Меняем привычки. 81 способ перестать действовать на автопилоте и достичь своих целей Райан М.

Что вы хотели бы изменить в себе и своей жизни? Быть более внимательным на работе? Успешнее общаться с людьми? Находить время для долгосрочного, стратегического планирования жизни, а не только для наметок на ближайшие дни? Поддерживать оптимальный баланс между работой и личной жизнью? Более настойчиво достигать целей в том, что касается собственного здоровья и физического состояния? Быть увереннее в себе? Просто… быть счастливей?

А что бы вы сказали, научись вы управлять собственной судьбой, в любой нужный момент изменять привычки и становиться счастливей и успешней?

Хорошая новость в том, что вы действительно можете вносить в свою жизнь перемены, позволяющие достигать большего. Я это знаю, потому что каждый день помогаю людям меняться. Для меня нет большей радости, чем слышать, как кто-то, ясно сформулировав свою цель, достигает ее. Всю свою жизнь я одержима идеей человеческого потенциала к саморазвитию, позволяющего людям добиваться больших успехов и становиться счастливее, чего все мы и хотим. Именно ради этого я работаю последние 14 лет. Мои клиенты — руководители крупнейших мировых компаний, простые предприниматели и люди, далекие от бизнеса, в возрасте от 16 до 75 лет. Я написала много книг, посвященных возможностям человека самосовершенствоваться, провожу семинары и выступаю с докладами на эти темы по всему миру.

Эта работа подарила мне счастливую возможность увидеть, как люди учатся лучше справляться с гневом, перестают понапрасну тревожиться, становятся эмоционально выдержаннее, превращаются в уверенных в себе, сильных и заботливых руководителей, умело распределяя часть своей работы среди подчиненных, позитивно влияют на них… добиваясь и в других тех же перемен, что развивают в себе.

Многолетняя работа с моими клиентами помогла мне усвоить важную вещь: добиться устойчивых позитивных перемен в поведении и привычках очень сложно любому человеку, независимо от силы его желания, остроты ума и степени дисциплинированности. Скорее всего, вы это знаете и по себе. Даешь слово изменить свои привычки к лучшему, но раз за разом благие намерения разбиваются о то, что слишком глубоко «въелось» в характер. Снова даешь обещание — «на этот раз все будет по-настоящему», а через неделю, месяц, год обнаруживаешь себя все в той же исходной точке, только теперь более разочарованным.

Мне это знакомо. Я тоже была такой. Но однажды внутри меня «прозвенел звонок». Это произошло, когда я читала о методике тренировки ума, которой пользуются тибетские монахи: она называется «лоджонг», или «практика повторения мантр». Речь шла о 59 коротких, однострочных афоризмах, чтение которых противостоит нежелательным мыслям. Вы начинаете с одной фразы, повторяя ее до тех пор, пока она не «въедается» в разум настолько, что повторения становятся уже не нужны, а затем беретесь за следующую. И я подумала: не может ли такая практика пригодиться и моим клиентам? Однако тибетские мантры настолько туманны по смыслу, что я засомневалась: будут ли они полезны тому, кто не является продвинутым и убежденным буддистом? И оставила эту идею…

Вернее, мне показалось, что я ее оставила… Видимо, мысль об «исцеляющих» буддистских изречениях крепко запала мне в голову. Во всяком случае она точно была там, когда однажды я занималась с очень занятым бизнесменом. Он пытался научиться тому, как добиваться от подчиненных большей отдачи без мелочной опеки над ними. Я рассказала ему о тибетской методике, и вдруг он произнес: «Я очень занят. Мне нужно, чтобы ваши рекомендации свелись к простым фразам, которые легко запомнить».

Почти не раздумывая, я ответила: «Сейчас научу вас одной такой фразе. Каждый раз, говоря с работником, повторяйте себе: «Советуй что и зачем, а не как». И он начал использовать эту формулу.

Поскольку фраза действительно проста, запомнить и повторять ее не составило ему особого труда, поэтому последовавшие за этим перемены не заставили себя долго ждать. И оказались удивительными. Теперь он давал работникам конструктивные указания, а не занимался микроменеджментом, то есть той самой «чрезмерной опекой». Это заметили и сослуживцы, и его босс. В течение трех месяцев мой клиент получил повышение по службе, которого ждал многие годы. После завершения нашей с ним работы он поблагодарил меня за, как сам выразился, «мощную корректировку своего поведения», которой раньше не мог добиться.

Именно тогда я поняла, что могу помочь не только моим клиентам, но и многим другим людям, создав по принципу повторения мантр систему коротких, легко запоминающихся фраз. И я стала составлять формулы, определяющие, чего люди хотят достичь или какими стать. Потом оказалось, что повторение этих фраз срабатывает. Без единого исключения. Используя эти афоризмы, люди убеждались, что им легче добиваться желаемых перемен.

Почему методика изменения привычек работает

Вы можете спросить: как это возможно, чтобы простое повторение короткого слогана приводило к реальному, значимому и долгосрочному эффекту поведенческих перемен? Последние достижения нейрофизиологии объясняют, почему фразы-напоминания действенны. Оптимизируя свои энергозатраты, человеческий мозг создает определенные шаблоны нужных мыслей и действий, доведенные до автоматизма. Это и есть наши привычки. Они управляются миндалевидным телом — той частью мозга, которая отвечает за подсознание и работа которого нами не осознается. Рождающиеся таким образом действия и эмоции проявляются автоматически и управляют нами большую часть жизни. Разве это не замечательно — на автопилоте чистить зубы или привычно управлять автомобилем? Вряд ли кто-то хотел бы учиться этому заново каждый день! Но, когда вы пытаетесь изменить что-то в привычном образе действий, подсознание тут же становится проблемой. Вне участия сознания невозможно делать выбор. Именно поэтому мы так часто размышляем над своими неверными поступками уже постфактум. «Я ведь не хотела есть этот кекс после обеда!» Или: «Я ведь должен был отстаивать свою точку зрения на том совещании». Или: «Я не собирался кричать на нее. Это случилось как-то само собой!» Но поступаем-то мы снова и снова так же, как раньше. И не потому, что слабы, а потому что действуем на автопилоте.

Короткие фразы из этой книги работают потому, что побеждают «автоматическую систему» и помогают осознавать, что с нами происходит, одновременно напоминая, что мы хотим сделать в данный момент. С точки зрения науки о мозге, эти фразы-слоганы помогают переводить контроль за нашим поведением из области миндалевидного тела в префронтальную кору. Именно в этом главном исполнительном органе головного мозга осознаются все наши действия, а значит, мы можем выбирать тип поведения, и это позволяет поступать не «как всегда», а «как нужно». Мы начинаем осознавать то, что в следующую секунду намерены сделать и чего хотим добиться этим действием. Вместо того чтобы, не думая, запустить шаблон старой привычки.

Осознанность — важнейшее условие для перемен, потому что всякое обучение — это процесс осознания. «В 1960-х годах психологи определяли три фазы, которые мы проходим в приобретении навыков, — пишет в книге “Используйте свой потенциал по максимуму” ученый-популяризатор Джошуа Фоер. — Мы начинаем с “когнитивной фазы”, в ходе которой обдумываем задачу, открываем для себя новые способы добиться более высокого результата и совершаем массу ошибок. Здесь мы сознательно концентрируем наше внимание на том, что делаем. Затем вступаем в “ассоциативную фазу”: здесь мы уже меньше ошибаемся, постепенно привыкаем лучше выполнять свое дело. Наконец, переходим в “автономную фазу”, когда включается “автопилот”, мы переводим приобретенный навык “на задворки” нашего мыслительного аппарата и постепенно вообще перестаем уделять ему осознанное внимание». Так вот, повторение коротких формул существенно помогает на стадиях когнитивной и ассоциативной фаз и облегчает программирование новых навыков в автономной фазе.

У племени асаро, живущего в Индонезии и Папуа — Новой Гвинее, есть красивая поговорка про то, в чем мы нуждаемся, приступая к изучению нового: «Знание — всего лишь пустой звук до тех пор, пока не поселится в мускулах». Мы должны идти дальше «благих намерений» и повторять наши поведенческие схемы снова и снова, пока не нарастим мускулатуру привычки. И соответствующий «преобразователь» поможет в этом.

При этом я ни в коем случае не утверждаю, что сами по себе благие намерения не важны. Как написали Рик Хансон и Ричард Мендиус в своей книге «Мозг Будды», наш мозг эволюционировал по направлению так называемой нейрооси (цереброспинальной оси) снизу вверх и изнутри наружу. Благие намерения, появляясь, начинают «пульсировать» вдоль этой нейрооси во всех участках мозга, чтобы реализоваться. Это означает, что, решив задействовать фразу, преобразующую привычки, мы запускаем в мозге мощные механизмы, которые поддерживают и формируют желаемые перемены. И если мы используем эти механизмы достаточно долго, то постоянно меняемся к лучшему.

Сколько может длиться это «достаточно долго»? По крайней мере до тех пор, пока не окажемся в автономной фазе: то есть уже не думаем про «что-то», а просто это «что-то» реализуем. Несмотря на обещание многих слишком оптимистичных книг «за семь дней сформировать хорошую привычку», потрудиться над ней придется немало. У разных людей это происходит по-разному, но в среднем формирование новой нейронной цепочки, обеспечивающей устойчивость новой привычки, может занимать от шести до девяти месяцев. Ведь вместе с формирующейся новой продолжает действовать и старая привычка. Именно этим объясняется то, что стресс часто «отбрасывает» нас к прежнему поведению. Но и в такой момент фразы из этой книги могут продемонстрировать свою мощь — они дают возможность избежать стрессовой ловушки и, несмотря ни на что, вернуться к новому поведенческому коду.

Некоторые люди спрашивают меня, являются ли фразы в моей методике утверждениями. Утверждения декларируют, что вы уже владеете теми качествами, которые на самом деле только хотите воспитать в себе: «Я спокоен», «Я уверен в себе» и т. д. Подобные фразы, на мой взгляд, довольно бессмысленны, потому что, произнося их, вы в глубине души знаете, что это ложь. На самом деле вы не спокойны и не уверены, а обманывая себя таким образом, лишь острее ощущаете собственные недостатки и недостижимость необходимых перемен.

Поэтому я и называю свои фразы «новыми вводными, которые качественно изменяют существующую ситуацию или вашу привычную деятельность». В отличие от утверждений эти однострочные слоганы — больше, чем просто «напоминатели». По существу, они несут в себе инструкцию к перемене. Иными словами, они не просто больше, чем подсказка вовремя принять лекарство, — они сами и есть это лекарство. Произнося их вслух или мысленно, вы тренируете мозг, готовя его к осуществлению своих намерений. Но в отличие от традиционных мантр, которые призваны сами собой вызывать духовную трансформацию, мои формулы действуют на уровне нейронных связей, напоминая, какого поведения вы хотите добиться, и облегчая достижение перемен.

