матч; переполненный клубный госпиталь или перенасыщенный играми календарь. Я старался уменьшить давление на игрока, ведь тот и без посторонних знал о своей ошибке. Большинство ребят тяжело переживают свои промахи, поэтому моим первым побуждением всегда было защитить подопечного. Разбор полетов можно оставить на потом.

Каждый игрок уникален, поэтому постепенно я осознал, что всем им требуются помощь и индивидуальный подход. Кто-то практически не нуждается в подсказках тренера – особенно футболисты, сыгравшие пару сотен матчей в составе команды. Они твердо уверены в себе и хорошо меня понимают. Юным игрокам и тем, кто по каким-то причинам утратил веру в себя, нужен другой подход. Признаюсь, иногда я недооценивал степень подавленности новичков. Даже молодые игроки, много лет тренировавшиеся в молодежных командах «Манчестер Юнайтед», впервые входя в раздевалку основного состава, бывают подавлены. А теперь представим, что должен чувствовать человек, приехавший из-за рубежа и никогда не игравший в Англии, к тому же не всегда уверенный в том, что все правильно понял, из-за слабого знания языка. Тим Ховард, которого мы подписали из американского клуба «Метро Старз» в 2003 году, очень быстро оказался в воротах основной команды. По его мнению, между его прежним клубом, занимавшим последние места в MLS[13], и нашим была огромная разница. Ему пришлось быстро привыкнуть к мысли о том, что футболисты, которыми он восторгался издалека, теперь стали его товарищами по команде, а также к более прямому и откровенному стилю руководства. Не уверен, что можно заранее подготовиться к резкой прямоте уроженца Глазго, да к тому же еще и сына работника судостроительного завода, особенно если в руках этого человека твоя футбольная судьба.

Вероятно, многие думают, что команда может отвергнуть новичка, особенно если он привык к другому отношению. Так бывает, если новичок не отличается сильным характером. Тем не менее в команде рано или поздно появляется игрок, с которым нужно обращаться по-особенному. К таким принадлежал Эрик Кантона. В других клубах он прославился своеволием, заслужил репутацию неуправляемого игрока и трудного человека. Его дисциплинарные взыскания не перечесть на пальцах обеих рук. О нем отзывались так, словно он был воплощением дьявола. Мне же это было безразлично. Когда имеешь дело с одаренными людьми, вполне логично не подходить к ним с обычными мерками. Поэтому я твердо решил закрыть глаза на прошлое Эрика и относиться к нему как к новичку, пришедшему в «Манчестер Юнайтед». Пока он оставался членом нашей команды, я старался общаться с ним каждый день хотя бы раз – на тренировочном поле, в кафетерии или раздевалке. По натуре Эрик довольно впечатлительный, и иногда он придавал слишком много значения мелочам. Однако он любил поговорить о футболе – таким образом можно было восстановить его душевное равновесие. Для Кантона и других незаурядных футболистов я делал то, чего не делал для остальных, но не думаю, что такое отношение кого-либо возмущало. Все понимали, что у этих ребят есть уникальный талант. Мои взаимоотношения с Эриком складывались удачно еще и потому, что мы оба не были англичанами и в некоторой степени чувствовали себя чужаками. Но даже те, кого я, казалось бы, хорошо знал, иногда реагировали неожиданным образом. Например, до недавнего времени я не догадывался о том, что в юности Гари Невилл не спал ночами после моих разносов. Это еще раз говорит о том, насколько важно руководителю постоянно ставить себя на место подчиненных. Если я не включал футболиста в заявку на игру, то старался всячески подчеркнуть, насколько он ценен для команды и что я рассчитываю на него в последующих, более важных играх. Отчасти мои слова их успокаивали, хотя и не удовлетворяли желания играть в каждом матче. Надеюсь, благодаря этому они не воспринимали то, что их не включили в состав, как проявление моего недоверия к ним.

Большинству игроков, чтобы тренироваться усерднее и прилагать больше усилий на поле, не нужны были понукания тренера. Однако таких, как Гари Паллистер, сыгравший за «Манчестер Юнайтед» 437 матчей в 1989–1998 годах, приходилось время от времени подталкивать. Как ни странно, Паллистер был лучшим защитником в моей практике, но ему было свойственно скорее философское отношение к жизни. Гари не любил тренироваться, и прежде чем он раскачивался и входил в ритм игры, проходило не менее 15 минут после стартового свистка. В первой половине матча Премьер-лиги против «Ливерпуля» в 1999 году он меня просто извел. В перерыве я не выдержал и рявкнул: «Я тебя заменяю». Но, поразмыслив немного, передумал и заявил ему: «Нет, пожалуй, не стану тебя менять. Страдай вместе со мной».

Совершенно другой характер был у Пола Инса. Инс отличный игрок, но он предпочитал сам бегать с мячом вместо того, чтобы отдать пас. Снова и снова я делал ему замечания, ругал и убеждал. Такой случай произошел и после встречи с «Норвичем» в 1992 году, которую нам очень надо было выиграть, чтобы сохранить шансы на победу в Премьер-лиге. Инс пришел в ярость. Он рычал, что я вечно обвиняю во всем его одного, и друзьям пришлось его успокаивать. Тогда я сказал: «Я тебя не обвиняю. Но ты допустил ошибку: ты бежал с мячом, когда нужно было пасовать».

В молодые годы я был более резок в обхождении. Сегодня мне стыдно, когда я вспоминаю свои интервью телерепортерам после победы «Абердина» в матче с «Рейнджерс» за Кубок Шотландии 1983 года. Всего через три дня после завоевания Кубка обладателей кубков в матче с «Реалом» я обвинил игроков в позорно неэффективной игре. Позже, с приходом опыта, мне пришлось изменить подход. Вынесение сора из избы никогда не приносит пользы. Лидер в этом случае ничего не добивается. Так можно только запугать, да и все остальные тоже не испытают воодушевления. Как тренер я решил следовать нескольким ключевым правилам. Во-первых, хотя иногда в пылу событий мне не удавалось удержаться от резких выражений, я все же решил обсуждать такие вопросы один на один с футболистом. Во-вторых, необходимо было научиться смягчать критику демонстрацией поддержки, например: «Ты прекрасно знаешь, что способен на большее. О чем ты только думал?» Было очень важно внушить каждому в команде, что любые дисциплинарные взыскания с моей стороны не избирательны, а распространяются на всех и не подлежат отмене. Когда Райан Гиггз вступил со мной в пререкания в перерыве матча с «Ювентусом» в Лиге чемпионов сезона-1996/97, я немедленно посадил его на скамейку на вторую половину встречи. Пол Скоулз, один из лучших игроков, носивших красную футболку клуба, допустил несколько грубых нарушений, за что получил ненужную красную карточку и был оштрафован, поскольку его действия привели к поражению команды. Каким бы сильным футболистом ни был Скоулз, даже он не мог ставить себя выше установленных для всех правил.

Стоит упомянуть еще об одной стороне управления высокоодаренными игроками: их приходится удерживать от разного рода «чудес». Иногда некоторым футболистам удается забить изумительный гол в акробатическом прыжке или иным образом показать свое уникальное мастерство, но в игре нельзя полагаться на это. В критический момент часто возникает искушение прибегнуть к невероятному трюку, который великолепно смотрелся бы на страницах старого журнала комиксов для подростков Boy’s Own Paper, но наверняка провалился бы на стадионе, на глазах 75 тысяч возбужденных фанатов. В сложной ситуации, когда команде отчаянно требовался гол, я всегда подчеркивал, что нельзя впадать в панику, и умолял не бить по воротам из-за пределов штрафной площадки, теряя голевые шансы. Игрокам следовало сохранять ясность ума и самообладание и пытаться ворваться в штрафную площадку соперника. Неудержимый Гари Невилл, столько лет игравший на правом фланге нашей защиты, имел привычку бить по воротам с 30 метров при первой возможности. Меня поведение Гари просто сводило с ума. После игры я всегда спрашивал его: «Сколько раз я говорил тебе, что из этого ничего не выйдет?» Дисциплина и самообладание приносят гораздо больше дивидендов, чем импульсивные попытки совершить подвиг.

Один из способов добиться от игрока максимума – сохранять лояльность к нему даже тогда, когда весь остальной мир жаждет его крови. В футболе, как правило, для этого выпадает много шансов. После памятной атаки в стиле кунг-фу Эрика Кантона против агрессивного, сквернословящего фаната команды «Кристал Пэлас» в 1995 году клуб на четыре месяца отстранил его от игр (а Футбольная ассоциация удвоила срок дисквалификации). Однако «Манчестер Юнайтед» всеми силами старался его поддержать. Эрика выдворили с тренировочной базы, ему не разрешалось тренироваться вместе с командой и участвовать в матчах предсезонного тура. Он чувствовал себя забытым и изолированным. Я приложил очень много усилий к тому, чтобы он чувствовал нашу заботу. И впоследствии, когда Кантона оказался на грани перехода в итальянский клуб, именно наша лояльность удержала его от этого.

Несколькими годами позже на чемпионате мира 1998 года во Франции Дэвида Бекхэма удалили за агрессию по отношению к аргентинцу Диего Симеоне, теперешнему главному тренеру мадридского «Атлетико». Мы стали на сторону Дэвида. Весь журналистский корпус был убежден в том, что удаление Бекхэма стоило сборной Англии победы в том матче, – заголовки статей ясно говорили об этом. Пресса была безжалостна. «Десять героических львов и один глупый мальчишка» – так озаглавила свою статью Daily Mirror. «ДоБЕКался!» – лаконично заявляла Daily Star. Публиковались картинки с чучелом Бекхэма, болтающимся на фонарном столбе, и я бы даже не удивился, если бы сотрудник иммиграционной службы отказал ему во въезде в Великобританию. Я немедленно позвонил Дэвиду, потому что представлял, насколько опустошенным он себя чувствует. Оказалось, так и есть. Впоследствии я узнал, что при встрече с родителями после матча Бекхэм разрыдался и никак не мог успокоиться.

В таких обстоятельствах критические замечания с моей стороны игроку только вредят. Ведь он и так глубоко осознает свою вину. Поэтому я позвонил Дэвиду и постарался по мере возможности вернуть ему уверенность в себе. Заверил, что нечто подобное время от времени случается с каждым и что все сотрудники и футболисты «Манчестер Юнайтед» ценят его как великолепного игрока, ждут его возвращения и всегда готовы его поддержать. В первом туре нового сезона в Премьер-лиге мы играли на выезде с «Вест Хэмом». Чучело Бекхэма в петле болталось на всех столбах по дороге до стадиона, а наш клубный автобус забрасывали камнями и пивными кружками.

Подобный случай произошел в 2000 году во время поездки за трансфером Руда ван Нистелроя из ПСВ (Эйндховен). Условия контракта уже были согласованы, поэтому я был шокирован, узнав, что Руд не прошел медицинский осмотр. Руководство ПСВ заявило, что игрок здоров, и в доказательство предложило показать видеозапись тренировки с его участием. Однако ван Нистелрой получил травму прямо перед объективом видеокамеры, и на YouTube все могли увидеть, как Руд корчится от боли на газоне. Оказалось, у него случился разрыв крестообразной связки. Мы разорвали соглашение, тем не менее я немедленно вылетел в Нидерланды, чтобы встретиться с прикованным к постели Рудом. Я уверял его, что, к счастью, сегодня такая травма излечивается и что после того, как он восстановит физическую форму, мы немедленно вернемся к вопросу о его трансфере. Думаю, мне удалось приободрить Руда, а кроме того, убедить в том, что у него нет нужды искать другие предложения, так как наше остается в силе. Примерно через год он надел красную футболку «Манчестер Юнайтед» и забил гол в своем дебютном матче.

Иногда игроки сталкиваются с более серьезными проблемами. К счастью, очень редко футболистам экстра-класса угрожает смертельно опасная болезнь, но когда у Даррена Флетчера обнаружился язвенный колит, у клуба появилась возможность продемонстрировать поддержку и заботу, поскольку он выбыл из состава очень надолго. Даррен боролся с болезнью в течение двух лет, но в конце концов она сделала его инвалидом и ему пришлось согласиться на операцию. По случайному совпадению моя свояченица умерла от осложнений, вызванных этой болезнью, и мне было известно, какие страдания приходится мужественно переносить Даррену. Клуб мог бы легко вычеркнуть его из памяти, но мы всячески пытались дать ему понять, что желаем ему выздоровления, ждем возвращения в команду и готовы подписать с ним новый контракт. Флетчер пришел в «Манчестер Юнайтед» еще подростком и никогда нас не подводил. Пока он проходил лечение, мы назначили его тренером резервного состава, чтобы он не чувствовал себя брошенным. Как-то раз, заглянув на одно из его совещаний с игроками в перерыве матча, я был поражен. Даррен вел себя великолепно. Он вещал перед футболистами: «Если вы думаете, что такая игра поможет вам попасть в первую команду “Манчестер Юнайтед”, то вы, должно быть, шутите. У вас просто нет шансов!» В установленный срок Даррен поправился, после чего с большим облегчением поведал публике о битве, которую он выиграл. Сейчас он с гордостью носит звание капитана команды «Вест Бромвич».

