Привычка достигать. Как применять дизайн-мышление для достижения целей, которые казались вам невозможными Рос Бернард
«Мне следует…» – несколько разоружающее словосочетание. Оно подразумевает действие по обязательству или внешнему побуждению. Это примерно как «должен» в паре «должен/хочу». Упражнение с использованием этого сочетания строится так: один из участников произносит предложение, начинающееся с «мне следует». Партнер отвечает: «Что значит “мне следует”?» Через две минуты первый участник понимает бессмысленность «мне следует», и партнеры меняются ролями с таким расчетом, чтобы и второй участник тоже пришел к такому же выводу. Вы можете проделать это упражнение и в одиночку. При этом вы получите не меньше удовольствия.
Вопросы «почему»
В межличностных отношениях лучше избегать вопроса «почему». Он содержит отрицательный и даже порицающий оттенок, который вызывает у объекта инстинктивное желание оправдаться.
Четко выражайте свою позицию, используя местоимение «я». Например, вместо того чтобы задать вопрос: «Почему ты выбрал Джейн в помощники?», скажите: «Я задета тем, что ты выбрал Джейн в помощники».
Прямой и честный разговор экономит время и позволяет более эффективно достигать целей. В данном случае ответ о том, почему была выбрана Джейн, может стать оправданием в виде прекра-асной причины и не потребует от вас дальнейшей расшифровки вашего чувства обиды.
Общие вопросы
Обычно в разговоре используются информационные вопросы, вопросы о мнении собеседника и риторические вопросы.
Следует помнить, что не все вопросы задаются по существу. Никакого вопроса нет в приветствиях «Как дела?», «Как прошел ваш день?» или «Как вы себя чувствуете?». На них никто не ждет ответа.
Эти вроде бы бессмысленные вопросы служат для того, чтобы подчеркнуть дружелюбие по отношению к тому, кому они задаются. Когда я слышу их от незнакомых людей, я прежде всего думаю об их расположении и играю свою роль, отвечая так, как положено в обществе. Но мне труднее сохранять это отношение к таким вопросам, когда они оказываются частью чьей-то работы. Однажды в меня вселился дьявол, и у меня состоялся следующий разговор с кассиршей в супермаркете:
Она: Как поживаете?
Я: Умираю от рака.
Она: Хорошо.
Я: Хорошего дня.
Было понятно, что она произносила фразы «на автопилоте» и даже не вслушивалась в мои ответы.
Такие вопросы многие люди задают просто для того, чтобы заполнить паузу. Они чувствуют, что должны что-то сказать, и задают вопрос. Как и та кассирша, они на самом деле не интересуются содержанием ответа. Их внимание чем-то отвлечено, они даже не прислушиваются. Иногда они задают следующий вопрос прежде, чем получат ответ на предыдущий. Тогда задавать содержательные вопросы не имеет смысла. Если спрашивающего ваш ответ не интересует, то его вопрос нельзя отнести к разряду настоящих.
В отношениях «учитель/ученик» или «руководитель/работник» вопросы могут использоваться для обозначения статуса человека, задающего их. Например, если я учитель, а мои ученики задают мне вопросы, это показывает, что они меня уважают и хотят получить ответ! Они считают меня умным. Правильно?
Но случается и обратная ситуация: они могут хотеть, чтобы я заметил, что они задают умные вопросы. Никогда не встречали на массовых мероприятиях людей, которые задают выступающему вопрос за вопросом? Не возникало ли у вас мысли, что они хотят привлечь внимание зала к себе? Ведь тот человек, которому говорят с трибуны: «Это хороший вопрос», сам приобретает определенный статус. Вся их цель может быть в том, чтобы другие видели, что они общаются с сильными мира сего на одной волне.
Однажды летом я вел семинар для молодых исследователей на болгарском курорте на Черном море. После долгой рабочей недели я предвкушал прелести прощального банкета, который был запланирован на последний день. Когда я прибыл на мероприятие, оно было уже в разгаре. Я прошел к винному столику и налил себе бокал вина. Когда я обернулся, чтобы оглядеть зал, все присутствующие сидели на полу. Я спросил профессора – организатора вечера, в чем дело. Он ответил, что все хотят задать мне вопросы.
Последнее, о чем я мечтал тогда, – провести вечер, отвечая на вопросы участников семинара. Но я не хотел быть грубым и чувствовал себя обязанным пойти навстречу слушателям. Поэтому я попросил поднять руки тех, у кого есть вопросы. Мне показалось, что вопросы были у всех. На секунду я увидел, как мои мечты о приятном расслабляющем вечере медленно уплывают вдаль. Отчаявшись, я попросил всех закрыть глаза и представить себе, что они задают мне вопросы. Затем я попросил их представить себе, как я отвечаю. Наконец я попросил собравшихся открыть глаза и поднять руки тех, кто не получил ответа. Никто руки не поднял. Тогда я сказал: «Вот и хорошо. А теперь давайте веселиться».
Я до сих пор уверен в том, что настоящих вопросов в том зале тогда не было: ведь у моих слушателей имелась целая неделя на то, чтобы спрашивать меня о чем угодно. Но больше всего я доволен тем, что организаторам мероприятия не удалось нарушить мои планы. Не знаю уж, какие мои ответы они себе напридумывали, но вечер удался на славу. Чтобы вопрос был настоящим, спрашивающий должен преследовать цель получения конкретной информации. Например, «Как вас зовут?», «Сколько сейчас времени?» или «Как быстрее добраться отсюда в аэропорт?». Все эти вопросы выглядят как настоящие. Однако и здесь мы не можем быть до конца в этом уверены, пока не узнаем, действительно ли спрашивающий заинтересован в конкретной информации. Вопрос «Как вас зовут?» может быть задан только для заполнения паузы. «Сколько сейчас времени?» – началом флирта. «Как быстрее добраться отсюда в аэропорт?» – уловкой коллеги, направленной на то, чтобы побудить вас поинтересоваться деталями его интересной поездки.
Некоторые вопросы серьезно влияют на взаимосвязи между людьми. Если, спрашивая о чем-то, мы вовлекаем других людей в процесс осмысления ситуации, то мы задаем генеративный (порождающий) вопрос. Если к тому же мы по-настоящему заинтересованы в ответе, то мы задаем одновременно и настоящий, и генеративный вопрос. Такие вопросы сопровождают диалоги, которые интересны и спрашивающим, и отвечающим и которые вовлекают их в обмен информацией. Они поддерживают разговор между сторонами, который зачастую выходит за пределы простой передачи информации.
Достижение цели часто взаимосвязано с межличностными отношениями. Легче быть вместе. Когда коллеги и руководство уважают вас, вы обычно продвигаетесь дальше по пути к цели. Когда друзья чувствуют в вас искреннюю заинтересованность, вам удается устанавливать с ними более длительные и полноценные отношения. Когда вы задаете ничего не значащие вопросы, люди ощущают это даже на подсознательном уровне. Поэтому не заполняйте ими паузы в разговоре. Если вы хотите спросить у коллеги, как прошел его день, будьте готовы внимательно и участливо выслушать ответ.
Контекст
Контекст, в котором вы произносите фразы, серьезно влияет на их смысл и восприятие их другими. Не раз бывало так, когда я что-то кому-то говорил, а потом был ошеломлен, узнав, как извращенно были поняты мои слова. Мы с Рут однажды уходили с вечеринки, которая была организована клубом профессорско-преподавательского состава Стэнфордского университета. Жена сказала мне: «Я так рада, что мы выбрались оттуда».
Рон, который представлял мой факультет и был организатором вечеринки, как раз находился позади нас и услышал это замечание моей жены. Он спросил: «Рут, разве вечер был так уж плох?». Моей жене пришлось объяснять ему, что ей очень жали новые туфли и она никак не могла дождаться момента, когда сядет в машину и снимет их. Она заверила Рона, что сама вечеринка ей очень понравилась. И это было правдой. Однако я до сих пор не уверен в том, что Рон поверил моей жене.
Для непонимания есть много причин, и одной из главных становится контекст, в рамках которого происходит обмен информацией. В преподавании «перекос» контекста – основная причина недопонимания. Как и в случае с Рут, студенты могут говорить о ее туфлях, а учитель слышит информацию о вечеринке. Понятно, что если контекст не одинаков, то одни и те же слова могут быть восприняты по-разному.
