Procter & Gamble. Путь к успеху: 165-летний опыт построения брендов Дайер Дэвис

По мере того как компания выстраивала свое стратегическое планирование вокруг маркетинга брендов в масштабах, заданных кампанией по продвижению Crisco, традиционная для P&G структура поставок постепенно перестала справляться со своими задачами. С момента своего создания в 1837 году и на протяжении начала XX века компания распространяла свою продукцию через оптовых посредников. Procter & Gamble продавала товар посредникам (оптовым торговцам), посредники – розничным магазинам, а те, в свою очередь, – покупателю. Пока продукция компании состояла в основном из весовых, нефасованных товаров, распространение через посредников шло просто замечательно. Эта система также оказалась способной осуществлять более или менее непрерывные поставки крупных партий некоторых брендированных товаров. По мере того как P&G выводила на рынок все большее число брендов, управлять этой системой становилось все труднее. К 1910 году стало ясно, что P&G требуется более совершенный, гибкий механизм распространения. Результатом нескольких лет экспериментов стала полная реорганизация и смелый переход к радикально иной инфраструктуре: Procter & Gamble начала продавать свою продукцию напрямую розничным торговцам.

Предпосылки: распространение через оптовиков

Слабые места в оптовой системе распространения P&G стали проявляться уже к началу 1900-х годов. Компания, например, обнаружила, что оптовики выжидали, пока цены производителя упадут (в ответ на колебания стоимости сырьевых материалов), и затем закупали огромные количества товара, который размещали на своих складах. Когда же P&G снова поднимала цены, они приобретали относительно немного товара, опираясь в основном на сделанные запасы. Такое поведение оптовиков создавало для компании циклические колебания между низким и высоким спросом, несмотря на то, что потребление ее продуктов конечными покупателями оставалось более-менее постоянным. Иными словами, P&G не имела возможности вывести свою производительность на стабильный уровень. Компании приходилось периодически останавливать и снова запускать свои предприятия, что мешало ей сохранять постоянный штат сотрудников.

Возникали конфликты и в отношении политики цен. В 1909 году Верховный Суд США объявил противозаконным навязывание цен производителями при перепродаже своих товаров, поставляемых ими через оптовых торговцев. Когда в 1912 году законность этого постановления после апелляции была подтверждена окончательно, P&G пришлось отказаться от своих усилий по установлению лимита на цену перепродажи, определяемую оптовиками для розничных торговцев. Вполне естественно, что оптовые торговцы начали снижать свою цену и, в свою очередь, требовать увеличения скидок от P&G. Когда она отказалась увеличить размеры своей традиционной 10-процентной скидки (которая и составляла прибыль, получаемую оптовиками), оптовики взбунтовались и в некоторых районах вообще на какое-то время отказались торговать продукцией P&G{82}.

Более серьезной проблемой, связанной с существованием системы распространения через оптовиков, была ее громоздкость и неповоротливость. Она требовала от P&G огромных непрерывных усилий в попытке повлиять на сделки, совершаемые третьей стороной, которая находилась вне ее прямого контроля. Эти напряженные усилия то и дело прорывались потоком рассылаемых оптовикам циркулярных писем, в которых компания призывала их энергичнее поставлять продукцию P&G в розничную сеть. «Это обернется прибылью для вашей фирмы, вас самих и ваших покупателей», – из раза в раз вынуждена была напоминать своим посредникам P&G{83}. В самом лучшем случае такая система рождала крепкое партнерство, дела в котором шли гладко, без сучка без задоринки. Procter & Gamble предлагала оптовикам «возможность создания прибыльного, стабильного и растущего бизнеса, который должен обратить все ваши старания на сотрудничество с The Procter & Gamble Soaps»{84}. В самом худшем случае эта система превращала P&G в заложника третьей стороны. Это был процесс своего рода фильтрации, который умножал то, что более позднее поколение стратегов P&G назовет «моментами истины», определяющими успех на рынке.

Однако по мере того как маркетинговые усилия P&G становились все изощреннее и разнообразнее, компании требовался более сложный механизм их осуществления. «Сейчас наши агенты по распространению образцов продукта работают у вас в городе, – извещала компания розничных торговцев в 1903 и 1904 году. – Они доставят во все дома вашего города фунтовые упаковки стирального порошка Star Naphtha, а также буклеты и письма, обращенные к домохозяйкам. Крупноформатные плакаты, рекламирующие этот бренд, вскоре будут размещены на досках объявлений. Реклама на транспорте появится сразу же после того, как товар будет роздан, и продлится шесть месяцев после окончания раздачи образцов… Проделанная нами работа приведет к возникновению немедленного спроса на стиральный порошок Star Naphtha, и мы хотим, чтобы вы были в состоянии удовлетворить его. Поэтому, пожалуйста, сделайте своему оптовику заказ по крайней мере на одну коробку товара»{85}. Несколько лет спустя выведение на рынок Crisco потребовало еще более точного планирования. Маркетинг бренда превратился в серию тщательно выверенных по времени кампаний, где реклама, распространение образцов продукта и раздача призов производились в точном соответствии с поэтапно скоординированной схемой.

Тем временем количество брендов, выпускаемых P&G на рынок, умножалось на глазах, и рынок становился местом столкновения бесчисленных конкурирующих брендов различных производителей. В 1890 году P&G все еще затрачивала бльшую часть своей маркетинговой энергии на один-единственный бренд – Ivory. К 1905 году компания серьезно расширила сферу своего влияния. «Хотя спрос на Ivory весьма велик и продолжает расти с каждым годом, – напоминало оптовым торговцам одно из циркулярных писем, – абсолютно необходимо, чтобы Lenox, Clean Quick, Polo, Star, Tar Tar и другие бренды P&G продавались и продвигались»{86}. На внутриорганизационном уровне P&G в течение первых двух десятилетий XX века расширила свою торговую команду с 30 до 175 человек, чтобы сохранить темпы. «Помимо мыла Ivory и Lenox ‹…› у нас теперь есть целый ряд брендов, – разъяснял Ричард Дюпри в 1921 году. – Мы продаем стиральный порошок Star Naphtha, мыло P&G White Naphtha, Star и кулинарный жир Crisco… Новые, добавленные нами бренды нельзя было представить покупателю путем торговли через оптовиков. Необходимо было нечто гораздо большее»{87}.

Это «гораздо большее» неизбежно означало получение контроля над распространением товара. Однако (что было характено для P&G) компания продвигалась по этому пути с осторожностью, пробуя различные альтернативные методы. В 1913 году P&G провела в Нью-Йорке эксперимент по прямому распространению товара, предложив розничным торговцам те же скидки, которые обычно давались оптовикам, и привязав их размеры к количеству закупленного товара. Результаты были вдохновляющими, а издержки на распространение были сравнимы с теми, которые компания имела при поставках через оптовиков в юго-западных штатах. На самом деле, после того как были учтены скидки, предоставляемые обычно оптовикам, расходы P&G в ходе эксперимента в Нью-Йорке оказались намного ниже{88}.

Разумеется, в мегаполисе условия были крайне нетипичными, и оставалось неясным, будет ли прямое распространение работать там, где розничная торговля более рассредоточена. Поэтому в 1919 году компания расширила рамки эксперимента на весь регион Новой Англии. И вновь результаты были вдохновляющими: они указывали на то, что система прямого распространения выглядит действенной и экономически осуществимой. С другой стороны, акции компании вызвали протесты со стороны оптовиков. Понимая, что введение прямого распространения вызовет сопротивление, руководители P&G форсировали свои планы в попытке привести систему в действие до того, как оппоненты полностью соберутся с силами. За закрытыми дверями развернулась стремительная подготовка, а год спустя, 28 июня 1920 года, компания объявила, что с 1 июля переходит на систему прямых поставок по всей стране, предлагая товар розничным торговцам на тех же условиях, на каких раньше предлагала его оптовикам.

Муки роста: введение системы прямого распространения

Переход к прямым продажам требовал огромных ресурсов. По словам Дюпри, «прямые продажи означали, что мы должны быть готовы доставить пять коробок мыла в любую бакалейную лавку в сельской местности. Это означало доставку товара на склад каждому из дилеров, работающих в городах, а также установление с ними постоянной связи. Для оказания этих услуг необходимо было подготовить склады и транспорт»{89}. От торговых операций, которые осуществлялись с 20 тысяч клиентов, компания мгновенно перешла к обслуживанию 350–400 тысяч клиентов. В этих условиях необходимо было купить или арендовать склады (первоначально речь шла о 150), а чтобы обеспечить транспортировку товара, было заключено более тысячи договоров о перевозке{90}. В идеальных условиях компания внедряла бы новую систему регион за регионом, что было бы разумным, поскольку многие сотрудники P&G все еще сомневались, что им удастся создать действующую инфраструктуру в некоторых областях Соединенных Штатов (в Скалистых горах, например, или в районе штатов Оклахома и Техас). Однако в сложившейся ситуации компания чувствовала, что не может позволить себе продвигаться, отталкиваясь от достигнутого. По словам Дюпри, они «не могли отщипывать от страны по крошкам, надо было приготовиться проглотить ее целиком»{91}.

Неизбежно возникали проблемы. «Мы сделали много ошибок, которые нам дорого обошлись», – признавал Дюпри. И сдержанно добавлял: «Создавая одну из систем для обслуживания конкретной территории, мы обнаружили, что она для нее не подходит. Были предприняты изменения, и немалые»{92}. Компания, к примеру, обнаружила, что с самого начала она чересчур размахнулась, и ей пришлось сокращать инфраструктуру. В период между 1921 и 1926 годами P&G наполовину уменьшила количество своих торговых агентов, а число сотрудников, обеспечивающих продажи, – на три четверти. В то же время компания отказалась от целого ряда складов и договоров о перевозках, заготовленных для работы новой системы{93}.

Самым серьезным просчетом компании оказалась степень сопротивления со стороны оптовиков. Procter & Gamble была первой крупной компанией – производителем потребительских товаров, решившей отказаться от посредников и наладить прямые поставки розничным торговцам. Оптовики боролись за свою жизнь и яростно выступали против планов компании{94}. Тут и там оптовые торговцы начинали бойкотировать продукты P&G, в то время как она пыталась срочно преодолеть недочеты своей новой системы. «У нас были бесконечные проблемы с отработкой заказов через наши офисы, осуществлением поставок, обслуживанием потребителей и обработкой поступающей от них корреспонденции и еще множество других проблем, которые я сейчас и не вспомню, – позднее признавался Дюпри. – Результатом стало то, что через пятнадцать дней после начала прямых поставок оптовые торговцы бакалеей начали самую интенсивную кампанию, какую когда-либо вели, пытаясь настроить всех розничных торговцев бакалеей в США против нашего маркетингового плана. На какое-то время их затея вполне удалась»{95}.

Все, что оставалось компании, – двигаться дальше, обучаясь на ходу и применяя лучшие методики сразу же, как только они обнаруживались во всеобщей сумятице. Дюпри вспоминал, что, с одной стороны, P&G выбивалась из сил, стараясь обеспечить торговлю и убеждая хозяев розничных магазинов: «Мы не пытаемся задавить мелких дилеров или укрепить позиции крупных; мы просто пытаемся поставлять вам товары по более разумной цене, чем прежде»{96}. В то же время компания лихорадочно спешила нащупать правильный путь. По словам Дюпри, только к ноябрю или декабрю 1920 года «один из офисов, вроде бы, выделился среди остальных, продемонстрировав большее число продаж и более низкие издержки, а также меньшее число сопутствующих проблем». Ухватившись за эту базовую схему, компания быстро перестроила другие региональные офисы по тому же принципу. Медленно, но ощутимо система начала выходить на уровень, который Дюпри назвал «по крайней мере, достаточным уровнем эффективности»{97}.