Хотя это и звучит странно, иногда мне приходилось защищать игроков, не включая их в основной состав. Это касалось футболистов всех возрастов. Как я уже говорил, молодых игроков лучше постепенно приучать к жестким требованиям основного состава, а тем, кому за тридцать, я считал необходимым давать больше отдыха. Однажды Эрик Кантона и Гари Невилл изъявили желание завершить карьеру. Я постарался отговорить их обоих от этого. Эрика я попросил предварительно поговорить со своим отцом, но уловка не сработала. Гари, будучи профессионалом, тоже был тверд в своем намерении. Мне пришлось потребовать от него отложить окончательное решение до завершения сезона-2010/11, но он лишь сказал: «Нет, босс, хватит. Я просто обманываю самого себя». Нередко я оставлял Уэйна Руни в запасе на игру с «Эвертоном» в Мерсисайде – не из-за плохой формы, а из-за отвратительного отношения к нему фанатов этой команды. Даже притом что Уэйн, особенно в зрелом возрасте, мог сам за себя постоять, все равно неразумно было подвергать его (а вместе с ним и всю команду) ненужным оскорблениям, ведь это могло отразиться на его психологическом состоянии. Обида болельщиков «Эвертона» из-за перехода Руни в «Манчестер Юнайтед» была так велика, что даже его отец, преданный болельщик «ирисок», не ходил на матчи с «Юнайтед», проходившие на «Гудисон Парк».

В футболе главному тренеру выпадает множество шансов продемонстрировать игрокам свою поддержку. Иногда, как в случае с Бекхэмом и ван Нистелроем, они попадают в ужасное положение. Но чаще всего забота тренера выражается в мелочах, например: помогать юным игрокам усовершенствовать технические навыки; давать им полезные рекомендации (я порекомендовал Криштиану Роналду укорачивать шаг при перехвате мяча); быть рядом с ними после получения травмы; вдохновлять подростков, мечтающих попасть в основной состав. Из всех этих действий формируется лояльность к клубу. Ведь я не собирался изображать из себя мать Терезу, а делал все это ради «Манчестер Юнайтед», чтобы показать молодому игроку свою веру в него. Такой подход многократно повышает лояльность к клубу и заставляет футболистов совершенствоваться в игре. И у них есть способ отплатить клубу за доверие, делая в каждом матче больше, чем раньше. Вот так, совершенно случайно, я пришел к пониманию того, к каким маневрам следует прибегать для воодушевления игроков.

Критика посторонних тоже повышает мотивацию в команде. Одно дело, когда на игрока нападают журналисты, особенно если он это заслужил, и совсем другое – когда позорят всю команду. Мне это даже нравилось, потому что давало в руки дополнительные козыри. Такие нападки задевали всех без исключения членов клуба, что только сплачивало команду, и мне оставалось только кинуть боевой клич. В 1996 году после проигрыша двух матчей Премьер-лиги подряд (против «Ньюкасла» и «Саутгемптона») мы потерпели поражение и в третьей встрече, против «Челси», и радиостанция ВВС посвятила целую программу скорому закату «Манчестер Юнайтед». На команду это подействовало как укол адреналина. Я совершенно уверен, что эта передача помогла нам выиграть Премьер-лигу. Сегодня легко понять, почему эта история так хорошо мне запомнилась: за последние двадцать лет в «Манчестер Юнайтед» нечто подобное случалось лишь дважды.

Самодовольство

Болезнь самодовольства поражает в первую очередь тех людей и те организации, которые долгое время наслаждаются успехом. Мне бы очень хотелось думать, что у «Манчестер Юнайтед» выработался иммунитет от этой хвори. Возможно, нам не всегда удавалось полностью избавиться от самоуверенности, но я всегда прилагал много усилий к полному искоренению ее малейших следов. Самодовольство напоминает сырость, проникшую в каменную кладку, или личинки древоточцев в дереве. Ущерба от него не замечаешь до тех пор, пока не становится слишком поздно. Какие бы нам ни предстояли матчи, я никогда не полагался на то, что победа у нас в кармане. Обо мне иногда говорят как о «тренере-победителе». Что ж, давайте посмотрим статистику. Под моим руководством «Манчестер Юнайтед» провел в совокупности 1500 матчей: 267 из них мы проиграли, 368 свели вничью и 895 выиграли. Следовательно, логично сделать вывод, что каждый раз, когда я выводил команду на поле, ее шансы на победу составляли чуть больше 60 процентов. В 2008 году сразу после победы в Лиге чемпионов и Премьер-лиге при обсуждении с игроками предстоящего сезона-2008/09 я подчеркнул, что нам следует подготовиться к серии сложных матчей и в каждом из них нет никакой гарантии победы.

Первый серьезный урок о вреде чрезмерной самоуверенности я получил в 1968 году, в своем первом сезоне игры в «Глазго Рейнджерс». Мы лидировали в чемпионате Шотландии до самого последнего тура, но в последнем матче проиграли «Абердину» со счетом 2:3, а вместе с этим проиграли и чемпионат. После игры взбешенные толпы болельщиков били окна и устраивали потасовки. Кругом был настоящий ад. Чтобы безопасно покинуть стадион, нам пришлось вызвать полицейское сопровождение. Для победы в чемпионате требовалось сделать не так уж много. Это была наша работа, но мы не сумели ее выполнить.

Вспоминается еще один яркий случай самодовольства, он произошел на теннисном корте. В 2012 году я посетил финал турнира Открытого чемпионата США по теннису среди женщин, в котором Виктория Азаренко чуть было не выиграла у Серены Уильямс. Азаренко вела 5:3 в заключительном сете и в какой-то момент вскинула вверх кулаки, повернувшись к сидевшей в ложе семье и друзьям. С этого мгновения все пошло под откос. Азаренко проиграла матч, который обязана была выиграть, как и чемпионат в целом, а Уильямс отправилась получать трофей. Я видел лицо Виктории при этом: на нем читалась глубокая подавленность. Вот так, не стоит тянуться за кубком до конца матча.

Подобный случай произошел с американской сборной по гольфу в турнире за Кубок Райдера, проходивший в Медине в 2012 году. Сборная США выигрывала у сборной Европы со счетом 10:6, до окончательной победы ей оставалось набрать всего 4,5 очка из остававшихся двенадцати. Уверен, самоуверенность команды в тот момент вышла из берегов – такова уж человеческая природа. Потом сиюминутная неудача, серия проигрышей – и вот команда уже терпит поражение. Лишь на мгновение у сборной США мелькнул проблеск неуверенности – после потери одного очка. После потери еще одного они совсем растерялись. Еще немного – и команда впала бы в панику, и тут соперники ловко подсекли леску с крючком. Игроки забыли, что им следует делать, им не удалось взять себя в руки. Они допускали такие ошибки, которых никогда бы не сделали в спокойном состоянии. В конце концов команда проиграла.

Подобное я видел миллион раз. Минутная неуверенность очень быстро перерастает в растерянность. Потом наступает паника, и, прежде чем успеешь что-то понять, команда уже отказывается от борьбы и терпит поражение. Тем временем поведение противников радикально меняется. Их уверенность в собственных силах растет на глазах. Они вдруг становятся сосредоточенными на игре, отбрасывают все отвлекающие факторы. Они чувствуют запах крови, и через короткое время самодовольство одерживает еще одну победу.

«Манчестер Юнайтед» тоже переболел этой болезнью: о нескольких играх мне стыдно вспоминать. В ноябре 1998 года мы встречались с «Блэкберном» и, судя по всему, уверенно шли навстречу заслуженной победе с привычным счетом 3:0. Нам помогало еще и то, что команда соперников осталась вдесятером. Но в последние 25 минут «Блэкберн» забил два гола, и наши игроки сразу же скисли. На поле немедленно воцарился хаос. Игроки выбивали мячи с линии ворот и тут же попадали в стойки, а я говорил себе: «Если мы проиграем – я всех их убью». В конце концов нам все же удалось победить с минимальным преимуществом, но команда чуть не опозорилась из-за самоуверенности, вызванной несколькими неудачными заменами, которые посеяли на поле всеобщее смятение.

Несомненно, ярче всего последствия нашей самоуверенности проявились в матче с «Эвертоном» на «Олд Траффорд». Дело было в апреле; мы уже провели 34 игры в сезоне Премьер-лиги и занимали в турнирной таблице первое место, на пять очков опережая «Манчестер Сити». Одному Богу известно, что произошло в тот день с командой. Возможно, все игроки, словно сговорившись, посчитали игру скучной, а ожидаемую победу рядовой. Быть может, они подумали, что вот-вот добавят еще один трофей в нашу коллекцию, да еще и покажут наилучшие результаты сезона за всю историю выступлений. До конца матча оставалось семь минут, мы вели со счетом 4:2. Два наших игрока, лениво пробежав на свою половину поля, остановились, неторопливо передавая друг другу мяч.

Я много размышлял об этом, но так и не смог понять, что произошло. Через 33 минуты после начала матча мы проигрывали со счетом 0:1. К перерыву нам удалось сравнять счет, а затем мы забили три изумительных гола. Порвав оборону «Эвертона» на клочки, мы сделали счет 4:2. По иронии судьбы, нашу оборону больше всего терроризировал мощный полузащитник Даррон Гибсон, совсем недавно проданный нами «Эвертону». Я постоянно напоминал игрокам, чтобы они не позволяли Гибсону занимать позицию в середине поля с мячом. Но они, очевидно, не придали моим словам значения, и Гибсон со своими атаками доставил нам много неприятностей. На 85-й минуте «Эвертон» сравнял счет – 4:4. Через неделю мы встречались с «Манчестер Сити» на стадионе «Этихад» и проиграли 0:1 – отчасти из-за моих ошибок в выборе стартового состава, отчасти из-за того, что Роберто Манчини, тренер противника, усилил свою оборону. «Манчестер Сити» выиграл Премьер-лигу. В последний сезон, когда я работал главным тренером, в марте 2013 года мы вели 2:0 в матче против «Челси» в розыгрыше Кубка Англии на «Олд Траффорд». Все говорило о нашей победе. В этом-то и беда: все шло будто само собой. «Челси» сделал несколько замен, изменивших темп игры, и забил сначала один гол, а затем и второй. В конце игры соперники плотно набросились на наших футболистов, и нам едва удалось удержать ничью. Ответный матч, который мы проиграли, проходил на «Стэмфорд Бридж»; наша самоуверенность превратила победу с убедительным счетом в поражение.

Я всегда внимательно следил за появлением признаков самодовольства в команде. С моей стороны это не театральный образ и не притворство; я правда так и поступал, добиваясь тех же целей, что и другие. Ведь никто ни на что не дает гарантий. Если бы «Манчестер Юнайтед» возглавлял турнирную таблицу перед пятью заключительными встречами, я не стал бы заявлять игрокам: «Если мы сейчас возьмем три очка, нас уже никто не обойдет», а сказал бы: «Давайте сыграем этот матч. Давайте честно выполним нашу работу». Ты побеждаешь, делая шаг за шагом.

Еще один пример самодовольства на моей памяти «Манчестер Юнайтед» показал в последней домашней игре чемпионата Премьер-лиги – 2006/07 против «Вест Хэма». Еще на предшествовавшей матчу неделе нам уже был гарантирован титул чемпионов, но я нарочно прочел игрокам нотацию о том, что мы обязаны выиграть ради своих болельщиков. Впрочем, «Вест Хэму» позарез нужна была победа, чтобы остаться в Премьер-лиге на следующий год. На скамье запасных в тот день сидели Роналду, Гиггз и Скоулз, так как на следующей неделе нам предстояло играть в финале Кубка Англии. Незадолго до перерыва Карлос Тевес из «Вест Хэма» забил гол. После перерыва я выпустил трех своих лучших игроков, но мы все равно проигрывали. Самоуверенность футболистов привела меня в ярость, и в конце игры я дал им почувствовать это в полной мере. Хуже завершить сезон просто нельзя, особенно стыдно было за «Манчестер Юнайтед» перед болельщиками. От всего этого остались неприятные воспоминания. Возможно, ребята в команде думали, что эта игра ничего не значит, но я так не считал.

Зачастую самодовольство поражает организацию после нескольких крупных успехов подряд. Клуб зарабатывает много денег, политика возмещения командировочных расходов становится более либеральной, в результате сотрудники и игроки клуба резервируют билеты на самолет в бизнес-классе и номера в пятизвездочных отелях. Затем на столах и в офисных шкафах откуда ни возьмись появляются памятные знаки и сувениры, напоминающие о победах и других важных событиях. Некоторые организации, и к ним, несомненно, принадлежит «Манчестер Юнайтед», даже создают музеи, где выставляются ранее выпускавшиеся товары (а в нашем случае завоеванные трофеи). Со временем материальное обеспечение нашего клуба улучшалось. Мы начали заказывать чартерные перелеты, чтобы доставить команду на игру. В клубных автобусах стало невероятно комфортно, и было очень легко принять все эти позитивные перемены как нечто само собой разумеющееся.

Тем не менее для всех сотрудников очень важно чувствовать себя причастными к успеху организации. Несколько дней спустя после того, как мы приносили очередной трофей, я собирал весь персонал клуба в Каррингтоне, чтобы отметить нашу победу бокалом шампанского, прежде чем вернуться к работе. На мой взгляд, празднуя победы, нужно ни на минуту не терять той концентрации и увлеченности, которые позволили их добиться. Я постоянно был настороже: никто не должен был воспринимать победу как гарантию будущих выигрышей. Празднования не должны были сеять семена самодовольства в наших рядах.

Люди, сделавшие все ради достижения невозможного, заслуживают уважения и признания. И хотя я никогда не был большим любителем празднований, я все же принимал в них участие. В «Манчестер Юнайтед» все мероприятия такого рода организовывал коммерческий отдел. Если игрок получал «Золотой мяч» или звание лучшего игрока года от Ассоциации профессиональных футболистов, я обязательно посещал банкет, организованный в честь этого события. Но, честно говоря, мне не нравились реки алкоголя, проливавшиеся на таких банкетах.