На своем семинаре я обнаружил, что лучший способ привести контекст обсуждения вопроса к единому знаменателю – попросить слушателей задать вопросы о его содержании. Время от времени я требую, чтобы студенты задавали вопросы. Если в группе 20 человек и меньше, я прошу каждого задать вопрос. Если больше, я вызываю студентов наугад. Меня всегда ошеломляет то, как по-разному слушатели воспринимают контекст лекций. Я прошу их задавать по содержанию услышанного любые вопросы: чем проще, тем лучше. И часто обнаруживаю, что многие искажают содержание. Постановка таких вопросов, между прочим, – отличный инструмент для возвращения всех учащихся в общий контекст еще до того, как они полностью из него выпадут.
Я много общаюсь с коллегами, работающими в различных областях науки в разных странах. И убеждаюсь в том, что контекст важен в любом разговоре. Много лет назад я создал курс «Компьютерный дизайн». Мой коллега и близкий друг Даг захотел послушать его. Оба мы по основной профессии математики: я занимаюсь математическими аспектами изучения механических систем, а он – химических процессов. Мы оба открыто говорим друг с другом и связаны неформальными отношениями. Я думаю, мои слушатели никогда до этого (да и после этого тоже) не были свидетелями того, как один профессор читал лекцию, а другой, сидя в аудитории, восклицал: «Ерунда!»
После лекции мы с Дагом поняли, что находились в разных контекстах. Одни и те же слова имели совершенно разное значение в областях наших профессиональных интересов. Но и я, и Даг получили от лекции удовольствие. Она также понравилась моим студентам. Так что все прошло хорошо. Если бы между нами с Дагом не было прямого и открытого взаимопонимания, все могло бы кончиться значительно хуже.
Разговоры
В устном общении между людьми и слова, и тон разговора одинаково важны. Но обычно люди не обращают внимания на последний аспект. Даже такое простое упражнение, как описанное выше «да/нет», можно выполнить в разных вариантах: на повышенных тонах, скучным и безразличным тоном, возбужденно-весело, с подначиванием, безлико, с оттенком флирта или даже влюбленности. Вывод таков: тон разговора иногда значит больше, чем его содержание.
Слова во многих популярных песнях используются для создания у слушателей определенного настроения и интереса; их не всегда следует понимать буквально. А когда в разговоре мы жалуемся кому-то на что-то, то обеспечиваем повышенное внимание к себе, даже если не нуждаемся в совете.
Что обычно случается, когда вы на что-то жалуетесь друзьям, а они дают вам совет? Принимаете ли вы его с благодарностью или отвечаете: «Так-то оно, конечно, так, но…»? Если второе, вы заинтересованы только в том, чтобы вас услышали, а не в реальном решении проблемы.
Этот вывод действует и в обратном направлении. Если вы помогаете друзьям советом, а они в ответ произносят: «Да, но…» – это верный признак того, что они не нуждаются в вашей помощи. Они хотят быть услышанными. Самый правильный вариант в таком случае – сочувственное внимание к их словам и заверения в понимании их чувств и сложившейся ситуации.
Мне всегда смешно слышать, как подруги моей жены наперебой дают друг другу совет принимать антигистаминные препараты при первых симптомах простуды. И это женщины, вырастившие детей и прошедшие через их бесчисленные простуды и осложнения! Они просто хотят пожаловаться. Им не нужны советы подруг; им хочется немного сочувствия. И побольше общения: ведь их выросшие дети с ними уже почти не общаются.
Следует помнить, что есть разные стили общения между людьми. Один из моих взрослых сыновей обычно не очень склонен к долгим телефонным разговорам, которые нравятся моей жене. Если он действительно не расположен к болтовне, то говорит матери: «Давай поговорим по-деловому». Рут даже разрешает ему быстренько сворачивать разговор на полуслове. Потребовалось много времени, пока каждый из них не привык к манере другого.
Такой стиль можно выработать и в общении с коллегами. Вместо того чтобы мусолить одно и то же, предложите собеседнику достойный путь для сокращения разговора. Вы можете, например, сказать: «Если ты занят, то я могу кратко сообщить тебе следующее…» или «Ты хочешь услышать об этом именно сейчас?»
У меня есть друг, который любит «насесть» в общении на первого попавшегося человека. За ужином он обычно начинает нескончаемый разговор с соседом. Иногда другие соседи даже чувствуют себя обойденными вниманием. Мой приятель произносит длинный монолог, чаще всего о своих путешествиях и приключениях. Несколько лет назад мы присутствовали на большом приеме, и я заметил, что весь вечер он проговорил с женщиной, которую я не знаю. На следующий день он заметил, что это было очень приятное мероприятие. Я спросил его, кто та женщина, с которой он проговорил почти весь вечер. Оказалось, что он ничего о ней не знает. Он просто рассказывал ей свои истории. Эта таинственная женщина, судя по всему, действительно была терпеливым слушателем.
Я знаю одну пару, которая любит делиться с друзьями всеми подробностями обычных жизненных ситуаций, с которыми они сталкиваются. Они называют это брифингом и, судя по всему, получают от таких разговоров большое удовлетворение. Это как будто обостряет те чувства, которые они переживают, и позволяет легче поддерживать контакт с окружающими.
Я же не люблю делиться с окружающими деталями своей жизни. Гораздо больше удовольствия я получаю, обдумывая пережитое наедине с собой или записывая его на бумаге. Поэтому, когда кто-то просит меня рассказать в подробностях о моих делах, я намеренно заставляю себя слышать «не в подробностях, а как можно короче». Разумеется, мне тоже приходится поддерживать с людьми контакт. Однако в моем случае обычно это происходит по принципу «чем меньше скажешь, тем лучше».
И все же даже люди с разными стилями общения могут передавать друг другу свои эмоции и информацию вполне эффективно. Например, я, мои дети и моя жена общаемся по-разному. Однако в нашей семье в целом атмосфера нормальная. Если у вас нет большого опыта общения с другими, вам иногда трудно донести до них то, чем вы хотите поделиться. В разных обстоятельствах возникают свои препоны. Ниже я приведу некоторые правила общения, которые вывел для себя сам.
• В разговоре с собеседником как можно чаще опирайтесь на собственный опыт и ощущения. Так вы показываете, что отвечаете за свои слова. Это заставляет собеседника следовать вашему примеру и отвечать за то, что говорит он. Когда вы выносите суждение о других, вы должны понимать, что высказываете свое личное мнение. Лучше говорить, что именно вы думаете и чувствуете по данному поводу. Не придавайте общий характер личным оценкам.
• В разговоре с собеседником труднее всего внимательно слушать его и не перебивать. Многие перебивают других потому, что боятся забыть что-то сказать или думают, будто их мысль позже утратит актуальность. Лучше всего в этих случаях забыть эту мысль. Если она будет уместной и в конце разговора, вы сможете ее высказать. Если она теряется и остается невысказанной (какой бы блестящей она ни казалась) – ничего страшного. Мир этого, скорее всего, не заметит.
• В разговоре трудно удержаться от того, чтобы, выслушав собеседника, не броситься рассказывать ему вашу историю. Она может не так хорошо увязываться с темой разговора, как вам кажется. В результате собеседник решит, что вы не слушали его и не поняли суть его высказывания. А если ваша история придется в тему и будет даже лучше, чем его, собеседнику может показаться, будто вы стремитесь к превосходству. Его история меркнет на фоне вашей, и он чувствует досаду, а не благодарность за поддержку.
У меня есть хороший друг, который после многих лет брака решился на развод. Сразу после развода он объехал близких друзей, чтобы оповестить об этом каждого из них. В ответ почти все собеседники поделились с ним историями о сложностях, с которыми сталкивались в своей семейной жизни. Вполне понятно, что друзья этого человека (включая меня) всячески старались выразить понимание. Позже оказалось, что у него осталось ощущение, будто его не до конца выслушали и поняли. Теперь я понимаю, что, видимо, был бы ему гораздо лучшим другом, если бы отложил в сторону свои истории и внимательно выслушал его.
За всеми актами общения между людьми стоит вопрос о намерениях. Что вы собираетесь сообщить собеседнику? Если вы просто скажете что-то, то не можете считать это доведенным до собеседника. Я очень четко осознаю это как учитель. Иногда одно и то же я повторяю несколько раз, намеренно показывая, что придаю этому большое значение. И все же на экзаменах я часто сталкиваюсь с ситуацией, когда именно по этому вопросу студент, не могущий на него ответить, говорит: «Это несправедливо, потому что вы почти ничего не рассказывали об этом в своих лекциях». Это еще раз доказывает, что миры преподавателя и студента часто не пересекаются и что я должен ощущать особую ответственность за то, чтобы сообщаемое мною обязательно доходило до разума студента в соответствии с моими намерениями.