Как пользоваться этой методикой

Эта книга может сделать для вас то, что уже сделала для многих моих клиентов: позволить добиться успешных перемен в жизни благодаря простому повторению коротких и легко запоминающихся фраз. Если какая-то из них звучит на удивление просто, то она так же на удивление и эффективна. В книге вы найдете 81 фразу, которые мои клиенты сочли наиболее действенными. Фразы сгруппированы в несколько тематических разделов. Для начала советую просмотреть именно темы, чтобы выбрать наиболее интересующую вас. Затем выберите одну из фраз — именно одну, а не десять и даже не две. Дело в том, что действенность этой методике обеспечивает принцип концентрации на одном предмете. Только после того, как вы создали и закрепили у себя первую из преобразованных привычек, переходите к следующей.

К каждой выбранной вами фразе вы найдете пояснительный текст. Выберите ту, что находит у вас наибольший отклик, и постарайтесь максимально адаптировать ее к себе и к ситуации, в которой находитесь. Я заметила, например, что некоторые говорят о себе «я», а некоторые — «ты». Соответственно, и фраза может звучать «А теперь вернись ко мне» или «А теперь вернись к себе». Заставьте фразу работать на вас. Если хотите, произносите ее в вопросительной форме. Некоторые мои клиенты говорят, что фразы как повествовательные изречения несколько безжизненны, зато в форме вопросов очень заинтриговывают. Все зависит от того, как ваш ум обрабатывает информацию. Делайте с фразой то, что считаете нужным. Вы никогда не ошибетесь.

Когда привыкнете к этому занятию, не стесняйтесь составлять собственные формулы. Можете использовать любые примеры, которые вызывают в вас отклик. Моя сестра как-то рассказала мне забавную историю о выражении «мало-помалу», которое услышала от своей кубинской свекрови, — та хотела объяснить, что не стоит сразу пугаться очень большой задачи, а надо решать ее по частям, но постоянно. «До сих пор, стоит мне в страхе замереть перед проблемой, которая кажется неподъемной, я словно наяву слышу, как свекровь шепчет мне со своим сильным испанским акцентом: “Мало-помалу…”» — призналась сестра.

Сделайте несколько копий затронувшей вас фразы и разместите там, где сможете видеть ее весь день. На зеркале, в машине, в телефоне… Такие внешние напоминания, особенно на начальном этапе, помогут вам активизировать свои намерения и чаще практиковаться в формировании новой привычки.

Слова станут еще более действенными, если добавить к ним подходящий образ или жест. Например, произнося «Этот человек — мой учитель», восстановите в памяти образ наставника, которому вы действительно многим обязаны, и слегка вытяните вперед руки, как бы для того, чтобы получить от него совет. «Гнев — это кипящий страх» может ассоциироваться, к примеру, с кипящим чайником и вашей рукой, тянущейся к плите, чтобы выключить под ним газ. Это просто мои предложения — вы, разумеется, вольны выбирать те образы и ассоциации, которые придут вам в голову. Добавляя к осознанию фразы мысленную картинку и жест, вы усиливаете ее воспитательный эффект, потому что задействуете все три канала восприятия: слуховой (звучание фразы), зрительный (образ или картинка) и сенсомоторный (жест). Многие считают, что у них в процессе обучения преимущественно работает только один из каналов. На самом деле для эффективного обучения необходимы все три способа восприятия.

Последние исследования показывают, насколько сильно жесты могут воздействовать на наше настроение и поведение. Например, две минуты, проведенные женщиной в позе Wonder Woman (руки на бедрах, ноги широко расставлены, легкая усмешка на губах), могут на 20 процентов поднять у нее уровень тестостерона и снизить содержание кортизола, одного из гормонов стресса. Хотя вообще-то и двух таких минут не нужно. Согласно исследованию, проведенному в 2012 году учеными Пабло Бриньолем, Ричардом Петти и Бенджамином Вагнером, человеку достаточно просто выпрямиться и отвести плечи назад (исследователи назвали это «позой уверенности»), и он уже ощущает себя более уверенным в сравнении с тем, когда находится в «позе сомнения», то есть «зажат» и сутулится. А исследования, проведенные Кристин Нефф, доцентом кафедры развития и культуры человека Техасского университета в Остине, показали, что когда мы просто прижимаем к груди одну или обе руки, то испытываем чувство покоя и комфорта, как если бы нас обнял кто-то любящий. В этот момент наш мозг синтезирует нейромедиатор окситоцин, снижающий уровень тревоги и создающий ощущение удовлетворенности, спокойствия и безопасности.

Можете воспользоваться этими научными находками, чтобы сделать выбранные вами фразы еще эффективней. Когда занимаетесь с фразами, имеющими отношение к принятию на себя рисков, формированию решительности и способности быстро восстанавливать душевные и физические силы, почаще принимайте «позу уверенности». А когда работаете над привычками, связанными с преодолением страхов, тревог и борьбой со стрессом, то есть когда вам необходимо успокоиться, — почаще обнимайте себя одной или обеими руками.

Начав работать над изменением привычек, не ждите моментального и совершенного результата. Будьте снисходительны к себе, когда забываете фразу, и терпеливы, если не можете почувствовать ее эффекта. Суровая самокритика не способствует позитивным переменам. Между тем это совсем непросто — быть великодушным к себе, когда ошибаешься. Как утверждает Нефф в исследовании о сочувствии человека к самому себе, миндалевидное тело — часть мозга, унаследованная нами в ходе эволюции от рептилий, а потом от млекопитающих, — существует для того, чтобы запускать мощный механизм «бей или беги» в моменты, когда ситуация воспринимается этим органом как угроза нашему существованию. То есть, когда мы решаем что-то в себе изменить, но не можем этого сделать, миндалевидное тело воспринимает ситуацию как угрозу и «бьет» по нам, чтобы «помочь» с ней справиться. Именно поэтому мы зачастую считаем полезным строго относиться к самим себе. Нефф, однако, доказала, что такая интуитивная реакция вредит нам. Для того чтобы добиться желаемых перемен, нужно задействовать другую часть мозга, ту, что отвечает за сочувствие и сострадание. Склонность к сочувствию заложена в самой человеческой природе. Когда мы относимся к себе сочувственно и получаем вброс окситоцина, то, как установила профессор Нефф, легче переживаем ошибки и настойчивее добиваемся тех перемен, которые нам необходимы.

Вы будете ошибаться. Как ошибалась и я. Вот всего лишь один пример. Повторяя фразу «Только я в ответе за свои реакции», я напоминала себе, что не перекладываю вину за свои реакции на кого бы или что бы то ни было, даже если этот кто-то или что-то и послужили причиной таких реакций. В результате я спокойней чувствовала и вела себя в дорожных пробках. И стала добрее к мужу. Три месяца мы наслаждались безоблачным семейным счастьем. Но в один прекрасный день он что-то «не то» сказал, и я буквально сорвалась. Совершенно забыв, что это я должна отвечать за свои реакции, разразилась эгоистичным негодованием, которое длилось целых двенадцать часов. После того как я наконец разобралась со своими эмоциями и извинилась перед мужем, нужно было еще простить себя за то, что забыла о работе над собой, и снова к ней вернуться.

Как и у меня, у вас тоже могут постоянно возникать сбои. Но до тех пор, пока вы будете относиться к себе поощрительно, как к малышу, делающему первые шаги, и продолжите усилия, новые привычки будут даваться легче. Не важно, сколько раз вы ошибетесь. Чем дольше вы будете использовать фразу, тем прочнее она укоренится в вашем мозге и тем легче вам будет жить в соответствии с ней.

Способность сознательно изменяться — это высочайший дар, ниспосланный человеку. Я искренне надеюсь, что, какие бы новые привычки вы ни хотели сформировать в себе, «преобразователи» в этом помогут. Они помогут вам, как и моим клиентам, стать счастливым, сильным, заботливым и успешным человеком и лидером, каким вы, я уверена, и хотите быть. И я знаю, это вам удастся! Так что давайте начнем.

Люди таковы, каковы они всегда

Удивляет ли вас, расстраивает, а то и сердит, когда люди из ближнего окружения то и дело ведут себя неадекватно? Я нередко работаю с руководителями организаций, которых раздражает и даже шокирует постоянство «неподобающего» поведения коллеги или начальника. Каждый раз это воспринимается как новый вызов. Но вы наверняка знаете, по крайней мере теоретически, что попытки изменить другого человека — очень утомительное занятие и добиться в этом успеха почти невозможно! Тогда зачем сходить с ума от бесплодных усилий?

Люди таковы, каковы они всегда, — много лет назад я сформулировала эту фразу для подруги, которая постоянно переживала из-за чужого поведения. Я спросила: почему, собственно, она ждет от людей чего-то иного? Они таковы, каковы они всегда. Да, ваша мать так и будет критиковать вас за все, что вы делаете; да, ваш невеселый коллега будет таким каждый день; да, ваши дети все равно будут оставлять мусор в машине. Люди вообще радикально не очень меняются, как бы мы этого ни хотели. А если и меняются, то лишь под влиянием их собственного глубокого желания, а не от того, что этого ждем мы. К тому же если человек вдруг разительно меняется, то это чаще всего не очень искренне и ненадолго. Так что в наших попытках изменить других нет практически никакого смысла. И напротив, когда мы смиряемся с правдой о том, что люди всегда останутся такими, какие есть, мы уже не так разочарованы, расстроены, задеты или рассержены тем, что они именно такие. Это не только создает правильное восприятие окружающих, но и улучшает наше душевное равновесие.

Этот человек — мой учитель

Эта практика берет начало в буддизме. Суть ее в том, чтобы каждого, кто вас задевает, раздражает, злит или еще каким-то образом беспокоит, рассматривать как человека, который дает вам возможность развивать в себе некое позитивное качество: самообладание, доброту, терпение, осознание своих слабостей, терпимость… Вам решать, чему именно учиться в каждой такой ситуации. В любом случае это способ прекратить концентрироваться только на том, что делает другой, и сосредоточить свои мысли на том, чему может научить вас ваша реакция на этого человека.

Один смелый молодой руководитель использовал такой метод в общении с подчиненным, который буквально сводил его с ума. Сначала на каждой встрече, посвященной коучингу, руководитель активно жаловался мне на своего сотрудника. Но, когда я предложила посмотреть на «проблемного» подчиненного как на учителя, мой клиент искренне ухватился за эту идею и сказал: «Хорошо, я буду представлять себе, что он находится рядом со мной для того, чтобы научить меня быть более терпеливым и понятным в руководстве сотрудниками. Ведь он всегда просит пояснить, что именно я имел в виду, даже когда моя мысль, кажется, и так была сформулирована достаточно точно». Такой подход позволил моему клиенту максимально полно отвечать потребности его подчиненного в ясных указаниях, и в результате их деловые отношения улучшились.