Мне больше нравилось отмечать забитые голы, особенно такие мастерские, как знаменитый гол «ножницами» Уэйна Руни в ворота «Манчестер Сити» в 2011 году. Для меня финальный свисток всегда звучал как откровение. Это великий момент, который ставит точку и знаменует миг победы или поражения. Впрочем, праздничное настроение сохранялось у меня не более двух часов после очередного крупного выигрыша, будь то победа в Лиге чемпионов или английской Премьер-лиге. Победное торжество очень изматывает. Как главному тренеру мне приходилось после игры давать интервью журналистам, затем возвращаться в отель, чтобы освежиться, и отправляться на праздничный прием. Таким образом, мой рабочий день завершался около часа ночи, и я просто умирал от желания добрести до кровати. Обычно перед сном я вспоминаю события прошедшего дня и чувствую удовлетворение, которое исчезает вместе с пробуждением.

Конечно, игроки, болельщики или директора клуба воспринимают победу иначе, и у них есть право праздновать как им вздумается. Мне всегда нравилось наблюдать за тем, сколько радости приносит победа команды, например, местному сообществу, которое нечасто попадает в центр внимания массмедиа, особенно не самой удачливой части этого сообщества. Для Абердина победа городской футбольной команды в турнире Кубка обладателей кубков в 1983 году много значила; об этом городе мало знают, несмотря на то что там добывается нефть. Абердин больше похож на Осло, чем на Лондон; зимой световой день здесь продолжается не более шести с половиной часов. Даже в мае, в день проведения торжественного парада в честь победы в Кубке обладателей кубков, с Северного моря дул ледяной ветер. Городской совет объявил выходной; все школы были закрыты, кроме одной – школы для девочек. Тем не менее, когда мы прошествовали мимо нее, все ученицы выбежали на улицу, чтобы приветствовать клубный автобус.

Несмотря на то, что Манчестер более крупный и известный город, победы команды «Манчестер Юнайтед» тоже ценятся его жителями. Во всем этом регионе проживает достаточно много малообеспеченного населения, не говоря уже о Ливерпуле 1970–1980-х годов, где была уничтожена почти вся обрабатывающая промышленность. Многие семьи оказались на грани нищеты. Для этих людей победа любимой команды стала лучшим событием в жизни. Уверен, что некоторым проезд нашего открытого автобуса по Манчестеру доставил больше радости, чем Рождество.

В 1999 году после требла в Манчестере творилось нечто неописуемое. На улице Динсгейт, по которой проходит главный маршрут к центру города, на бетонных перекрытиях и стальных балках недостроенного здания, сплошь залепленного наклейками «Не входить!», стояли люди и во весь голос распевали любимые песни команды и швыряли шарфы и шляпы в автобус. То же самое происходило в 2013 году после нашей двадцатой победы в Премьер-лиге; команду пригласили на балкон городской ратуши. Несколько победных сезонов подряд я приглашал к себе тренерский штаб на скромный фуршет с шампанским.

Несмотря на то что я получал огромное удовольствие и радость от того, что мы сделали для других, сам я при этом не чувствовал особенного счастья. Мои мысли были обращены в будущее. Я немедленно начинал думать о том, как улучшить игру команды, и о футболистах, чьи лучшие дни остались позади. На самом шумном празднике из подсознания всплывали вопросы: можем ли мы добиться большего? Как завоевать еще один трофей? Я не хотел, чтобы наша команда пала жертвой самодовольства.

Поиск работы

В отличие от многих знакомых тренеров и, самое важное, от большинства друзей, вместе с которыми я вырос в Шотландии, мне никогда не приходилось сталкиваться с убивающей душу безработицей, тянущейся месяцами, а иногда и годами. Могу только представить, как влияет на человека чувство, будто тебя выбросили, словно ненужный хлам. К счастью, желая испытать себя в новой роли, я всегда получал работу, однако так и не научился проходить собеседование – особенно в начале карьеры.

Несмотря на то что я дал тысячи интервью, все это были интервью для прессы. Что касается интервью при приеме на работу, их в моей жизни было лишь несколько: в шотландском клубе «Куинз Парк» в 1974 году, в «Вулверхэмптоне» в 1982 году и в «Барселоне» в 1983 году. Собеседование на должность тренера «Куинз Парк» прошло ужасно, потому что я совсем не был к нему готов. Я даже не знал, с кем мне предстоит беседовать, и совершенно не думал о том, о чем меня будут спрашивать и что я буду отвечать. И уж тем более у меня не было списка тем, которые следовало обсудить с потенциальным работодателем. Входя в клуб, я думал, что встречусь с его председателем. Каково же было мое удивление, когда оказалось, что придется говорить с целой комиссией по найму, в состав которой входили мои бывшие одноклубники. В комнате собралось не меньше двенадцати человек. Естественно, я занервничал, так как не знал, как следует себя вести. Удручающее зрелище! В течение всей беседы я почему-то пытался вести себя так, как подобает при моем послужном списке, вместо того чтобы просто быть самим собой. Выходя, я знал, что провалился, и чувствовал глубокое разочарование. Предпочтение отдали Дэйву Макпарланду, который впоследствии стал помощником Джока Стейна в «Селтике».

Позже я понял, что на собеседовании можно получить ценную информацию, в частности оценить внутреннюю атмосферу и направленность клуба. Знакомство с руководством «волков»[14] поразило меня. Мне заранее дали понять, что решение предложить мне работу уже принято. Затем я каким-то образом оказался в номере отеля в компании чуть ли не полного совета директоров клуба. Мне задавали вопросы вроде того, например, как я поступлю, выяснив, что игрок снял со счета клуба пять тысяч фунтов. В голове мелькнула мысль: «Похоже, им нужен не главный тренер, а бухгалтер». По окончании встречи я как можно быстрее вернулся в Абердин.

Примерно в то же время я встретился с Ирвингом Сколаром, председателем совета директоров «Тоттенхэма», и он предложил мне должность главного тренера. Но тогда в клубе еще работал Кит Баркиншоу, а я никогда не стал бы отбирать у кого-то работу.

Впоследствии я виделся с представителем Массимо Моратти, владельца миланского «Интера». Но идея перехода в «Интер» умерла в тот самый момент, когда я увидел список игроков, которых клуб собирался продавать и покупать. Да и вряд ли мне удалось бы убедить жену переехать в Италию.

Сейчас очень странно вспоминать о том, что главная в моей тренерской карьере работа, должность наставника «Манчестер Юнайтед», досталась мне без формальностей. Очень мало организаций решились бы предложить такое человеку, которого не знают достаточно хорошо, без собеседования. Однако в футболе правила соблюдаются не всегда. Когда раздался звонок из «Манчестер Юнайтед», эта команда собиралась вылететь из первого дивизиона и отчаянно боролась за выживание. Ранее я лишь мимолетно встречался с советом директоров клуба в 1984 году при организации трансфера полузащитника Гордона Стракана из «Абердина», притом что сам игрок уже дал согласие перейти в немецкий клуб. Помимо этого, я перекинулся парой слов с Бобби Чарльтоном после матчей чемпионата мира в Мексике 1986 года, но никогда не вел переговоры о работе с представителями «Манчестер Юнайтед». Когда я встретился с руководителями клуба в доме моей невестки в Бишопбриггсе, неподалеку от Глазго, они были готовы обсуждать финансовые стороны моего контракта. Меня ждали в Манчестере, а я так хотел получить эту работу, что согласился на меньшую зарплату, чем получал в «Абердине».

В последующие годы своей карьеры я приобрел большой опыт в собеседованиях – с другой стороны стола. Теперь уже я был интервьюером, а не соискателем. На интервью мне важно узнать, каковы амбиции кандидата, не рассматривает ли он эту работу лишь как ступень к следующему этапу своей карьеры. Помимо компетенции и личных качеств, я пытаюсь выяснить, насколько человек увлечен своим делом. Я всегда ищу энтузиастов, людей с позитивным отношением, мужественных и способных смотреть прямо в глаза. По мере того как «Манчестер Юнайтед» продвигался на своем пути к успеху, на собеседованиях я замечал, что претенденты нервничают все больше. Чтобы успокоить их, я предлагал им чашку чая. Мне все-таки хотелось составить правильное представление об их характере.

Оценить те или иные качества человека во время интервью можно разными способами, часто об этом можно судить по мелким, но очень важным деталям. Например, если человек сидит прямо, слегка подавшись вперед, скорее всего, он хочет как можно скорее приступить к делу. По крайней мере, это хороший знак, в отличие от развязной, чересчур самоуверенной манеры вести себя или демонстрации отсутствия заинтересованности в работе. Некоторые люди побаиваются задавать вопросы во время интервью. Это неправильно. Собеседование – не улица с односторонним движением. Соискателю нужно понимать, что работодатель собирается ему предложить. Я часто оценивал претендентов по тому, какие вопросы они мне задавали. В этом раскрываются их образ мышления, предыдущий опыт и уровень зрелости.

За 26 лет, проведенных в «Манчестер Юнайтед», серьезнее всего я подходил к выбору своего помощника. За весь период работы в клубе их было семеро: Арчи Нокс, Брайан Кидд, Стив Макларен, Джим Райан, Карлуш Кейрош, Уолтер Смит и Майк Фелан. После ухода в 1998 году Брайана Кидда я стал внимательнее подбирать людей на эту должность. Побеседовав с несколькими кандидатами, я остановился на двух: Дэвиде Мойесе и Стиве Макларене. Дэвиду тогда было около тридцати пяти, он работал главным тренером «Престона». На интервью он был очень напряжен, что выразилось в крайней серьезности его лица. Стив Макларен, полная противоположность Дэвида, был полон энтузиазма, вел себя оживленно и ярко. Макларен работал в «Оксфорд Юнайтед» и «Дерби Каунти», причем пользовался симпатией у игроков обеих команд. Кроме того, он был ненасытным пожирателем книг и фильмов о футболе и методиках тренировок. У Стива было намного больше опыта работы в топ-командах, чем у Дэвида, что и предопределило мое решение.

Большое впечатление на меня произвело интервью с Карлушем Кейрошем. Я искал тренера из-за рубежа, который говорил бы на нескольких языках и мог бы помочь нам в работе с иностранными футболистами. Бывший тренер сборной Шотландии Энди Роксбург порекомендовал Карлуша, который тогда тренировал сборную ЮАР. Выходец из этой страны Квинтон Форчун, футболист «Манчестер Юнайтед», тоже очень позитивно отозвался о Кейроше. Раньше я никогда не встречался с Карлушем. На собеседовании он вел себя безупречно и был одет так, словно собирался под венец. По тому, как он сел, я понял, что он в самом деле хочет получить эту работу. Карлуш пристально взглянул мне в глаза, а я всегда придавал большое значение силе взгляда, так как, по моему опыту, это говорит об уверенности в себе. Кейрош изложил интересные идеи, задавал правильные вопросы. Его опыт позволял работать в «Манчестер Юнайтед», поэтому я не раздумывая предложил ему место.

Иначе продемонстрировал свое желание присоединиться к нашей команде Рене Меленстен. Он работал тренером в Катаре, и нам его порекомендовал игрок «Тоттенхэма» и «Дерби Каунти» Дэйв Маккей. В 2001 году Рене пришел на интервью в «Манчестер Юнайтед» и с ходу заявил, что лучший способ продемонстрировать его навыки и квалификацию – показать их в действии. Поэтому мы вышли на тренировочное поле, где он провел урок технических навыков с несколькими юными игроками. Умения Рене склонили чашу весов в его пользу.

Оценивать способности тренера и игровые качества футболиста нужно по-разному. Последнее можно сделать, только увидев игру. Собеседование с шестнадцатилетним центральным защитником почти ничего не скажет вам о его футбольных качествах, зато даст представление о решительности характера. Чтобы понять, обладает ли игрок стойкостью и упорством, необходимыми для самосовершенствования, нужно посмотреть несколько матчей с его участием. Пытаясь оценить характер новых людей, можно делать лишь более или менее обоснованные предположения. Один раз окажешься прав, в другой ошибешься. По-настоящему характер проявляется только со временем, в игре в составе команды, особенно в трудный для футболиста период, например после травмы. И единственный достойный судья правильности принятых решений – это время.

Социальные сети

Мои одиннадцать внуков – большие фанаты социальных сетей. Их не выманишь из «Фейсбука», «Инстаграма», «Снапчата» или «Твиттера». Мне всегда было нелегко налаживать социальные контакты, будь то при помощи онлайн-сервисов или вживую, но я твердо верю в силу того, что сейчас принято называть нетворкингом.

Вместе с хорошо знакомыми людьми принимать решения легче. Их мнения и суждения оценивать проще, чем образ мышления незнакомцев. Самые удачные из моих приглашений – это касается и тренеров, и игроков – были сделаны по рекомендациям и на основе мнения моих друзей и коллег – круга общения, который складывался в течение многих лет. Причем нельзя сказать, что эта неформальная сеть создавалась намеренно. Я никогда сознательно не пытался строить отношения с людьми или очаровывать их ради оказания услуг или для пользы дела. Над созданием связей приходится трудиться долгое время, и многое здесь зависит от того, сколько времени и сил вы в них вкладываете, от вашего отношения к людям и их отношения к вам. Но начинается все с семьи.