Даже если все стороны разговора или переговоров согласны со сказанным и даже при наличии письменного и подписанного сторонами соглашения не обязательно, что все соглашаются с одним и тем же. В жизни существует непреднамеренное непонимание.
Причина зачастую проста: люди не берут на себя труд удостовериться в том, что не только сказанные ими слова, но и вложенный в них смысл понят другой стороной. Помните, что каждый успешный акт межличностного общения должен содержать намерение и концентрацию внимания. Он требует четко обозначенного намерения, направленного на то, чтобы смысл сообщенного был понят другой стороной, а также внимания к тому, произошло ли такое понимание. Если вы не связаны с кем-то очень тесными узами, просто сказать что-то недостаточно, чтобы вас услышали. Актеры не могут успешно изобразить своего персонажа, если не знают, как он думает{21}. А настоящий акт межличностного общения может иметь место только тогда, когда все участвующие в нем знают, как мыслит каждый из них.
Ниже приведены некоторые рекомендации по эффективному межличностному общению1. Говорите только от своего имени. Используйте фразы «Я знаю», «Я думаю/чувствую», «Мой подход такой», а не «Все знают», «Все мы думаем», «Все мы чувствуем», «Наш подход к этому такой». Всегда лучше показывать ответственность за то, что говорите лично вы, и не перекладывать ее на других. Иногда трудно себе представить, что мы сами думаем по тому или иному вопросу, не говоря уже о других.
2. Избегайте суждений о других. Если вам приходится их высказывать, например в споре или напряженной ситуации, говорите только от себя и высказывайте только свои мысли и ощущения.
3. Осознавайте проблемы других людей. Люди хотят знать, что вы слышите их. Старайтесь сначала только понять проблемы людей, не бросайтесь их решать до тех пор, пока вас об этом четко не попросят. Часто люди не заинтересованы в ваших советах или вашем жизненном опыте. Они хотят, чтобы их выслушали. Речь о них, а не о вас!
4. Не задавайте вопросов «почему». Свою позицию старайтесь излагать в утвердительном ключе. Вопросы о причинах поступков заставляют людей занимать защитную позицию.
5. Слушайте людей заинтересованно. Даже если вы думаете, что знаете, о чем они будут говорить, и слышали это прежде, не перебивайте их и не «отключайте» внимание. Не занимайте свои мысли подготовкой ответа. Будьте готовы ради разговора потерять свою мысль, какой бы блестящей она ни была.
6. Когда вы высказываете какую-то мысль, формулируйте ее четко и ясно. Будьте готовы, что вас могут не понять или понять неправильно. Если то, что вы говорите, действительно важно, убедитесь, что сказанное дошло до собеседника, попросив его повторить вашу мысль или тезис.
7. Убедитесь, что вас услышали именно так, как вы хотели. Не останавливайтесь на том, чтобы просто довести что-то до собеседника. Проявите намерение к тому, чтобы вас услышали, и внимание к проверке того, что вас услышали правильно.
8. Также всегда убеждайтесь, что вы точно поняли сказанное собеседником.
В межличностном общении недостаточно внимательно слушать. Постарайтесь развить в себе умение понимать намерения собеседника, а не только слова. Если у вас возникают сомнения, то повторяйте или перефразируйте только что услышанное, чтобы добраться до сути. Можно использовать фразы вроде «Итак, я понял, что…» или «Судя по всему, вы думаете, что…». Старайтесь выявить мотивы просьбы или чувств собеседника и перепроверяйте, правильно ли вы их поняли. Такой подход называется «активным слушанием». Впервые этот термин употребил Томас Гордон{22}. Поначалу кажется забавным, когда вы часто повторяете или перефразируете то, что говорит собеседник (все же это не совсем привычное поведение). Но прием очень действенный. Когда другой человек чувствует себя понятым, он воспринимает это как большой подарок.
Трудные разговоры
Одна из составных частей способности человека успешно работать в любом коллективе состоит в том, чтобы уметь вести трудные разговоры. В принципе можно легко избегать обсуждения с другими вопросов, которые глубоко затрагивают ваши чувства и сложны для вас. Но, как ни парадоксально, избегание трудных разговоров обычно не разряжает ситуацию, а, напротив, усугубляет ее. Правильно проведенные трудные беседы приводят в порядок дела и способны улучшить атмосферу.
Я обнаружил, что этот принцип эффективен как на работе, так и в семье. Если один человек проявляет инициативу, другие обычно подхватывают ее. Достаточно честно изложить свои мысли, чувства и предмет беспокойства и ни в коем случае не атаковать собеседника в ходе трудной беседы.
Я до сих пор вспоминаю ощущение позитивного душевного волнения и психологического единения людей, когда 30 лет назад на совещании нашего профессорско-преподавательского состава на факультете дизайна мы смогли в атмосфере взаимопонимания сказать нашему самому молодому коллеге, что он должен уйти. Всем было ясно, что он никогда не завершит у нас докторскую диссертацию, потому что он работал преподавателем в самом Стэнфордском университете.
Тогда все, включая и этого молодого ученого, говорили открыто и от сердца. Я много раз убеждался в том, что если человек говорит искренне, то окружающие обычно следуют его примеру и чувство общности в группе значительно усиливается. А если обсуждение вопроса в коллективе проводится на поверхностном уровне, не затрагивающем личностей, то царят чувства разочарования и отчуждения.
Социологи часто говорят о действительном и мнимом конфликтах. Действительный конфликт – разногласия по поводу конечной цели, чего-то конкретного, чего должны добиться или что должны разрешить конфликтующие стороны. Когда такие конфликты возникают в налаженных межличностных связях, их решение позволяет быстрее двигаться к цели.
Мнимый конфликт обычно относится к тем аспектам, которые сторонами не обсуждаются. Его главная цель минимум для одного из участников – сбросить напряжение. Он не имеет отношения к поиску путей решения задачи. Такие конфликты, как правило, возникают в тех группах, где нет настоящей взаимозависимости. Вместо нее там существует псевдовзаимозависимость, при которой люди только изображают свои отношения с другими такими, какими они на самом деле не являются.
В таких коллективах люди могут прятать свою низкую самооценку, или зависть, или чувство превосходства над другими. Независимо от причины, они испытывают дискомфорт, который приводит к напряженности в отношениях с окружением. Провоцируя мнимые конфликты, люди в таких группах ищут временный выход для скрытой напряженности. Если ничего не предпринимать против корней этой напряженности, даже снятие таких конфликтов станет временной заплаткой, наложенной на угрожающую ситуацию.
Хорошие коммуникативные навыки важны для всех сфер жизни. Они могут определять, получите ли вы хорошую работу или нет, сможете ли вы установить необходимые связи или нет и сможете ли выходить из критических жизненных ситуаций или останетесь за бортом. Мы выбираем президентов прежде всего по их стилю общения с публикой. Мы ценим людей, которые общаются с другими открыто и честно, и избегаем тех, кто не понимает, что нам не нравится, когда в разговоре нас загоняют в угол или держат на телефоне по полчаса всякой болтовней. Лучше других умеет общаться не обязательно тот, кто знает самые красивые слова. Это человек, который может проявить к другим внимание и показать им, что он их по-настоящему слышит.
Глава 7
Групповые привычки
Разговор во время поездки на машине по Нью-Йорку с моим другом Гарольдом.
Я: Гарольд, почему ты не включаешь поворотники?
Гарольд: Не люблю, когда чужие лезут в мои дела{23}.
Принадлежность к группе дает нам возможность проявить себя. Большинство из нас принадлежит к различным группам: это и семья, и друзья, и коллеги, и одноклассники, и т. д. То, как вы выстраиваете отношения внутри этих групп, определяет ваше отношение к различным жизненным ситуациям и может обогатить или, наоборот, обеднить вашу жизнь.
Ниже мы поговорим о том, как лучше встраиваться в команду, о вашем личном физическом пространстве, о языке жестов и о таком взаимодействии с коллективом, которое работает на вас.