Трудный переход к прямым продажам, по воле случая совпавший со спадом в экономике США, дорого обошелся компании. Procter & Gamble старалась не афишировать размеры ущерба: в ежегодном отчете за 1920–1921 финансовый год последний характеризовался как «период перестройки и реконструкции», но бизнес неизбежно должен был пострадать. Продажи сократились с 188,8 миллиона долларов в 1919–1920 финансовом году до 120 миллионов в следующем и 105,7 миллиона – еще через год. Лишь в 1925–1926 финансовом году продажи компании вернулись на прежний уровень. В 1922 году Уильям Купер Проктер рассказывал (в частной переписке со своей племянницей), что «бизнес наконец перестал катиться под гору и начал принимать направление роста… Почти все недоработки уже подчищены». И все же в январе 1923 «Полковник» был вынужден заявить, что, возможно, P&G не сможет выплатить дивиденды (хотя, в конечном итоге, они были выплачены), и переживал из-за влияния, которое это могло оказать на стоимость акций. И тем не менее, он продолжал утверждать, что «данный план, несмотря на необходимый сейчас период перемен, работает и будет работать на благо всех держателей акций»{98}.

И действительно, компания вышла из болезненного периода преобразований, имея значительно более гибкую систему распространения, что намного улучшило маркетинговые возможности P&G. Они упрочились еще больше благодаря новаторским усилиям компании и применению новых научных инструментов для раскрытия секретов потребительского рынка.

Изучение методов проведения исследований рынка

В 1924 году, вскоре после организации департамента экономических исследований для анализа колебаний цен на сырье, P&G наняла Пола Смелзера («Дока»), получившего в Университете Джона Хопкинса звание доктора философии в области экономики. Смелзер честно принял на себя работу по прогнозированию цен, но быстро расширил границы своих обязанностей. Он обладал способностью задавать «простые» вопросы, которые до него не пришло в голову задать никому в компании или, по крайней мере, на которые никто не сумел дать ответ. Например, какая часть покупателей использовала Ivory для мытья посуды, а какая – для умывания? Как позднее вспоминал сам Смелзер, «я был любопытным экономистом ‹…› который задавал так чертовски много вопросов о нашей продукции, что мне поручили найти на них ответы»{99}. Возможно, точнее удалось описать Пола Смелзера одному из журналистов, охарактеризовавшему его как «низенького круглолицего джентльмена, целиком и полностью оправдывающего свою репутацию одного из лучших мировых умов в коммерческих исследованиях»{100}.

Смелзер опубликовал свой первый отчет в октябре 1924 года, и касался он масла для заправки салатов. Через несколько недель последовал второй, куда более амбициозный анализ, классифицирующий потребителей Ivory по уровням доходов и положению в обществе и препарирующий полученные результаты до мельчайших статистических подробностей. Позднее «Док» посоветует исследователям рынка избегать использования «технической терминологии, особенно статистических терминов» в своих отчетах: «Если для получения неких данных в вашем отчете вы использовали корреляцию, назовите это просто "зависимостью"»{101}. Тем не менее предоставленные данные стали источником более глубокого понимания рынка Ivory. Осознав значение такого рода информации, компания в 1925 году забирает Смелзера из департамента экономических исследований и назначает его в специально созданное подразделение, получившее название «департамент исследований рынка».

В своей работе Смелзер не мог опираться на ранее накопленный опыт или устоявшуюся методологию – как внутри P&G, так и в мире бизнеса вообще. Ни одна компания не проводила тогда постоянных и тщательных прикладных исследований рынка. Именно Смелзеру приходилось импровизировать, делать ошибки и учиться по ходу дела. Например, чтобы опробовать запах Camay, парфюмированного мыла, выпущенного в 1926 году, он послал своего агента с бутылочками духов опросить сотрудниц компании, работающих на соседнем этаже. «Разумеется, – вспоминал Смелзер, – все духи отдавали спиртом, и, таким образом, мы совершили великое открытие: для того чтобы был опробован аромат мыла, он должен исходить от мыла». Не говоря уже о том, что (как выяснил, продолжая накапливать опыт, созданный департамент) мыло для этого нужно не просто понюхать, а реально использовать{102}.

Постоянно сталкиваясь с такого рода проблемами и находя им решение, Смелзер и его сотрудники постепенно выработали ряд основных инструментов исследований рынка. Все, что в дальнейшем станет само собой разумеющимся, надо было осваивать. Как позже сформулировал Смелзер, «практически каждая методика, используемая сегодня компанией при проведении исследований рынка, была разработана методом проб и ошибок… Чтобы совершить одно попадание, нам обычно приходилось несколько раз прогонять мяч через все поле». Исследователи обнаружили, например, что существует «определенное искусство задавания вопросов. Необходимо использовать слова, принадлежащие к повседневной лексике, и выстраивать их таким образом, чтобы они передавали мысль чрезвычайно четко, и в то же время сохранять объективный характер вопроса, чтобы никоим образом не повлиять на отвечающего, не подтолкнуть его к предвзятому мнению и не обмануть»{103}.

Первым брендом, при разработке которого использовались исследования рынка, стало мыло Camay. «По сегодняшним стандартам процедура их проведения была просто ужасной, – позднее признавался Смелзер, – единственный стящий опрос касался формы брусков мыла. Домохозяек попросили выбрать один из шести предложенных вариантов формы. Это вызывало огромную путаницу. Но главное – мы учились». И действительно, во втором круге исследований рынка, проводимых для изменения первоначального дизайна обертки Camay, департамент исследований рынка разработал более продуманную серию тестов. Шестьдесят три варианта дизайна, разбитые на двенадцать групп (по шесть вариантов на каждую группу), были показаны 19 760 женщинам. Когда этот процесс сократил число вариантов до двух, «финалисты» были выставлены парами в витринах бакалейных магазинов для окончательного отбора окончательного варианта{104}.

Так как подобная работа доказала свою полезность, P&G пошла на значительное расширение департамента исследований рынка. В 1929 году в департаменте появились первые сотрудницы-женщины, многие из которых перевелись туда из групп, производивших исследования на местах при распространении Crisco и распущенных из-за Великой депрессии. В 1931 году Смелзер решил, что департамент будет уделять большое внимание исследованиям на местах, нанимая выпускниц колледжей и отправляя их расспрашивать домохозяек о различных хозяйственных товарах и привычках. Спустя несколько лет штат департамента вырос до 34 сотрудников, не считая десятков агентов, работавших на местах. В период с 1930 по 1942 год, невзирая на трудности, связанные с депрессией и мобилизацией на фронты Второй мировой войны, бюджет департамента исследований рынка вырос с 45 тысяч до 189 908 долларов{105}.

Развитие научных исследований рынка значительно углубило понимание P&G своих покупателей и своих брендов. В эпоху Ivory и Харли Проктера брендинговая политика компании, хотя и весьма изобретательная и эффективная, была направлена сверху вниз – от компании к потребителям – и, следовательно, основывалась в первую очередь на интуиции руководителя. Несмотря на то что компания анализировала данные, полученные в результате различных маркетинговых инициатив (а P&G делала это особенно тщательно), она по-прежнему создавала бренды решением сверху и опытным путем нащупывала лучшую тактику маркетинга. Работа Смелзера предоставила компании важные каналы обратной связи, вовлекая потребителей в процесс создания бренда. Procter & Gamble училась прислушиваться к своим покупателям.

В 1930 году Уильям Купер Проктер ушел с поста президента P&G, передав свои обязанности Ричарду Дюпри. Как уже упоминалось, восшествие Дюпри «на престол» было первым случаем, когда во главе повседневной деятельности компании встал не Проктер и не Гэмбл. («Полковник» Проктер занял новую должность в качестве председателя правления, на которой оставался до своей смерти в 1934 году.) Компания, унаследованная Дюпри, уже доказала свою гибкость и жизнеспособность, однако в следующие полтора десятилетия ей пришлось пережить два внешних потрясения, стремительно последовавших одно за другим. Депрессия продолжала углубляться уже в тот момент, когда Проктер уступил свое кресло Дюпри, а впереди ждала еще одна мировая война.

P&G справляется с Великой депрессией

К этому моменту Procter & Gamble заняла ведущую позицию в мыловаренной отрасли. Согласно оценкам Уолл-стрит, когда разразилась Депрессия, P&G примерно в два раза превышала по размерам Colgate, если оценивать по объемам продаж. Более того, компания как раз ассимилировала несколько крупных приобретений: William Waltke Co. в Сент-Луисе (приобретенную в 1927 году и принесшую компании такие бренды, как мыло Lava и моющее средство Oxydol), James S. Kirk & Co. в Чикаго (добавившуюся в 1930 году) и Thomas Hedley & Co. в Англии (также в 1930 году){110}. Однако Депрессия сильно ударила по бизнесу. К 1930 году бакалейщики закупали товар «в мизерных количествах, не создавая запасов» (по выражению историка P&G Альфреда Лифа), и продукция накапливалась на складах Ivorydale в объемах, превышающих нормальный уровень на 6 миллионов долларов{111}. Ухудшение ситуации продолжалось, достигнув своей кульминации в 1934 году. И все же внутренние возможности, которые компания нарастила за предшествующие десятилетия, помогли ей пережить это экономическое потрясение. Производственные процессы и структуры P&G доказали свою жизнеспособность. Компания продолжала выплачивать дивиденды. И, возможно, самое главное – она умудрилась в значительной степени сохранить свои рабочие места, в то время как другие фирмы были вынуждены пойти на огромное сокращение штатов{112}.

P&G осваивает новое средство массовой информации

Еще одним признаком внутреннего здоровья компании стал ее своевременный переход на рекламу по радио. К моменту появления радиовещания Procter & Gamble размещала в журналах больше рекламы, чем другие компании отрасли, и по затратам на нее опережала Colgate (3,3 миллиона долларов против 2,3 миллиона долларов соответственно). Иными словами, она сделала крупную ставку на ведущее средство массовой информации того времени. Но ситуация в области рекламы вот-вот должна была пережить воистину сейсмическое потрясение. В конце 1920-х годов появилось новое средство массовой информации, которое требовало рекламы нового типа{113}.

Радио потребовалось время, чтобы утвердиться в качестве средства массовой информации: основной формат радиовещания (коммерческое вещание по общенациональным сетям, финансируемое за счет рекламы корпораций) медленно, шаг за шагом обретал форму на протяжении 1920-х – начала 1930-х годов, пока радиостанции, студии и коммерческие спонсоры экспериментировали с различными способами составления программ. Procter & Gamble сыграла в этом процессе самоопределения ведущую роль, выступив с серией творческих (и дорогостоящих) инициатив. В 1933 году, с национальным дебютом «Мамаши Перкинс» (Ma Perkins), компания отыскала подлинную формулу успеха. Мыльные оперы стали неотъемлемой принадлежностью радиовещания и главной опорой маркетинговых кампаний P&G. К тому моменту как Депрессия в конце 1930-х годов начала спадать, P&G завоевала прочную позицию в качестве одного из крупнейших рекламодателей в эфире. Точно так же, как сорок лет тому назад с журналами, P&G начала осваивать новое средство массовой информации, пока оно находилось на стадии эксперимента, и нашла творческий, яркий способ ввести туда рекламу своих брендов.