Если сотрудники организации чувствуют, что принадлежат к сообществу людей, близких им по духу и интересам, они проявляют лояльность. И начинается создание лояльности с мелочей. При разработке проекта базы в Каррингтоне в конце 1990-х годов архитекторы и председатель совета директоров собирались сделать две отдельные столовые: для игроков и для персонала. Так было на нашей старой тренировочной базе в Клиффе, где в столовую для игроков допускали только медицинский персонал. Но я резко выступил против этого. По моему мнению, все должны обедать вместе. Мне хотелось, чтобы юные игроки имели возможность общаться и обедать со старшими. Такое право должно было быть, по-моему, и у обслуживающего персонала, например работников прачечной и смотрителей поля. Молодым футболистам полезно общаться с основным составом. Я уже не говорю о том, сколько воодушевления вызывает у них возможность побеседовать с Райаном Гиггзом. Для них звезды футбола и вообще игроки основной команды – образцы для подражания.

Иногда в столовой я подсаживаюсь за столик к подростку из молодежной академии, обедающему в одиночестве. У нас каждый должен чувствовать себя как дома. Конечно, это не означает, что нужно быть с игроками чрезмерно мягким и ласковым, но ребятам нужно помочь чувствовать свою принадлежность к коллективу. На меня произвел большое впечатление случай, произошедший в компании Marks & Spencer. Много лет назад в трудные для всех времена компания организовала бесплатные обеды для сотрудников, поскольку многие из них отказывались от обедов ради того, чтобы сэкономить копейку для своей семьи. Может быть, не дело главного тренера вникать в такие мелочи, как планировка столовой на тренировочной базе. Но вряд ли можно переоценить важность такого «незначительного» изменения, если подумать, как оно повлияло на взаимоотношения между игроками и другими сотрудниками клуба.

Разумеется, можно привести много примеров большого значения социальных связей. В связи с этим мне вспоминается, как мы нашли Криштиану Роналду. Карлуш Кейрош родился в Мозамбике, который в то время был португальской колонией. В течение пяти лет на должности моего помощника он всячески подталкивал меня к установлению более тесных контактов с лиссабонским «Спортингом». Дело в том, что этот клуб славился своими успехами в воспитании молодых футболистов. Карлуша уважали в «Манчестер Юнайтед», и его идея показалась мне стоящей. Итак, мы договорились о взаимном обмене тренерами молодежных команд, чтобы те могли получить опыт работы в разных клубах. В 2001 году от нас в Лиссабон отправился Джим Райан, 21 год проработавший в тренерском штабе «Манчестер Юнайтед»; там, в молодежной команде «Спортинга», он заприметил шестнадцатилетнего форварда Криштиану Роналду.

Частью сделки о трансфере Роналду была помощь с нашей стороны в открытии нового стадиона для «Спортинга» и участие в выставочном матче в августе 2003 года. И в конце лета, завершив тур по США, мы вылетели в Португалию. За день до открытия стадиона агент Роналду Жорже Мендеш сообщил мне, что на его клиента имеют виды также «Арсенал» и «Реал». Время для разговора было выбрано очень удачно: на следующий день Роналду просто блестяще сыграл против нас в выставочном матче. В перерыве я послал администратора по экипировке Альберта Моргана за генеральным директором нашего клуба Питером Кеньоном и заявил, что мы не уедем до тех пор, пока не подпишем этого парня. Итак, мы встретились с Роналду, Жорже Мендешем и президентом «Спортинга», чтобы договориться о цене, которая в итоге составила 12,24 миллиона фунтов стерлингов. На следующий день чартерным рейсом мы перевезли Роналду, его мать и сестру, а также адвоката в Манчестер. Вот так благодаря дружеским связям Карлуша Кейроша команда заполучила великолепного футболиста на целых шесть лет, по прошествии которых Криштиану осуществил свою самую заветную мечту – играть за мадридский «Реал». Испанскому клубу пришлось заплатить нам 80 миллионов фунтов за лучшего в мире футболиста.

Самые опытные игроки нашего клуба создали нечто вроде собственной разведывательной сети. На Райана Гиггза, Пола Скоулза, Гари Невилла и Рио Фердинанда всегда можно было рассчитывать, если нужно было узнать обоснованное мнение о футболистах из других топ-клубов, которых мы собирались подписать. Все они прекрасно знали, что требуется от игрока нашего клуба. Обычно об английских футболистах они отзывались не слишком хорошо, поэтому я всегда спрашивал, не известно ли им что-нибудь такое, из-за чего мне придется волноваться. Я всегда поручал им узнать у игроков сборной Англии, считают ли они кого-то из других клубов достойными стать частью «Манчестер Юнайтед». В 2006 году мы таким образом отыскали Майкла Каррика в «Тоттенхэме».

Ребята очень старались помочь мне подписать перспективных игроков, с которыми они были в приятельских отношениях. Райан Гиггз настойчиво пытался привести к нам в команду своего друга, уроженца Уэльса Аарона Рэмзи из «Кардиффа». Аарона пригласили на просмотр в Манчестер, но, увы, мы опоздали. Главный тренер «Кардиффа» Дэйв Джонс шепнул мне по секрету, что сначала Аарон хотел играть у нас, но Арсен Венгер каким-то образом убедил его изменить свое мнение и поставить на «Арсенал». Пару лет спустя я отомстил ему с деятельной помощью тогдашнего главного тренера «Фулхэма» Роя Ходжсона, убедившего своего защитника Криса Смоллинга перейти к нам, а не в «Арсенал».

Сеть общественных связей охватывает не только футболистов основного состава. Если человек завершил свою карьеру в нашем клубе и его лучшие годы остались позади, это не значит, что он бесполезен для команды. Как раз наоборот. Игроки, с которыми клуб обошелся уважительно, хранят теплые воспоминания о годах, проведенных здесь, считают клуб своим родным домом и всегда рады помочь. «Манчестер Юнайтед» старался прибегать к помощи своих бывших сотрудников (отчасти потому, что нечто подобное я видел в мюнхенской «Баварии»).

В середине 1990-х я предложил Мартину Эдвардсу, воспользовавшись опытом «Баварии», найти применение талантам наших бывших игроков, которые хорошо знали клуб, усвоили нашу систему ценностей, разделяли наше стремление к совершенству и имели заслуженную репутацию для того, чтобы играть роль почетных представителей «Манчестер Юнайтед». «Бавария» уже давно эффективно воплотила эту идею в жизнь, и ее выдающиеся игроки успешно работали ради общего блага. Однако мне не удалось убедить Мартина в преимуществах такого подхода. Думаю, он заподозрил меня в стремлении переформатировать совет директоров, поэтому, хотя и выразил формальное одобрение, ничего не предпринял. В результате нам удалось привлечь некоторых бывших игроков (Нормана Уайтсайда, Падди Креранда, Уилфа Макгиннесса) только к общению с болельщиками на торжественных завтраках и обедах, входивших в программу домашних матчей.

Дэвид Гилл, ставший позже директором клуба, оценил эту идею по достоинству. Мне очень хотелось, чтобы бывшие игроки помогли «Манчестер Юнайтед» справиться с растущим объемом коммерческой деятельности. В то время многие из наших бывших футболистов выполняли целый ряд очень полезных функций для клуба. Например, сэр Бобби Чарльтон в этом смысле выделяется среди остальных: он работает директором клуба с 1984 года и установил рекорд по количеству игр за клуб в сезоне, превзойденный лишь через 35 лет Райаном Гиггзом. «Манчестер Юнайтед» представляют и другие звезды: они сопровождают нас в коммерческих турах, развлекают основных спонсоров команды. Мы рады сотрудничать с ними и после завершения футбольной карьеры. С нами работают многие выдающиеся игроки, например Петер Шмейхель, Энди Коул, Дуайт Йорк, Брайан Робсон, Денис Лоу, а в последнее время и Пак Чжи Сун. Их помощь сняла огромное бремя с моих плеч и с плеч других главных тренеров клуба.

Помимо всего прочего, с помощью круга социальных связей клуб вовлекает бывших игроков в деятельность по подготовке молодой смены, обеспечивая таким способом преемственность и стремление к совершенству. Ведь им хорошо известно, каков на вкус настоящий успех и чего стоит его добиться. Многие завершившие карьеру выдающиеся футболисты органично влились в тренерский состав, например Брайан Макклер, Тони Уилан, Джим Райан, Майк Фелан, Пол Макгиннесс. Райан Гиггз сегодня неподражаемо играет роль помощника Луи ван Гала, но среди его бывших товарищей не только он один работает в клубе. Ники Батт помогает тренировать игроков запаса, а Пол Скоулз, пусть ненадолго, вернулся в клуб, чтобы помогать Гиггзу, пока тот исполнял обязанности главного тренера. Мы стараемся помогать своим ветеранам. Например, когда Брайана Робсона уволили с поста главного тренера «Мидлсбро», я позвал его помогать проводить тренировки в «Манчестер Юнайтед», чтобы не терять квалификацию.

Если со временем некоторые выдающиеся игроки «Манчестер Юнайтед» вернутся в клуб тренерами, чтобы готовить молодежь, я буду считать, что успешно внедрил опыт мюнхенской «Баварии» в Манчестере.

Я пытался удостовериться, что болельщики тоже попадают в сеть социальных контактов нашего клуба. Здесь я рассчитывал, в первую очередь, на трех наших фанатов: Нормана Уильямса, Джима Кенуэя и Билла Макгурра. Этих ребят я приглашал на тренировки каждый понедельник и каждую пятницу, поскольку знал, что они осторожны в высказываниях, держат свое мнение при себе и не станут раскрывать наши секреты журналистам. Обычно мне удавалось поговорить с ними во время разминки; они всегда казались мне воплощением сердца и души «Манчестер Юнайтед», и я знал, что они не станут церемониться. Некоторых болельщиков всегда что-нибудь не устраивает, а я предпочитаю знать об этих настроениях. В 2011 году, после того как мы побили рекорд «Ливерпуля» по количеству титулов чемпионов Англии, Норман Уильямс специально поздравил и поблагодарил каждого члена команды. Ему было уже за восемьдесят, и любовь к «Манчестер Юнайтед» он пронес через всю жизнь. Вспоминая об этом сейчас, я думаю, что эта победа сделала его жизнь полной. Норман повторял всем игрокам одно и то же: «Вы помогли наполнить мою жизнь смыслом!» Той же ночью он умер.

Как ни странно, важной частью сети социальных контактов клуба были коллеги – главные тренеры других команд. Когда бы я ни обращался к ним с просьбой высказать мнение об игроке, которого мы собирались подписать, всегда получал честный ответ. В 1989 году я взял выходной, чтобы провести день с Джоном Лайаллом и узнать, что он думает о Поле Инсе, его подопечном из «Вест Хэма». Джон рассыпался в похвалах Инсу, и потом Пол провел 281 матч за «Манчестер Юнайтед», а также 53 матча за сборную Англии. В 2010 году я одно время подумывал пригласить Марио Балотелли – талантливого, но очень скандального итальянского нападающего. Несмотря на проделанную подготовительную работу и переговоры с несколькими знакомыми из мира итальянского футбола, полученные отзывы убедили меня в том, что брать Балотелли слишком рискованно. Не знаю, оказывается ли такого рода профессиональная помощь в других сферах деятельности, но для меня это всегда было благословением. В свою очередь, если ко мне обращались за советом относительно того или иного игрока, я всегда честно говорил то, что думал.

Главные тренеры других клубов, естественно, старались держать от меня подальше своих лучших футболистов, но иногда тем самым они укрепляли мое решение. В 1991 году я искал игроков для усиления линии защиты, поскольку Стиву Брюсу уже исполнилось 30 лет и он все чаще травмировался. Мы слышали, что «Эвертон» сделал предложение о трансфере Пола Паркера, игрока «Куинз Парк Рейнджерс», поэтому я позвонил их бывшему главному тренеру Джиму Смиту, чтобы услышать его отзыв. Он совершенно недвусмысленно заявил: «Бери его. Он быстрый, умеет играть в защите, недолго поправляется после травм. Он похож на ротвейлера». Хотя Паркер планировал ехать в «Эвертон», мы заманили его на «Олд Траффорд» тем же летним полднем. На стадионе он осмотрелся и восхитился тем, что несколько десятков болельщиков сидели на трибунах и любовались полем, хотя там ничего не происходило. В тот же день Пол подписал с нами контракт и потом выходил на игру в футболке «Манчестер Юнайтед» 146 раз. Он мог бы и дальше выступать за наш клуб, но его постоянно преследовали мелкие травмы.

Иногда мне звонили знакомые тренеры, чтобы задать аналогичный вопрос или узнать мое мнение относительно того, стоит ли принимать предложение того или иного клуба. В футболе между коллегами существует товарищеская солидарность. Днем в субботу или вечером в среду мы можем орать и чуть ли не бросаться друг на друга с кулаками, а во время переговоров стараемся добиться для своего клуба самых лучших условий. Тем не менее, а может, как раз благодаря этим связям, у нас всегда есть желание протянуть руку помощи тому, с кем случилась беда. Я понял это, еще работая в Шотландии, и позже всегда придерживался этой традиции.