Работа в команде
В своей преподавательской и организаторской работе в качестве ректора Института дизайна я провожу большую часть дня во взаимодействии с разными группами людей. В нашей d.school преподавание, как правило, ведется группами профессоров. Но данный метод мы понимаем не так, как в Стэнфорде: мы организуем все так, что вся команда преподавателей присутствует на лекции и практическом занятии. И вся она готова включиться в учебный процесс. В Стэнфордском университете, за редким исключением, командный подход понимается как эстафета: каждый преподаватель проходит свою дистанцию и передает палочку следующему, покидая забег. Мы исходим из того, что если на занятиях присутствует одновременно вся команда преподавателей, то у студентов и слушателей есть шанс получить гораздо больше, чем при использовании обычных методов. Мой коллега Джим Адамс любит именно командную работу. Он говорит: «Мне нравится преподавать в команде, потому что мы можем высказывать перед аудиторией различные мнения, давая тем самым студентам возможность лучше разглядеть нас и понять наш мир». К сожалению, не все мои коллеги достигли уровня просвещенности Джима в том, что касается командной соревновательности в преподавании. Одно ясно: все мы выигрываем от того, что высказываем различные мнения в одной аудитории.
Классическое подтверждение тезиса о пользе метода командного преподавания я получил, когда вечером после нашего первого такого занятия мне позвонил Билл. Мы были членами команды преподавателей, которая вела курс «Преобразующая сила дизайна». Мне очень хотелось поработать с Биллом, потому что он был моим ближайшим другом, дизайнером мирового уровня, который создал дизайн первого ноутбука, и одним из трех основателей знаменитого дизайнерского агентства IDEO[24]. Между нами состоялся такой телефонный разговор.
Билл: Мне интересно твое мнение о нашем сегодняшнем занятии.
Я: По-моему, это было замечательно. А как ты думаешь?
Билл: Да, мне понравилось.
Я: Отлично!
Билл: Сделай мне одолжение. В следующий раз передай мне свои слайды PowerPoint вечером накануне лекции.
Я: Ты уже знаешь, что я скажу. Зачем они тебе?
Билл: Дело не в содержании. Я хочу поправить надписи.
Я: Ты что, смеешься?
Билл: Нет.
Спустя два дня Билл и его жена Карин были у нас на ужине. Я показал свои слайды нашим женам: ведь обе они дизайнеры. Обе вежливо сказали, что надписи неплохие. Однако я вдруг понял, что Билл прав. Там было много огрехов. И он не постеснялся указать мне на них: я использовал слишком много разных шрифтов как по стилю, так и по размерам; но хуже того – я не вставил логотип нашей d.school. После того как Билл закончил перечислять мои ошибки, Карин даже назвала его «нацистом». Мы все отлично посмеялись.
На следующей неделе я рассказал эту историю своей группе. Этот эпизод вооружил меня присказкой, которую я повторял своим студентам до конца семестра: «Приведите в порядок ваши надписи, или вами займется Билл». Все это было весело.
Я вынес из ситуации важный урок. Я учился на инженера. Я привык беспокоиться прежде всего о содержании работы. Билл учился на дизайнера. Неприятный внешний вид продукта вызывает у него приступ головной боли. Если бы я вел свою группу один, слушатели никогда бы не познакомились с той чувствительностью к форме, которую так естественно показал им Билл. Обмен и передача разных точек зрения и подходов к проблеме обогащает процесс обучения и для студентов, и для преподавателей. Именно этого и можно добиться, если собрать преподавателей с различным образованием в одной учебной аудитории.
Разумеется, Билл позже готовил все слайды презентаций в формате PowerPoint, брошюры и учебные материалы для нашего общего курса. Все было сделано чрезвычайно элегантно, и на каждом материале гордо красовался логотип d.school. Теперь, смотря на свои лекционные материалы, я с нежностью вспоминаю Билла. И в то же время я проклинаю его за то бесконечное время и усилия, которые я потратил, чтобы мои презентации хотя бы отдаленно напоминали минимальный уровень его высокой эстетики.
Как работают в команде студенты
Мы также требуем командной работы от студентов. В основу большинства наших курсов положена реализация конкретных проектов группами студентов. Группы состоят из учащихся разных специальностей. Обычно мы не ограничиваем организационные формы в группах.
Такой подход несколько отличается от традиционного. Во многих других учебных заведениях администрация обычно диктует студенческим командам, какую им принять структуру, и четко распределяет обязанности внутри команд. Это очень напоминает мне мое детство. Наш учитель в третьем классе создал из учеников жестко структурированную группу, думая, что это подготовит нас к реалиям жизни. Однако эта жесткая структура убила в нас всякую инициативу, отвратила от приобретения нужных навыков и лишила гибкости в решении проблем.
Совместная работа над проектом требует навыков и умений, которые отличаются от тех, что применяются в одиночной работе. Все, что мы обсуждали в главе 6, применимо и к командной работе.
Кроме того, внутри команды создаются внутренние взаимосвязи между участниками. Обычно студенческие проектные группы состоят из четырех человек, и при такой архитектуре команды всегда есть место для различных путей решения внутренних споров. Иногда у нас бывает трое против одного. Или один против троих! Иногда два мнения противостоят двум, иногда двое противостоят отдельно третьему и четвертому членам команды. Большинство групп обычно работают хорошо, и споры в них, как правило, разрешаются конструктивно. В штате у нас есть профессиональный психолог (мы зовем его d.shrink – психиатр), который продвигает идею о том, что чем более открыто взаимодействие в команде, тем более продуктивна ее работа.
Есть много теорий по поводу того, как подбирать команды, чтобы в них хорошо уживались различные типы личностей и различные виды навыков и умений{24}. Я полагаю, что самое важное тут – по-настоящему верить в то, что между людьми есть существенные различия. Студенты в командах различны хотя бы потому, что учатся на разных специальностях, имеют разные привычки в учебе и манеру действовать. Каждый член команды должен осознавать, что предлагаемый им путь решения вопроса не обязательно единственно правильный. Позже это сослужит ему хорошую службу и на работе, и в семье.
Надеюсь, вы уже успели понять, как я люблю шутки? Ну так вот…
Во время заседания суда судья, выслушав истца, говорит ему: «Вы совершенно правы».
Ответчик взволнованно восклицает: «Но, ваша честь, на самом деле все произошло так…»
Судья спокойно говорит ответчику: «И вы совершенно правы».
Услышав это, присутствующий на заседании зритель подает реплику: «Минуточку, ваша честь. Эти люди не могут быть правы одновременно».
Судья отвечает: «Вы тоже правы».
Смысл анекдота таков: порой все противоречащие друг другу утверждения правильные. Большинство из того, что мы делаем, не вписывается в законы игры с однозначным результатом. Всегда можно найти особый путь, особенно для команды. Противоречия в команде даже полезны, если формулируются с уважением и дружелюбием. Важно, чтобы они не затрагивали личности и не разрушали ощущение взаимной поддержки и понимания.
Важно, чтобы каждый член команды был заинтересован в общем успехе. Когда участники по-разному понимают свои обязательства и цели, дела могут пойти плохо. Тогда легко может выйти так, что кто-то из членов команды начнет считать себя единственно правым. В принципе истиной владеть хорошо, так же, как и сознавать, что она сама по себе еще не может быть основанием для конкретных действий. Как было отмечено в главе 1, именно вы придаете значение всему, что вас окружает. Так что соберитесь и помогайте команде выполнить ее работу как можно лучше!
Конструктивная критика
На наших семинарах принята система критики, которую я когда-то усвоил на занятиях у покойного Джорджа Принса по синектике{25}. Идея в том, чтобы использовать критику в качестве поддержки, для улучшения работы студенческой команды. В критике должно присутствовать два утверждения «Мне нравится» и одно «Я хотел бы, чтобы…» Например, я могу сказать: «Мне нравится, что в вашем проекте вы приняли во внимание соображения безопасности, и мне в целом нравится дизайн». Затем, после короткой паузы, я могу добавить: «Я хотел бы, чтобы эта модель была меньше по размерам».
Первое, что сразу же бросается в глаза в этих утверждениях: между «Мне нравится» и «Я хотел бы, чтобы» нет противопоставления «но». Утверждения разделяет только короткая пауза. Во-вторых, фраза «Я хотел бы, чтобы…» произносится так, чтобы в позитивном ключе побудить команду к улучшению своего проекта. Она вовлекает всех, кто слышит комментарий, включая произносящего его преподавателя, в процесс поиска решения. Если мы используем для выражения той же мысли отрицание нет, то это зазвучало бы как: «Эта модель не пойдет, она слишком велика». Это блокирующее утверждение, тогда как вариант «Я хотел бы» подразумевает «Да, и».