Тем временем стратегический ландшафт успел стабилизироваться. На протяжении 1930-х годов P&G продолжала развивать практически все направления своего бизнеса в двух крупных секторах экономики: производстве мыла (в том числе хозяйственного) и продуктов питания (кулинарного жира, составляющего приблизительно треть всего объема продаж). Эти рынки, особенно рынок моющих средств, были сильно фрагментированы. Согласно журналу Fortune, в 1939 году Procter & Gamble представляла на рынке около 200 брендов, в том числе 140 брендов мыла. При этом самыми успешными были шесть брендов компании, которые достигли высоких объемов продаж и захватили значительные доли рынка: P&G White Naphtha (наиболее крупный бренд по объему продаж, хотя и приносящий сравнительно небольшую прибыль), Oxydol (лидер по доходам, обеспечивающий более высокую прибыль), Ivory (в том числе Ivory Flakes и Ivory Snow), Chipso, Crisco и Camay (которые тоже обеспечивали относительно высокую прибыль){114}.

Компания, безусловно, добилась успеха. Однако ее положение нельзя было назвать безоблачным. В частности, в ключевой области, которой считалось производство хозяйственного мыла, P&G по-прежнему находилась в поисках решающего преимущества. Как охарактеризовал эту ситуацию Р.А. Дункан, один из работавших на P&G исследователей, «разрыв между ведущей позицией P&G и догоняющими ее конкурентами все время был достаточно невелик, а значит, и призами за победу приходилось делиться»{115}.

P&G переживает войну

В начале 1940-х годов компанию и ее бизнес ждали более серьезные потрясения. В конце 1940 года представители Вооруженных сил США обратились к P&G с требованием построить завод по производству боеприпасов для зарядки взрывчатки в артиллерийские снаряды и взять на себя обеспечение его работы. Компания откликнулась, организовав предприятие в штате Теннесси, а затем еще одно в штате Миссисипи. Война, разразившаяся в Европе, докатилась и до Соединенных Штатов.

Тот факт, что правительство США решило возложить ответственность за производство боеприпасов на P&G, компанию, занимающуюся потребительскими товарами, свидетельствовал о ее репутации как эффективного и надежного поставщика. Тем не менее Вторая мировая война поставила P&G в очень тяжелое положение. Компания выбивалась из сил, стараясь выполнить гигантские контракты по снабжению армии, и в то же время пыталась как-то справиться с постоянной нехваткой исходного сырья. Тем временем катастрофический недостаток трудовых ресурсов сделал поддержание штата компании первоочередной задачей. Кризис стал испытанием на изобретательность как для менеджеров, так и для исследователей P&G. Компания из последних сил старалась упростить рецептуру, переоборудовать фабрики, добыть ресурсы и удержать на заводах достаточное количество рабочих, чтобы продолжать выпуск мыла и кулинарного жира. Производство некоторых брендов было приостановлено до лучших времен. Бренд Chipso, например, исчез с прилавков магазинов, чтобы уже никогда не появиться.

Никто еще не осознал этого, но рынок средств для стирки белья и, разумеется, сама компания P&G готовились вступить в новый период интенсивного стратегического роста. Хотя война затронула многих сотрудников компании, небольшой группе исследователей из лаборатории удалось совершить революционные открытия в рецептуре синтетических моющих средств, в результате чего они оказались способными удалять трудновыводимую грязь. В будущем ничто уже не будет таким, как раньше.

История бренда Tide

В течение первой половины XX века P&G, как говорится, зубами и когтями прокладывала путь к лидерству в своей отрасли. Растущее искусство в построении брендов давало компании некоторое преимущество над соперниками, позволяя удерживать позиции по ключевым видам мыла. Однако компания постоянно ощущала дыхание в спину и пока не могла достичь радикальной победы над Colgate или Lever Brothers. Бизнес приносил прибыль, но не гарантировал безоблачного существования. Такая ситуация сохранялась на протяжении 1945 года.

Затем, накопив богатый опыт в области осуществления нововведений и построения брендов, P&G решительно изменила это неопределенное, с точки зрения конкуренции, положение. Применив радикально новые, революционные технологии и мастерски использовав возникшие в результате этого стратегические возможности, компания создала новый бренд, более мощный, чем любой из созданных ею ранее. Им оказался Tide, который представлял собой не просто новый продукт, а новый вид продукта, основанный на синтетических соединениях, отличных от тех, что входят в состав мыла. Нейл Макэлрой не так уж сильно преувеличил, когда назвал синтетические моющие средства «первым крупным изменением в мыловарении за последние две тысячи лет»{116}. В реальности перемены оказались даже масштабнее, чем первоначально планировала P&G: Tide быстро перешагнул границы, обозначенные стратегами компании для нового продукта, и вырвался на ключевые рынки других продуктов P&G. За несколько лет Tide обогнал и самые прибыльные бренды P&G, и те, которые демонстрировали лучшие показатели продаж, и резко изменил положение компании среди конкурентов.

Изменения коснулись не только ситуации на рынке, но и самой Procter & Gamble как компании. Опыт разработки и маркетинга синтетических моющих средств разрушил и видоизменил представления компании о самой себе, своих ресурсах и возможностях. В 1946 году, с появлением бренда Tide на первых пробных рынках, мало кто представлял себе, что P&G вступает на путь, способный полностью изменить лицо компании. Как описывает эту смену стратегических взглядов один из исследователей, после выпуска Tide P&G «уже не могла оставаться просто мыловаренной компанией, а должна была превратиться в промышленную корпорацию, будущее которой основано на новых технологиях. Мы уже делали кое-что и до этого ‹…› но по-прежнему являлись в первую очередь мыловаренной компанией, все остальное было лишь дополнением. После создания Tide мы уже не могли оставаться обычными мыловарами»{117}. Для P&G использование технологии производства синтетических моющих средств означало, в конечном итоге, фундаментальный переход от мыловаренной компании к технологической фирме.

Успех Procter & Gamble в осуществлении этой трансформации поставил компанию в положение, обеспечившее ей десятилетия роста и расширения рынков. Но для компании, которая, так или иначе, к 1946 году занималась производством мыла уже более ста лет, подобный переход был очень нелегким. Разработка Tide требовала от P&G движения в направлениях, эффективность которых временами вызывала у компании сомнение. На самом деле «Продукт Х» (так назывался разрабатываемый продукт до того, как он превратился в бренд) едва не погиб еще в лаборатории. А выведение его на рынок потребовало от компании бльших усилий, чем ей приходилось прикладывать когда-либо в прошлом. Со стороны казалось, что P&G мастерски, легко вывела Tide на передовые рыночные позиции. Но в действительности выработка технологии и подготовка продукта к выводу на рынок потребовала от его создателей мужества, большого количества ресурсов, изобретательности и готовности работать вопреки правилам и ограничениям, накладываемым традиционными производственными процессами P&G. Хотя этот шаг в значительной степени опирался на прославленную высокую компетентность компании, он потребовал также импровизации и умения пойти на риск. Маркетологи компании, работавшие с Tide на первоначальном этапе, предлагали представить его публике как «революцию в стирке». Понадобилось время, чтобы окончательные последствия этой революции стали очевидными для компании, которая ее совершила. Procter & Gamble обрушила волну созидательного разрушения на свой основной бизнес. И все же было важно, что компания сумела увидеть дарованную ей возможность и ей хватило решимости модифицировать свои ресурсы и производственные процессы, чтобы использовать эту возможность.

Исследования и разработкИ (ниокр)

Медленное продвижение

На этом этапе прогресс в области синтетических моющих средств приостановился. Химики-технологи Procter & Gamble прилежно трудились над проблемой модификации поверхностно-активного вещества на протяжении большей части 1930-х годов в надежде получить моющее средство на алкилсульфатной основе, способное бороться с серьезными загрязнениями и при этом полностью удаляться при полоскании. С этой целью они пробовали добавлять к поверхностно-активному веществу многочисленные компоненты (модифицирующие добавки), например смешивали синтетическое моющее средство с обычным мылом. Они нагревали, охлаждали, прессовали, измельчали и превращали в хлопья бесчисленное количество опытных образцов, но ни один из них не давал желаемого эффекта. К 1939 году продолжение исследований посчитали бесперспективным и руководство перевело научный персонал на другие, более многообещающие, проекты{120}.

В это время ключевой фигурой становится Дэвид «Дик» Байерли, исследователь из департамента исследований продуктов. «Я очень хорошо относился к Дику, – вспоминал позднее один из руководителей, курирующих работу департамента, – но нужно было знать этого человека, чтобы понять его действия. Временами он бывал не в настроении, к тому же упрям как бык. [Его кураторам] порой приходилось с ним очень нелегко. Он был чертовски упорен». Иными словами, это был не тот человек, который откажется от проекта только потому, что ему так приказано. Байерли продолжал биться над проблемой, экспериментируя с различными модифицирующими добавками к поверхностно-активному веществу, даже когда компания практически перестала поддерживать эти исследования. «В P&G существовала система, согласно которой каждый сотрудник должен был писать еженедельный отчет о проделанной работе, – рассказывал годы спустя один из его коллег. – Байерли давно перестал включать в отчет информацию об этих исследованиях, поскольку в ответ получал комментарии, общий смысл которых сводился к следующему: "Какого черта он все еще продолжает над этим работать?!"»{121}.

В 1939 году куратором научных разработок по мыльным брендам компании стал Том Хальберштадт. Среди прочего, ему достался «в наследство» и Байерли. Согласно позднейшим рассказам Хальберштадта, Байерли сначала отнесся к своему новому боссу настороженно, присматривался к нему на протяжении пары месяцев, прежде чем поведать о своей тайной работе над проблемой синтетического моющего средства. Хальберштадт вспоминал: «однажды он пришел ко мне и сказал: "Теперь, когда вы здесь начальник, мне хотелось бы знать, будет ли мне позволено заниматься тем, чем, я считаю, должен заниматься?" Я не знал даже, о чем идет речь. Тогда он пригласил меня в лабораторию, и мы провели два дня за просмотром записей, сделанных им за последние 4–5 лет»{122}.

Это стало ключевым моментом для продукта, который вскоре стал известен под условным названием «Продукт Х». Байерли приходилось работать в одиночку, и продвигалось его исследование весьма неравномерно. Он не смог бы бесконечно продолжать свои старания без поддержки кого-нибудь из администрации. Что касается Хальберштадта, то он, хотя и проявлял осторожность, был заинтригован. Данные Байерли указывали на некоторые интересные результаты, полученные, когда в качестве модифицирующей добавки к поверхностно-активному веществу он использовал пирофосфат натрия, химическое соединение, которое недавно стало коммерчески доступным.

Хальберштадт говорил об этом так: «Я видел, что продукт еще не доведен до ума, но [Байерли] уже кое-что сделал. Ему удалось добиться качественной очистки ткани при стирке. Кто знает, может быть, у него получится избавиться и от остаточной шероховатости ткани после стирки. Я не знал еще, как именно, но, в конце концов, раньше многие точно так же утверждали, что и хорошее отстирывание недостижимо». Хальберштадт решил обратиться с этим вопросом к своему начальнику Гербу Койту (заместителю директора химического отделения, курировавшему исследования продуктов), который был весьма удивлен, узнав, что Байерли по-прежнему занимается этой работой. Хальберштадт убеждал его, что нужно дать Байерли разрешение продолжать свои занятия: «Я знал, что у нас не хватает людей, у нас были проблемы с поиском сотрудников, но Дик такой человек, который так или иначе найдет способ… Таким уж Дик родился. Он должен был это сделать». Уступив ли просьбам, оценив ли предоставленные данные или просто не желая вступать в конфликт с Байерли, Койт согласился. «Ладно, – сказал он Хальберштадту, – но только не очень этим увлекайтесь. И не надо мчаться к Брюсу Стрейну (руководившему разработкой технологии производства моющих средств) и кричать, что вам нужно срочно изготовить образцы на его экспериментальном заводе».