Джока Стейна я мог попросить о любой услуге, например помочь с билетами на матч. Он всегда отвечал: «Посмотрим, что я смогу сделать». Замечательный ответ! Чужие проблемы легко забываются, поэтому тот, кто помнит о них, остается в памяти надолго. В 1978 году, когда я работал главным тренером «Сент-Миррена», мы проиграли финал Кубка «Килмарноку». На следующее утро я чувствовал себя очень подавленным. Вдруг зазвонил телефон. На том конце был главный тренер «Глазго Рейнджерс» Джок Уоллес, решивший меня подбодрить. Спустя несколько десятилетий, когда один журналист сообщил мне о том, что главный тренер «Оксфорд Юнайтед» Крис Уайлдер не поладил с председателем совета директоров своего клуба, первым движением моей души было помочь. После того как я дал Крису мой номер телефона, мы несколько раз созванивались. Довольно часто я беседую со Стивом Брюсом, а в последние два года частенько общаюсь с Аланом Пардью, Шоном Дайчем, Нилом Ленноном. Неформальная сеть моих контактов – кладезь мудрости, хорошего настроения и симпатии; все это я ценю очень высоко. Главный тренер подчас чувствует себя одиноким в момент принятия важного решения. Хотя он и консультируется с тренерским штабом, ответственность все равно лежит на нем одном. Мне хорошо знакомо то, что чувствуют в такой ситуации главные тренеры команд Премьер-лиги: они и так находятся под постоянным давлением, а окружающие стараются держаться подальше – вероятно, потому, что считают их паршивыми овцами, либо просто потому, что не хотят вмешиваться. Когда мне выпадает шанс помочь кому-либо из них в трудной ситуации, я всегда рад.

Увольнение

Никому не стоит учиться увольнять людей так, как делается в футболе. Впервые я столкнулся с этим, когда в 1967 году из «Глазго Рейнджерс» уволили главного тренера Скота Саймона. Он верой и правдой служил клубу тринадцать лет, добыл с командой пятнадцать трофеев, отличался огромной преданностью. А председатель совета директоров Джон Лоренс послал 80-летнего бухгалтера сообщить Саймону об увольнении. В это трудно поверить! Почти то же самое случилось с моим другом Джоном Лайаллом, который посвятил 34 года своей жизни «Вест Хэму», сначала как игрок, а потом как главный тренер. И что он получил в награду? После увольнения в 1989 году владельцу клуба не хватило благородства достойно поблагодарить Джона за многолетнюю преданность. Трудно забыть, как гнусно поступил совет директоров «Селтика» с Джоком Стейном, который за тринадцать лет работы с командой выиграл Кубок чемпионов, десять чемпионатов Шотландии, восемь Кубков Шотландии и шесть Кубков шотландской лиги. Надо сказать, всего этого он добился в те времена, когда лучшие команды Шотландии не только играли на равных с английскими клубами, но и превосходили их.

Роман Абрамович бесцеремонно уволил Карло Анчелотти в 2011 году после произошедших в течение двух недель двух поражений «Челси» – сначала от «Эвертона», потом от «Манчестер Юнайтед», и ничьей с «Ньюкаслом». Годом ранее Анчелотти выиграл с «Челси» Премьер-лигу и Кубок Англии; до него это удавалось сделать лишь четырем тренерам за всю историю клуба. Карло сохранил самообладание. Он не ответил Абрамовичу грубостью и вообще держался превосходно. Не думаю, что, окажись я на его месте, сумел бы держаться так же.

Большинство тренеров футбольных команд вынуждены терпеть неуважительное отношение. Некоторые владельцы даже не удостаивают их разговора. Тренеров увольняют по телефону и даже посредством СМС, а иногда об увольнении они узнают от первого попавшегося человека. Причины увольнения зачастую просто смехотворны. Одного моего знакомого владелец клуба уволил за то, что тот запретил его жене входить в раздевалку основного состава. Увольнение Марка Хьюза в 2009 году из «Манчестер Сити» посреди процесса реорганизации команды – яркий пример безумия, происходящего в клубах каждую неделю.

Мне всегда с трудом давалось увольнение людей, особенно лично мне симпатичных. Харри Макшейн, которому было около 85, работал в «Манчестер Юнайтед» с 1950-х – сначала как игрок, затем как скаут (при этом он еще выполнял функции диктора на стадионе). Директор скаутов Лес Кершоу свалил на меня эту грязную работу, поэтому я пригласил Харри на ланч и попытался поговорить с ним о выходе на пенсию. Хотя Харри раскусил мои намерения, он ничем не облегчил мне задачу. Он то и дело повторял: «Ну-ну, не тяните! Что вы хотите этим сказать?» Не сумев заставить себя уволить его, я просто увильнул от этой обязанности. Так Харри остался в штате и продолжал получать зарплату, но выполнял теперь другую работу. Он должен был ходить на тренировки основного состава и делиться со мной мнением об игроках. Мы продавали множество футболистов, но кому-то позволяли делать самостоятельный выбор, так что, по сути дела, мне пришлось уволить не так уж много людей. Был случай: один врач попросил разрешения работать по совместительству, и я позволил ему. Через некоторое время он стал все больше времени проводить на другой работе, поэтому мне пришлось от него избавиться. Этот человек не оправдал мое доверие.

По большей части на «Олд Траффорд» обходилось без драм, связанных с увольнением, по крайней мере среди моих подчиненных. Уход игроков, особенно долгое время бывших опорой команды, даже если его следовало ожидать, всегда воспринимается со смешанными чувствами. Иногда (не слишком часто) кто-нибудь из ребят внезапно покидал команду, оставляя всех в изумлении. Так произошло в 2005 году с уходом Роя Кина, игравшего за клуб более 12 лет. Сообщая эту новость команде, я в самых ярких красках описал колоссальный вклад Кина в успехи клуба, подчеркнув, что в том же духе должны быть выдержаны все комментарии членов клуба прессе.

Сложнее всего складывались разговоры об уходе с юными игроками, которые еще в детстве, сидя на коленях у отца, смотрели футбол по телевизору и уже тогда мечтали о Премьер-лиге, но, к великому сожалению, оказались недостаточно хороши, чтобы выйти на газон «Олд Траффорд». С тех пор как я стал тренером, именно мне приходилось проводить эти беседы. В «Сент-Миррене» я как-то раз, решив облегчить себе жизнь, объявил о расторжении контрактов сразу пяти молодым игрокам. Один из них разрыдался, и я понял, что, облегчив жизнь себе, я сделал ее тяжелее для них. В «Сент-Миррене», «Абердине», «Манчестер Юнайтед» я всегда говорил молодым футболистам одно: я не могу подписать с ними контракт. Сообщать такую новость подростку было гораздо труднее, чем продавать игроков основного состава, у них-то была возможность проявить себя. А мальчишки и их семьи нередко жертвовали всем ради мечты стать футболистом. Одному Богу известно, сколько раз родителям приходилось сопровождать своих сыновей на тренировки и игры, сколько раз они мокли под дождем или мерзли на ветру, чтобы порадоваться матчу с участием своего сына – матчу, о котором никто никогда не вспомнит. Я сочувствовал родителям не меньше, чем мальчикам, и очень часто все трое начинали горько плакать. Чтобы хоть немного утешить их, я говорил, что у парня хватит таланта, чтобы стать футболистом, а значит, не стоит ставить крест на его футбольной карьере только из-за того, что с ним не подписал контракт «Манчестер Юнайтед». Ведь в этот клуб попасть очень трудно.

Мне вспоминаются игроки, которые добились успеха после того, как от них отказался «Манчестер Юнайтед», и иногда я привожу в пример Дэвида Платта. Ему дали право свободного перехода в другой клуб незадолго до моего появления в «Манчестер Юнайтед»; впоследствии он стал капитаном сборной Англии. И не только Платт. Робби Сэвидж никогда не играл за основной состав нашей команды, но он перешел в команду первого дивизиона (третий уровень в системе английских лиг) «Крю Александра» и тремя годами позже уже играл в Премьер-лиге за «Лестер». Можно вспомнить несколько десятков футболистов Премьер-лиги, прошедших молодежную академию «Манчестер Юнайтед», например Райана Шоукросса, Фила Бардсли, Кирана Ричардсона. Думаю, если выпускники академии получают хорошие места в других командах, притом что сам «Манчестер Юнайтед» не принял их, это многое говорит о качестве подготовки в клубе.

Если в зените карьеры игроки не искали новый клуб, но при этом разносились слухи о трансфере из «Манчестер Юнайтед», это было равнозначно расторжению контракта. Иногда приход из молодежной академии или со стороны нового игрока, который претендует на место в основном составе, приводит к угасанию карьеры футболиста, игравшего на данной позиции до той поры. Хотя уход десятка игроков стал облегчением для всего клуба, я все же старался помочь им найти хорошее место. Мы делали все, что в наших силах, чтобы помочь продолжению футбольной карьеры покидающих команду игроков. Мне и моим помощникам из тренерского штаба частенько приходилось подолгу висеть на телефоне в поисках шанса для этих парней. Нас часто разыскивали представители других клубов, интересующиеся нашими планами на молодых игроков. Благодаря этому у многих наших ребят было по нескольку предложений от других клубов к моменту ухода из «Манчестер Юнайтед». И все же я прекрасно понимал, как изменится их жизнь при переходе в другой клуб. Вместо выступлений на глазах 75 тысяч зрителей и тренировок на лучших из существующих полей и в лучших тренажерных залах им предстояло довольствоваться более скромной обстановкой. Нелегко привыкнуть играть на стадионе на 15 тысяч зрителей, не видеть своего имени на первых полосах спортивных газет, получать гораздо меньше денег и, главное, понимать, что мечты играть в топовых матчах мирового футбола рухнули. Это разрушает душу.

Увольнять сотрудников, независимо от их возраста, всегда бывает нелегко. Тем не менее постепенно я понял, что нет смысла ходить вокруг да около, приглашать человека на обед либо посылать его жене коробку конфет или цветы, чтобы смягчить неприятную новость. Все эти ухищрения не изменят сути дела. Если вы решили отказаться от услуг человека, лучше всего сказать ему об этом прямо и честно.

Время

Мой отец часто повторял: «Не лги, не воруй и всегда приходи заранее». Возможно, поэтому я не терплю опозданий. Я всегда прихожу заранее на совещания и первым появляюсь на работе. Для меня это в порядке вещей. Я всегда просыпался с восходом солнца, поэтому мне не составляло труда рано прийти на работу. Глава часовой компании Hublot Жан-Клод Бивер рассказывал, что получил приглашение явиться на собеседование в компанию Omega в пять часов утра. Во время интервью Жан-Клод поинтересовался, почему его попросили прийти затемно. Интервьюер ответил: «Я начинаю работу в пять часов утра, на три часа раньше других. Я работаю, когда все еще спят». У меня определенно есть нечто общее с этим человеком.

Юности свойственно думать, что в ее распоряжении все время мира. Если вам недавно исполнилось десять лет, то, по вашим подсчетам, до следующего дня рождения целая вечность. Ведь в этом возрасте год равен лишь десяти процентам прожитых вами лет. В пятьдесят время воспринимается совсем по-другому: теперь период до следующего дня рождения составляет почти два процента от прожитой жизни. Становясь старше и опытнее, начинаешь задумываться о том, на что тратишь свое время. И постепенно понимаешь, что понапрасну потраченный час или день уже не вернуть.

В юности мое желание выжать максимум из каждого дня объяснялось тем, что я работал в двух местах. Ученику слесаря-инструментальщика приходилось выходить из дома не позднее 6:45, чтобы показать пропуск на проходной в 7:40. После работы или в выходные вместо того, чтобы пойти в паб или бильярдную вместе с другими учениками, я играл в футбол. В команде «Сент-Джонстон» я обычно отрабатывал на поле два – два с половиной часа, возвращаясь домой не раньше часа ночи. Тренировки проводились не реже трех раз в неделю, а до стадиона надо было добираться несколькими автобусами, электричкой и трамваем.

По завершении карьеры футболиста с переходом на тренерскую работу игроков обычно ждет много неприятных сюрпризов. Во-первых, их неприятно поражает продолжительность рабочего дня. Сегодня, если вечером нет матча, рабочий день игрока заканчивается после обеда. В обычные дни большинство из них после тренировки отправляются домой, чтобы отдохнуть с каким-нибудь цифровым устройством в руках. Становясь тренером, открываешь для себя три вещи. Во-первых, перед тренером стоит череда задач, требующих решения. Во-вторых, люди постоянно нуждаются в его внимании. И наконец, рабочий день не заканчивается, в нем просто недостаточно часов, чтобы справиться со всеми задачами.

В первые годы тренерской карьеры мне не удавалось правильно распределять время. Мои потуги вызывали жалость у окружающих, поскольку я все пытался делать сам. В довершение всего, будучи главным тренером «Сент-Миррена», я еще и управлял двумя пабами, расположенными на расстоянии трех миль друг от друга: Fergie находился в Киннинг-парке неподалеку от Гована, а Shaws в Бриджтоне. Я взялся за это дело только потому, что игра в футбол и тренерство в «Ист Стирлингшире» на полставки не позволяли содержать молодую семью. Хотя в «Сент-Миррене» мне платили, я иногда задумывался: на что бы мы жили, если бы я не владел двумя пабами?

Из-за чрезмерной занятости я видел своих мальчиков только на регулярных спортивных состязаниях в школе, а на семью мог выделить лишь несколько часов по воскресеньям. При переходе в «Абердин» я продал пабы, поскольку хотел целиком сосредоточиться на футболе. В новом клубе мой рабочий день продолжался 12–14 часов, но и добравшись домой, я не переставал работать. Ведь мне нужно было еще поговорить со скаутами, тренерами и игроками. В неделю я работал больше часов, чем мой отец, хотя жаловаться мне не приходило в голову. Он трудился намного тяжелее, чем я когда-либо за всю свою жизнь.