Такая форма критики использовалась в наших программах по промышленному дизайну много лет. Теперь в Институте дизайна она стала правилом и используется для двусторонней связи между преподавателями и студентами. Построенная по этому правилу оценка работы студентов может даваться после каждого задания группой преподавателей и учащимися, которые хотят поучаствовать в обсуждении. Кроме того, раз в несколько недель проходят общие семинары с участием всех слушателей и преподавателей. По их результатам в содержание курса могут быть внесены изменения.
Метод «Мне нравится / Я хотел бы» не ограничивает порядок и количество утверждений. Иногда в группе высказываются сначала все тезисы, начинающиеся с «Мне нравится», и потом за ними следуют тезисы «Я хотел бы». У нас есть даже модифицированный вариант этого сочетания, который придумали студенты, не удовлетворенные тем, что финальная его часть представляет собой утверждение «Мне хотелось бы, чтобы». Они тем самым просто констатируют, что они хотели бы что-то изменить в данном проекте, без указания конкретного пути. Поэтому ко второму утверждению они прибавляют третье в форме «А что если …?» Предлагается конкретный вариант решения проблемы (раньше в этих целях использовались фразы, начинающиеся с «Мне хотелось бы, чтобы…». Здесь можно построить такую цепочку: «Мне нравится встречаться с нашей командой» – «Я хотел бы проводить с командой больше времени» – «А что если нам встретиться после лекций?»
Когда речь заходит о критике студенческих работ, лично мне удобнее вариант «Мне нравится / Я бы хотел, чтобы…» Фраза «Я бы хотел, чтобы…» эффективна, когда необходимо найти пути для улучшения идеи. В ней заложен позитивный смысл, похожий на утверждение «Как мы могли бы …?» Фразы «Я хотел бы найти способ достижения ______» и «Как мы могли бы достичь _______» – хорошие способы побудить людей активно двигаться вперед с позитивным настроем.
Все варианты подразумевают действенный механизм обратной связи. Они помогают постоянно улучшать качество обучения. Студенты и преподаватели любят эту методику, и она дает чувство сопричастности и общности всем членам учебной группы. Эти же приемы могут использоваться для конструктивной критики во многих других ситуациях; область их применения не ограничивается учебной работой со студентами или сферой высшего образования.
Эти приемы могут эффективно задействоваться как в работе, так и в личной жизни.
Однажды у нас работал человек, который никогда раньше не преподавал в Институте дизайна и привык к формальным европейским традициям высшего образования. В конце первой лекции один из профессоров Стэнфорда объяснил ему, что у нас заведена традиция после лекции проводить короткое занятие по теме «Обратная связь: мне нравится / я хотел бы, чтобы». Тот преподаватель согласился принять в нем участие. Каково же было его изумление, когда он увидел, что на занятие остались и студенты. Мысль о том, что они поведают ему о своем отношении к его преподаванию, показалась ему кощунственной. Но он был человеком мужественным и выдержал тот первый опыт. После нескольких таких общих занятий с участием студентов и преподавателей он стал их большим поклонником. Доходило даже до того, что если лекция по каким-то причинам немного затягивалась и на занятие по «обратной связи» оставалось времени меньше положенного, он настаивал на том, чтобы оно проводилось в полном объеме.
Поведение и особенности национальных культур
Читательский клуб, в который ходит моя жена Рут, согласился на публичные чтения первого варианта рукописи этой книги. Одна из участниц клуба, Марсия, прислала мне электронное письмо, в котором благодарила меня и сообщала, что ей понравилось прочитанное. Однако упражнения под заголовком «Ваша очередь» испугали ее.
«А как быть с застенчивыми людьми?» – спросила она.
Я запомнил это. И вспомнил очень неприятный случай, который я всячески старался забыть. Возможно, это была самая прискорбная ситуация в моей преподавательской практике.
Я вел тогда курс постуниверситетского образования по промышленному дизайну, точнее, по дизайну механических устройств. Мы рассматривали одну из их разновидностей, которая называется четырехстержневым механизмом. Я дал студентам задание найти примеры таких механизмов в жизни и по очереди представить ответы у доски. Все шло нормально, пока одна студентка не стала делать свое сообщение, практически не используя терминологию, которую мы применяли в классе. Я показал на изображение ее рисунка, спроецированного на экран (там был нарисован приводной механизм хвостового закрылка самолета), и спросил, как он называется. Она не ответила.
Я рассердился и проворчал: «Это пятая неделя курса. Для меня совершенно неприемлемо то, что вы не можете назвать четырехстержневой механизм. Мы говорили о них дважды в неделю с самой первой лекции. Где вы были?»
Девушка не проронила ни слова. Она ушла в слезах и больше на мои занятия не возвращалась. Он была из Китая, и для нее было особенно унизительным то, что я заставил ее потерять лицо перед сокурсниками. Как только я понял, что натворил, то почувствовал себя очень неуютно. Неделю за неделей я ждал, что она вернется. До сих пор я очень сожалею о том, что не нашел с ней контакта и не протянул ей руку помощи.
Через два года она появилась на моем занятии. Я вел его тогда вместе с Шери Шеппард, которая должна была уделять особое внимание девушкам. В то время Шери была единственным профессором-женщиной на инженерно-механическом факультете Стэнфорда. Мы с ней использовали некоторые методики, описанные в этой книге, и занятие прошло очень хорошо. И тут я в первый раз заметил, как застенчива была эта девушка из Китая. Теперь я понял, какой ужас обуял ее, когда ей пришлось выступать у доски перед аудиторией, наполненной молодыми дизайнерами.
Когда у нас проходило последнее занятие по «обратной связи», эта девушка сказала мне: «Сегодня вы были гораздо более приветливым, чем раньше». У меня отлегло от сердца, и я отчасти простил себе свою прежнюю бесчувственность к ее застенчивости.
В Стэнфорде учится много иностранцев. Некоторые приезжают из стран, где принят наступательный тип поведения. Такие слушатели сразу же встраиваются в группу. Другие приезжают из стран, где их учили лишь пассивному восприятию знаний и отношению к преподавателям как к небожителям. Для таких студентов, а также от рождения застенчивых американцев культура и обычаи Кремниевой долины могут стать тяжелым испытанием. Им зачастую трудно самостоятельно продвигать себя, работать в группе, вступать в контакт с незнакомцами, искать и находить помощь, проникать в кабинет преподавателя и выступать перед аудиторией.
Сегодня многие работают, учатся и живут в неродных для них странах. Поэтому и возникают культурные и национально-психологические противоречия. Особенно внимательным нужно быть в ситуациях, когда вы имеете дело с иностранцами, рожденными в вашей стране и говорящими на вашем языке. Не следует думать, что, если кто-то хорошо говорит на языке вашей страны, он комфортно чувствует себя в чужой культуре. Когда вы взаимодействуете с такими людьми, помните, что среди них вы можете встретить чужаков, и учитывайте, что им могут не нравиться или быть непонятными многие явления жизни, привычные для вас.
Такие «чужаки» бывают двух типов. Однажды у меня был докторант из Шанхая, который вел себя очень необычно. В те дни, еще до бурного экономического роста в этой стране, китайские студенты направлялись на учебу за рубеж только правительством, которое платило им скромную стипендию. Они жили очень стесненно, учились очень прилежно и обычно передвигались либо пешком, либо, в лучшем случае, на велосипедах. Тот слушатель не вписывался в общие для китайцев нормы. В течение нескольких первых месяцев он купил себе машину. Затем он перестал появляться на наших еженедельных встречах по поводу его диссертации. Когда же он появлялся, то не особенно радовал меня своими успехами.
Я несколько раз делал ему замечания. Однако он продолжал вести себя как прежде. В конце концов это вывело меня из себя. Хотя его рекомендовал мне хорошо знакомый коллега из Шанхая, пора было прекращать эксперимент. Я сказал докторанту, что не желаю продолжать с ним работу и ему стоит найти себе нового руководителя. Он поразил меня, сказав, что я не имею права разрывать с ним отношения таким образом. Тогда я спросил его, какое решение он счел бы правильным.
Он предложил балльную систему, напоминающую систему наказаний Департамента транспорта. Каждому нарушению присваивается определенное число баллов. При превышении установленного предела вы теряете права.