Мой подопечный нашел эту формулу настолько полезной, что потом использовал ее в общении со всеми «проблемными» людьми, с которыми сталкивала его жизнь. И неуклонно поднимался вверх по карьерной лестнице.

Вы сейчас там, где должны быть

Необходимость переехать с семьей из одного города в другой привела к тому, что Роберто оказался без работы. Чтобы платить по закладной на дом, нужно было найти новую работу, и как можно быстрее. Он начал рассылать резюме по разным организациям, включая те, которые, как позже мне признался, «раньше даже не рассматривал». В конце концов Роберто пошел работать в компанию, о которой на тот момент был не слишком высокого мнения. «Однако мое решение оказалось оптимальным. У меня появилась не только финансовая стабильность (в итоге я проработал в компании десять лет), но и гибкий график. Можно было, например, работать из дома, и это позволило мне быть с детьми, пока они росли. Я понял, что действительно оказался там, где и должен был. И начал использовать эту фразу в других ситуациях, которые тоже старался воспринимать с благодарностью к судьбе. Эта фраза психологически помогала мне всегда: и когда я несколько лет вынужден был брать на себя домашние дела (в том числе готовить) и заниматься детьми, потому что жена работала в вечернюю смену; и когда однажды потратил час на поездку к своей 90-летней теще, чтобы только наладить ей пульт от телевизора. Интересно, что теперь, когда дети выросли, а ситуация в компании изменилась, я считаю, что могу сменить работу. И ищу новую».

Гнев — это кипящий страх

Как и для многих моих высокопоставленных клиентов, гнев когда-то был большой проблемой и для меня, особенно в юности. Причем я могла дать ему волю только дома — на работе никогда. Честно пыталась сдерживать себя всеми силами, часто даже прикусывала язык. Но иногда что-то на меня находило, и я срывала раздражение даже на важных для меня людях. Когда отношения с моим нынешним мужем еще только начинались, я однажды вдруг потеряла самообладание. Но вместо того чтобы ответить мне тем же или просто уйти, он спросил: «Чего ты боишься?» В тот момент я осознала, что за гневом действительно всегда стоит страх. Страх того, что мы не достигнем желаемого, страх перед неудачей, страх… вы сами можете продолжить этот список. Именно поэтому, когда в книге Кейтлин Моран «Как создать девушку» я встретила похожее на мой слоган изречение, оно отозвалось в душе.

С тех пор я предлагаю своим клиентам использовать эту фразу в моменты, когда они теряют самообладание. Как напоминание: в основе любой вспышки гнева лежит какой-то страх. Понимание этого и, возможно, даже формулирование самого страха, который стал причиной гнева, способно изменить ситуацию к лучшему. По крайней мере вы будете знать, какую именно проблему пытаетесь решить гневной вспышкой! Одна руководительница крупной компании использовала это, чтобы понять, почему так часто теряет терпение в ходе совещаний. Однажды она откровенно заявила коллегам, что боится неудачи, если они не смогут стать единой командой, доверяющей своему руководителю. И ее признание в собственной уязвимости подействовало на коллег гораздо сильнее, чем резкость, которую они наблюдали до этого.

Остановитесь, вдохните и перенастройтесь

Джессика была одной из тех моих клиенток, для которых приступы гнева стали серьезной проблемой. Слишком частое их повторение начало угрожать карьере. Я объяснила, что в унаследованном нами от далеких предков защитном механизме «бей или беги» гнев — это как раз реакция «бей». Она проявляется, когда миндалевидное тело, центр распознавания опасности в нашем мозге, воспринимает ситуацию как угрожающую и блокирует работу префронтальной коры, то есть той части мозга, которая отвечает за рациональное мышление. Точно определить момент «блокировки» и не предпринимать в этом состоянии никаких действий и есть главная тонкость в подавлении гнева. Но это легче сказать, чем сделать, потому что миндалевидное тело просто кричит нам о необходимости «бить».

Я разъяснила Джессике симптомы, указывающие на то, что ее рациональное мышление подавлено, а хозяйничает миндалевидное тело. У Джессики это проявлялось в подступающем жаре и мышечном напряжении. Я предложила ей при появлении таких симптомов представить яркий красный сигнал светофора и мысленно сказать себе: «Остановись. Глубоко вдохни. Перенастройся». Тут же сделать несколько глубоких вдохов и выдохов через нос и максимально расслабить тело. Покой и глубокое ровное дыхание немного сбивают миндалевидное тело с толку, восприятие угрозы снижается, и это позволяет снова «включить» префронтальную кору головного мозга.

Перенастройка должна вернуть вас в состояние, которое вы испытывали до возникновения угрозы, и тогда вы сможете рациональней реагировать на ситуацию. В случае с Джессикой это сработало. С тех пор я постоянно применяю эту фразу в работе со своими клиентами.

Гнев — всего лишь фальшивый самопиар миндалевидного тела

Гнев, на мой взгляд, можно условно разделить на два вида. Первый — праведный, благородный: вы сталкиваетесь с несправедливостью, и в вас закипает острое желание противостоять. Это, я сказала бы, здоровый гнев. А вот второй вид той же эмоции, по сути, является проявлением страха, порождаемого миндалевидным телом, которое изначально существует в нашем мозге как «датчик» предупреждения о физической опасности. Если опасность реальна — скажем, на вас нападают на улице, — то ответный гнев адекватен. Однако механизм предупреждения об опасности расположен у нас в так называемом древнем (рептильном) мозге, который полностью формируется у ребенка к двум годам и не отличается особой «тонкостью настройки». Поэтому миндалевидное тело ощущает угрозу (а значит, «выключает» рациональное мышление) даже в том, что не представляет для нас реальной физической опасности; иногда оно воспринимает как плохое то, что считало таковым, когда мы были еще младенцами. Это часто работает против нас. Взрослым людям, безусловно, непродуктивно руководствоваться в межличностных отношениях сигналами, которые посылает сформировавшееся в их раннем детстве миндалевидное тело.

Эта фраза в нужный момент поможет вам понять, что в данной конкретной ситуации вы имеете дело не с реальной, а с ложной угрозой. Другими словами, вам ничего физически не угрожает, а подступающий гнев — всего лишь «фальшивый самопиар вашего миндалевидного тела», как я это называю. Тем не менее сказанное не означает, что вы можете не обращать внимания на любые симптомы опасности. Просто когда понимаете, что ситуация не является для вас выбором между жизнью и смертью, то, повторяя «этот гнев — всего лишь фальшивый самопиар миндалевидного тела», вы сможете успокоиться и отреагировать на происходящее, используя силу рационального мышления. Многих моих клиентов это уберегло от «детских» капризов и эмоциональных взрывов. Точно так же это поможет и вам.

Вы такой, каким вас видят другие

Среди моих клиенток была женщина, которая хотела развить в себе качества подлинного — аутентичного — лидера. Звали ее Алиса. Как выяснилось, она часто казалась коллегам неискренней, в результате ей не доверяли. Некоторые даже окрестили ее «степфордской женой»[1] по названию известного фильма, в котором женщин заменяют роботы. Узнав об этом, Алиса была потрясена. Она и не подозревала, что сослуживцы, оказывается, так ее воспринимают. Стараясь доводить свою работу до совершенства и быть безупречной, она превратилась в глазах людей в некую «формулу человека». В разговорах со мной Алиса поначалу пыталась обвинить коллег в таком отношении к себе. Но, поскольку нелестное мнение о ней разделяли слишком многие, Алиса в итоге храбро приняла это как реальное восприятие себя людьми.

Чтобы помочь Алисе стать более естественной в общении и при этом оставаться в ладу со своим внутренним самоощущением, я посоветовала ей воспользоваться фразой моей давней подруги, выдающегося стратега по продажам Беатрис Стоунбэнкс: «Вы такова, какой вас видят другие». Я предложила Алисе повторять эту фразу перед любой встречей. Она нашла, что эти слова отлично справляются с задачей напоминать ей: если ты искренне демонстрируешь окружающим свои намерения, то и они отнесутся к тебе соответственно. В результате Алисе удалось стать более открытой, она перестала бояться показывать людям свои настоящие переживания — включая честное признание, что она чего-то не знает или не умеет. Это весьма положительно повлияло на отношения с сослуживцами — теперь Алиса общалась с ними естественно, при этом сохраняя себя как личность.

Используйте этот слоган, чтобы окружающие увидели в вас именно то, что вы хотите им показать, — потому что в конечном счете вы таковым и являетесь.

Шагайте по жизни собственным путем

Когда мы встретились, София ощущала себя загнанной в тупик. Хотя, казалось бы… У нее была прекрасная идея — открыть собственное дело, которое она очень любила. Были время и свобода, чтобы этим заниматься. А благодаря неожиданному наследству появился еще и стартовый капитал. В чем же проблема? София боялась того, «что скажут они», если ее идея потерпит неудачу.

Вы бывали в такой ситуации? Бывали настолько озабочены тем, что могут сказать или даже подумать о вас другие, что это просто парализовывало вас? Но кто же эти таинственные «они», так цепко держащие нас в своих руках? Работая с такими клиентами, как София, я всегда первым делом задаю именно этот вопрос. В ответ мне иногда называют отдельных людей или некую группу, чье мнение очень важно. Но в большинстве случаев подобные страхи возникают из-за довольно невнятного ощущения, что за нами кто-то постоянно наблюдает и выносит свои суждения. Могу предположить, что и эта озабоченность порождается все тем же миндалевидным телом, которое формируется у нас в детском возрасте, а потом всю жизнь старается обеспечить нашу безопасность, не давая выделиться из толпы. К сожалению, этот инстинкт работает против нас, мешая принимать вызовы, ответив на которые мы впоследствии можем испытать высочайшую удовлетворенность собой и прекрасное чувство, что достигли желаемого.

Когда я объяснила это Софии, она согласилась со мной и сказала: «Мне нужно идти собственным путем». Мы договорились, что она будет повторять эту фразу всякий раз, когда начнет волноваться по поводу того, что могут подумать «они». И София пошла по своему пути и создала процветающий бизнес не только для себя, но еще и для десяти своих сотрудников.

Сначала исправьте, а потом учитесь предотвращать

Среди моих многочисленных клиентов была Люси — менеджер, работавшая над сложнейшим проектом в условиях очень жестких сроков. Однажды в проекте возникла серьезная проблема. Люси собрала свою команду с намерением быстро все решить, однако очень скоро перешла на обвинительный тон, стремясь докопаться до того, кто виноват в возникшей ситуации. В ответ коллеги «заняли оборону», перекладывая вину друга на друга или на другие подразделения, — команда пыталась спастись от «катка» начальственного гнева. В результате на поиски причин и виновников была потрачена уйма времени.