В «Манчестер Юнайтед» я продолжал работать в том же ритме, но требования здесь были гораздо выше. На тренировочной площадке я появлялся в семь утра с чашкой чая в руках. С восьми до девяти утра у меня было свободное время для того, чтобы каждый желающий – тренер, игрок, врач – мог со мной поговорить. Примерно в девять все отправлялись в видеотеку, чтобы просмотреть смонтированную запись нашего предыдущего матча или матча противника, с которым команде предстояло встретиться в скором времени. Я оставался на площадке до самого вечера, чтобы понаблюдать за тренировкой юных игроков из молодежной академии в тренажерном зале. Домой я возвращался около девяти часов вечера по понедельникам, вторникам, а иногда и четвергам. По средам, если по графику у команды был матч, я присутствовал на нем, в ином случае просматривал тренировку резервного состава, игру будущих соперников или футболиста, которым заинтересовался. После тренировки на старом стадионе «Клифф» я обычно во второй половине дня заезжал на «Олд Траффорд», чтобы поработать с бумагами или сделать несколько звонков. На тренировочной базе в Каррингтоне у меня также был кабинет, поэтому по утрам после переезда я занимался бумажной работой там. Но в пятницу – особенный день – было неважно, на «Клиффе» мы или в Каррингтоне. Каждое утро пятницы генеральный директор «Манчестер Юнайтед» Дэвид Гилл заходил обсудить со мной дела, после чего в девять утра проходила предматчевая пресс-конференция.

По ночам и в праздники тоже находилась работа. Просыпаясь среди ночи, я на цыпочках пробирался наверх, в свою комнату, и смотрел видеозапись матча. Не стоило тратить драгоценное время понапрасну, пытаясь снова уснуть. Кроме того, я экономил много времени, отказываясь от выходных и праздников, которые полагались мне по контракту. С 1995 года мне полагалось пять недель отпуска в год – по-моему, слишком долгий период безделья. Обычно я брал две недели в год, чтобы поехать с семьей в континентальную Испанию или на Майорку. Только после того, как мне исполнилось 50 лет, мой отпуск стал длиннее на неделю. Тем временем наши сыновья повзрослели и стали жить отдельно, а мы с Кэти несколько раз путешествовали по Америке. Лет пятнадцать назад мы вдвоем стали ездить на юг Франции, и в ресторане при отеле, где мы останавливались, я часто встречался с игроками, которых клуб хотел подписать. Оттуда открывался великолепный вид на Средиземное море и мыс Кап-Ферра – может быть, поэтому мне удалось договориться со всеми футболистами.

В более позднем возрасте со мной случились две вещи. Во-первых, мое тело перестало так верно служить мне, как в молодые годы, и выплескивать наружу столько же энергии. В молодости я обходился четырьмя часами сна, теперь этого времени не хватало. Поэтому я частенько заезжал домой, чтобы вздремнуть часок перед возвращением на тренировочную базу. Кэти постоянно твердила мне, что тяжелой работой я сведу себя в могилу. С болью в душе я думал о том, что стресс довел Джока Стейна до смертельного инфаркта после игры между Шотландией и Уэльсом в Кардиффе в 1985 году. Тогда я был его помощником в подготовке команды. Слова жены стоило воспринять всерьез, и я постарался заинтересоваться чем-то помимо футбола: лошадями, вином, литературой. Ни одно из этих увлечений не отнимало много времени, было приятно хоть на время отвлечься от футбола. Обычно на следующий день после матча Лиги чемпионов на «Олд Траффорд» я заходил на Нью-Маркетский ипподром, чтобы полюбоваться выездкой лошадей. В такие тихие и мирные ранние утра расширялись мои познания в конном спорте. Я не только получал удовольствие от дегустации вин, но еще и следил за колебаниями цен. Это очень увлекательное занятие, захватывавшее все мое внимание, заставляло забывать о дневных тревогах. Обычно ценные идеи возникают в моей голове словно ниоткуда, например при игре в карты или за чтением книги либо изучением каталога вин. Уверен, многие лидеры сделали подобное открытие, катаясь на велосипеде, срезая розы в саду или взбираясь на гору. Впрочем, все мои увлечения не сотворили чуда: время от времени мне не удается заснуть, и я просыпаюсь посреди ночи с мыслями о различных проблемах «Манчестер Юнайтед».

Отвлекающие факторы

До сих пор я не встречал ни одного человека, который добился крупных успехов в каком-то деле, не отгородившись от требований окружающих и близких, а также не отказавшись от развлечений и пустой траты времени. Не стану утверждать, что полная поглощенность достижением цели обеспечивает здоровый образ жизни или счастье, однако мне трудно представить, каким образом можно сделать жизнь сбалансированной, если вы воодушевлены идеей стать первым в каком-то деле. Успех двух одинаково талантливых в одной области людей зависит от того, насколько эффективно каждый использует свои способности. Некоторым из нас лучше, чем остальным, удается отказаться от целого мира; следовательно, у них появляется больше времени для развития своих талантов или самосовершенствования. Как пример одержимости одной идеей в сочетании с преданностью делу я могу рассказать историю моего земляка и друга, выходца из Глазго Джимми Сиррела – главного тренера «Ноттс Каунти». Джимми с женой были очень близки, но после сорока лет брака в возрасте 60 лет она неожиданно умерла – ранним утром. Джимми был опустошен, когда сообщал детям печальную новость, но при этом он ни словом не обмолвился о ней игрокам своей команды и руководил ее действиями в игре против «Вест Бромвича», которая завершилась вничью со счетом 1:1 – в полдень того самого дня, когда он потерял жену.

Подростку или юноше очень просто полностью посвятить себя какой-либо идее, тем более что футболистам нельзя употреблять алкоголь и часто посещать вечеринки. Одаренный парнишка 16 лет может проводить время с подружкой и несколькими приятелями, но, не считая этого, единственной страстью в его жизни будет футбол. Каждую минуту бодрствования он думает только о футболе; спорт заполнит все его мысли, даже во сне. Он мечтает только о том, чтобы играть в основном составе, представлять свою страну в сборной, забить победный гол и поднять над головой кубок чемпионов мира. Стремление играть лучше будет его страстью и двигателем. Но спустя десять лет все изменится. О нем будут писать в газетах чуть ли не каждый день. У него появятся жена и маленькие дети. Он заработает несколько миллионов фунтов стерлингов. Ему нельзя будет пройти по улице или зайти в ресторан без того, чтобы кто-то не попросил автограф или разрешение вместе сфотографироваться. За воротами своего большого дома у него не будет ни одной спокойной минуты. То же самое касается и главных тренеров топ-клубов.

Мне очень повезло: моя семья никогда не заставляла меня испытывать чувство вины за то, что я проводил с ними мало времени и был эгоистичен в своих увлечениях. Я всегда оберегал свою карьеру от вмешательств извне, и, за исключением чрезвычайных и срочных событий в семье, работа всегда была у меня на первом месте. Кэти взяла на себя основную часть забот о воспитании троих сыновей в то время, когда меня подолгу не бывало дома. Например, я не видел, как мои сыновья выступали на школьных соревнованиях, поскольку по субботам и воскресеньям обязан был присутствовать на матчах «Абердина» или «Манчестер Юнайтед». Для меня не существовало ни рождественских праздников, ни каникул, поскольку это время – один из самых насыщенных игровых периодов в английской Премьер-лиге. Раньше я не понимал того, что моя семья преподнесла мне величайший из всех даров, данных мне жизнью, – время и возможность полностью отдаться своей одержимости кожаным мячом. Я никогда не испытывал напряженности в отношениях с женой, детьми и родителями, возникающей тогда, когда супруга или дети чувствуют себя обделенными вниманием главы семьи, даже если тот находится дома, но мыслями витает где-то далеко.

К моменту прихода в «Манчестер Юнайтед» я еще не освоил искусство не обращать внимания на различные отвлекающие факторы и непременно принимал большинство приглашений на благотворительные обеды или мероприятия для болельщиков клуба. Первые двенадцать лет на посту главного тренера «Манчестер Юнайтед» я обычно сам читал все пришедшие на мое имя письма, а иногда их количество достигало пары сотен штук. Я считал это своим долгом, поскольку многие письма были написаны людьми, для которых наша команда была важнее всего в жизни. Нам писали те, в чьих семьях случилось несчастье, с просьбой выразить сочувствие безутешным родственникам. Приходили письма от родителей, чьи тяжелобольные дети просили автограф одного из наших игроков. Нас просили прислать поздравление по случаю свадьбы или дня рождения, которое можно было бы торжественно прочесть перед гостями. И я привык лично диктовать ответы на все эти письма.

Постепенно я научился эффективнее распределять свое время. Лин Лаффин, моя помощница, научилась оберегать меня от непрестанных звонков и писем. Она сама разбиралась с самыми активными болельщиками, настаивавшими на покупке или продаже тех или иных игроков или использовании разных тактических приемов. Мне так и не удалось освоить электронную почту, так что не было нужды беспокоиться об этой сфере коммуникаций, вмешательство которой способно устроить хаос даже в самой организованной голове. В последние десять лет работы в «Манчестер Юнайтед» Лин почти полностью взяла на себя заботу о моей корреспонденции, поскольку прекрасно освоила мой стиль. Мне оставалось только одобрить подготовленное письмо и поставить свою подпись.

Некоторые правила помогали мне справляться с ежедневной текучкой. Я перестал принимать приглашения на обеды, за исключением встреч за ланчем со спонсорами на «Олд Траффорд» и ежегодных обедов Ассоциации футбольных журналистов в Манчестере. Такие мероприятия поглощают целых три часа в середине дня (с учетом времени на дорогу). Кроме того, я стал отказываться от участия во многих благотворительных мероприятиях. От главного тренера «Манчестер Юнайтед» ожидают по меньшей мере несколько выходов за год на такого рода события. Отчасти моя светская активность снизилась из-за возраста: в 65 лет не так легко посещать обеды в середине дня, как в 35. Конечно, некоторые мероприятия приходится посещать в обязательном порядке, например встречи со спонсорами, благотворительные вечера, церемонии вручения наград. Безропотно я приходил на ежегодный обед Ассоциации главных тренеров Премьер-лиги, ежегодный обед клуба в честь UNICEF, а также на мероприятия в учрежденном мной благотворительном обществе «Благотворительный фонд Элизабет Харди Фергюсон». В случае награждения одного из наших спортсменов званием лучшего игрока года от Профессиональной организации футболистов или «Золотым мячом» я обязательно посещал торжественное мероприятие по этому поводу.

На обедах общества болельщиков клуба я перестал появляться лет за десять до отставки. Обычно они затягивались до позднего вечера, потому что очередь желающих получить автограф или сфотографироваться была бесконечной. Не хочу показаться неблагодарным или равнодушным (болельщики «Манчестер Юнайтед» – лучшие в мире!), но все же моя работа – выигрывать призы, а не раздавать автографы, и я был сосредоточен именно на ней. Помимо всего прочего, я стал тщательнее подходить к выбору посещаемых матчей других команд. В последние десять лет в «Манчестер Юнайтед» такие просмотры обычно ограничивались теми командами, с которыми мы собирались встречаться на европейских турнирах. Вместе с моим помощником Майком Феланом мы должны были вылететь на игру чартерным рейсом и, покинув стадион за десять минут до конца матча, вернуться в Манчестер около часа ночи. Такие дни тянулись бесконечно долго, притом что это был всего лишь сокращенный вариант моего распорядка дня в молодые годы.

Умению сосредоточиваться на главном я учился постепенно, и именно этот принцип мне всегда хотелось вдолбить в головы своим игрокам. Подростки и юноши думают только о двух вещах: о футболе и о девушках. Все ночные клубы Манчестера рады зазвать молодых игроков нашей команды, поскольку слух об этом разносится очень быстро, в том числе среди девчонок. Обычно клубы предлагают молодым футболистам специальные клубные карты, позволяющие проходить без очереди и бесплатно. Мне еще не приходилось встречать 15-летнего игрока, ведущего монашеский образ жизни. Да и невозможно полностью вытравить мальчишеские привычки из мужчины, тем более молодого. Следует отметить, что именно лучшие молодые игроки, а также те, кому удается дольше сохранять отличную форму, относятся к категории людей, умеющих избегать соблазнов и отказываться от призывов друзей. Криштиану Роналду, безусловно, принадлежит к числу таких. Он не пьет и не курит. В Манчестер он приехал вместе с матерью и сестрой и поселился вместе с ними. Он то и дело мелькает в телевизионной рекламе и на обложках журналов, а в период летнего отпуска может появиться в ночном клубе Лос-Анджелеса. Не стоит заблуждаться на его счет: Криштиану отлично держит себя в руках и правильно распоряжается временем.

Помимо славы, Криштиану и другие молодые игроки его поколения сталкиваются с большими соблазнами, чем было в мое время. Чтобы отказаться от искушений современного мира, им нужна более строгая самодисциплина, чем их предшественникам 50 лет назад. В моем детстве самыми сильными отвлекающими факторами были радио, газеты, книги – ну и посещение церкви по воскресеньям. Вместе с отцом мы слушали прямые радиотрансляции с боксерских поединков таких выдающихся бойцов, как Рэндольф Терпин, Шугар Рэй Робинсон, Джо Луис и Джерси Джо Уолкотт. Обычно приемник включали погромче, чтобы послушать певца мюзик-холла Ронни Роналда или викторину Top of the Form. Кинотеатр находился лишь в сотне метров от нашего дома, там всегда крутили «Тарзана» или «Флэша Гордона» с участием Бастера Крэбба. Но, помимо этого, развлечений было немного: бильярд, игра в кости, уличные драки и, конечно же, футбол. Не было ни телефонов, ни телевизоров (не говоря уже о цветных с диагональю более двух метров и тремястами каналами), ни мобильных телефонов с миллионами приложений, интернетом, электронной почтой и «Фейсбуком».

Как тренеру мне приходилось учитывать давление, оказываемое на игроков. Я внимательно следил за всем, что отвлекало их от футбола. У английских игроков есть две проблемы: пьянство и игра на скачках. Пристрастие к выпивке сломало не одну карьеру, а азартные игры распространяются в раздевалке, словно чума. Обычно я был в курсе увлечений наших футболистов, поскольку мне звонили владельцы клуба и болельщики, стремившиеся предупредить меня об опасности. Кстати, такие проблемы в моей практике гораздо реже наблюдались у иностранных игроков. Клуб старался по мере возможности контролировать, чтобы футболисты не пускали по ветру свои гонорары. Правда, если взглянуть на автостоянку, можно понять, что в этом мы не особенно преуспели. Время от времени в газетах публиковались обескураживающие истории о том, как игроки просаживают целые состояния на тотализаторе. Клуб приглашал финансовых консультантов и юристов, чтобы давать рекомендации футболистам. Один юрист даже посоветовал игрокам, собирающимся вступить в брак, обмениваться клятвами верности в Шотландии, поскольку, по его словам, там закон более лоялен к мужьям, чем в Англии. Должно быть, поэтому Криштиану Роналду заявил, что жениться будет только в Шотландии.

Действительно, очень немногие футболисты тратят много времени на учебу или стремятся отличиться на школьных экзаменах. Наверное, именно поэтому они добиваются больших успехов на поле. Когда при клубе создали молодежную академию, там внедрили такой режим: 12 часов на учебу и 12 часов на футбол (считая матчи) в неделю. С моей точки зрения, в нем есть диспропорция в пользу школьных занятий. Мне же нужно готовить футболистов. Однако, если кто-нибудь из игроков (или родители) хотел получить образование, клуб был готов это оплачивать. Впрочем, такое случалось редко: все мальчики хотели стать футболистами. Мне известны все преимущества хорошего образования: оно дает спортсменам больше возможностей в будущем. В футболе действительно бывают трагические случаи: получив травму в 25 лет, игрок бывает вынужден уйти из спорта после тридцати (особенно это касается тех, кто играет во втором или третьем дивизионе). И, как правило, у него нет ни образования, ни профессии, ни денег, чтобы вести безбедную жизнь в современном мире. В этом случае ему не позавидуешь. Однако в обязанности футбольного тренера не входит забота о том, чтобы из парня получился биолог или геофизик или чтобы он приобрел навыки, которые пригодятся ему по окончании карьеры. Тренер должен знать, что из него выйдет отличный правый полузащитник или нападающий. Вряд ли одиннадцати лауреатам Нобелевской премии удастся выиграть Кубок Англии.

Такая судьба ждала моего старшего сына Марка; он всерьез собирался сделать карьеру профессионального футболиста. В юности он играл за резервный состав «Абердина», но, помимо футбола, у него всегда были и другие интересы. Мы с Кэти знали, что он еще не окончательно решил связать свою жизнь с футболом, и старались не оказывать давления, в особенности не подталкивать его к повторению моей карьеры. Тем более что потом Марк учился в университете Шеффилд Халлам и Европейском университете в Париже. Там он увлекся инвестиционной деятельностью и после пяти лет работы в инвестиционном фонде Goldman Sachs Asset Management помогал создавать Generation Investment Management в Лондоне.

По-моему, было бы замечательно, если бы один из моих молодых игроков поступил в Кембриджский университет или Имперский колледж Лондона. Однако если такой парень и нашелся бы, он наверняка не смог бы уделять достаточно внимания совершенствованию в футболе ради вступления в основной состав. Учеба не позволяет футболистам совершенствоваться. Хотя опытные спортсмены, возможно, способны «играть на два поля», как, например, Венсан Компани, который успешно совмещает учебу в Манчестерской школе бизнеса с выполнением обязанностей капитана «Манчестер Сити». За время моей работы в «Манчестер Юнайтед» ни одному игроку не удавалось одновременно выступать за клуб и получить диплом университета. Колин Мердок из нашей юношеской команды 1990-х годов (он не играл в основном составе) получил диплом юриста в Городском университете Манчестера, одновременно выступая за команду «Престон Норт Энд». Но Мердок – исключение, подтверждающее правило.

Неспособность сосредоточиться на главном вредит людям и организациям, однако для постоянного поддержания концентрации требуется огромная внутренняя дисциплина. Коммерческий отдел клуба «Манчестер Юнайтед» постоянно выдвигает игрокам разные требования. И это неудивительно, ведь коммерческий отдел несет ответственность за доходы от телетрансляций матчей и спонсорскую поддержку, продает места в гостевых ложах, организует прибыльные мероприятия и ведет благотворительную деятельность. Без этих поступлений клуб был бы неспособен делать многие вещи, в том числе заключать контракты с футболистами мирового класса, платить большую зарплату, формировать отличную тренировочную базу и возить команду на игры на клубном самолете.

Все спонсоры хотят поддерживать контакт с игроками, и иногда их желание переходит рамки разумного. По мере того как доходы «Манчестер Юнайтед» от телетрансляций повышались и клуб становился все более популярным в мире, у нас появлялось больше спонсоров. Ограждать игроков от непомерных требований коммерческого отдела входило в мои обязанности. Майк Фелан тоже прекрасно справлялся с проблемами такого рода. Но изобретательность сотрудников коммерческого отдела, вполне естественно стремившихся познакомить спонсоров с внутренней жизнью клуба, не знала границ, поток требований с их стороны никогда не прекращался. Майку удавалось ловко лавировать в нем, он умело расставлял приоритеты и назначал даты проведения разных мероприятий. Он также следил за тем, чтобы большая их часть приходилась на межсезонье; тогда мы могли с чистой совестью заявлять о выполненных обязательствах и отклонять любые требования в период между матчами сезона. Некоторые спонсоры желали посещать тренировки, что выводило меня из себя: я не хотел, чтобы посторонние наблюдали за тренировками игроков и знали, кто травмирован. Поэтому я допускал их только на первые десять-двадцать минут, а нескольким спонсорам разрешал бывать в столовой во время обеденного перерыва и раз или два в сезон обедать с футболистами.

В «Манчестер Юнайтед» всегда стараются помогать местным благотворительным организациям. Каждую пятницу игроки ставили автографы на сотне футболок, которые продавались с аукциона для передачи вырученных средств на благие дела. Нашей поддержкой неизменно пользовалась глобальная благотворительная организация UNICEF, поэтому в зарубежных турах мы всегда старались показать команде результаты ее деятельности. В Таиланде мы спускались по реке на плоскодонках, чтобы посетить школу, где учились вырванные из рук торговцев сексуальными услугами дети. В ЮАР посещали детские приюты. Для многих из нас эти поездки стали настоящим откровением. Но большая часть благотворительной деятельности клуба проходила в родном городе, поскольку прежде всего мы старались заботиться о своих согражданах в Манчестере и округе. В 2006 году для ведения благотворительной деятельности от имени клуба в местных школах и больницах был создан специальный благотворительный фонд «Манчестер Юнайтед». Игроки периодически посещали школы и больницы, где лечились тяжелобольные дети. Все это очень важно и нужно, тем не менее я зорко следил за тем, чтобы такая работа не отвлекала футболистов от нашей главной цели – выиграть в очередной раз в субботу. Вряд ли болельщики скажут нам спасибо, если мы бросим все силы на благотворительность, но потеряем три очка.

Больше всего отвлекающих факторов возникает во время важных матчей. Впервые я испытал это на собственном опыте в «Абердине» в финале Кубка обладателей кубков в 1983 году. Во-первых, мне надо было убедиться в том, что жены и подруги футболистов правильно понимают свою роль. Для этого пришлось написать шуточную инструкцию, где говорилось, что именно на их совести лежит упаковка зубной щетки и пасты, а также одеял и прочих дорожных принадлежностей для путешествия в Швецию. Кроме того, там же было сказано, что им следует прибыть на совещание на клубный стадион «Питтодри» для дополнительного инструктажа. Однако из ходивших в команде разговоров быстро выяснилось, что моя шутка не имела никакого успеха. В комнате на стадионе «Питтодри» в гробовом молчании меня встретила целая компания жен и подруг. Извинившись за неудачную шутку, я сказал, что хотел собрать их всех вместе, чтобы подготовить, возможно, к самой важной игре в карьере их мужей и возлюбленных, а может, и к самому большому событию в жизни их самих. Убедившись в том, что все дамы понимают свою главную цель – помочь своим любимым как можно лучше подготовиться к игре и ни при каких обстоятельствах не делать ничего, что могло бы отвлечь их от важного матча, по окончании своей речи я спросил, не хотят ли они задать вопросы. Никто не захотел, все женщины поняли, что мне от них нужно: не делать ничего отвлекающего.

Иногда болельщики большой толпой встречают команду в аэропорту, а вестибюль гостиницы буквально кишит охотниками за автографами. В 2009 году «Манчестер Юнайтед» играл в финале Лиги чемпионов с «Барселоной» в Риме. Мне пришлось попросить персонал отеля не пускать болельщиков внутрь, поскольку игрокам нужны были тишина и спокойствие. Иногда я отключался от сплетен, слухов и царившей вокруг команды суматохи. Сотрудники тренерского штаба что-то бурно обсуждали, а я, полностью погрузившись в собственные мысли, понятия не имел, о чем шел разговор. В преддверии важных матчей мне удавалось создать вокруг себя непроницаемую ментальную ограду. Помимо тех случаев, когда кто-то поднимал непосредственно связанный с командой вопрос, я даже не слышал, что говорили вокруг. Мне нужно было сосредоточиться на самом важном – своей работе. Но стоило мне уйти в себя, как Кэти тут же говорила: «Ты меня совсем не слушаешь!» – и она была права.

Иной раз случалось такое, чего следовало бы избегать. Например, в конце 1970-х годов я предъявил клубу «Сент-Миррен» судебный иск за необоснованное, с моей точки зрения, увольнение. Само собой, это был эмоциональный и импульсивный поступок, и позже стало ясно, что лучше для меня было бы посвятить каждую минуту размышлениям о том, как вывести «Абердин» в число реальных претендентов на чемпионский титул.

При подготовке к важной игре я всегда говорил футболистам: «Забудьте о значении матча – просто играйте». Много других вещей тоже не имеют большого значения для работы, например выступления музыкальных групп, предматчевые шоу на стадионе, новая форма и путешествующие вместе с командой поклонники, охваченные нетерпением. В первый раз я привез «Манчестер Юнайтед» на финал Кубка Англии, проходивший на стадионе «Уэмбли», в 1990 году. Помню, что был взволнован, словно мальчишка, в ожидании субботнего вечера и все вокруг меня отвлекало. Выводя команду на поле для проверки газона, я делал то же самое, что неоднократно наблюдал в исполнении других тренеров. День был очень жаркий, мы просто парились в своей форме. Внезапно я понял, что все игроки потихоньку сходят с ума от жары. Изучение газона вряд ли способно повлиять на исход матча, поэтому я приказал всем вернуться в раздевалку. Получить удовольствие от финала можно лишь одним способом – выиграв его. Никто и никогда не помнит имен проигравших.

Неудачи

Глядя на успешного человека, бывает трудно представить, что и он тоже сталкивался с неудачей или провалом. Звезд спорта, таких как Роджера Федерер, Серена Уильямс, а в прежние времена Мохаммед Али или Стирлинг Мосс, невозможно даже вообразить в роли неудачников. Человек, добившийся в жизни многого, ставит на кон все. При виде работ манчестерца Лоуренса Лоури, больше всего известного мрачными сценами из жизни промышленного города, разве подумаешь, что у художника есть хоть одна неудачная картина? Читая книгу Роберта Каро о президенте Линдоне Джонсоне, не задумываешься о том, приходилось ли писателю отшлифовывать свои фразы. У всех случаются победы и поражения, но одних неудачи парализуют, а других мотивируют. Дополнительные стимулы для достижения успеха мне всегда давала глубокая внутренняя решимость сделать все возможное, чтобы избежать поражения.

После ухода из «Глазго Рейнджерс» в 1969 году я никак не мог избавиться от навязчивого чувства поражения. В воображении я примерял на себя образ жизни футболиста команды высшей лиги, прекрасно понимая, что с точки зрения своего тренера никогда не был ключевым игроком. Когда после двух лет игры в клубе меня выставили на трансфер, я мог похвастаться всего лишь медалью за второе место в чемпионате Шотландии. Нас обошли у самой финишной черты: в последнем туре чемпионата Шотландии – 1967/68 мы проиграли «Абердину», то было наше единственное поражение в сезоне. Значит, после продажи в «Фалкирк» я должен был бы страдать от всепоглощающего чувства вины, но вместо этого появилась твердая решимость не дать себя растоптать.

Приятно думать, что по неизвестным причинам те люди, с которыми довелось работать и в «Абердине», и в «Манчестер Юнайтед», разделяли мое отношение к неудачам. Для меня оно воплотилось в 101 секунде компенсированного времени, которые понадобились команде для того, чтобы в финале Лиги чемпионов в 1999 году превратить намечавшееся поражение со счетом 0:1 от мюнхенской «Баварии» в победу со счетом 2:1. В преддверии церемонии награждения ленты с символикой немецкой команды уже прикрепили к кубку Лиги чемпионов, а президент УЕФА готовился вручить им приз. Но упорный отказ нашей команды сдаться заставил в конце концов заменить эти ленты на цвета нашего клуба.

При подготовке к финалу Лиги чемпионов девять лет спустя, в 2008 году, я показал игрокам последние три минуты матча 1999 года, чтобы подчеркнуть, что сдаваться нельзя ни при каких обстоятельствах. С моей точки зрения, отказаться от борьбы можно только в одном случае – когда ты мертв.

В начале своей тренерской карьеры я не думал об уходе в отставку с поста главного тренера «Манчестер Юнайтед». В то время я думал только о том, как выжить. Каждый раз при переходе в новый клуб – «Ист Стирлингшир», «Сент-Миррен» или «Абердин» – я давал себе слово, что здесь ни за что не проиграю. И это всегда поддерживало меня. Однако страх унижения и поражения присутствовал в глубине души. Я упорно твердил себе: «Не проиграть. Только не проиграть». На должность главного тренера «Ист Стирлингшира» меня взяли без опыта работы. Тогда я только получил лицензию на тренерскую деятельность, а весь мой опыт состоял в умении играть в футбол и принимать решения. Больше я ничего не умел. Всего четыре недели назад я был игроком 32 лет и вдруг стал тренером, пусть и на полставки. Оставалось надеяться лишь на то, что удастся удержаться на этом месте достаточно долго, чтобы хоть немного разобраться в основах профессии. После первого тренерского успеха в «Сент-Миррене» я чувствовал, что в «Абердине» у меня получится не хуже. Там я впервые стал работать главным тренером на полный рабочий день, а в самом клубе были созданы достойные условия для успеха. «Абердину» повезло с владельцем: он организовал отличную тренировочную базу и покупал хороших игроков. Только в самый последний год работы в клубе я начал строить какие-то планы на будущее в другом месте. До этого я просто старался удержаться в деле. Невероятный успех «Селтика» в сезоне-1967/68 (победа сразу в пяти турнирах) казался мне в те годы чем-то небывалым, даже волшебным. В самые удачные для «Манчестер Юнайтед» сезоны меня подстегивали страх поражения и стремление добиться совершенства. Несмотря на то что с моей помощью зал трофеев на «Олд Траффорд» наполнился многими экспонатами, под моим руководством клубу ни разу не удалось повторить достижение «Арсенала», победоносно прошедшего весь чемпионат Премьер-лиги. Опыт неудач, а точнее реакция лидера на поражение, в значительной степени формирует будущего победителя.

Перед играми у меня всегда начинало сосать под ложечкой, и от этого неотвязного ощущения мне не удалось избавиться за всю жизнь. Помню, во время выступлений за «Рейнджерс» я постоянно был взвинчен. Главный тренер не доверял мне, вот и приходилось снова и снова доказывать свое право на место в основном составе. Со временем такое положение только усугубилось независимо от того, сколько кубков добавилось в Зале трофеев, а ожидания и давление на меня только росли. Каждый раз, когда я прибывал на «Энфилд» играть с «Ливерпулем», в моем животе возникало это неприятное чувство.

Хуже всего дело обстояло с разогревом команды перед матчем. Мне была ненавистна эта процедура. Если матч начинался в три пополудни, то между 13:15 и 13:45 я должен был провести совещание с командой. Сделав установку на игру, я обычно оставлял футболистов одних. Мы ведь и так уже сделали все возможное, чтобы наилучшим образом подготовиться, значит, попытки инструктировать игроков вплоть до последней минуты только заставили бы их усомниться в доверии тренера. В два часа дня мой помощник отдавал судье заявку на игру, и одновременно становилось известно, в каком составе выступит соперник. Затем вся команда выходила на разминку, и к 14:15 раздевалка пустела. Следующие полчаса тянулись бесконечно долго. Частенько я сидел в раздевалке в одиночестве, а стрелки на больших часах, висевших на стене, казалось, стояли на месте.

Если игра проходила на «Олд Траффорд», то во время разминки я обычно просматривал программу матча в своем кабинете или смотрел скачки по телевизору. А иногда бродил по помещениям тренерского штаба, стараясь найти кого-нибудь, с кем можно перекинуться словом. Бывало, главный тренер команды-соперника заходил на чашку чая. В такие минуты одиночество переживалось гораздо острее, если матч проходил на выезде, ведь там у меня не было собственного убежища. Поэтому обычно я просто сидел один в раздевалке. Не думаю, что это чувство, особенно в последние годы моей тренерской карьеры, было вызвано страхом поражения. Скорее, оно возникало из-за волнения, неопределенности и тревоги, неразрывно связанных с крупным спортивным событием, причем они становились лишь сильнее от понимания того, что реализация моих стремлений зависит сейчас от других людей. Уверен, все это хорошо знакомо и другим лидерам, сколь бы опытными и заслуженными они ни казались окружающим.

Даже сегодня, когда играет «Манчестер Юнайтед», в животе что-то сжимается, хотя я наблюдаю за матчем из директорской ложи или по телевизору. Перед важным выступлением или большим событием некоторые пытаются успокоить нервы с помощью дыхательных упражнений или стаканчика виски, но я никогда не прибегал к таким средствам, так как воспринимал это мучительное волнение как часть своей работы. Оно сопровождало меня на протяжении всей жизни, и его исчезновение я счел бы предупреждением о том, что больше не могу добиваться поставленной цели, поскольку это чувство говорило о моем отчаянном желании победы.

На мой взгляд, истинно говорят, что из поражения можно извлечь больше уроков, чем из победы. Хоть иногда я и утверждаю, что никогда не оглядываюсь на прошлое, это не совсем верно. Конечно, у меня нет привычки без конца напоминать игрокам о поражении, и уж точно я всегда объявляю во всеуслышание, что думаю о проигрыше, но наедине с собой я тратил больше времени на анализ проигранных, а не выигранных матчей. После каждого проигрыша в главном турнире сезона, особенно если мы обязаны были победить, я все лето постоянно ловил себя на размышлениях о причинах поражения – ведь до начала нового сезона следовало устранить все ошибки, мешавшие команде добиться поставленных целей.

Мой послужной список полон неудач. Между 10 августа 1974 года, днем, когда я впервые вывел «Ист Стирлингшир» на поле как главный тренер, и 19 мая 2013 года, когда я последний раз покидал поле как главный тренер «Манчестер Юнайтед», мои команды проигрывали в среднем два из десяти проведенных матчей. Множество встреч окончились ничьей, и в некоторых случаях я считал это худшим результатом, чем поражение. Таким образом судьба предоставила мне много возможностей извлечь уроки из неудач. Тем не менее, хотя я никогда тщательно не отслеживал статистические показатели, средний процент побед команд под моим руководством чуть ниже 60. В лучшие сезоны «Манчестер Юнайтед» выигрывал почти 72 процента всех матчей.

Из некоторых игр, после жестокого поражения от соперника, мне не удается извлечь ничего позитивного: это два проигрыша в Премьер-лиге сезона-1996/97 – со счетом 0:5 от «Ньюкасла» и со счетом 3:6 от «Саутгемптона». Не помню, чтобы мы еще когда-нибудь пропустили одиннадцать мячей в двух матчах подряд. В 1995 году «Манчестер Юнайтед» умудрился проиграть Премьер-лигу и Кубок Англии за одну неделю. В первом случае мы проиграли «Блэкберну», а во втором – «Эвертону». Однако, пожалуй, на протяжении всей моей карьеры наш клуб не переживал провала, подобного тому, что пережил леверкузенский «Байер» в 2002 году. Эта команда проиграла три турнира: немецкую бундеслигу, финал Кубка Германии и финал Лиги чемпионов, потерпев поражения во всех решающих матчах. Поверьте, чтобы оправиться от такого потрясения, нужно нечто большее, чем пара таблеток аспирина.

В «Абердине» и «Манчестер Юнайтед», где мы имели в распоряжении близкий к оптимальному состав команды, по моему мнению, неудачи в большей мере объяснялись тем, что мы не сделали то, на что оказались способны соперники. На мой взгляд, такой подход к поражениям приносит больше пользы делу, так как предполагается, что ситуацию можно контролировать и есть возможность для совершенствования. После провалов мое тренерское мастерство всегда росло. Уж не знаю почему, но провалы всегда придавали мне сил. Вероятно, мне хотелось доказать окружающим, что я не неудачник, а иногда хотелось взять реванш. После сезона-1993/94, нашего первого «золотого дубля», любые сезоны, в которых нам не удавалось добиться чемпионского титула в Премьер-лиге, казались провалом. Однажды желание победы перевесило в моей душе страх поражения. Выиграть стало делом чести, о каком бы составе, основном или резервном, ни шла речь. Неудачи дают вам в руки мощный рычаг управления – до тех пор, пока к нему не привыкнешь. Так я считал до самого завершения своей карьеры. После того как в 2012 году «Манчестер Сити» обошел нас в борьбе за чемпионский титул Премьер-лиги по количеству забитых и пропущенных мячей, мы стали предметом жестоких насмешек со стороны некоторых особо яростных болельщиков «Сандерленда» на «Стэдиум оф Лайт» (в тот момент даже название стадиона звучало как издевка[15]). В раздевалке после матча я сказал всей команде – причем особенно подчеркнул свои слова для молодых игроков, – что они должны запомнить полученный урок и вспоминать о нем каждый раз, приезжая сюда на игру с «Сандерлендом». И они помнили. В следующем сезоне на этом же стадионе мы обыграли «Сандерленд» со счетом 1:0.

Поражения помогали мне показывать свои сильные стороны, хотя, конечно же, с высоты прошлых лет, да еще будучи в отставке, легко приукрасить прошлые события. Однако, тут ничего не добавишь, с 2008 года «Манчестер Юнайтед» трижды за четыре года выходил в финал Лиги чемпионов, но выиграл его лишь однажды. Значит, только раз я праздновал победу, а дважды испытал горькое разочарование. Вспоминаются еще несколько моментов, ввергнувших меня в бездну отчаяния. В октябре 1989 года, в межсезонье, «Манчестер Юнайтед» прибыл на товарищеский матч с клубом «Сент-Джонстон», которым было решено открыть их новый стадион «Макдайармид Парк». Мы победили со счетом 1:0, но играли из рук вон плохо. После матча я вернулся в отель со страстным желанием сбежать куда глаза глядят. Мой помощник Арчи Нокс постучал в дверь и сообщил, что я должен присутствовать на приеме в честь обеих команд. Лежа в постели, я ответил: «Я никуда не пойду. Видеть их не могу. Они недостаточно хороши для футбола». Но Арчи настаивал и был прав. В конце концов через некоторое время я все же заставил себя спуститься вниз, хотя и не был в тот вечер приятным собеседником. Еще несколько поражений запомнились мне надолго. После проигрыша «Абердина» «Данди Юнайтед» в финале розыгрыша Кубка Шотландской лиги сезона-1979/80 я не мог спать по ночам. Зато после поражения от «Манчестер Сити» со счетом 1:5 в 1989 году отправился домой и крепко уснул. Две самые большие неудачи в моей тренерской биографии связаны с Лигой чемпионов: проигрыши дортмундской «Боруссии» в 1997 году и мадридскому «Реалу» в 2013 году. Эти поражения были для меня более болезненными, чем унизительные разгромы со счетом 0:5 от «Ньюкасла» в 1996 году и «Челси» в 1999 году, а также проигрыш в финале Кубка лиги в матче с «Шеффилд Уэнсдей» в 1991 году.

Когда я знал о предстоящем поражении, то всегда готов был поддержать моральный дух команды, который мог из-за этого разбиться вдребезги. В октябре 2011 года мы проиграли на «Олд Траффорд» «Манчестер Сити» со счетом 1:6. За последние 22 года поражение от наших земляков было самым тяжелым. Кроме того, это было наше самое крупное домашнее поражение в чемпионате Англии с 1955 года, когда «Манчестер Юнайтед» разгромил со счетом 5:0 тот же соперник – «Манчестер Сити». По иронии судьбы почти весь матч наша команда играла лучше противника. «Манчестер Сити» забил по два гола в каждом тайме, и хотя нам удалось отыграть один гол (счет стал 1:3), в последние тринадцать минут матча мы умудрились пропустить трижды. Вспоминая ход этого матча позже, я понял, что нам следовало уйти в защиту, чтобы не допустить последних трех голов и избежать позора в виде оскорбительных заголовков газетных статей, не говоря уже о ликовании, охватившем вторую половину Манчестера. И хуже всего, в том сезоне мы уступили чемпионство в Премьер-лиге тому же «Манчестер Сити» по разнице забитых и пропущенных мячей. Такого можно было не допустить, окажись счет той игры менее разгромным.

После таких поражений общаться с представителями прессы очень тяжело. Обычно в таких случаях я делал несколько общих замечаний о недостатках игры команды, но никогда не возлагал вину на конкретного игрока. Признаюсь к собственному стыду, однажды после поражения в финале Кубка лиги 2012 года от «Челси» со счетом 4:5 я плохо отозвался об игре Нани. После того как нападающий теряет отличный шанс забить, или игрок отдает неудачный пас назад, или вратарь на минуту теряет концентрацию и пропускает мяч, он и сам прекрасно понимает свою ошибку. Многие лучшие игроки – свои самые строгие критики, и им вовсе не обязательно читать пренебрежительные комментарии главного тренера в воскресной газете. В этом нет ничего конструктивного. Обычно я всячески старался отвлекать внимание репортеров от действий отдельных игроков и команды в целом, указывая на преимущества тактики соперника или ошибочные решения судей. Мне не составляло труда найти множество причин нашей неудачи, никак не связанных с командой, даже если в глубине души я прекрасно понимал, что винить можно только самих себя. Однако в мои обязанности входило ограждать игроков от нападок в трудные моменты.