Предложение рассмешило меня, и я не отверг его. Удивительно, но сразу после этого учащийся разительно изменился в лучшую сторону. Он ни разу даже близко не подошел к рубежу «потери прав». Он окончил докторантуру в положенный срок со вполне приличной диссертацией. После окончания курса он нашел работу на Восточном побережье, женился, завел ребенка и никогда больше не возвращался в Китай.
Вторым типом такого чужака зачастую бываю я сам, когда отправляюсь за рубеж. Мне иногда немного боязно знакомить заграничных коллег и студентов с несколько интерактивной манерой преподавания, которая принята в Калифорнии. Однажды я вел семинар в переполненной аудитории в одном из колледжей Мумбая. Потратив 40 минут тяжелых усилий на то, чтобы растопить лед в отношениях со студентами, я добился того, что они раскрылись и прекрасно отработали на семинаре по интерактивному методу. Во время занятия в аудиторию вошел ректор колледжа и, понаблюдав в течение нескольких минут за нашей работой со студентами, решил «помочь» мне. Он громко возвестил: «Я требую, чтобы вы не перебивали профессора до конца семинара и задавали свои вопросы только по его окончании».
Если бы только взгляды могли убивать!
В любой группе важно помнить о том, что не все думают так же, как и вы. Это может происходить как вследствие национально-культурных различий, так и из-за личностных особенностей.
Когда в последний раз вы …?
По опыту я знаю, что, когда студенты пропускают мое занятие, они, как правило, приходят потом за текстом лекции. Я на лекциях импровизирую, поэтому как таковых «подстрочников» у меня не бывает. Вместо этого я предлагаю студентам логичную, на мой взгляд, альтернативу: советую им взять записи лекций у своих однокурсников, изучить их, а затем прийти ко мне с любыми вопросами о том, что им непонятно. Часто бывает так, что студенты не знают близко никого из группы и не уверены, у кого лучше попросить материалы. Создается впечатление, что слушатели в одной группе похожи на корабли в ночи, которые обходят друг друга с минимальным зазором только для того, чтобы избежать столкновения.
Необходимость помочь студентам разбить эту стену стала одним из факторов, побудивших меня создать курс, который помог бы им взаимодействовать друг с другом. Я разработал упражнение, которое оказалось очень эффективным для того, чтобы связать людей между собой. Эти связи помогают устранить синдром «кораблей в ночи» и ближе познакомиться с окружающими людьми. Путешествие в самолете превратилось сейчас в классический пример, когда люди проводят рядом целые часы и даже спят под боком друг у друга, но не общаются.
Очень мощным «ледоколом», взламывающим лед отчуждения между слушателями, стало разделение группы на пары, в которых каждый из участников рассказывает о себе. Это дает студентам хороший навык самовыражения и выслушивания собеседника. Затем студентов одной группы просят рассказать членам другой группы то, что они услышали от своих партнеров. Это прекрасный способ увидеть, как плохо они слушают и как мало запоминают.
После первого опыта представления слушателей друг другу обычно формируются более многочисленные группы, в которые входит уже шесть – восемь человек. Членам этих групп предлагается по очереди заканчивать одно и то же предложение. Предложения, которые я использую для этого, всегда начинаются со слов: «Когда в последний раз я…» Когда каждый участник завершит это предложение, начинается следующий этап. Все идет по кругу: закончивший предложение первым «передает эстафету» товарищу. Для каждого круга я использую предложения, отражающие разные жизненные ситуации. Обычно это такие фразы.
В последний раз я смеялся…
В последний раз я плакал…
В последний раз я никак не мог уснуть…
В последний раз я совершил хороший поступок…
В последний раз я разозлился…
В последний раз я сделал нечто замечательное…
В последний раз я совершил глупость…
В последний раз со мной произошло нечто таинственное…
В последний раз я украл…
В последний раз я солгал…
В последний раз я подумал о самоубийстве…
В последний раз я влюбился…
Я обнаружил, что эта методика хорошо работает не только с группами студентов в университете. Упражнение очень эффективно по целому ряду параметров. Оно позволяет людям узнать друг о друге немного больше, чтобы начать формировать взаимосвязи в группе. Это также один из способов показать людям, что в целом жизненный опыт у всех нас очень похожий. Мы все смеемся, плачем, теряем сон, совершаем поступки, которыми гордимся, которых стыдимся и о которых сожалеем. Все это часть жизни каждого человеческого существа.
Мы часто прячем частички себя, боясь, что другие нас не поймут или не одобрят. Мы почему-то уверены, что уж они такого, как мы, не совершают. По опыту я знаю, что студенты из самых разных стран мира обладают, как правило, очень похожим эмоциональным опытом. Ведь в конце концов все мы люди. Когда студенты рассказывают о себе, обычно доверие между ними устанавливается не сразу. Я специально организовываю пространство в аудитории так, чтобы не слышать ответов слушателей. Этим я подчеркиваю, что данное мероприятие подразумевает доверительное общение исключительно между студентами.
Оказывается, чем более откровенно человек рассказывает о себе, тем больше он нравится людям. То, что мы прячем от других некоторые свои стороны из страха их неприятия, – ирония жизни. Как раз сокрытие своих качеств, а не их раскрытие, приводит к неприятию.
Ваша очередьПопробуйте применить эти приемы в обычном разговоре. Например, когда вы в следующий раз встретитесь со своим новым знакомым, попросите его рассказать о себе. Потом поведайте ему о последнем случае, когда вы долго не могли заснуть ночью, и спросите собеседника, когда это случалось с ним. Затем попробуйте вывести его на разговор о том, когда вы хорошо посмеялись по какому-то поводу, когда сделали досадную ошибку и т. д. В конце разговора обратите внимание на то, как изменились ваши отношения с собеседником после обмена интересными подробностями из жизни.
Игра в имена
Некоторые люди тесно связывают себя со своими именами, другим их имена не нравятся, а третьи относятся к ним нейтрально. Однажды я попросил своих студентов оценить привязанность к своим именам по десятибалльной шкале. В результате ответы распределились на ней повсюду.
На занятиях я провожу упражнение, в ходе которого прошу студентов подумать о том имени, которое, как им кажется, более других им подходит. Или, если их полностью устраивает их имя, подумать о каком-то другом, которое им просто нравится. После этого я прошу студентов беседовать друг с другом, стараясь оставаться в образе нового имени, которое они себе выбрали. Это интересный способ хотя бы на короткое время попробовать «поменять свою кожу».
Если вам не нравится ваше имя, то поменять его легко. Это можно сделать официально или в частном порядке, просто представляясь окружению не тем именем, которое значится в ваших документах.
Некоторые умышленно искажают произношение своего имени, чтобы скрыть свои этнические корни. Другие, наоборот, настаивают на точном и правильном произнесении своего имени, что иногда удивляет людей, с которыми они близко не знакомы. Выбор имени, в котором скрыта этническая принадлежность его обладателя, весьма характерен для шоу-бизнеса. Один мой знакомый по имени Хосе (Jose) Замора рассказывал мне, что безуспешно рассылал по разным организациям сотни резюме, которые оставались без ответа. Ситуация изменилась, стоило ему лишь убрать букву s и стать Джо (Joe). Конечно, это ужасно несправедливо, но многие эксперименты указывают на то, что соискатели на работу с латиноамериканскими или «негритянскими» именами (например, Лакиша Вашингтон или Джамал Джонс) получают приглашения на собеседования гораздо реже, чем их коллеги с «белыми» именами вроде Эмили Уэлч или Брендана Бэйкера.
Отношение людей к именам сложное. Здесь трудно делать какие-то предположения. Ясно одно: когда вы называетесь не своим именем, вы выводите отношения с партнером на совершенно другой уровень, чем когда пользуетесь собственным именем. Многие люди ошибочно полагают, что у них плохая память на имена. Лично я всегда убеждался в том, что за этой «плохой памятью» стоит отсутствие у человека желания и сосредоточенности для запоминания имени собеседника или партнера.
В некоторых методиках предлагается, чтобы в каких-то группах людей их члены громко и отчетливо называли свои имена. Практика показывает: такой метод редко приводит к тому, что люди запоминают имена других. Это скорее псевдорешение проблемы с запоминанием имен. «Бирки» вместо имен не помогают усвоить имя другого человека по-настоящему. Используя такие «бирки», легко сделать вид, что люди действительно помнят имена окружающих.