Итак, Байерли было позволено продолжить свои труды. Начало Второй мировой войны поставило P&G в весьма напряженную ситуацию, когда сотрудники сначала пытались справиться с нехваткой сырья, потом перевести производство на выполнение военных заказов и изменить рецептуру производимых видов мыла в соответствии с нормами военного времени. При таком количестве технологических проблем нагрузка на химиков-технологов компании резко возросла. Когда Харви Ноулз (вице-президент по производству) прослышал о продолжавшихся экспериментах Байерли, он вызвал Уэсли Блэра (директора химического отделения) на ковер. «Как, черт возьми, вы можете баловаться с продуктом, который мы даже пока и не думаем выпускать, когда у нас тысячи нерешенных проблем на фабриках?! – потребовал он ответа (согласно поздним воспоминаниям Хальберштадта, записавшего слова Койта). – Вы просто не выполняете свои обязанности по отношению к нам». Уязвленный до глубины души, Койт приказал Хальберштадту приостановить проект. Однако через несколько месяцев Хальберштадт снова начал приставать к Койту с просьбами «начать хоть понемногу заниматься этим». Со временем Койт изменил свое решение. Байерли мог продолжать исследования до тех пор, пока проект не мешал ему заниматься другими делами, но при этом Койт предложил, чтобы он опять перестал включать работу над синтетическим моющим средством в свои еженедельные отчеты. К тому моменту разработка «Продукта Х» превратилась в «официально неофициальный», самодеятельный проект. «Была проделана большая работа, которая так и не попала в отчеты, – позднее признавался Хальберштадт. – Мы знали, что это было недопустимо, но тут уж ничего невозможно было поделать».

Однако в 1943–1944 годах круг вовлеченных в проект людей увеличился. Койт просил Байерли не обращаться на экспериментальные производства с просьбами об опытных партиях, но невозможно было продвигаться дальше, используя только смешанные вручную ингредиенты. На каком-то этапе дальнейший прогресс зависел от получения продукта, который был гранулирован (или выдут) промышленным способом. Хальберштадту пришлось просить помощи у Брюса Стрейна (руководящего экспериментальным производством, которое обслуживало разработчиков) и его начальника Виктора «Вика» Миллза. «Я приходил к Брюсу и спрашивал, не могут ли они запустить этот состав в свою установку и выдуть для нас немного гранул, – рассказывал Хальберштадт. – "О, мы так ужасно заняты", – отвечал он. Может быть, только один раз из трех нам удавалось получить опытную партию». И все же какие-то партии были изготовлены. Несмотря на невероятную загруженность, руководители экспериментальных производств выкраивали время для «Продукта Х», поддерживая его на плаву. А Блэр постепенно начал склоняться к поддержке проекта, когда загрузка заводов военными заказами немного снизилась и Хальберштадт обнародовал некоторые из полученных Байерли результатов{123}.

И действительно, результаты Байерли заметно улучшились. Поворотным моментом стало решение действовать от противного, когда исследователь попытался изменить отношение количества модифицирующих добавок к количеству поверхностно-активного вещества на обратное. Весь предшествующий опыт с мылом доказывал, что уменьшение количества добавок в составе синтетического моющего средства делало его действие более бережным по отношению к ткани. Соответственно, Байерли исходил из того, что доля собственно чистящего средства, то есть поверхностно-активного вещества, должна быть как можно более высокой. Он считал, что необходимо минимизировать содержание добавки, ведь именно она взаимодействовала с солями жесткости в воде, придавая ткани шероховатость и сероватый оттенок, что вызвало проблемы при выпуске первых синтетических средств. Однако когда Байерли попытался, наоборот, увеличить концентрацию добавки так, чтобы она намного превышала концентрацию поверхностно-активного вещества, произошла удивительная вещь: моющее средство продолжало эффективно удалять грязь, в то время как серый известковый осадок (который делал выстиранные вещи жесткими и шероховатыми) значительно уменьшился. Почему так происходило, никто пока не мог сказать, но, так или иначе, это работало.

К середине 1945 года, когда Байерли и Хальберштадт вплотную приблизились к получению окончательной рецептуры и технологии производства, Койт решил, что «Продукт Х» созрел для того, чтобы открыть его существование высшему руководству компании. Сначала он организовал демонстрацию для Блэра и Р.К. Броуди, недавно обосновавшегося в администрации компании в роли вице-президента по производству и техническим исследованиям. «Броуди был не тот человек, которого легко удивить чем бы то ни было, – впоследствии говорил Хальберштадт. – Но таким пораженным, как в тот раз, я его не видел. Не помню точных слов, но он сказал, что это что-то особенное». Койт и Хальберштадт спешно подготовили усовершенствованную версию презентации для показа в центральном офисе компании, или, по словам Хальберштадта, «городской конторе».

Стратегия: Планирование выпуска

Высшее руководство Procter & Gamble получило первую детальную информацию о «Продукте Х» где-то в конце лета – начале осени 1945 года, на заседании, которому предстояло стать одним из важнейших событий в истории компании. Для оценки демонстрации, подготовленной Койтом и Хальберштадтом, помимо Броуди присутствовали также президент компании Ричард Дюпри, вице-президент по рекламе Ральф Роган и Нейл Макэлрой, который был тогда руководителем департамента рекламы{124}. Руководители выслушали исследователей, согласились с тем, что у них в руках оказалось нечто выдающееся, и начали намечать стратегию. «Как много времени, – спросил Дюпри у Рогана, – потребуется вашим сотрудникам, чтобы вывести на рынок синтетическое моющее средство на основе разработанной исследователями рецептуры?» «Несколько месяцев на создание образцов, – ответил Роган. – Потом P&G могла бы провести тестирование вслепую в двух-трех городах и проанализировать результаты. Дадим на это пять, возможно, шесть месяцев. Затем, разумеется, потребуется дополнительное время для внесения изменений, основанных на результатах проб. То есть понадобится около года, прежде чем компания сможет подготовиться к пробным поставкам, испытать различные способы рекламы, опросить потребителей и довести продукт и маркетинговую стратегию до совершенства. Итого "Продукт Х" будет готов для начала пробного маркетинга через два года, а к запуску на общенациональный рынок – еще примерно годом позже».

Во всяком случае, такие сроки диктовал традиционный для компании порядок действий. Если следовать правилам, то для выпуска «Продукта Х» на национальном уровне требовалось два-три года, а P&G была компанией, известной своей приверженностью устоявшимся правилам: если изучать, то тщательно, если подготавливать, так до мельчайших деталей, продвигаясь вперед медленно и методично. Роган основывался на глубокой и привычной для P&G традиции, более того – традиции, которая в данной ситуации казалась особенно уместной. Потому что в случае с «Продуктом Х» P&G предстояло работать не с новым сортом мыла, то есть с чем-то относительно знакомым, а с новаторским синтетическим продуктом, отличающимся от всего, что компания уже выводила на рынок прежде. Дюпри принял оценку Рогана, затем обернулся к Броуди: «Керк, вам подходят такие сроки?»{125}

«В принципе, подходят, – ответил Броуди, – но я не знаю, лучший ли это способ». Броуди, обдумывавший ситуацию с того момента, как познакомился с данными в лаборатории, постепенно приходил к убеждению, что ситуация требует более решительных действий: «Если придерживаться обычного порядка, то конкурирующие компании Lever и Colgate получат образцы продукта вскоре после того, как P&G начнет первое тестирование, что даст им возможность вскоре после выпуска продукта P&G и самим предложить нечто подобное. Разумеется, их продукт не будет так же хорош, как наш, но они заполонят рынок аналогичной рекламой, и он станет конкурентоспособным. Мы уже не будем единственными», – предупреждал Броуди. В данных обстоятельствах, как ему казалось, компания должна захватить и консолидировать как можно бльшую долю рынка, а значит, надо двигаться как можно быстрее. «Нам необходимо обойтись без обычного тестирования вслепую, пробных поставок и рекламных кампаний, – уговаривал он. – Это позволит нам выиграть у Lever и Colgate почти два года». Роган возразил, напомнив собравшимся, что столь крупномасштабное и, в сущности, ничем не подкрепленное вложение ресурсов (по меньшей мере 15 миллионов долларов, а возможно, и все 25) – это серьезный риск для компании с объемом продаж менее 500 миллионов долларов в год. «Procter & Gamble никогда не принимала решения без тестирования продукта и пробных поставок», – добавил он. «Керк, ты знаешь, что мы никогда так не поступали!» – вспоминает Хальберштадт протесты Рогана. Броуди ответил: «Знаю, но у этого продукта столько преимуществ! Он находится на совершенно ином уровне, чем любой другой продукт, который мы когда-либо представляли. Разумеется, это риск, но потенциальные возможности настолько велики, что, мне кажется, нам стоит рискнуть».

Это было смелое решение, возможно, более смелое, чем мы можем оценить сегодня. В 1946 году Procter & Gamble только что пережила продолжительную депрессию и такое потрясение, как мировая война. Теперь ее ожидали возвращение к мирному производству и неясные экономические перспективы – вряд ли удачное время для того, чтобы делать такие рискованные шаги. В любом случае, продолжительный опыт яростной конкуренции, существовавшей на рынке мыла, отточил тактику компании. Тщательное, методичное исследование продуктов и рынка, которое предложил для «Продукта Х» Роган, давало P&G преимущество перед Colgate и Lever. Предложение же Броуди противоречило всему, что было принято в компании.

Но все же существовали научные данные и обнадеживающие результаты исследований. И склонившиеся над ними люди знали свое дело достаточно, чтобы разделить мнение Броуди об открывавшейся перед ними возможности. «Продукт Х» действительно казался исключительным. Возможно, он требовал и исключительных мер. Согласно рассказу Хальберштадта, Дюпри обвел глазами присутствующих и сказал: «Я не знаю. Это очень трудное решение». Затем, обернувшись к мистеру Макэлрою, спросил: «Мак, а ты что думаешь?» Макэлрой ответил: «Решение трудное, но на основании того, что я слышал и видел сегодня, могу сказать, что это лучшая из возможностей, когда-либо открывавшихся перед P&G. Что касается меня, то я бы рискнул и двинулся вперед, как предлагает мистер Броуди. Если продукт и вправду окажется таким выигрышным, каким он представляется сейчас, то преимущество в два года будет все равно что лицензия на законный грабеж». Дюпри кивнул. К этому моменту Роган тоже начал поддаваться общему возбуждению. «Это риск, – уступил он, – но раз мы все это понимаем, то я не возражаю». «Хорошо, Керк, – объявил Дюпри, – заводи мотор – и полный вперед!»

Брендинг

«Продукт Х» формировался на периферии компании, вне основных каналов ее деятельности. Теперь, когда от разработки рецептуры перешли к созданию технологии производства и мерчендайзингу, развитие пошло быстрее. Очень скоро дизайнеры и маркетологи P&G выбрали название Tide и начали формировать индивидуальность будущего бренда, которая должна была закрепить в воображении покупателей исключительные качества продукта{126}. Вполне закономерно, что именно Байерли (в обычной для него сварливой манере) предложил ключевой элемент маркетинга нового бренда, когда занимавшееся им рекламное агентство Benton & Bowles расспрашивало команду разработчиков о возможных рекламных идеях. Согласно воспоминаниям другого исследователя, присутствовавшего на этой встрече, «каждый раз как [Байерли] пытался пояснить свойства Tide, один из сотрудников агентства начинал допытываться о том, пенится ли он. После нескольких подобных перебивок [Байерли] слегка раздраженно заявил: "Да, Tide дает просто море пены"». И этот рекламный лозунг стал главной идеей первоначального маркетинга.

Но скорее всего, наиболее наглядно передавала исключительные возможности нового продукта именно упаковка. Tide появился на полках супермаркетов, упакованный в коробки с изображением чередующихся ярко-оранжевых и желтых концентрических кругов, поверх которых шла голубая надпись: «Tide». Созданный преимущественно стараниями главного художника P&G Чарли Герхарта в сотрудничестве с рекламным агентством Compton, дизайн вызывал у потребителей сильный интуитивный отклик. Мотив мишени, который компания уже использовала в дизайне сортов хозяйственного мыла Dash и Oxydol, вносил в новый продукт элемент привычности, а цветовая гамма передавала агрессивное ощущение «грубой силы» чистящих качеств этого моющего средства{127}.

Первоначальная стратегия маркетинга выстраивалась вокруг идеи «чуда для стирки». Объявив о том, что P&G разработала революционную новую технологию, реклама Tide обещала потребителям отстирать их вещи «чище, чем мыло», с «морем пены». Все это может показаться преувеличением или чрезмерной восторженностью, однако технология нового продукта действительно была революционной, а рабочие характеристики – превосходными. Для миллионов домашних хозяйств в регионах с повышенной жесткостью воды этот продукт действительно коренным образом изменял впечатление от процесса стирки.

Первые маркетологи, занимавшиеся продвижением Tide, также извлекли выгоду из счастливого совпадения – одновременного начала распространения в США этого синтетического моющего средства и автоматических стиральных машин. В горячке послевоенного экономического роста и в условиях возросшего благосостояния потребителей многие домашние хозяйства приобретали современные бытовые устройства, в том числе новинку – стиральные машины барабанного типа с верхней загрузкой. Учитывая, что появление на рынке Tide произошло в то же время, P&G сумела увязать обе новинки в потребительском сознании в единое целое. Реклама Tide ухватилась за эту тему и часто включала изображения новых машин. Эксклюзивные соглашения с производителями стиральных машин, согласно которым вместе с машиной упаковывали и пачку Tide, укрепило такую взаимосвязь. Со временем Федеральная торговая комиссия США запретила подобные эксклюзивные соглашения, но к тому моменту как это произошло, Tide уже завоевал себе прочное место в умах покупателей как товар, который следует использовать в новых устройствах{128}.

Технология производства

Броуди и Макэлрой утверждали, что, имея в запасе два года, P&G сможет добиться крупного преимущества, если будет на рынке первым и пока единственным игроком. Эта убежденность настойчиво требовала от компании новых усилий, и максимальная скорость вывода продукта на рынок становилась жизненно важным условием успеха в конкурентной борьбе. Procter & Gamble обычно не была настроена на высокую скорость, но открывающиеся перспективы вдохновляли, и «Продукт Х» устремился к своему появлению на рынке. Макэлрой и его команда набросали импровизированный усовершенствованный план с сокращенным периодом пробного маркетинга и тестирования продукта вслепую. Брендинг Tide еще находился на стадии планирования, а компания уже готовилась к постройке четырех новых грануляционных башен для гранулирования, или выдувания, нового продукта. Такое расширение производства означало серьезные капитальные вложения, особенно на фоне послевоенной обстановки, когда производители стали и оборудования еще не освободились от военных заказов и не встали на мирные рельсы. (Существующие башни для гранулирования мыла не могли быть переоборудованы для производства Tide, так как синтетическое вещество требовало совершенно иного процесса изготовления гранул.) Тем временем технологи компании начали разработку производственных процессов для гранулирования нового моющего средства{129}. Ключевую роль в разработке нового патентованного производственного процесса и внесении изменений в состав продукта сыграл Брюс Стрейн.

Каждый занимался своим делом. «Экспериментальных башен, которые существуют сегодня, тогда еще не было, – вспоминает Джеймс Юэлл, директор завода в Сент-Бернарде, штат Огайо. – Первые эксперименты проводились на той же башне в комплексе Ivorydale, на которой производился Dreft, и они были неудачными. Я знаю это, потому что весь непригодный к использованию продукт переправлялся в Сент-Бернард, и нам приходилось подмешивать его в состав мыла, чтобы хоть как-то продать»{130}. Согласно Дину Файту, контролировавшему издержки на заводе в Сент-Бернарде в 1946 году, «первый произведенный Tide имел форму и размеры бейсбольного мяча и был твердым как мрамор»{131}.

«Выдувание гранул кажется несложным, но это не так, – пояснял Юэлл. – Очень сложно было добиться требуемой плотности, а внутри грануляционных башен происходили весьма странные вещи. А ведь в то время никто толком не представлял себе, как действуют грануляционные башни, особенно при производстве такого продукта, как Tide, с высоким содержанием модифицирующих добавок. В нем было очень много фосфата. По сравнению с Dreft, который не содержал никаких добавок, процесс получения гранул Tide был совершенно иным и требовал другого распылительного оборудования, закручивания потока в башне и внесения прочих изменений»{132}. Вносить изменения потребовалось и в состав самого моющего средства. Первоначально разработанный состав выдувался плохо, накапливаясь на стенках башни и раструбах подачи, что приводило к частым остановкам для прочистки оборудования. Изменение состава, а особенно добавление небольшого количества силиката, привело к получению более рассыпчатых гранул, которые легче выдувались и не налипали на стенки. «Потребовалось немало проб, чтобы довести его до совершенства. А тем временем мы произвели огромное количество мастикообразного вещества, которое нельзя было даже расфасовывать в коробки», – добавляет Чарльз «Чак» Фуллграф, который в 1946 году сменил Джеймса Юэлла на посту директора завода и стал тем руководителем, при котором был впервые успешно произведен гранулированный Tide{133}.

Фуллграф работал в условиях жесточайшего прессинга, который ощущал на себе каждый сотрудник завода в Сент-Бернарде. «Стоило башне остановиться, и нам приходилось немедленно звонить директору завода Чаку Фуллграфу, чтобы он, в свою очередь, поставил в известность руководителя отделения Форрестера Рейда, – вспоминает Роберт Лейк, один из трех бригадиров, работавших в тот, начальный, период. – Однажды мистер Рейд позвонил Чаку и спросил, почему башня остановилась. Чак как раз говорил, что, насколько ему известно, она работает, когда в телефонной трубке послышался глухой удар и связь оборвалась. Только позже Чак выяснил у секретаря, что это мистер Рейд упал со своего стула в Ivorydale, пытаясь увидеть в окно дым над башней»{134}.

Вывод на рынок сопровождался общим подъемом активности. Сент-Бернард был готов к производству в начале августа 1946 года, вскоре за ним последовали новые башни на заводах Port Ivory, Чикаго и Далласа, а к 1 октября работали все четыре грануляционные башни, и Tide начал поступать на первые пробные рынки в Спрингфилде, штат Массачусетс; Олбани, штат Нью-Йорк; Эвансвилле, Индиана; Лиме, Огайо; Уичите, Канзасе; Сиукс-Фоллзе, Южная Дакота. Компания еще не окончила тестирование продукта вслепую, а речь уже шла о дополнительных капиталовложениях, было заказано строительство еще четырех башен. «На первых порах было четыре башни, а затем, еще до того как они начали работать в полную силу, поступили указания о строительстве еще четырех, что в то время было совершенно необычным для компании размеров P&G, – поражался Юэлл. – Инвестиции, которые для этого требовались, и организационные усилия, необходимые, чтобы заставить людей заниматься этим, были колоссальными. Но нам просто нужно было идти вперед. Макэлрой сказал: "Нам нужно попасть на рынок и сделать это раньше других"»{135}.

Волна Tide: ответная реакция рынка

Tide моментально захватил рынок. Джордж Майерс, торговый агент P&G, работавший в одном из регионов Индианы, живо вспоминает восторженные отклики от пробной партии этого продукта в расположенном по соседству районе: «Моя основная проблема заключалась в том, чтобы объяснить хозяевам магазинов, что они не могут получить столько товара, сколько хотят (они знали уже, как хорошо он распродается в Форт-Уэйне)»{136}. Брюс У. Прайс-старший, агент, обслуживавший Шарлотту, штат Северная Каролина, наблюдал аналогичный всплеск спроса годом позже, когда Tide докатился и до его региона: «Люди, переехавшие в мой район из тех частей страны, где продавался Tide, повсюду распространяли слухи о настоящем чуде в области стирки. Затем P&G обрушила этот бум и на меня, начав продавать Tide в Джорджии, всего в двадцати милях от штаб-квартиры моего подразделения. Представители розничных магазинов, торговых сетей и оптовиков вдруг начали прерывать мои презентации вопросами: "Когда же вы сможете поставить нам Tide?" Их покупатели ездили в Джорджию, чтобы купить его, благо это было недалеко, и, разумеется, приобретали при этом и другие бакалейные товары»{137}. Макс Б. Шмидт, позднее присоединившийся к P&G, но в 1947 году, когда Tide появился на рынке в Уичите, штат Канзас, и руководивший бакалейным магазином Kroger, рассказывал ту же историю, но уже с точки зрения торговца. Запасшись изрядным, как он считал, количеством нового стирального порошка (достаточным, по его мнению, чтобы хватило на годы), в день официального выпуска Tide на рынок он прибыл в свой магазин и обнаружил «покупателей ‹…› выстроившихся в очередь длиной в квартал или даже больше». «Многолетние, как мне казалось, запасы стирального порошка разошлись за четыре часа, и пополнить их было невозможно до следующей недели. До появления Tide я никогда не наблюдал ничего подобного»{138}.

Tide распродавался так быстро, как только компания могла его производить. Поэтому многое сейчас зависело именно от этого. Учитывая желание компании накопить как можно большее преимущество, пока она оставалась единственным игроком на рынке, P&G ринулась наращивать производство, прежде чем конкуренты Colgate и Lever смогут подготовить ответный ход, и ресурсы компании были напряжены буквально до предела. Инженеры-технологи Procter & Gamble едва успевали учиться и созидать. Особенно сложным оказался период 1947–1948 годов, когда рынки Tide продолжали расширяться, а компания еще только ожидала запуска производства на башнях второй волны, эксперты-технологи активно искали путь для повышения производительности существующих башен. Важнейшую роль сыграл вклад таких людей, как Джордж Броудфут, инженер, годами изучавший термодинамику процесса грануляции внутри мыльных башен. Компании удалось повысить производительность с первоначальных 6000 фунтов в час с каждой башни до 21 тысяч фунтов в час к концу 1949 года{139}.

Оценка стратегического воздействия

Сотрудники P&G обеспечили компании двухгодичный отрыв, на который рассчитывал Макэлрой. Colgate сумела вывести на рынок синтетическое моющее средство Fab только в апреле 1948 года. Lever запустила свой порошок Surf в июле того же года. Согласно оценке, сделанной P&G, и независимому анализу, проведенному журналом Consumer Reports{140}, ни один из продуктов не обладал рабочими характеристиками Tide. К 1950 году, когда его производство вышло на действительно высокий уровень, Tide устремился к новым рыночным достижениям (рис. 4.1).

Эти цифры являются потрясающими сразу с нескольких точек зрения. Они показали, что Tide захватил неслыханную долю рынка, более чем в два раза больше тех, что принадлежали любому из ранее существовавших брендов. Они также продемонстрировали, что Tide значительно увеличил общую долю P&G на рынке средств для стирки белья. И наконец, P&G занялась консолидацией своих усилий по выпуску брендов: в то время как общая доля компании росла, количество брендов, поддерживаемых ею в этом виде продуктов, подверглось значительному сокращению.

Эта статистика оказала неизбежное влияние не только на конкурентов P&G, но и на саму компанию. Параллельно с захватом рыночных позиций, принадлежавших ранее Colgate и Lever, новое моющее средство подтачивало и устоявшиеся бренды самой P&G. Например, доля Oxydol, приносившего компании в довоенные годы наибольшую прибыль, сократилась с 12,8 % в 1948 году до 8,5 % в 1950 и до 5,1 % два года спустя. Лидер рынка компании в то время – бренд Duz – терял свои позиции с не меньшей скоростью: с 12,9 % в 1948 году до 6 % в 1952. «Tide был представлен на рынок под лозунгом "Tide отстирывает чище любого мыла", – вспоминал Эдгар Г. Лотспейч, автор текстов и бренд-менеджер Tide в момент выпуска. – Яркий пример веры в систему брендов. Вот, скажем, вы занимаетесь мылом. Естественно, вам нужно защитить свой продукт. Но Tide не утверждал: "Мы лучше, чем Oxydol". Это было бы плохо с точки зрения бизнеса. Поэтому его реклама сообщала: "Tide отстирывает чище любого мыла"»{141}.

Мыльные бренды Procter & Gamble боролись, как только могли. «Эти новые моющие средства подходят для мытья посуды, но руки у вас не из фарфора», – предупреждала реклама Ivory в мыльной опере «Жизненный путь» (The Road of Life). «Duz моет так хорошо, как ни один синтетический порошок, а все дело в том, что Duz – мыло!» – провозглашалось во время трансляции «Путеводного света» (The Guiding Light){142}. Но все впустую. Tide прокатился по Соединенным Штатам, как огромная приливная волна, вытесняя мыльные бренды не только в районах с повышенной жесткостью воды (где компания ожидала и планировала такой эффект), но и там, где вода была мягкой. В 1949 году P&G достигла в своей истории переломного момента, когда производство синтетического гранулированного продукта превысило производство гранулированного мыла{143}. Не считая короткого эксперимента по переводу Oxydol на синтетическую основу, традиционные бренды P&G для стирки белья так и не оправились от этого удара{144}.

Такого развития событий не ожидал никто. Нарастающий успех Tide оказался сюрпризом даже для P&G, особенно когда этот феномен распространился и на районы с мягкой водой. В октябре 1947 года, когда распространение Tide достигло национальных масштабов, президент компании Дюпри убеждал держателей акций: «По нашим расчетам, шансы на то, что синтетические моющие средства достаточно серьезно потеснят на рынке различные сорта мыла, крайне невелики. В большинстве домов они ‹…› скорее дополнят, чем заменят мыло»{145}. Даже в конце 1950 года Дюпри отмечал «изменение в характере чистящих средств, производимых компанией» и признавал, что такое развитие «вполне естественно, влияет на бренды мыла». И тем не менее, он продолжал настаивать: «Мы чувствуем, что ситуация прояснилась и более-менее стабилизировалась, и уверены, что наряду с синтетическими моющими средствами обычные сорта мыла также будут развиваться в результате роста населения страны и увеличения потребления».

Разумеется, Дюпри ошибался: как со всей очевидностью демонстрировали данные о долях рынка, Tide продолжал подтачивать мыльные бренды P&G и на протяжении последующих лет. Однако важно, что близорукость руководства не замедлила распространения Tide, а агрессивное расширение производства указывало на то, что P&G намерена продолжать продвижение Tide, пока позволяет рынок. И даже когда стало очевидным, что это продвижение пойдет за счет мыльных брендов компании, она продолжала демонстрировать несгибаемое упорство.

Нельзя недооценивать и дисциплину, лежавшую в основе принятия и выполнения этого решения. Tide делал бесполезными осуществленные раньше капиталовложения в производство и разрушал наработанную десятилетиями ценность брендов. Другая компания, у которой так же много было вложено в мыло, столкнувшись с такой ситуацией, могла бы дрогнуть, начать сопротивляться этой новой тенденции или потерять ориентацию, что не позволило бы ей стремительно и жестко произвести необходимые изменения. Но преимущество P&G состояло в том, что принцип бренд-менеджмента (идея о том, что бренды должны доказывать свою жизнеспособность на рынке, в гуще самой жестокой конкуренции, которую только способна была вынести компания) создал для нее мощный стабилизирующий и направляющий механизм. Пусть Дюпри в 1947 году и ошибался в своем утверждении, что синтетические моющие средства не смогут «достаточно серьезно» потеснить на рынке мыло как продукт, гораздо важнее было заявление, сделанное им сразу после этого. «Важно помнить о том, – информировал он акционеров, – что, какой бы активной ни стала тенденция в развитии этого вида продуктов, компания готова и в состоянии выпускать лидирующие по популярности синтетические средства наряду с традиционными брендами мыла». В конечном итоге именно приверженность компании принципам бренд-менеджмента позволила P&G пережить резкую смену рыночных направлений, не упустив при этом из виду стратегические цели компании. И в этом смысле оказалось особенно уместным, что именно Нейл Макэлрой, изначально пропагандировавший идею бренд-менеджмента, руководил процессом созидательного разрушения. Играя в конце 1940-х годов ведущую роль в руководстве P&G, Макэлрой своими руками обеспечил лидерство Tide. Другими словами, в ходе развития событий именно создателю идеи бренд-менеджмента пришлось стать тем, кто доведет ее до логического завершения.

Результатом такой приверженности стал уже не просто бренд, а мегабренд: после того как Tide захватил лидирующую позицию на рынке, P&G непрестанно трудилась над тем, чтобы удержать его на вершине в этой категории продуктов. Доля Tide на рынке средств для стирки белья на короткий момент превысила 30 %, потом снизилась (оставаясь, однако, выше 20 %), по мере того как соперники наконец создали свои собственные конкурентоспособные синтетические бренды в 1950-е годы. Впоследствии доля начала медленно сокращаться, однако удвоенные усилия P&G сумели вернуть утраченную было инициативу. На протяжении многих лет с момента выпуска этого продукта на рынок компания снова и снова обновляла технологические характеристики этого бренда, чтобы Tide постоянно приобретал самые современные чистящие свойства. В результате бренд так и не уступил никому свое положение признанного лидера отрасли. Завоевав решающее преимущество в ключевой для себя категории продуктов, P&G была полна решимости не упускать его.

P&G после ПОявления Tide

Когда Tide устремился к лидирующему положению на рынке, он перевел всю компанию на новое стратегическое основание. Это был не просто выдающийся бренд, а решающая победа на самом большом и важном рынке компании. В период с 1951 по 1956 год P&G заработала на производстве средств для стирки белья почти четверть миллиона долларов прибыли, в то время как компаниям Lever и Colgate эта категория продуктов принесла одни убытки. Это оказало огромное воздействие на итоговые результаты деятельности компании. В течение десяти лет, последовавших за выпуском Tide, чистая прибыль P&G увеличилась почти в три раза, поднявшись в 1956 году до 59 миллионов долларов при объеме продаж немногим более 1 миллиарда долларов. Прибыль компании Colgate в США тем временем резко упала: с 16 до 5 миллионов долларов. Компании Lever пришлось еще тяжелее: в начале 1950-х она едва сводила концы с концами, а в 1956 году ее прибыль составила всего 3 миллиона долларов (при объеме продаж 282 миллиона), то есть лишь треть от довоенного уровня{146}.

Все происходящее имело громное значение. Tide вывел P&G в лидеры на ключевом для компании рынке, как раз когда США вступали в период устойчивого экономического и демографического роста. Поддерживаемая в основном доходами от производства Tide, P&G оказалась в выгодном положении, позволившем ей осуществить долгосрочные инвестиции в ряд новых проектов, включающих проникновение компании на зарубежные рынки (например, в Мексику) и в новые для нее отрасли (например, производство изделий из бумаги). Такие направления деятельности, как производство туалетной бумаги Charmin (возможно, самый яркий пример), потребовали десятилетних вложений, прежде чем дали ощутимые результаты. Важно было, что это десятилетие совпало с восхождением Tide на позиции безусловного лидера своего рынка. Доходы от синтетических моющих средств покрывали большие расходы на развитие других областей деятельности P&G, поддерживали терпение акционеров и укрепляли уверенность компании в своей способности завоевывать другие отрасли и международные рынки.

Разработка и выпуск Tide: оценка достигнутого

Tide оказался поворотным моментом в эволюции способностей P&G к построению брендов. Научные сотрудники компании разглядели в неприметной зарубежной технологии скрытый потенциал и доставили ее домой, за океан, в Цинциннати, чтобы превратить в синтетическое моющее средство – продукт, по своим химическим свойствам не похожий ни на что, до сих пор продававшееся компанией. В конечном итоге эта технология легла в основу самого крупного бренда в истории P&G. Тем самым успех Tide решительно продемонстрировал созидательную мощь исследований и разработок, способных к видоизменению даже самых, казалось бы, низкотехнологичных отраслей. Tide показал, что P&G была и должна была оставаться технологической компанией.

Однако путь к этому результату не был ни легким, ни прямым. Технологию, привезенную Дунканом, оказалось непросто расшифровать и приспособить для нужд компании. Разработка рецептуры, которая в конечном итоге привела к появлению Tide, – заслуга индивидуалиста и бунтаря Байерли, упорно державшегося за странный проект, давно списанный со счетов его коллегами и начальниками. «Продукт Х» произрос из научно-исследовательской структуры компании, в которой нашлось место для индивидуальной инициативы, эксперимента и интуиции.

Еще одним потрясающим аспектом разработки Tide стала скорость и изобретательность P&G в стремлении получить максимальную выгоду от возможностей, предоставляемых новой технологией. Хотя «Продукт Х» едва не погиб на этапе разработки, но, когда стал очевиден заложенный в нем потенциал, высшее руководство сразу же ухватилось за эту возможность. Осознав, что более быстрый, чем обычно, вывод продукта на рынок создаст решающее преимущество для первого игрока, они перестроили традиционный процесс пробного маркетинга и рискнули крупными вложениями ресурсов. Руководители P&G обладали достаточными познаниями в своем бизнесе, чтобы разглядеть свалившийся на них шанс, и достаточной гибкостью, чтобы быстро выработать новый порядок работы, который позволил бы им извлечь из этого шанса максимальную выгоду. P&G, справедливо славившаяся своим методичным, осторожным и крайне дисциплинированным подходом к ведению бизнеса, доказала, что способна и на решительные действия.

Более того, компания не дрогнула, когда почти ко всеобщему удивлению стало ясно, что ради Tide ей придется пожертвовать своими существующими брендами на рынке средств для стирки белья. Хотя мало кто сумел осознать это с самого начала, появление синтетических моющих средств привело к почти мгновенному устареванию брендов хозяйственного мыла. В течение нескольких лет Tide поглотил самые крупные и прибыльные в прошлом бренды P&G. Это было решающим испытанием для управления брендами и принципа «покупатель решает все», но компания позволила этому произойти, пожертвовав огромными ранее произведенными капиталовложениями в производство и не поддающейся точному измерению наработанной годами ценностью своих брендов. Такое нарушение равновесия могло бы дестабилизировать (если не разрушить) большинство компаний, однако P&G умудрилась не только выжить, но и увеличить свою долю на рынке.

Переход, безусловно, явился серьезным потрясением, а как иначе? Но и выгода от него была огромной. Потому что именно Tide в большей степени, чем любой другой бренд, научил P&G тому, насколько сильно и непропорционально перестраивается рынок, если бльшая доля его приходится на один продукт. В предшествующие выпуску Tide десятилетия P&G сохраняла лидерство в своей отрасли за счет выпуска целой серии успешных брендов мыла для стирки и зарабатывала на этом вполне достойную прибыль. Однако Tide не просто стал лидером отрасли – он очистил поле от конкурентов. Соперникам компании потребовались годы, чтобы оправиться от этого удара, в то время как P&G получила гораздо более прибыльный бизнес. Такое развитие стало решающим, обеспечив P&G доходами, которые позволили ей проникнуть в целый ряд новых отраслей и стран и попасть на новые рынки на протяжении последующих 1950–1960-х годов.

Глава 5

Взрывной рост сектора потребительских товаров

Послевоенная эпоха

Как и многие другие американские корпорации, P&G извлекла большую выгоду из послевоенного экономического бума. Экономическая неопределенность, возникшая сразу после окончания войны, сменилась быстрым ростом, ка только производственная инфраструктура, в свое время создавшая победоносный «арсенал демократии» союзников, была переведена на гражданские рельсы. В период с 1940 по 1973 год годовые темпы роста реального валового национального продукта (ВНП) на душу населения в США были равны 3 % и превышали темпы роста предыдущих десятилетий более чем в два раза. Вплоть до 1960-х годов почасовая производительность труда в США превышала аналогичный показатель других промышленно развитых стран более чем вдвое{149}.

Несмотря на два экономических спада, в течение 1950-х годов ВНП вырос на 50 %, в то время как инфляция оставалась на контролируемом уровне и увеличивалась на 1–2 % в год. Доходы домохозяйств росли, в то время как продолжительность рабочего дня сокращалась. Американцы стали больше тратить на развлечения, что стало возможным отчасти благодаря подъему потребительского кредитования. Новые материалы, такие как пластик и алюминий, существенно расширили ассортимент дешевых товаров; в свою очередь, это способствовало росту массового рынка. Все возрастающее производство новых бытовых приборов, таких как автоматические стиральные и посудомоечные машины, ознаменовало рождение общества потребления. P&G, со своими смесями для выпечки кексов, синтетическими моющими средствами, а позже – туалетной бумагой, бумажными полотенцами и подгузниками, устойчиво закрепилась в том сегменте рынка, который был ориентирован на потребителей, стремящихся сэкономить время, требующееся для приготовления пищи, уборки и чистки. К 1956 году 95 из каждой сотни американских домохозяйств пользовались как минимум одним продуктом под маркой P&G – «показатель, к которому не мог приблизиться ни один производитель ни в одной области» (по наблюдению журнала Fortune){150}.

Позже экономическому росту стали способствовать и демографические сдвиги. Самым существенным фактором стал всплеск рождаемости. За двадцать лет (1940–1960 гг.) население США выросло на 48 миллионов человек, или на 37 %, – большой прирост для промышленно развитой страны. Сложившаяся ситуация способствовала образованию рынка товаров и услуг, и благодаря этому среднегодовой объем продаж крупнейших американских корпораций вырос до 500 миллионов долларов, то есть почти удесятерился по сравнению с уровнем 1920-х годов. По этому показателю P&G оказалась среди самых успешных компаний. С годовой выручкой чуть меньше миллиарда долларов в 1955 году, P&G была одной из 28 американских компаний, входящих в эту элитную группу.

В 1960-е годы начала расти инфляция и в общественном сознании на первый план выдвинулись социальные вопросы. Несмотря на это, экономический рост продолжался, подогреваемый отчасти крупными государственными ассигнованиями на социальные программы, – которые проводились в рамках осуществления политической программы «Великое общество» (Great Society), провозглашенной президентом Л Джексоном в 1964 г., – и на войну во Вьетнаме. После того как было создано десять миллионов новых рабочих мест и в ряды рабочей силы влилось большое количество женщин, доход средней семьи почти удвоился. Число американцев, живущих за чертой бедности, хотя и оставалось по-прежнему высоким (11 % населения), сократилось почти вдвое.

Среди руководящего состава P&G в послевоенные годы было много ветеранов Второй мировой войны, таких как Эдвард Дж. «Эд» Харнесс, впоследствии возглавивший компанию, и Дин Файт, который в 1961 году стал вице-президентом и финансовым директором P&G. К ним присоединились новые люди: Оуэн Б. «Брэд» Батлер, председатель совета директоров компании с 1981 по 1986 год, и Уильям Гурганус, президент P&G International с 1974 по 1980 год. В 1948 году Ричард «Ред» Дюпри ушел в отставку с поста президента компании, и его место занял 44-летний Нейл Макэлрой, создатель знаменитой системы бренд-менеджмента P&G. Последний в большей степени занимался ростом компании, чем Дюпри, и именно он заложил фундамент для развития новых направлений бизнеса в Procter & Gamble и всемерно способствовал ее продвижению на европейский рынок. После того как Макэлрой по просьбе президента Эйзенхауэра занял в 1957 году пост министра обороны США, руководство компанией перешло к 46-летнему Говарду Моргенсу (Макэлрой вернулся в компанию в 1959 году уже как председатель совета директоров).

Моргенс продолжил твердый курс на расширение, взятый его предшественниками. В течение его семнадцатилетнего президентства объем продаж фирмы вырос более чем втрое, а прибыли увеличились в четыре раза. Но этот рост был только в планах, когда Моргенс в качестве исполнительного вице-президента провел масштабную реорганизацию, которая, по его замыслу, должна была способствовать освоению P&G новых сфер бизнеса, связанных с производством потребительских товаров.

1950–1960 гг.: Расширение старых направлений бизнеса и открытие новых

Послевоенный период ознаменовался появлением некоторых наиболее узнаваемых брендов P&G. В 1945 году был приобретен бренд чистящего средства Spic and Span. В 1949 году была выпущена на рынок жидкость для мытья посуды Joy, а в 1952 году – стиральный порошок Blue Cheer. В 1954 году появился бренд Dash (непенящееся синтетическое моющее средство), а следом за ним, в 1955, – туалетное мыло в форме брусков Zest и жидкость Cascade для автоматических посудомоечных машин. Годом позже увидело свет бытовое чистящее средство с хлорным отбеливателем под названием Comet. Далее, в 1957 году, P&G выпустила моющее средство Ivory Liquid, в 1958 – бытовое чистящее средство Mr. Clean, в 1960 – смягчитель ткани (кондиционер) Downy, в 1963 – дезодорирующее мыло Safeguard, а в 1965 – стиральный порошок Bold.

Внутренние инновации

Небольшое отделение туалетных принадлежностей начинало вносить все больший вклад в общий бизнес компании, преимущественно в сегментах средств по уходу за полостью рта и шампуней. Воодушевленная первоначальным успехом шампуня Drene, P&G еще в 1936 году начала эксперименты с включением алкилсульфата в состав зубных порошков и паст. В результате появилась жидкость по уходу за полостью рта Teel, выпущенная на рынок в 1938 году. Успех этого продукта был скромным и кратковременным. Не желая покидать рынок средств по уходу за полостью рта, P&G решилась на инвестиции в исследования, с тем чтобы определить область возможных потребительских интересов. В 1946 году директор по химическим технологиям Уэс Блэр попросил группу исследований продуктов, возглавляемую Верлингом Вото, выработать соответствующие рекомендации. Выяснилось, что наиболее перспективным продуктом на тот момент могло стать противокариесное средство, и группа Вото сразу же начала поиск соответствующего химического вещества{157}.

В конце 1940-х годов P&G завязала сотрудничество с Индианским университетом в целях изучения свойств фторида олова. Это сотрудничество привело к созданию зубной пасты Crest, выпущенной на общенациональный рынок в 1955 году. Параллельно компания создала нефторированную пасту Gleem, которая была выпущена на общенациональный рынок в 1954 году и имела рекламный бюджет, превысивший даже затраты на продвижение Tide, осуществлявшееся примерно десятилетием раньше{158}. Паста Gleem сразу завоевала успех у потребителей в основном благодаря более приятному, чем у конкурирующих брендов, вкусу. Безоговорочным же лидером среди средств по уходу за полостью рта стала паста Crest, впервые в своей категории продуктов получившая в 1960 году одобрение Американской стоматологической ассоциации (American Dental Association, ADA) и перехватившая лидерство у Colgate. Разработав такие продукты, как Crest, а также Head & Shoulders и Scope (оба были выпущены на рынок в 1960-е годы), P&G приобрела опыт исследований терапевтических свойств, который впоследствии помог ей прийти в здравоохранение и фармацевтический бизнес.

Другой сферой, где осуществлялся рост, в рамках отделения туалетных принадлежностей были шампуни. В период с середины до конца 1940-х годов отделение, которое называлось тогда «Лекарственные средства», выпустило новые виды шампуней в дополнение к бренду Drene. Так, Prell, синтетический продукт в тюбиках, в 1946 году был выпущен на пробный рынок, а годом позже – на общенациональный. В 1948 году появился шампунь Shasta Cream на комбинированной мыльно-синтетической основе. Исследования действия шампуней позволили получить глубокие знания о структуре волос, и начиная с 1949 года P&G произвела ряд средств для завивки волос: Lilt, Pace и Pin It{159}. В середине десятилетия компания выпустила на рынок пробную серию новых шампуней, в том числе бренды Velvet Blend и Ivory{160}. В конце 1950-х годов ученые P&G выдали новый продукт – шампунь против перхоти. Они изучали свойства противогрибковых соединений, созданных Olin Chemical Company, а также выделенный препарат цинкпиритион (ZPT). В результате, после того как университет Вандербильта провел испытания нового продукта, в 1961 году P&G вывела на пробный рынок шампунь Head & Shoulders. По замечанию одного из исследователей, он «выглядел как зеленая краска для стен, а его запах был еще ужаснее», тем не менее он хорошо продавался и приобрел популярность среди потребителей{161}. К концу 1960-х годов P&G заняла доминирующие позиции на американском рынке шампуней (бренду Head & Shoulders принадлежало 25 % рынка, а бренду Prell – 22 %){162}.

Освоение новых направлений бизнеса

Развитие направлений, связанных с производством мыла, стиральных порошков, средств по уходу за полостью рта и шампуней, шло по нарастающей, и тем не менее, высшее руководство Procter & Gamble предпринимало активные усилия по освоению новых направлений по выпуску потребительских товаров. В целях поиска новых технологий компания создала в 1954 году небольшое отделение экспериментальных разработок под руководством Виктора Миллза (Миллз называл свое отделение «клубом исследователей»){163}. С точки зрения внешнего развития, P&G выработала стратегию, предусматривающую поглощение мелких компаний, которые удовлетворяли бы трем главным требованиям. Во-первых, область деятельности этих компаний должна была иметь некоторое технологическое отношение к существовавшим направлениям бизнеса P&G. Во-вторых, кандидаты на поглощение должны были производить продукты, которые можно было улучшить с использованием технологий и ноу-хау P&G. В-третьих, они должны были изготавливать недорогие крупносерийные продукты, пригодные для реализации через такие предприятия розничной торговли, как аптеки и бакалейные магазины, с которыми P&G уже работала (см. вставку «Альтернативные пути», где приведены два примера выпуска брендов стоимостью в несколько миллиардов долларов в ту же эпоху).

Двигаясь по этому пути с осторожностью, P&G выбрала в качестве эксперимента несколько небольших компаний, работавших в сфере производства изделий из бумаги и в пищевой промышленности. В 1955 году P&G приобрела компанию W. T. Young Foods of Lexington (штат Кентукки), изготовителя арахисового масла Big Top, а в следующем – часть активов компании Nebraska Consolidated Mills, включая бренд пекарских смесей Hines-Park Foods, принадлежавший компании Duncan Hines, а также Duncan Hines Institute of Ithaca (Нью-Йорк). Вместе с производством кулинарных жиров и масел фабрики по производству арахисового масла и пекарских смесей послужили фундаментом нового отделения – пищевых продуктов. После приобретения компании Duncan Hines отделение пищевых продуктов стало обеспечивать более 25 % объема продаж P&G – показатель, впоследствии ставший высшим достижением для доли пищевых продуктов в общей выручке компании{164}.

Исследовательское отделение также запустило проект по разработке технологии для производства готовой закуски – картофельных чипсов, – впоследствии выпущенной под названием Pringle's Newfangled Potato Chips. Это был еще один проект, базирующийся на экспертных знаниях компании в производстве масложировой продукции и кулинарии. Хотя исследования были начаты еще в 1950-х, проект не набирал оборотов до 1965 года. P&G сделала большую ставку на этот продукт, который поглотил более 70 миллионов долларов инвестиций за три с половиной года, прошедших с момента возобновления программы до выпуска на пробный рынок. Продукт произвел внезапную сенсацию и заставил конкурентов – Frito-Lay, General Mills и Nabisco – предпринять ответные действия.

В 1963 году P&G проникла на кофейный рынок путем поглощения компании Folgers, которая была основана в 1850 году, во времена калифорнийской золотой лихорадки. P&G заинтересовалась этой компанией, обнаружив что кофейный импорт является самой большой статьей импорта США и что кофе употребляет 70 % взрослого населения страны. Кофейный бизнес в США имел гигантские масштабы, сравнимые с объемами производства мыла и синтетических моющих средств{165}.

Еще одной группой хозяйственных товаров, имевшей очевидное отношение к существовавшим направлениям бизнеса P&G, были отбеливатели. В апреле 1957 года P&G достигла соглашения с компанией Clorox Chemical Company of Oakland (Калифорния) о приобретении имущества и бизнеса этой компании в обмен на пакет обыкновенных акций P&G. Почти сразу после этого Федеральная торговая комиссия (ФТК) начала судебное разбирательство против P&G, утверждая, что размеры компании и ее лидирующее положение на рынке могут сдерживать конкуренцию на рынке отбеливающих средств.

Наиболее важным для будущего роста компании было то, что ее опыт в целлюлозной отрасли привел к появлению прочного интереса к потребительским изделиям из бумаги, особенно это касалось изготовления бумажных салфеток, полотенец и туалетной бумаги. Начиная с 1920-х годов одно из подразделений дочерней компании P&G, Buckeye Cotton Oil, занималось изготовлением целлюлозной массы из хлопкового пуха, побочного продукта производства хлопкового масла. Фирма Buckeye была основана в 1901 году, когда P&G заметила, что спекулянты периодически в больших количествах скупают хлопковое масло, вызывая взвинчивание цен на этот важный ингредиент для производства мыла и кулинарных жиров. Единственным способом для компании обеспечить себе доступ к этому маслу по разумной цене была организация собственного производства, поэтому в течение следующих лет P&G построила и приобрела несколько заводов по производству хлопкового масла на юге США. В начале 1950-х годов P&G занялась переработкой древесной целлюлозы, выкупив 25 тысяч акров сосновых лесов на севере Флориды и построив завод стоимостью в 25 миллионов долларов в Фоли (штат Флорида){166}. В 1957 году P&G вышла на потребительский рынок изделий из бумаги, приобретя компанию Charmin Paper Mills – сравнительно небольшого производителя бумажных салфеток, полотенец и туалетной бумаги, – расположенную в Грин-Бее (штат Висконсин).

Procter & Gamble отнюдь не собиралась рассматривать свои приобретения просто как финансовые инвестиции, далекие от ее основного бизнеса. Наоборот, руководство компании и ее технический персонал старались глубоко изучить особенности новых направлений своей деятельности. По ходу дела они «проктеризовали» системы и технологические процессы приобретенных компаний, совершенствуя их и приводя в соответствие с корпоративными стандартами P&G.

Альтернативные пути к успеху: Downy и Folgers

В послевоенную эпоху изделия из бумаги (вместе с их ближайшими «родственниками» – одноразовыми подгузниками) стали крупнейшим из новых направлений бизнеса P&G, в то время как бренд Crest заложил основу быстро развивающегося производства средств по уходу за полостью рта, а в конечном итоге – и направления лекарственных средств. Два других бренда, выпущенных на рынок в этот период, также стали миллиардными, хотя они и были результатом использования различных стратегий. Смягчитель ткани (кондиционер) Downy родился в лабораториях P&G в результате собственных разработок, а кофе Folgers, так же как и изделия из бумаги Charmin, появился в результате поглощения.

Появление Downy было ответом на эффект, ставший результатом послевоенной революции в стирке. Оказалось, что стирка с использованием синтетических моющих средств лучше удаляет грязь, но делает ткань более жесткой и шероховатой на ощупь, особенно при определенных свойствах воды. Проблема усугубляется, если одежду после стирки помещают в автоматическую сушилку, где ткань интенсивно мнется и даже слипается из-за статического электричества. В 1950-е годы исследователи P&G взялись за решение этих проблем, опираясь на свои глубокие знания химии поверхности и свойств воды. Они открыли вещество, которое естественным образом связывается с поверхностью ткани, придавая ей мягкость.

Это открытие послужило основой для создания жидкого смягчителя ткани Downy, который был выпущен на пробный рынок в 1960 году. При добавлении во время полоскания Downy не только смягчал ткань, но также придавал ей приятный запах и предохранял от примесей, содержащихся в воде и способных привести к изменению цвета ткани или ее обесцвечиванию. Downy был не первым жидким кондиционером на рынке, но он оказался брендом, впервые раскрученным в национальном масштабе при соответствующей рекламной поддержке. Он стал очень популярен, и P&G постоянно усиливала его позиции с помощью эффективной рекламы и регулярных усовершенствований, а также выпуска новых разновидностей, включая концентрированные составы, дозирующие шарики для стирки, серию отдушек и специальные составы против сминания ткани.

Однако добавление жидких смягчителей в нужных количествах и в нужный момент стирального цикла оставалось проблемой для некоторых потребителей, особенно для тех, кто не хотел следить за процессом, происходящим в их стиральной машине. Хотя P&G выпускала на рынок распределительные устройства, например дозирующие шарики для стирки, и сотрудничала с изготовителями бытовых приборов в целях внедрения автоматических распределительных устройств, подающих смягчитель в цикле полоскания, исследователи компании параллельно вели поиск альтернативных подходов. Они нашли способ подавать те же действующие вещества, что входят в Downy, к тканям в процессе сушки, пропитав этими веществами полоску нетканого материала. Белье внутри сушильного аппарата контактирует с полосками, с которых не него переносятся смягчающие вещества, при этом обеспечивается тот же эффект, что при применении жидкого смягчителя, и снимается статическое электричество. Этот принцип лег в основу построения нового популярного бренда под названием Bounce, выпущенного на рынок в 1972 году, а также полосок Downy в 1987. (Эти же принципы применяются и при кондиционировании волос, поэтому некоторые фотомодели перед фотосъемкой наносят на свои волосы средство Bounce.) Таким образом, Downy и Bounce – основа масштабного бизнеса P&G, связанного с изготовлением средств для стирки и обработки тканей.

В то время как бренд Downy продемонстрировал способность P&G строить бренды с нуля, кофе Folgers свидетельствует о другом ее свойстве – создавать бренды на основе приобретенных марок. Бренд Folgers оказался для P&G одним из самых крупных (для того времени) и наиболее успешных (за все времена) приобретений. Приобретенная в 1963 году примерно за 130 миллионов долларов (примерно 8 % выручки P&G за тот год), на тот момент Folgers уже была второй крупнейшей кофейной компанией США. Ее производственные мощности и рынки сбыта в то время были сконцентрированы на западе от реки Миссисипи. Кофейный бизнес обладал потенциальной привлекательностью для P&G и хорошо вписывался в ее растущий портфель пищевых продуктов. Кофе – продукт не скоропортящийся, каналы его продажи были знакомы P&G, а привлекательные красные банки Folgers пользовались популярностью у потребителей на своих рынках. Бренд обладал хорошим потенциалом для быстрого развития, учитывая опыт P&G в создании ароматов и консистенций, а также достижения в области закупок, производства и маркетинга.

Компания Folgers как подразделение P&G достигла блестящих успехов. В течение 1970-х годов бренд Folgers стал общенациональным не без помощи вездесущих телевизионных роликов с любезной миссис Ольсон в главной роли, чьи комментарии со шведским акцентом подчеркивали общественную пользу от употребления кофе. P&G всячески поддерживала усилия своего кофейного подразделения по улучшению состава и вкуса кофе – молотого и растворимого, с кофеином и без. Хотя бренд Folgers столкнулся с ожесточенной конкуренцией со стороны бренда Maxwell House компании General Foods, а позже – с угрозой, обусловленной ростом популярности свежеобжаренного кофе и кофе элитных сортов, тем не менее его статус основного американского продукта остался непререкаемым.

Изучение потребительского спроса, проведенное в середине 1980-х годов, показало, что для любителей кофе важен аромат. Это открытие изменило фундаментальные представления P&G о том, как надо продавать кофе, и компания репозиционировала Folgers под знаменитым рекламным лозунгом: «Лучшая часть утреннего пробуждения – это кофе Folgers в вашей чашке». Репозиционирование помогло заново создать устойчивый потребительский интерес, сделало бренд Folgers элементом повседневной жизни людей и их традиций. В 1994 году объем продаж бренда Folgers стал исчисляться миллиардами долларов.

С годами Folgers оброс родственными брендами и даже подтолкнул P&G к выпуску других напитков, таких как апельсиновый и другие фруктовые соки и безалкогольные напитки. Многие из этих начинаний провалились, хотя в 1995 году P&G приобрела кофейный бренд Millstone Coffee, свежеобжаренный кофе премиум-класса, распространенный на северо-западе США, но не отличавшийся высокими продажами. К началу 2000-х годов Millstone стал лидирующим среди элитных сортов, продававшихся в бакалейных и аптекарских магазинах, крупных торговых центрах, а также клубных магазинах по всей стране. Вместе с Folgers бренд Millstone обеспечивал P&G лидерство во всех крупных сегментах рынка.