А ведь вместо этого Люси надо было сначала решить горящую проблему, а уж потом разбираться с тем, как предотвратить ее повторение в будущем. В свое время, работая в книгоиздательском бизнесе, я хорошо усвоила подобный урок. Когда возникает кризисная ситуация, сосредоточьтесь прежде всего на ее исправлении, не тратя времени на выяснение «кто виноват?» и «почему так случилось?». А уж потом на этом примере вырабатывайте меры, чтобы впредь подобного не происходило. Если же вы попытаетесь решать обе задачи одновременно, то до конца не справитесь ни с одной. Один из моих клиентов выразил это короткой фразой: «Сначала исправляйте, а потом предотвращайте». «В точку! — подумала я тогда. — Именно то, что нужно!»

Этой «нужной фразой» я и вооружила Люси, которая впоследствии часто пользовалась ею, когда на работе что-то шло не так (а с учетом сложности этой работы подобное случалось нередко). В результате группа Люси быстро научилась сначала «тушить пожары», а уж потом работать на их предотвращение в будущем.

Указующий перст есть признак жертвы

Я люблю эту мудрую фразу Иосифа Бродского. А однажды она послужила важным «звоночком» для одного из моих клиентов. Джефф считал себя человеком, который, по его мнению, не может ошибаться. Независимо от того, что произошло, он никогда ни в чем не был виноват. Иными словами, стал экспертом в «спихивании» ответственности. «Я в этом не виноват, потому что за это не отвечаю» — стало его коронной фразой. Такое поведение Джеффа все больше превращалось в проблему для организации, в которой он работал. Потому что в большой компании, поделенной на множество подразделений, люди должны были делить ответственность за общее дело.

Поначалу Джефф не признавал, что проблема именно в нем. По существу, в каждой ситуации своей «невиноватости» он видел себя победителем, а других — побежденными его замечательным умением маневрировать. Однажды я спросила Джеффа, слышал ли он фразу Бродского об указующем персте. Он ответил, что ненавидит всех, кто предпочитает чувствовать себя жертвой, и это последнее, чем он хотел бы оказаться. Я усомнилась в том, что такой способ взаимоотношений с людьми правильный, и побудила Джеффа к использованию этой фразы для изменения привычки. В значительной степени ему это удалось. Правда, Джефф и сейчас еще иногда обвиняет коллег и пытается уклониться от ответственности. Но все же он стал гораздо чаще признавать свои ошибки, извиняться за них и заранее определять четкие границы того, за что отвечает.

Только я в ответе за свои реакции

Эта фраза для вас, если вы (как и я когда-то), чувствуя себя рассерженным, задетым или раздраженным, начинаете винить за подобные эмоции не себя, а того, кто их в вас вызвал. «Это ты сводишь меня с ума. Это из-за тебя я переживаю. Если бы ты не сделал того-то, я бы сейчас себя не чувствовала так-то», — вероятно, думаете вы. Мне, несмотря на психотерапию и тренинги по общению, понадобились десятки лет, чтобы наконец по-настоящему осознать, что в ответе за мои реакции не кто-то, а именно я. Это не означает, что я игнорирую поступок человека, который вывел меня из себя, — но подразумевает, что за свою реакцию на этот поступок отвечаю сама. Иными словами, если я чем-то взвинчена, то должна внутренне успокоиться, прежде чем решить, следует ли мне обсуждать это с человеком, который стал тому причиной. Потому что поговорить с ним, не навредив нам обоим и нашим отношениям, я смогу только в спокойном состоянии. В противном случае можно сказать или сделать нечто бестактное и деструктивное, поскольку в состоянии гнева моим мозгом полностью владеет команда «бей».

Эта фраза буквально изменила мою жизнь. Ее повторение уменьшило непредсказуемость моего поведения и склонность обвинять в этом окружающих. И такие перемены потрясающе повлияли на мой брак: он длится уже 23 года и при нынешних наших отношениях вполне может продлиться еще как минимум столько же!

Проверьте силу этого изречения, если вы склонны винить в своих эмоциональных срывах людей, окружающих вас на работе и дома. Простая фраза не даст вам забыть: именно вы в ответе за свои реакции на проблемы, с которыми приходится сталкиваться то и дело, и именно от вас зависит умение искусно управлять этими реакциями.

Чье это дело?

Вы часто ощущаете ответственность за поведение других? Пытаетесь контролировать чужие поступки — и на работе, и дома? Случалось ли вам выручать других, выполняя их работу? Пытались ли вы способствовать тому, чтобы кто-то выглядел более ответственным, открытым, разумным, чем на самом деле? Некоторые мои клиенты слишком близко к сердцу принимают недостатки своих менее способных коллег, партнеров или членов семьи, стараются как-то сгладить это, предупредить нежелательные последствия, а то и вовсе берутся решать проблемы за других. Чаще всего это свойственно женщинам, хотя иногда и мужчины склонны к такому поведению. Если оно знакомо и вам, значит, у вас есть проблемы с так называемыми разделительными линиями. В таких случаях я рекомендую своим клиентам проникнуться идеей писательницы и исследователя Байрон Кэйти[2]. Она утверждает, что в мире существует всего три вида «дел»: дело Божье (наводнения, землетрясения и прочие явления природы); ваше дело (вы сами и ваши реакции на то, что преподносит вам жизнь); их дело (на это должны реагировать и с этим должны справляться другие).

Идея Байрон Кэйти очень пригодилась мне, когда моя дочь-подросток столкнулась со свойственными этому возрасту трудностями поиска своего места в жизни. Фраза помогла мне понять, что я могу лишь поддерживать и очень любить свою девочку, но разобраться с ее личными проблемами должна она сама. Многие мои клиенты использовали эту фразу для выстраивания правильных отношений с коллегами, начальниками, супругами, братьями и сестрами… Она полезна в любых ситуациях, когда вы чувствуете преувеличенную сопричастность делам других людей.

А теперь вернись к себе!

Среди моих клиенток есть три женщины из руководства одной организации. Всех троих отличает особая чувствительность, они легко попадают в волну сочувствия другому человеку. Коллектив руководства небольшой, поэтому женщины эти очень близки друг другу. Но иногда эта эмоциональная близость бывает не «за», а «против»: порой большая часть рабочего дня может пройти в переживаниях за подругу. Если одна чем-то расстроена, то две другие, пытаясь ее эмоционально поддержать, скоро сами оказываются в растрепанных чувствах. Если вы когда-нибудь глубоко переживали за коллегу, друга, чужого ребенка, то знаете, о чем речь. Заботы, чувства другого человека вдруг заполняют вас настолько, что вы теряете не только способность объективно оценивать произошедшее, но и перестаете понимать, что вы сами чувствуете и чего хотите. Ваша жизнь становится как бы не вашей, вы живете чувствами других людей, а не собственными. Психолог Ричард Дэвидсон, профессор Висконсинского университета в Мэдисоне, называет это «гипертрофированной чувствительностью в соединении с неспособностью быстро восстанавливать эмоциональное равновесие».

Скорректировать такую привычку вам поможет эта фраза. И вы научитесь, все так же искренне проникаясь заботами другого человека и оказывая ему эмоциональную поддержку, быстро возвращаться к собственным ощущениям и реалиям своей жизни. Попробуйте при повторении фразы прикладывать руку к сердцу, это поможет еще быстрее «возвращаться к себе».

Вы не говорите «да», Если не можете сказать «нет»

Однажды я работала с женщиной — исполнительным директором некоммерческой организации. Необходимой частью коучинга было практическое использование обсужденной методики сразу после занятия. Но после нескольких сессий я заметила, что моя подопечная почему-то избегает практики. На каждой встрече она соглашалась делать «домашнее задание», но на следующей выяснялось, что обещание не выполнено. Мне надо было мягко указать ей на это. И когда я это сделала, она будто прозрела, воскликнув: «Так вот почему люди разочаровываются во мне как в лидере! Я постоянно так поступаю — говорю “да” в ответ на все, о чем меня просят, чтобы только не огорчать людей. А потом не выполняю обещанного, просто потому что у меня на все не хватает сил».

Знакомо? Возможно, вы тоже относитесь к числу людей, которые никому не могут сказать «нет»? Такое, как правило, происходит из желания порадовать других и избежать возможных конфликтов, а в итоге порождает еще большие конфликты и вызывает гораздо более сильные разочарования, чем если бы вы с самого начала нашли в себе силы отказать. Реальность нашей жизни такова: в действительности, если вы не можете сказать «нет», то ваше «да» ничего не значит. Дело вот в чем: говоря «да» о том, чего не сможете выполнить, вы не помогаете человеку, а лишь «умасливаете» его, что в конечном счете вызывает у него не лучшие чувства к вам.

Приведенный здесь слоган действительно может изменить ситуацию. Клиентка, о которой я рассказала, начала использовать его, чтобы постоянно напоминать себе: «да» и «нет» — всего лишь два варианта, из которых ты можешь выбрать любой. Она обнаружила, что чем увереннее могла сказать «нет», тем искреннее и убедительней становилось ее «да». Выполнять свои обещания она стала значительно чаще, а вместе с этим выросло доверие и уважение коллег к ее слову.

Стройте мост в будущее на опорах прошлого

Многие люди приходят ко мне за помощью, находясь на перепутье своей карьеры. Увязнув в какой-то одной колее, они ищут поддержки, чтобы из нее выбраться. И я направляю их по пути, который доктор наук Дона Маркова описывает в своей книге «Я никогда не умру в жизни, которую не прожила». Этот путь — своего рода смотр нашим силам, пристрастиям и ценностям, а также и условиям, в которых мы проявляем свои лучшие качества. Освоив его, мы яснее ощущаем, чего хотим. Но от этого нас словно бы отделяет Великий каньон: мы стоим на одной его стороне, пытаясь найти решение, как перебраться на другую. В такой ситуации легко почувствовать себя подавленным и находящимся в западне. Поэтому я и предлагаю своим подопечным эту фразу. Она призвана помочь в создании чего-то нового на фундаменте, который уже есть.

Я использовала это как инструмент для развития собственного бизнеса, когда мой бренд издателя помог развитию моего же нового бренда эффективного коуча: первыми клиентами стали издатели и писатели, которых я знала раньше.

Один из моих клиентов использовал этот девиз, чтобы из строителя превратиться в специалиста по компьютерным сетям: он предлагал уникальные условия по прокладке кабельных компьютерных сетей вместе с созданием программного обеспечения под них.

Тут важно следующее: ничего из сделанного вами в прошлом не следует выбрасывать в корзину, все может стать фундаментом для вашего качественно нового будущего. Если вы постоянно будете напоминать себе об этом, то сможете «перебраться на другую сторону каньона» — перейти из прошлого в будущее.

Эта фраза принадлежит известному буддистскому просветителю Ачан Чаху из Таиланда. Она призвана помочь нам принять происходящие в жизни перемены, а не бороться с ними. На противостояние реальности тратится много сил — чтобы жаловаться, отрицать, взывать к небесам или просто пытаться бежать от происходящего. К тому же на все это нужно еще и много времени. Сверхзанятые руководители и предприниматели не могут позволить себе столь затратного поведения.

Теоретики организационного подхода к действительности утверждают, что глобализация сделала нашу сегодняшнюю жизнь открытой факторам VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity — нестабильность, неопределенность, сложность, неоднозначность). Они настаивают на том, что для успеха в переменчивой жизни мы должны культивировать в себе «фактор изменчивости», то есть способность быстро адаптироваться к любым переменам. Кроме того, они придерживаются мнения, что те, кто умеет быстро адаптироваться, обладают преимуществом перед теми, кто страдает по уходящему прошлому.

Фраза, которую я вам предлагаю, может помочь. Один из моих клиентов, генеральный директор компании, использовал этот девиз, чтобы справиться с неожиданно свалившейся на него шокирующей новостью: прошел слух, что совет директоров собирается отправить его в отставку. Раньше в аналогичной ситуации он потратил бы массу усилий для самореабилитации, обвинений в адрес своих недругов и выстраивания разнообразных ответных интриг. Но вместо этого, в полном соответствии с изречением, он в течение 24 часов «перегруппировался» и предложил совету директоров вполне адекватный «мирный план» своего ухода, который к тому же давал возможность продумать будущее организации. Генеральный директор продемонстрировал, что отказ от войны с реально существующим положением вещей позволяет в этой реальности эффективнее действовать!

Всегда пеките пирог побольше

Эта фраза принадлежит бизнес-гуру Гаю Кавасаки[3]. Отличная метафора искусства сотрудничать с людьми. Многие полагают, что она призывает к простому согласию с теми, с кем мы взаимодействуем. На самом деле речь идет о процессе совместной выработки решений, которых до этого не было, и — соответственно — об увеличении размеров пирога настолько, что его хватает на всех. Этот процесс требует открытого и честного общения, а также умения сосредотачиваться на креативных и новых подходах. Люди, способные к взаимодействию, обычно умеют задавать вопросы, выслушивать чужое мнение и учитывать его при всей широте выбора.

Ни одно из этих качеств, увы, не было присуще моему клиенту Тому. В любой ситуации он считал правым только себя и с жаром отстаивал собственную точку зрения. А если чувствовал, что не может доказать свою правоту, то предпочитал позицию «останемся при своих». В определенный момент работа потребовала от Тома тесного взаимодействия со многими людьми для разработки инновационной продукции, без которой компания бы просто развалилась. Попытки Тома и здесь «оставаться при своих» могли привести к необходимости пожертвовать темпами работ ради сохранения высокого качества. И тогда Том решил использовать формулу «большого пирога», чтобы помочь себе добиться цели — общими усилиями продуцировать не просто приемлемые, но по-настоящему прорывные идеи, которые заинтересовывали бы всех и при этом могли быть реализованы в нужные сроки. Каждый раз, когда дело чем-то стопорилось, он спрашивал коллег: «Как нам испечь пирог побольше?» В конечном счете команда Тома создала принципиально новую продукцию, которая не оставила ни единого шанса конкурентам. Попробуйте подстроить эту формулу под ваши цели.

Не будь Фредом!

Одна из клиенток пришла ко мне в расстроенных чувствах — она жаловалась на коллегу Фреда, с которым после перераспределения обязанностей ей предстояло работать бок о бок в течение как минимум ближайшего года. «Он никогда не прислушивается к другим, убежден, что всегда прав, и просто проталкивает свое решение, не допуская мысли, что чье-то может быть лучше». «Да-а», — подумала я. Ведь это как раз те привычки, которые ее саму заставили обратиться ко мне за коучингом и над исправлением которых мы работали уже почти два месяца, увы, без заметного прогресса. Теоретически она сознавала негативный эффект своего поведения, но заметной мотивации к переменам не проявляла. «Значит, вам не нравится, как ведет себя Фред?» — спросила я. «Абсолютно не нравится, — ответила она. И вдруг, чуть сбавив тон, добавила: — Конечно, он ведет себя так же, как иногда поступаю и я. Теперь-то я понимаю, почему на меня жалуются. Ведь это действительно неприятно». Когда моя клиентка поняла, что Фред — ее зеркальное отражение, я предложила ей использовать фразу «Не будь Фредом!» как напоминание о том, чего следует избегать. И это волшебное средство средство сработало.

Советую вам использовать эту фразу — подставив в нее имя человека, который чем-то вас раздражает, — в ситуациях, когда нужно быть максимально эффективным. Даже если вы не считаете, что чем-то походите на Фреда, этот образ в качестве негативного примера может «от обратного» подтолкнуть вас к тому, чтобы быть лучшей версией самого себя.

Чаще говорите «да»

Джулия обратилась ко мне потому, что, по ее словам, никто из коллег не хотел с ней работать. Когда я попыталась разобраться в ситуации поглубже, стало ясно, в чем проблема этой несомненно умной женщины. У нее, как оказалось, потрясающий талант с первого взгляда распознавать потенциальные недостатки и ошибки в любом плане или идее. «Это не сработает, потому что…» — стало ее коронной фразой. Описывая мне свою реакцию на инициативу, выдвинутую коллегой, Джулия упомянула, что произнесла буквально следующее: «И что, никто не видит, как это плохо?»

Я постаралась помочь Джулии понять, что ее талант может быть гораздо полезнее для дела, если она научится более адекватно высказывать свое мнение. При том что ее возражения в большинстве случаев были дельными и действительно важными по сути, форма их выражения заставляла коллег видеть в Джулии преимущественно «леди нет», а потому избегать и даже игнорировать ее. Она быстро поняла суть своей проблемы, но не понимала, как с ней справиться. «Прежде всего вы должны чаще говорить “да”, — предложила я. — Сначала решите, что вы можете оценить позитивно, с чем можете согласиться в идеях ваших коллег. А потом спросите, готовы ли они выслушать вашу аналитику и советы, как сделать идею более рациональной и действенной».

Откровенно указывать на недостатки в чужих проектах стало для Джулии глубоко укоренившейся привычкой. Но чем активней в ходе совещаний и заседаний она напоминала себе: «Чаще говори “да”, чаще говори “да”», тем больше находила способов развивать и улучшать чужие идеи, а не изничтожать их. Довольно скоро коллеги уже не только не игнорировали Джулию, но и сами начали обращаться к ней с просьбами отметить в их проектах возможные недостатки и помочь исправить их. Джулия научилась правильно уравновешивать свои «да» и «нет». И это очень помогло ей строить взаимоотношения с людьми.

Принимайте предложение и продвигайте его

Эта идея позаимствована мною из методик «импровизационного театра». Когда группе актеров дается задание по импровизации, никто из них не может просто перебросить свою часть игры соседу. Каждый должен внести в общий сюжет что-то свое, прежде чем история продолжится другими участникам импровизации, которые, в свою очередь, тоже внесут в нее нечто от себя. Это упражнение — хорошая практика для развития креативности, непосредственности, умения слушать других и взаимодействовать с партнерами. Именно по этой причине многие импровизационные театры предлагают свои услуги в виде выездных корпоративных семинаров и сессий.

Я впервые предложила эту фразу своему клиенту Джорджу. Он пришел ко мне потому, что, по мнению руководства, у него «есть проблемы с умением взаимодействовать с людьми». Понаблюдав за тем, как Джордж контактирует с окружающими, я поняла, что у него нет навыка восприятия и развития чужих идей, но при этом всегда есть свои, которые он с жаром отстаивает. Если же его идеи не воспринимаются коллегами, он просто уходит от дальнейшего общения на эту тему.

Я объяснила Джорджу, что взаимодействие — это искусство развития идей совместно с партнерами, а не дуэль с обязательными победителями и проигравшими. Я знала, что Джордж любит бейсбол. Поэтому сравнила процесс обсуждения идей с этой игрой: ловишь мяч левой рукой, перекладываешь в правую и отправляешь дальше партнеру по команде. И этот образ и даже жест, похожий на ловлю мяча с перебрасыванием товарищу, Джордж использовал с фразой в моменты, когда ему нужно было признать чью-то идею и развить ее.

Используйте эту фразу и вы, чтобы улучшить свою способность генерировать креативные идеи вместе с теми, кто вас окружает.

Внезапность — враг доверия

Менеджер Рик признался мне, что ему необходимо научиться лучше взаимодействовать с людьми. Сказал, что не очень-то умеет общаться с коллегами, а это мешает в работе, особенно там, где пересекаются интересы его фирмы и других организаций. Не то чтобы Рик целенаправленно «придерживал» какую-то информацию, не делился ею с другими. Просто он перешел в огромную организацию из маленькой компании, где привык работать независимо. И на новом месте Рик по привычке не видел необходимости в том, чтобы объяснять кому-то свои действия. Но в крупных компаниях со множеством подразделений принятие решений часто зависит от способности каждого удачно «отдать пас» партнерам и коллегам. Тактика одинокого ковбоя здесь редко срабатывает — вас могут начать подозревать в попытке навязать что-то невыгодное или стремлении добиться конкурентного преимущества перед другими. Рик предпринимал искренние попытки делиться своими идеями, забывая при этом о правильном общении с коллегами. Поэтому, когда он приходил в совещательную комнату с полностью готовой идеей, коллеги пытались ее потопить, поскольку она не вписывалась в то, что делали они.

Я рекомендовала Рику это изречение о вреде внезапности. Оно должно было помочь ему до начала совещаний определять, на ком из коллег нужно заранее обкатать свою идею, чтобы привлечь их на свою сторону. Позже он рассказывал: «Это просто удивительно, какие чудеса творит такой простой прием — заранее познакомить коллег с твоей идеей. После этого они не только не ждут от тебя каких-то сюрпризов, но иногда даже обогащают твою идею, потому что у них в чем-то больше опыта и они лучше знают все ходы-выходы и правила компании».

Используйте эту фразу, когда вам нужно конструктивно общаться и взаимодействовать с людьми!

Говорите и слушайте поровну

Не скажу, что это стало моей специализацией, но так уж получается, что чаще всего я работаю с очень говорливыми людьми, которым впору быть репортерами на радио. Только вот со способностью слушать у них дела обстоят гораздо хуже. Это тот тип людей, которые могут, пригласив вас на деловую встречу, всю ее провести в режиме собственного монолога, не дав собеседнику и рта раскрыть, а на прощание заметить: «Замечательная получилась встреча». Окружающих это, конечно, очень раздражает. Однако излишняя разговорчивость зачастую бывает и неосознанной. Нередко сами «говоруны» искренне поражаются доказательствам того, как много говорят на совещаниях. (Чтобы иметь на руках «вещдоки» для бесед с такими клиентами, я даже хронометрировала их выступления.) Кэрол тоже была одной из таких. Когда я открыла ей соотношение времени, в течение которого она говорит и слушает, Кэрол была просто ошеломлена и дала слово измениться. На служебный телефон она наклеила красный стикер как напоминание, что говорить нужно не абзацами, а предложениями и после каждого своего высказывания делать паузу, чтобы выслушать возможный ответ собеседника. Спустя некоторое время Кэрол призналась, что поначалу слушать ей было трудно. Она всякий раз боролась с желанием отвечать на слова собеседника немедленно, еще до того, как он закончит говорить. Однако по мере использования фразы-напоминания Кэрол замечала, что ее способность слушать других становится все лучше и лучше.

Если вы полагаете, что вам тоже следует обратить внимание на этот аспект в общении с людьми, то начните с хронометража: сколько вы говорите, а сколько слушаете собеседника. Если окажется, что соотношение времени далеко не поровну, используйте эту фразу, чтобы «заштопать» себе рот. Вы поразитесь тому, сколько интересного можно узнать, всего лишь внимательно слушая.

Спрашивайте, а не давайте указания

Дженн, по ее собственному выражению, была «очень прямой». Иными словами, не боялась сказать кому угодно — подчиненным, коллегам и даже начальникам, — что им надлежит делать. За спиной ее называли «маленький генерал», а стоило ей войти в комнату, все старались избегать общения с ней. Я попыталась помочь Дженн понять, что командный стиль — только один из методов руководства и пользоваться им нужно избирательно, лишь в самых чрезвычайных ситуациях, поскольку он негативно действует на людей. «Когда здание в огне, отдавать адекватные приказы — это, возможно, единственно верное и спасительное решение, — объясняла я Дженн. — Но вам необходимо овладевать альтернативными способами общения, более подходящими для иной обстановки: воодушевление людей, вооружение их видением перспективы, коучинг, понимание их чувств и т. д.».

Мы с Дженн начали работать над развитием у нее альтернативных подходов к общению, и дело пошло на лад, хотя и не быстро. В душе она очень хотела измениться, но глубоко укоренившаяся привычка командовать была слишком сильна. И однажды я сказала Дженн: «Знаете командирскую формулу “Ничего не спрашивай, ничего не говори”? Так вот, я предлагаю вам ее для себя видоизменить: “Спрашивай, но не давай указаний”. Когда вам захочется, чтобы кто-то что-то сделал, спросите: “Ты хочешь возглавить это дело?” вместо приказного “Ты должен сделать то-то и то-то”». Дженн согласилась попробовать. И трансформация известной фразы очень помогла ей. Мы обе даже не ожидали насколько. Совсем недавно Дженн сказала мне: «Знаете, как только я хочу что-то приказать, тут же командую себе: “Спрашивай, но не давай указаний”. И все стало замечательно получаться. Не только в отношениях с коллегами и подчиненными, но и дома, в моей семье».

Сначала заголовок!

В начале нашей совместной работы Боб сказал: «Я десятки раз слышал от других, что у меня проблемы с общением: мне нужно научиться быстрее обозначать суть того, о чем я собираюсь говорить. Я перепробовал разные виды коучинга. Но пока ничего не помогло». «А что вы ответите, если я скажу, что, по-моему, никаких особых проблем у вас нет?» — спросила я. Мои слова заинтересовали Боба. Я пояснила, что, судя по моим наблюдениям, дело в том, что его мозг весьма своеобразно обрабатывает информацию. Говоря о чем-то, Боб часто использует метафоры и разные истории. Люди иногда не могут добраться до сути сказанного и поэтому раздражаются. Я предложила взглянуть на его манеру говорить с точки зрения принципа построения газетных статей. Статья всегда имеет заголовок. Если Боб в самом начале разговора обозначал бы «заголовок» того, о чем намерен говорить, то все сразу понимали бы, к чему он клонит, и легче воспринимали его метафоры и истории. Формулу «сначала заголовок» я и передала Бобу в качестве «преобразователя привычек». Она приучила его в начале каждого разговора брать небольшую паузу, чтобы сформулировать главную мысль, и это помогало не только собеседникам, но и ему самому, потому что потом Боб придерживался в разговоре уже определенной темы.

С тех пор я использовала этот прием в работе со многими клиентами. Ведь независимо от того, есть у вас проблемы с общением или нет, «заголовок» разговора помогает собеседнику следить за ходом вашей мысли. Создает ту ясность, которая позволяет беседе развиваться.

Настройтесь на собеседника

Руководитель компании высказал мне свою озабоченность тем, что одна из его подчиненных, топ-менеджер, никогда не задумывается об аудитории, к которой обращается. Поэтому ее выступления многим не нравятся, она отталкивает от себя людей, даже не замечая этого. «Ей необходимо больше думать о тех, с кем она говорит, нужно нащупывать в общении с ними правильный тон, настраиваться на собеседников», — сказала я. Эту же рекомендацию я высказала и самой этой женщине, ставшей моей клиенткой. Она использовала фразу перед всеми своими выступлениями как напоминание, что необходимо добиваться позитивного отклика от людей. И качество ее общения изменилось к лучшему.

Эту же фразу я много раз рекомендовала руководителям, которые не до конца осознают силу своего служебного положения. Сам их статус в организации уже придает большой вес тому, что и как они говорят, и каждое их слово воспринимается сотрудниками всех уровней. Но харизма, энергия и настойчивость руководителя — качества, благодаря которым он и поднялся так высоко, — часто настолько подавляют подчиненных, что те боятся не соглашаться, сообщать боссу дурные новости и вообще всеми способами избегают честного общения с ним.

Поскольку энергия и настойчивость превратились в неотъемлемые лидерские качества, многим руководителям трудно осознавать, что иногда это угнетающе действует на окружающих. Умение находить верный тон в общении как с коллективом, так и с отдельным человеком, добиваться их отклика свидетельствует о высоком эмоциональном интеллекте, который превращает хороших руководителей в выдающихся. Приведенная выше фраза позволит никогда не забывать об этом!

Не нажимайте на бесполезные кнопки

Моя шестнадцатилетняя дочь однажды сказала мне, что я не должна читать ей нотаций по поводу того, что нужно делать домашние задания. И она совершенно права. Мои наставления вызывали бы у нее только раздражение, и маловероятно, что она после этого делала бы так, как я хочу. Формуле «не нажимайте на бесполезные кнопки» я научила многих моих клиентов. Например, Мэтта, склонного читать людям длинные лекции, совершенно ненужные и даже демотивирующие.

Я присутствовала на совещаниях с участием Мэтта, когда он чуть ли не с видом папы римского минут десять произносил общие фразы о проблемах «поведения людей», повторяя одно и то же снова и снова. Никто не осмелился вымолвить ни слова, все просто сидели, опустив головы, и с нетерпением ждали окончания воспитательной тирады. Я назвала эту сценку «волк среди овец». Волк рычит и показывает зубы, а овцы, впав в оцепенение, надеются, что если будут вести себя смирно, то, может, их и не съедят. Такие действия руководителя не вызывают ничего, кроме отчуждения подчиненных, и провоцируют текучесть кадров. Поговорив с Мэттом, я поняла, что он-то как раз искренне убежден: его монологи повышают эффективность работы команды. Тогда я постаралась помочь ему увидеть, что в отношениях с людьми он нажимает на абсолютно ненужные кнопки.

Мэтт использовал эту фразу, чтобы скорректировать свою склонность к чтению нотаций, постоянно мысленно спрашивая себя: «А чего, собственно, я хочу от людей?» Дабы не долбить по головам подчиненных пустыми сентенциями, а предлагать или, если нужно, требовать от них выполнения конкретной задачи.

Подразумевайте, что люди доброжелательны

Согласитесь, очень легко, рассердившись или обидевшись на кого-то, сделать вывод, что это малоприятная личность, которая только и хочет, что создать вам проблемы или навредить. Когда нам не нравится чье-то поведение, вполне типично делать предположения о дурных помыслах, намерениях и мотивах этого человека. Мы считаем, что это свойственно людям, потому что мозг человека воспринимает информацию и делает на ее основании заключения, опираясь на предшествующий опыт. А затем, на основе этих представлений, действует, причем чаще всего опираясь на подсознание. Некоторые ученые так определяют этот процесс: мы пропускаем действительность через фильтр прошлого, чтобы предсказать будущее. К сожалению, эти наши умозаключения иногда мешают процессу создания и поддержания здоровых отношений с окружающими — и на работе, и дома. Потому что зачастую наши умозаключения неправильны.

Безусловно, люди бывают злыми, невнимательными, не помнящими добра и порой совершают низкие поступки — это факт. Но фактом является и то, что такое поведение редко бывает намеренным. Большинство людей слишком сосредоточены на себе, чтобы специально пытаться вредить вам. Однако из-за имеющегося в вашем мозгу фильтра, который сформировался на основании предыдущего опыта, вам нетрудно убедить себя, что чье-то провоцирующее поведение целенаправленно, а цель — это вы.

В таких ситуациях постарайтесь придерживаться прямо противоположного представления. Многие клиенты, которых я вооружила приведенным выше изречением, смогли побороть свои негативные домыслы во взаимоотношениях с окружающими, просто уверив себя в доброжелательности людей. Если даже кто-то и имеет дурные намерения в отношении вас (что, по опыту работы с моими клиентами, бывает довольно редко), то чем больше вы априори будете видеть в нем доброжелательности, тем легче будет общаться.

Выступайте на стороне своего противника

Вы часто конфликтуете с людьми? Даже в ситуациях, когда полностью убеждены в том, что вы правы, а ваш партнер или собеседник — нет? Вы можете в такой ситуации откровенно сказать ему об этом? Мой опыт привел меня к заключению, что большинство людей все же предпочитают не делать открытых заявлений о своей правоте, а продолжать перебрасывание фразами «Я прав» / «Нет, прав я». Но это путь в никуда. Такая перепалка обычно заканчивается тупиком, когда один из спорящих попросту использует свой более высокий статус или служебное положение и говорит: «Я здесь главный, и мы поступим по-моему!» В итоге это не создаст подлинного согласия в отношениях и даже может привести к скрытой войне.

В таких ситуациях я рекомендую поставить себя на место противника. Не так давно я натолкнулась на предложенный социальным психологом Анатолем Рапопортом метод доведения «позитивного аспекта критики» до оппонента. Это отличный прием разрешения конфликтных ситуаций. Рапопорт предлагает следующее. Сначала вы излагаете позицию противоположной стороны настолько ясно, чтобы оппонент поверил, что абсолютно правильно вами понят. Затем перечисляете те положения, по которым вы с ним сходитесь, и позитивные моменты, которые почерпнули из спора. И только после этого предлагаете собеседнику свою точку зрения.

Люди, которые регулярно пользуются этой формулой и методикой Рапопорта, отмечают, что им легче разрешать конфликтные ситуации и открывать новые возможности в отношениях с окружающими.

Отсутствие обороны — лучшая защита

Один из моих клиентов часто повторял, что извиняется перед людьми, которыми руководит, только в случаях, когда ему есть за что извиняться. Проблема состояла в том, что он редко признавал свои поступки достойными извинений. Из бесед с его коллегами я поняла, что они часто обижались не столько на произнесенные им слова, сколько на то, что он никогда не признавался в своей неправоте.

На самом деле если бы этот руководитель извинялся за причиненные неудобства или нанесенные обиды, то и коллеги чувствовали бы себя в отношениях с ним комфортней, и сам он выигрывал бы в их глазах. Однако мой клиент всячески сопротивлялся этому, тем самым увеличивая напряженность между ним и коллективом. Мне стоило немалых трудов и времени убедить руководителя в том, что лучшая его защита — в ее отсутствии. Я порекомендовала: «Если кто-то скажет, что неправильно понят и обижен вами, не старайтесь переходить в глухую оборону, а просто извинитесь: “Сожалею, что вас обидел”. Ведь если кто-то считает себя обиженным, то таково его понимание действительности, и спорить с этим бессмысленно. Поэтому чем активнее вы обороняетесь, тем сильнее обида в сознании оппонента. А не прибегая к защите, вы не попадаете в ловушку бесконечного диалога “Вы это сделали / Нет, я этого не делал”».

Мой клиент согласился попробовать этот метод. И, к своему удивлению, обнаружил, что конфликтных ситуаций с коллегами стало меньше, а их желание сотрудничать с ним, напротив, возросло. Испробуйте и вы действие этой фразы, если вам тоже необходимо реже прибегать к «самозащите».

Помните о сверхзадаче

Однажды я работала с двумя приятелями — партнерами по общему бизнесу. После нескольких лет вполне гармоничного взаимодействия у них вдруг возникли серьезные разногласия. И тогда они попросили меня сыграть роль третейского судьи в их принципиальном разговоре. Для начала я уточнила, в чем высшая цель, сверхзадача намеченной встречи. Оба ответили фразами в духе «сделать все возможное для нашего бизнеса и при этом сохранить дружбу». Я записала это на карточке так, чтобы оба смогли прочитать, и мы начали работать. Когда разговор становился напряженным или один из партнеров высказывал другому обидные упреки, я показывала карточку, напоминая о цели встречи. Это помогало им вовремя вспоминать, что оба они полны лучших намерений по отношению к общему делу и друг другу. Расхождения были только во мнениях, как лучше эти намерения реализовать.

После разговора я еще в течение года время от времени встречалась с этими бизнесменами. Они использовали предложенную фразу, чтобы в трудные минуты напоминать друг другу о том, что действительно важно для обоих. В итоге приятели все же решили завершить общий бизнес. Один выкупил долю другого, но сделку они совершили, сохранив взаимоуважение и дружбу, поскольку все время помнили о главной своей цели.

В любой трудной ситуации ясное представление о сверхзадаче поможет пробудить лучшее, что в вас есть, для ее достижения. Возможно, вы и не всегда сумеете ее достичь или результат будет не самый лучший. Но чаще вам это все-таки будет удаваться!

Намерения и результат не всегда совпадают

Я обязательно прошу запомнить эту фразу тех, кто привык говорить, не слишком задумываясь об эффекте, который может произвести сказанное. Такие люди склонны считать себя честными и прямыми, что, безусловно, так и есть. Проблема в том, что игнорирование последствий, вызванных произнесенными словами, может стать причиной многих ненужных конфликтов.

Эта фраза помогает помнить: даже если вы говорите что-то с самыми добрыми намерениями, ваши слова могут быть восприняты совершенно иначе и привести к совсем другой цели. Фраза побуждает думать не только о намерениях, но и о возможных последствиях сказанного. Мои клиенты находят ее полезной в случаях, когда отношения с кем-то могут испортиться и необходимо принести свои извинения. Потому что извинения — самый эффективный способ выразить сожаление по поводу нежелательного эффекта ваших слов и разъяснить собеседнику ваши истинные намерения.

Эта формула примечательна тем, что работает и в обратной ситуации — когда вы сами становитесь невольным объектом неприятного высказывания. Если вы сумеете отделить свою реакцию от подлинных намерений говорившего, то сможете понять и истинную цель его слов. Например, поняв, что намерение вашего коллеги было позитивным — «он пытается улучшить рабочий процесс, пусть даже слова его обесценили все, что я сделал за последний месяц, и потому показались мне обидными», — вы сможете продолжать работать вместе в том же конструктивном ключе, что и раньше.

Доверяйте своему внутреннему GPS

Один из клиентов рассказал мне о ситуации, возникшей в его компании. Он понял, что принял на работу неподходящую сотрудницу, и оказался перед болезненным и к тому же дорогостоящим решением о разрыве контракта с ней. «По резюме и прочим документам все выглядело великолепно, — объяснял он, — и всей команде она действительно понравилась на собеседованиях. У меня, правда, возникло какое-то смутное предчувствие: “Что-то здесь не так”. Однако я не мог точно сформулировать его и в итоге одобрил кандидатуру».

Мне не впервые пришлось услышать от него о подавлении некого предчувствия. Все говорило о том, что этот руководитель обладает хорошей интуицией, но почему-то не доверяет ей. Я рассказала ему об исследовании состояния людей, продолжающих после перенесенной нейрохирургической операции жить только с логическим, рациональным мышлением, за которое отвечает левое полушарие мозга. Ученые предположили, что таким людям легче, чем остальным, принимать решения. Ведь они мыслят только логически, рационально, просто взвешивая в уме за и против. Но, как показали эксперименты, в реальности происходит ровно наоборот: эти пациенты вообще не могут принимать никаких решений! Без доступа к подсознательным, интуитивным ощущениям они совершенно теряются между входящими в их мозг доводами за и против. Наша интуиция очень часто выражает себя только в эмоциях, а не в словах, но от этого не становится менее полезной! «Не пытайтесь принимать решения, основанные на голых фактах. Доверяйте вашему внутреннему голосу, — сказала я тогда своему клиенту. — Вы ведь доверяете системе GPS, встроенной в смартфон? Так вот, интуиция — это ваш внутренний GPS».

Руководитель стал использовать эту формулу, чтобы прекратить сопротивляться голосу собственной интуиции. В результате он научился не просто доверять своим внутренним ощущениям, но и пользовался этим в делах. Эффект не заставил себя ждать!

Мыслите шире, чем «или — или»

«Мне придется либо мучиться на этой работе, либо переехать в другой штат и искать нечто другое», — говорила мне Луиза с несчастным выражением лица. Ясно было, что ни один из вариантов ей не нравится. Она столкнулась с неразрешимой дилеммой. Такое происходит, когда наш мозг находится в точке бифуркации. Это значит, что существует лишь два варианта выбора и мы мечемся между ними, потому что ни один не оптимален. Бифуркация — очень распространенная ментальная привычка, которой легко поддаться!

Когда кто-то из моих клиентов попадает в подобную ситуацию, я напоминаю ему о методике, которой научилась у Полы Ундервуд[4], написавшей несколько книг об американских индейцах. Она сказала мне, что у них считается неразвитым мышление человека, который не может найти семь вариантов решения любой задачи.

Я предложила Луизе придумать еще пять вариантов преодоления ее проблемы, пояснив: «Не обязательно, чтобы все они были выполнимы. Цель в том, чтобы раскрепостить ваш ум, заставить вас мыслить более широко, чем в рамках “или — или”». Для Луизы это было по-настоящему трудной задачей, но она справилась. И один из новых вариантов оказался гораздо лучше двух первых, между которыми она металась. Луиза была так рада, что потом всегда повторяла эту фразу, оказавшись в точке бифуркации. С этим методом я познакомила сотни людей.

У каждой стоящей перед нами задачи всегда есть больше чем два варианта решения. Осознание этого поможет вам их находить.

Делайте то, что в состоянии сделать только вы

Является ли для вас проблемой делегирование кому-то части работы, которую вы привыкли считать своей? Вы верите в старую (и слишком буквально понимаемую) аксиому: если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, делай его сам? Или убеждены, что выполнить все самостоятельно — быстрее, чем тратить время на введение кого-то в курс дела? Если да — то эта формула особенно важна для вас, как и для всех, кто склонен к чрезмерному деловому усердию.

Для начала твердо усвойте, что ваши способности, внимание и время — ресурсы не безграничные. Эта фраза поможет вам провести четкую разделительную линию между тем, что в силу служебных обязанностей, компетенций и навыков надлежит делать лично вам, и тем, что вполне могут или должны делать другие. Нужно ли, к примеру, самому заниматься бронированием авиабилетов или можно поручить это помощнику? Следует ли именно вам вступать в телефонные переговоры с клиентом или разумнее предоставить это одному из подчиненных как отличную возможность освоения деловых компетенций? Вы должны делать только то, что действительно не в состоянии сделать кто-то еще, и позволять другим выполнять работу, на которую они способны!

Одна из ответственных и эффективных бизнес-руководителей, которой я предложила использовать эту формулу, потом написала мне: «Моя жизнь здорово изменилась! Теперь я перепоручаю моему помощнику и подчиненным решение гораздо большего числа вопросов. Говорю “нет” без чувства вины. Могу посвятить больше времени важным вещам и меньше трачу его на второстепенные. Думала, что, если не буду сама за все хвататься, мир рухнет. А на самом деле стало легче работать и в делах появилось больше упорядоченности».

Спросите себя, какие из задач действительно можете решать только вы. И убедитесь, что выполняете именно этот объем работы, а не делаете за других то, что могут или должны выполнять они.

Если б они могли — они бы сделали

Не приходилось ли вам ощущать себя заезженной пластинкой, когда вы повторяете подчиненному одно и то же, но никакого ответного результата нет? Это одна из самых распространенных ситуаций, которую описывают мои клиенты-руководители. Рассказ их звучит примерно так: «Я все время говорю, чтобы он обращался ко мне, если возникают вопросы, но он этого никогда не делает». Или: «Я все время прошу ее проявлять больше инициативы, но…» Если это вам знакомо, то данная фраза для вас. Но, чтобы она заработала, вы должны понимать: если от раза к разу вы говорите подчиненным одно и то же, а их поведение не меняется, значит, вы зря теряете время. Ведь если бы они могли сделать то, о чем вы просите, то уже сделали бы.

Я впервые пришла к такому заключению, когда руководила собственным бизнесом: у меня был сотрудник с замечательными профессиональными качествами, но очень непростой в общении. Регулярно обсуждая результаты его труда, я каждый раз просила сообщать мне о ситуациях, когда он перегружен работой, но он никогда этого не делал. В конце концов я поняла, что вместо постоянного повторения одного и того же я должна либо помочь ему научиться осознавать свою перегруженность и говорить мне об этом, либо сама постараться реальней оценивать его нагрузку.

Если вы многократно просите или требуете чего-то от подчиненных, но это не вызывает никаких перемен в их поведении, то необходимо напомнить себе: не повторяй одно и то же, а обсуди вместе с человеком вопросы из серии «Ясно, что это не работает. Что еще мы можем предпринять?» или «Как мне помочь тебе понять это?» и т. д. Это даст вам возможность не биться головой о стену, а действительно достигать нужных результатов.

Познакомьтесь со своими страхами

Независимо от того, испытываете вы сильное волнение очень часто или только в каких-то конкретных ситуациях, например при выступлении на публике или высказывании своего мнения высокому начальству, страх может по-настоящему деморализовать. Он способен не только мешать осознанию каких-то важных целей, но и не давать наслаждаться обычной жизнью. Это то, с чем люди часто приходят ко мне. И я их хорошо понимаю, потому что и надо мной десятилетиями довлели разные страхи.

Проблема состоит главным образом в том, что сама наша культура учит игнорировать страхи или подавлять их. Если мы не можем этого добиться, то чувствуем себя еще хуже. Но, например, у буддистов совсем другой подход к проблеме. Они предлагают подружиться со своими страхами, обращаться к себе в момент страха как к кому-то, кого любишь, а он напуган. «Бедный мой! Я вижу, что ты чего-то боишься. Но знай: ты не одинок. Я всегда рядом с тобой». Говоря с собой таким образом, вы уделяете своему страху то внимание, которого он достоин: не пытаетесь игнорировать, но и не делаете его больше, чем он есть на самом деле. Это может показаться странным, но дружеское обращение к собственному чувству страха часто уменьшает его или даже заставляет исчезнуть.

Приведенная выше фраза поможет вам осознать, что вы сильнее своих страхов. Да, одна половина вашего «я» сильно испугана. Но есть и другая — смелая и мудрая. Обращаясь именно к этой части своей личности, вы помогаете себе действовать уверенно, не боясь. Не со страхом, а вопреки ему.

Смотрите в корень

Столкнувшись с пугающей ситуацией — разводом, тяжелым медицинским диагнозом, необходимостью менять работу и т. п., — легко оказаться во власти этих страхов и позволить им контролировать свой разум настолько, чтобы забыть обо всем остальном. Не своей волей вы решаете полностью сосредоточиться на негативе — это ваш мозг сужает сферу осознания окружающего мира до пределов нависшей угрозы, чтобы быть уверенным, что вы уделите ей достаточное внимание, а не отмахнетесь. Отрицательной стороной такого защитного механизма является то, что вы теряете привычный широкий взгляд на мир. В подобной ситуации нужно «докапываться до корней дерева», как учит известный буддистский проповедник Тит Нат Хань. Эта практика предназначена расширять наше «поле обзора». В бурю верхушка дерева может угрожающе раскачиваться, однако у корней оно неподвижно. Окинув взглядом все дерево, мы увидим его целостность, силу и крепость.

Я рекомендую своим клиентам приведенную фразу для переформатирования их сознания на связь с позитивными сторонами жизни. Одной моей клиентке был поставлен серьезный диагноз, который исключил для нее возможность работать полноценно, как раньше. Используя эту фразу, женщина напоминает себе: несмотря ни на что, у меня остается любящая семья, есть накопления в банке, крыша над головой. Она повторяет изречение столько раз в день, сколько нужно, чтобы не паниковать. И это позволяет ей ощутить крепкие корни и почувствовать облегчение даже во время приступов страха. Пусть в нужный момент это изречение приносит такие же ощущения и вам.

Всегда думайте о хорошем

Вы чувствуете себя печальным осликом Иа и устали от этого? Многочисленные исследования, проведенные за последние лет пятнадцать психологами-позитивистами, показывают, что человек, часто предающийся пессимистическим настроениям, мысли которого полны безнадежности, обид, гнева и т. д., ощущает себя несчастным. То есть если мы хотим испытывать больше приятных эмоций, то надо чаще предаваться радостным мыслям, верно? Но это не так просто. Если вы уже выработали в себе устойчивую привычку к пессимизму, как по волшебству ничего не изменится. Надо будет серьезно потрудиться. Поэтому я и предлагаю своим клиентам, которые хотят стать счастливее, эту фразу-напоминание.

Вы должны добиваться появления у себя позитивных мыслей — сами собой они не придут. Если вы успешно приучили свой мозг отмечать плохое, то теперь так же настойчиво должны поработать над тем, чтобы он фиксировал хорошее. Спросите себя: чего бы вам сейчас больше всего хотелось в жизни? Как этого достичь? Какие позитивные результаты это вам принесет? Поначалу будет довольно трудно вызывать в себе такие мысли. Но по опыту работы со многими людьми хочу сказать: можно натренировать свой мозг настраиваться на позитивную волну. И так считаю не только я. Обратитесь к авторитету основоположника позитивной психологии Мартина Селигмана[5]. Он описал это в своем классическом труде «Как научиться оптимизму»[6]. Чем дольше вы практикуете оптимистический подход к жизни, тем легче он вам дается. Более всего в этой методике мне нравится то, что, поставив перед собой цель мыслить позитивно, вы еще и формулируете саму мысль. И вот — раз! — и она к вам пришла.

Измените, забудьте или примите как есть

Вы стали замечать, что постоянно жалуетесь на какую-то ситуацию или человека? Коллеги и друзья устали от этого вашего нытья, да и вы тоже? Чтобы чувствовать себя счастливым даже в ситуации, далекой от идеала, есть три варианта на выбор: попробовать эту ситуацию изменить, забыть о ней или принять ее как есть. Вот и все! Решите, какой вариант подходит именно вам.

Мои клиенты находят эту формулу одинаково полезной независимо от того, идет ли речь о работе или домашних делах. Некоторые использовали ее, чтобы изменить что-то в карьере. Например, пересмотрев служебные обязанности, подобрать для себя нечто более соответствующее способностям и навыкам. Другие принимали решение сменить и работу, и компанию. Третьи находили разумным смириться с ситуацией и воспринять ее как есть. Кто-то перепробовал все три варианта, чтобы выбрать самый действенный, и в конечном счете тоже стал счастливей.

Поработав со многими людьми и зная много реальных примеров, могу на основе этого опыта сказать, что самый сложный вариант — оставить все как есть. Во всяком случае он наиболее труден для людей активных, привыкших добиваться в своем деле максимально высоких результатов. Ведь принятие ситуации такой, какая есть, — это в некотором роде акт капитуляции. Фактически — ничегонеделание. То есть противоположность целенаправленным усилиям. И тем не менее: если вы хотите быть счастливым, то у вас есть три варианта выбора, включая и последний.

У меня столько времени, сколько нужно

Вы хоть раз выходили из терпения, когда офисный ксерокс зажевывал бумагу? Или когда сидели за рулем в пробке? Или когда торопились выйти из дома, чтобы не опоздать на работу, а ваши сонные дети еле передвигали ноги? Нетерпение — проклятие нашего века. Побочный продукт бешено ускоряющейся жизни. Нас пугает, что времени катастрофически не хватает ни на что: переждать пробку, выслушать рассказ дочери, постоять в очереди в супермаркете… Как только тревожная мысль о нехватке времени приходит в голову, мы спускаем с цепи древнюю реакцию «бей или беги». И сбываются наши самые пессимистичные прогнозы. Все действительно заканчивается тем, что мы ничего не успеваем, потому что действуем в панике и используем свое время нерационально.

Одна моя клиентка, сверхзанятый генеральный директор собственной компании с годовым оборотом в 4 миллиона долларов, до этого работала на разных должностях: и руководителем департамента по персоналу, и начальником отдела маркетинга, и офис-менеджером. Так вот, она нашла эту фразу чрезвычайно полезной. Раньше, по ее словам, она начинала паниковать, как только чувствовала, что ее деловое расписание может быть нарушено. Мысленное повторение фразы помогло ей постепенно приучить себя оставаться спокойной, когда сотрудник вдруг входит в ее кабинет со срочным вопросом или в компанию неожиданно обращается клиент с проблемой. Вскоре она обнаружила, что может уделять каждому вопросу достаточно внимания, и эффективность ее работы выросла.

Чем чаще вы будете повторять себе, что вам на все хватит времени, тем выше вероятность, что вы действительно его найдете.

Не реагируйте на ваши реакции

Думаю, терпение можно определить как способность человека оставаться хладнокровным, спокойным и собранным, даже когда что-то идет не так, как хотелось бы. Точнее — это целый комплекс, сочетающий в себе умение воспринимать ситуацию такой, какая есть (происходит именно то, что происходит), уравновешенности (происходящее не может вывести меня из себя) и настойчивости (я могу продолжать действовать даже в этой ситуации, чтобы добиться результата). Некоторые из нас в силу своего характера более терпеливы, другие — более напряженны и агрессивны, и им нужно тренировать в себе терпение. Как вы относитесь к тому, чтобы использовать для этого данную формулу?

Для начала вы должны понять, что нетерпеливость является инстинктивной реакцией и может проявляться, например, в мышечном напряжении или всплывающей в мозгу фразе: «Все это сведет меня с ума!» Проблема в том, что если не контролировать такие реакции, то это быстро приводит к привычке демонстрировать их при всех: набрасываться на людей с грубыми замечаниями, громко хлопать дверью и т. д. Вы наверняка знаете, какая реакция характерна именно для вас в момент, когда вы теряете терпение! Суть в том, что вы не должны реагировать на ваши реакции. Вместо того чтобы немедленно поддаваться им, нужно научиться их обдумывать и действовать максимально тактично. Например, беседуя с коллегой, вы можете сделать короткую паузу, а затем сказать: «Я с удовольствием дослушаю твою историю, но сейчас должен идти на совещание. Когда мы сможем договорить?»

Привыкнув к предлагаемой формуле, вы привыкнете и к небольшим тайм-аутам, которые помогут вам реагировать на ситуацию оптимально и уберегут от поспешных, нетерпеливых действий, даже когда внутренне вы очень взволнованны.

Расслабьтесь, вам уже не удалось стать совершенным

Страницы: 12 » »»