Если мы действительно хотим решить проблему с запоминанием имен в группе людей, для этого есть много других методов. Один из них – разбить группу на подгруппы из двоих участников и работать с ними. Главный фокус в том, чтобы каждый член подгруппы сказал о себе что-нибудь запоминающееся. При этом желательно, чтобы это было что-то не совсем обычное и понятное обоим. Это «что-то» будет в дальнейшем играть роль «крючка». Чтобы запомнить любую информацию, включая имена, ее нужно осмыслить и повторить. Когда члены одной подгруппы знакомятся с другой парой, они должны не только представиться, но и сообщить тот самый «крючок», который понятен им обоим. Далее можно увеличивать размеры группы и побуждать всех ее участников повторять свое имя и «крючок», который с ним ассоциируется.
В группах из 30 человек и меньше я предпочитаю прямой способ, когда все встают в круг и каждый по очереди произносит свое имя. В менее стрессовом варианте студенты хором повторяют только что прозвучавшее имя. В более трудном каждый представляющийся произносит свое имя и имена всех тех, кто говорил до него. Оба варианта можно сделать более веселыми и смешными, если каждый представляющийся будет сопровождать свое имя каким-нибудь жестом или движением. Другие участники должны будут повторять и имя, и жест. Жесты и движения легко запоминаются. Соответственно, легче запоминаются и имена.
Полезно усилить это упражнение, подготовив для каждого слушателя список имен его товарищей и, возможно, их фотографии. После первого занятия с очередной группой я обычно вывешиваю на стенде ее список с фотографиями слушателей, чтобы им было легче ориентироваться.
Независимо от того, как мы поступаем в группе, я обязательно даю себе домашнее задание: выучить имена всех слушателей не позже чем к концу второго занятия. Многие преподаватели никогда не запоминают имена студентов. Так бывало и со мной. Зачем об этом беспокоиться? Но теперь я понял, что просто не хотел себя утруждать. Я думал, что, если запоминание имен не происходит автоматически, значит, у меня просто нет такой способности. На деле же такое мое поведение не имело никакого отношения к моим способностям. Это был классический случай того, как человек не уделяет достаточного внимания реализации своего намерения. Так развивается привычка к недостижению цели.
Люди, которые демонстрируют чудеса памяти, в большинстве случаев прилагают колоссальные усилия, чтобы сосредоточиться на том, что они запоминают. Они знают, что иначе информацию не запомнишь. Не особое строение мозга, а концентрация и осознанность отличают «их» от «нас».
Но помните, что вы можете помочь другим запомнить ваше имя. Если, представляясь, вы сопроводите его запоминающимся «крючком», то окружению справиться с задачей будет легче. Те, у кого имя имеет сложное написание, помогут своим новым знакомым, произнеся его по буквам. Даже кажущиеся простыми имена могут запутать человека. Например, когда я произношу свою фамилию, люди иногда понимают ее как Рос (Ross), а не Roth, как она пишется на самом деле. Поэтому я всегда при знакомстве с новыми людьми или при разговорах по телефону произношу ее по буквам.
Использование имен других людей сближает вас с ними. Я должен был понять эту простую истину еще много лет назад, когда преподаватель биологии в колледже моей жены еще до первого занятия выучил имена своих студентов. Моя жена немедленно влюбилась в него, как и многие другие студенты. До сегодняшнего дня, 59 лет спустя, она все еще любит того преподавателя.
Запоминая имена других людей, вы выводите отношения с ними на новый, более удовлетворяющий обе стороны уровень.
Кто здесь главный?
Когда люди начинают работать в группе, сразу встает вопрос о лидерстве. Он может обсуждаться, а может не обсуждаться, решаться формально или неформально. О лидерстве и его стилях написано очень много. Поскольку я вырос в США, мне крепко вбили в голову, что любая организация должна быть формально структурирована с руководителем наверху.
Когда я был в третьем классе, учитель заставил нас выбрать президента, вице-президента, секретаря и казначея. Так учитель готовил нас к тому, чтобы мы стали добропорядочными гражданами. Кажется, тогда никто не замечал, что эта структура бессмысленна, поскольку не функционирует.
В шестом классе мы выбрали мэра школы. Мой друг Сеймур был избран мэром государственной школы № 96 в Бронксе, а поскольку я размножал на ротаторе его предвыборные плакаты, он назначил меня начальником своей полиции. Думаю, этот пост хорошо подготовил меня к реальной жизни: я ловко использовал его для того, чтобы прикрывать свои грешки (например, опоздания и прогулы). Но скорее этот детский опыт больше приучил меня осознавать необходимость работать в структуре с определенной иерархией, а не быть независимым индивидуалистом.
Мой опыт в Стэнфорде – в том, что касается вопросов лидерства, работы в группах коллег и с группами студентов, – по-своему замечателен и уникален. Изначально я преподавал на инженерно-механическом факультете, профессорско-преподавательский состав которого насчитывал около 25 человек, распределенных по трем отделениям.
Я работал в отделении промышленного дизайна. Ректор назначил заведующих всеми тремя отделениями. Это было очень разумное решение, потому что по вопросам нашего факультета он должен был иметь дело всего с тремя профессорами вместо 25. Большинство преподавателей факультета были довольны такой организацией, потому что административную работу делал за них кто-то другой, а они могли спокойно заниматься преподавательской и научной деятельностью. Однако со временем я стал замечать в такой структуре недостатки.
Декан факультета имел достаточно сил для того, чтобы во многом влиять на заведующих отделениями, поскольку контролировал все средства, которые им выделялись. Если же заведующие были к тому же молоды, декан также мог влиять на их карьеры. Когда возникали сложные вопросы, я чувствовал, что иногда завотделениями занимали такую позицию, в которой их личные интересы доминировали над интересами других преподавателей. Более того, иногда заведующие были просто неспособны защищать интересы отделений перед деканом. В отделении промышленного дизайна дело дошло до того, что заведующий взял академический отпуск, а на его должность без согласования с преподавательским составом хотели назначить неподходящего кандидата.
Это случилось в середине 70-х, и люди тогда переосмысливали многие моменты в социальном устройстве страны. Это было время студенческих бунтов, массовых расовых протестов и выступлений и пересмотра многих социальных ценностей.
В то время в отделении промышленного дизайна работали восемь человек, и мы единогласно решили реструктурировать нашу группу так, чтобы она представляла собой плоскую организацию без заведующего. У декана факультета на этот счет возникло много возражений. Отвергая их, я был уверен, что мы создали новую действенную форму работы отделения. Оглядываясь назад, могу сказать, что эта форма существует вот уже более 40 лет и отделение дизайна стало гораздо более успешным, чем раньше{26}.
Наша новая структура имела в своей основе еженедельное общее собрание профессорско-преподавательского состава и всех технических работников. На собраниях не было председателя. Мы рассаживались за большим круглым столом и по очереди обозначали вопросы, которые нужно решить, докладывали о произошедшем за прошлую неделю и намечали будущие мероприятия. Мы действовали на основе консенсуса и договоренностей. Мы почти никогда не голосовали. В ходе таких собраний практически не отмечалось язвительности или обид друг на друга. Царила атмосфера взаимоуважения, коллегиальности и ощущение того, что все собравшиеся разделяют цели, к которым мы стремились, и ответственность за их достижение.
До реорганизации мы редко встречались друг с другом. Никто, кроме заведующего отделением, не знал, что в целом у нас происходит, и люди не хотели брать на себя ответственность за «текучку». При новой форме работы произошли существенные и очень интересные изменения. Теперь мы все были в ответе за наше дело и все мы хотели, чтобы оно двигалось вперед.
Когда мы еще только начинали работать по-новому, главное возражение декана факультета сводилось к тому, что если не будет одного ответственного лица – заведующего, который представлял бы интересы перед руководством, то отделение станет неуправляемым. Произошло же как раз обратное. Теперь мы представляли собой гораздо более сильную форму организации в рамках факультета, потому что за нашим одним голосом стояло много голосов реальных людей.
Теперь ни декан, ни ректор не могли повлиять всего на одного человека, как раньше. За решением по каждому вопросу стояло восемь профессоров и преподавателей. Если у преподавателя нашего отделения возникали проблемы с продвижением или зарплатой, мы могли послать восемь человек (или другое число уполномоченных людей) для беседы с ректором или деканом. Это была мощная новая модель, которая заменила традиционную модель единоличного руководства заведующего. Если бы потребовалось, мы могли бы назначить кого-то из нас «директором на день», но нужды в этом ни разу не возникло.
Мы приняли решение разделить административные обязанности между собой и меняться ролями, чтобы с нами как с отделением было легче взаимодействовать. Один из нас отвечал за финансы, другой – за учебное расписание, третий представлял отделение на еженедельных совещаниях у декана, четвертый заведовал вопросами технического состава. Но самые страшные обязанности выпадали на долю того, кто отвечал за «выбивание» офисных и учебных помещений. (В качестве компенсации мы удостаивали его несколько экзальтированным титулом «Царь помещений».)
Все эти обязанности мы чередовали. По мере необходимости вводили и новые нагрузки. Мы все обладали одинаковым голосом при решении проблем. Иногда тот, кто проявлял больший интерес к тому или иному вопросу, и занимался им. Если же никто не проявлял к каком-то вопросу интереса, мы оставляли его, пока кто-то не брался за его решение.
Наша новая система проделала долгий путь, прежде чем превратилась в уникальную и мощную организационную модель. Интересно, что когда в наше отделение приходит новый преподаватель, или из-за нашего расширения, или на замену уходящему на пенсию, или по другим причинам, он обычно легко адаптируется к нашей организационной форме и быстро вливается в наш уникальный коллектив. С годами мы немного модифицировали еженедельные собрания: теперь на них присутствует представитель от студентов, а технический состав отделения посещает только каждое второе заседание. Мы также продлили лимит наших собраний до двух часов, чтобы позволить себе и некоторые философские рассуждения.
За 40 лет работы в такой плоской структуре у меня сложилось глубокое уважение к такой форме организации творческого труда. Более того, этот опыт привел меня к убеждению, что роль многих руководителей переоценена. Руководитель всегда старается приписать себе любой успех, оказывающийся в сфере его досягаемости. И он получает очки, которых не заслуживает, а иерархически выстроенная структура кажется более эффективной, чем на самом деле. Я вспоминаю резюме одного заведующего нашим отделением, который передвинулся на более высокий руководящий пост в другом университете. В разделе, где обобщались его административные успехи, было сказано, что за период руководства отделением ему удалось увеличить его бюджет в три раза. Но он забыл, однако, пояснить, что это произошло только за счет грантов, которые заработало отделение. Он не имел к этому ровным счетом никакого отношения. Не судите его строго: может быть, я на его месте сделал бы то же самое.
Я также пришел к выводу, что наличие в рабочей группе руководителя сужает возможности для профессионального роста ее членов. Если мы имеем дело с иерархической системой, то лидеры необходимы. Если же на роль руководителя попадает неподходящий человек, вся система может пойти вразнос. Есть старое утверждение о том, что в любой организации должен быть главный. Еще Адам Смит в своем труде «Исследование о природе и причинах богатства народов»[25] говорил об этом. Об этом же писал и Фридрих Энгельс, утверждая, что «каждому кораблю нужен свой капитан».
Я точно не специалист по кораблям и не собираюсь спорить с классиками капитализма и коммунизма, но мой личный опыт говорит о том, что этот тезис верен не всегда. Плоская модель организации с личным участием каждого ее члена в ее судьбе прекрасно работает вот уже несколько десятков лет и устраивает меня. Думаю, мне повезло: большую часть своей карьеры в Стэнфорде я провел как раз в составе такой организации.
Наша модель всегда работала лучше, чем традиционные формы организации учебного и научного процессов, которые в избытке представлены в Стэнфорде. Я настоятельно советую читателям из академических кругов, бизнеса и других сфер поэкспериментировать с описанной выше плоской моделью и попытаться найти подходящие для конкретных ситуаций варианты. Если вам удастся снять шоры традиционного мышления, вы можете создать структуру управления, которая окажется прочным фундаментом для достижения намеченных целей.
Минимизируйте конкуренцию
Иногда мы не можем влиять на то, кто руководит группой. А там, где есть групповая иерархия и разница в зарплатах, вы можете встретить людей, которые не стесняются карабкаться по чужим спинам вверх по служебной лестнице.
Это сплетники, ловкачи и интриганы. Я советую вам всегда держаться подальше от подобных людей. Не могу заверить вас, что они не добьются высокого служебного положения. К сожалению, такое происходит, и довольно часто. Важно уметь спросить себя, какого рода удовлетворение вы получите от того, что уподобитесь таким людям. Даже если вам достанется вожделенная должность, которой вы добиваетесь. Не забывайте о своей человеческой сущности в погоне за более дорогой машиной.
Во многих бизнес-структурах и академических организациях вроде университетов конкуренция используется, чтобы побудить людей проявить все, на что они способны. Это различного рода конкурсы и соревнования (на лучшие результаты по продажам, на лучший дизайн и т. д.), в которых люди состязаются друг с другом в профессиональном отношении. Американская культура ориентируется на постулат «победитель получает все», а я не его поклонник. Победа может стать сильным стимулом к дальнейшим достижениям для победителя, но она же может деморализовать остальных. Она может снизить у людей мотивацию, усилить зависть и помешать человеческим взаимоотношениям в коллективе. Человеку важно самому привыкнуть добиваться лучших результатов в своей деятельности, независимо от ситуации. На своем опыте я убедился в том, что состязательность зачастую выводит у студентов на поверхность худшие качества, а воспитание в себе навыка взаимодействия с другими и разделения общих целей раскрывает в них все самое хорошее.
Если студенты и слушатели получают знания в обстановке, в которой в команде преподавателей существуют устойчивые отношения взаимной поддержки, это становится для них примером. И если учащимся предоставляется достаточно свободы, они сами вырабатывают в себе интерес к учебе и чувство ответственности, не переживая поражений и разочарований, которые неизбежны в соревновательной модели.
Я часто слышу о том, что конкурсы и соревнования – хорошие стимулы к активной деятельности. Согласен с этим, но считаю, что это не единственные способы мотивировать к высоким достижениям. Нам в Институте дизайна удается добиваться очень высокой заинтересованности студентов в разработке проектов, скорее используя дух сотрудничества, а не состязания (презентация таких проектов на разных выставках привлекает множество зрителей). Атмосфера сотрудничества позитивно влияет на мотивацию учащихся и при этом лишена негативных элементов состязательной модели.
Всегда ищите то, чем вы можете быть полезны группе, а не то, чем вы можете выделиться. Ведь ваша эффективная помощь группе скорее приведет к победе, чем к вашему личному успеху. Всем нам следует в максимальной степени стирать из своего разума идею соревнования на работе. Излишняя конкуренция приводит к появлению слухов и интриг и в целом негативно влияет на атмосферу в коллективе, даже если удается достигать успехов. Может, вы добьетесь служебного роста, но потеряете друзей и испытаете неприятные ощущения от того, что кто-то может всадить вам нож в спину.
Часто атмосферу конкуренции в коллективе порождает сложный или неправильный расклад сил. У вас может быть свой руководитель, у него – свой и т. д. Возможно, у вашего коллеги положение лучше, чем у вас. Возможно, он получает больше, чем вы.
Все это не имеет значения. В жизни – в настоящей жизни – важно не это. Вы должны получать удовлетворение только от того, кем вы являетесь на самом деле. И не надо волноваться о том, как обстоят дела у соседа.
Отличный способ устранить столкновение сил внутри коллектива – общие пешие прогулки. Когда я в офисе, я веду себя со своим коллегой формально. То же относится и к нему. А когда мы выходим для общения на прогулку, элемент иерархии сразу исчезает.
Старайтесь избегать ситуаций, когда один из вас с собеседником сидит за руководящим столом, а другой стоит. В такой ситуации между людьми создается дистанция, она заставляет стоящего считать себя «менее значимым». Встречайтесь с коллегами в нейтральной обстановке, как равный с равным.
Взгляните по-новому на свой кабинет
На инженерно-механическом факультете в Стэнфорде у каждого профессора есть свой кабинет. Такие кабинеты я использую уже 43 года. До какого-то времени мне это нравилось.
В моем кабинете были большая библиотека необходимой мне литературы, диссертации моих докторантов, копии журнальных статей, чертежи и другие материалы. Там хранилось множество досье на бумажных носителях. По стенам были развешаны в рамках ностальгические фотографии моего давнишнего путешествия в Мексику. Вдобавок в моем кабинете были размещены некоторые механические модели, которые я использую в своих лекциях и которые напоминают мне о моем пути ученого. Иногда я использовал их для того, чтобы развлекать посетителей.
Читать бесплатно другие книги:
