О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных! Альтшулер Игорь

Стратегия

Желая строить,

Мы место выберем и план начертим;

Когда же форма зданья нам ясна,

Прикинем мы расходы на постройку,

И если выше наших средств они,

Нам остается план наш сократить

Иль от постройки вовсе отказаться.

У. Шекспир

Стратегия подобна попытке ехать на велосипеде и одновременно изобретать его.

И.Ансофф

Главное – это серьезная адекватная оценка текущего состояния – точки А (рис. 1.7). Кто я есть, сколько стою (то есть – кому нужен?) и что умею? Нелегко ответить на эти вопросы, но ошибка в определении точки А чревата большими проблемами. Поэт Ю. Ряшенцев писал: «Самое время в себе разобраться, прежде чем рай свой вернуть».

Если вы сильно переоцениваете себя, то и целевая точка Б будет задана так, что достичь ее вы просто не сможете. Итог – разочарование, депрессия, обиды на всех и вся. Если вы себя недооценили, точка Б будет выбрана легко достижимой (а то и ниже точки А). Итог – нереализованный потенциал, скука, чувство неудовлетворенности.

Рис. 1.7. Стратегия: траектория достижения цели

Для компании точка А – это:

рыночное положение;

понимание, что реально приносит деньги, а что пока является игрушками;

основные сегменты и клиенты – что мы им даем (для каждого сегмента должен быть набор стандартов качества с точки зрения клиента);

основные конкуренты, их плюсы и минусы (опять – с точки зрения клиента!);

финансовое положение (в какой мере играем на свои, в какой – на заемные);

инфраструктура;

технологичность (внутренние бизнес-процессы);

персонал – материальное и моральное положение, его обученность и натренированность, динамика развития.

Итак, мы поняли, где находится точка А. Следующий шаг: посмотрим, как мы пришли в эту точку – снизу, сверху, двигаясь ровно? Зачем нужно изучать прошлое? Затем, чтобы понять, на что можно рассчитывать в будущем. Если мы долгие годы двигались исключительно рывками вверх-вниз, какова вероятность того, что сейчас мы начнем двигаться аккуратно, не дергаясь в разные стороны?

Следующий этап – задание цели, точки Б. Целеполагатель при задании цели (или диапазона возможных целей) ограничен собственной системой ценностей, хотя и не всегда это осознает. Желательно, чтобы у собственников и руководства фирмы была единая точка А и единая точка Б, потому что согласованность А и Б может привести к объединению усилий, а их рассогласование – к разбазариванию ресурсов.

Наши люди, как правило, в качестве цели берут светлое будущее (точка Б заметно выше точки А). Никто не проектирует темное будущее (кстати, зря!) – а то бы потратились на фонарики и свечки, батарейки и спички. Невелики затраты, зато вы будете готовы к разным поворотам судьбы.

Но вернемся к высоким целям. К примеру, вы хотите стать генералом. Какие есть пути для достижения этой цели? Первый и очевидный – пойти в военное училище и, последовательно получая очередные звания, дорасти до генерала. Реальный ли это путь? Все ли выпускники военных училищ дорастают до генеральских лампасов?

Какие еще варианты есть?

пойти служить в горячую точку, проявить мужество и героизм;

стать директором оборонного завода или министром и получить генеральское звание «автоматом»;

жениться на дочке генерала – дальше его проблемы;

купить мундир;

создать собственное воинство;

воспользоваться опытом адвоката Д. Якубовского, он внезапно стал генералом в 29 лет…

Что же такое стратегия? Это траектория достижения цели, точки Б. Стратегия – это осознание пути, рисков и места назначения (рис. 1.7). Если вы летите на вертолете из А в Б, пропасть – не помеха. Если вы движетесь по земле, можно обойти пропасть, вернуться назад, попробовать перепрыгнуть или навести мостик (если пропасть невелика). Заметим, что наличие стратегии не избавляет от неприятностей и не гарантирует успеха.

Бизнес начинает кочевать, бизнес становится цыганщиной. Сегодня здесь выгодно, завтра – там. Смысл стратегии в том, что в этом бурно меняющемся мире остается цель. Стратегия выстраивает все «опилки» в магнитном поле цели. Сохраняются ориентиры (а мир меняется все быстрее). Для этого и рисуется 4 или 8 вариантов (стратегий), чтобы при любом раскладе добраться до своей цели. Это способ сохранения себя в неустойчивом пространстве. Цель-то устойчива.

Чем отличаются стратегии (траектории):

вероятностью достижения цели;

возможностью оперативного перехода на другую стратегию;

вероятностью изменения цели (точки Б);

возвратностью или безвозвратностью;

потребными ресурсами, затратами;

этичностью, законностью;

временем, скоростью достижения цели;

соответствием или несоответствием системе ценностей и ограничений целеполагателя;

возможными побочными эффектами;

рисками.

Кшиштоф Облой в книге «Стратегия успешной компании» писал: «Греческое strategos – это сочетание stratos (армия, ведущая боевые действия) и agein (руководство). Strategos поначалу означало полководца, создающего стратегию борьбы. Потом поняли, что кроме профессионализма, нужна еще высокая ответственность и личная заинтересованность.

Стратегов избирали публично, они должны были пройти все ступени воинской школы – от рядового, а стратегом осажденного города назначался человек, имеющий там родных. Стратегия означает искусство делать выбор и настойчиво добиваться его реализации. Стратегия оказывает фундаментальное влияние на жизнь и смерть, успехи и поражения фирмы. Это теория фирмы: что она делает и чего не делает».

В ряде крупных западных компаний, кроме обычных отделов стратегического развития, проектирующих пути из настоящего в будущее, есть еще специальные подразделения, проектирующие путь «из будущего в настоящее». Они пытаются спрогнозировать, что будет через несколько лет, и каких результатов нужно добиваться ежегодно, чтобы прийти к нужному результату.

Как бригады проходчиков при пробивке тоннеля, отделы эти идут навстречу друг другу. А первые лица заботятся о том, чтобы они встретились. Кроме того, заранее проектируются возможные переходы от одной стратегии к другой – аналог развилки или железнодорожной стрелки. Так улучшается качество стратегических разработок.

О том, как вырабатываются, оцениваются и выбираются стратегии, мы подробно поговорим в разделе «SWOT-анализ» второй части книги, сейчас заметим лишь, что качество цели во многом определяет и качество, и реализуемость стратегии. Поэтому, выбирая цель,не стоит ее жалеть, нужно ее как следует «размять», поиздеваться над ней, проверить на прочность, понять, что даст ее достижение.

К примеру, ты стал генералом – и тебя тут же отправили служить в Учкудук. Ты этого хотел? Или, отчаянно интригуя и подставляя друзей, ты пробился на генеральскую должность и тут же схлопотал инфаркт. Ты об этом мечтал? Ты стремился к деньгам и власти. Разве нельзя было добиться их, не становясь генералом? То же касается и конкретных стратегий. Ты, приложив немало усилий, женился на генеральской дочке, а папа ее сделал ставку на старшего сына, а не на зятя, и генералом стал твой шурин, а не ты.

Серьезно подходя к формулировке цели, не нужно абсолютизировать ее, цепляться за нее до последнего. Пройдет какое-то время, вы перейдете из точки А в точку А1, и точка Б из А1 будет смотреться уже по-другому. Может быть, вам захочется сменить траекторию движения к цели (поняв, что поочередным получением званий до генерала не доберешься) или даже сменить саму цель.

На основе анализа конкурентов и внешней среды рождается общее понимание рынка. А само построение стратегии как интегрированного, унифицированного и понятного плана действий для достижения цели базируется (следуя идеологии компании Маккинзи) на трех китах (рис. 1.8).

Рис. 1.8. «Три кита» стратегии

1. Предпринимательское мышление – это особый взгляд на себя, компанию, отрасль, страну и мир, это желание что-то поменять, переделать, создать. Ему нельзя научить, оно у человека в крови. У предпринимателя должны быть триумфы и провалы, «запои» и «похмелья» – иначе скучно, у менеджера линия жизни ровнее.

2. Формальный процесс стратегического планирования (систематический, комплексный и обстоятельный подход к разработке с помощью классических или иных инструментов, а также к мониторингу реализации стратегии).

Поскольку собственники зачастую люди харизматичные, истеричные, подозрительные, брызжущие идеями, нужно бороться с ними за них же, не давая креативу превратить работу в неуправляемый хаос, когда все перегружены, все начинается и ничего не завершается.

3. Эффективная и своевременная реакция на непредвиденные возможности и угрозы (как я шучу на семинарах, если за окном появился вертолет, сбрасывающий мешки с золотом, может быть, имеет смысл сделать незапланированный перерыв, и – кто через окно, кто через дверь – попробовать поучаствовать в дележе внезапно свалившегося груза).

Бывает забавно, когда человеку предлагают помочь разработать стратегию, не потрудившись выяснить, каковы его цели. Если он хочет остаток жизни провести на теплых островах – одна стратегия, если сыну и внуку дело передать – другая, если сделать бизнес международным – третья.

В советские времена функция целеполагания была не востребована, а функция целеполучения подкреплялась страхом и мощной идейно-политической промывкой мозгов. Народ кинули, как щенка в воду, в новую жизнь, а он в массе своей хочет жить по старым стереотипам, «брендам» – страшно брать на себя ответственность.

Самый неудобный вопрос для бизнесмена: а надо-то тебе чего? Зачем ты все это делаешь? Ведь собственник – профессия, а не увлечение. У него есть не только права и свободы, но и ответственность, и важнейшие обязанности – целеполагание, подбор и мотивация людей под это целеполагание. А разве не зависит стратегия от масштаба личности, способа мышления, ценностей человека?

Нередко собственник (целеполагатель) нечетко, абстрактно, иногда иллюзорно представляет точку А, при этом бодро задает точку Б. Задача профессионального менеджера – довести до его сведения информацию о реальной точке А и путях (вариантах) достижения либо точки Б, либо более амбициозной точки Б1 в обмен на большие инвестиции и/или лучшую мотивацию (если Б1 будет хуже Б, собственник может не «сторговаться» и поменять менеджера).

Этапы стратегического управления.

1. Первичное определение точек А и Б.

2. Стратегический анализ (не только нашей точки А, но и точек А основных конкурентов).

3. Стратегический диагноз.

4. Формирование поля стратегических действий.

5. Стратегический выбор, окончательное утверждение А и Б.

6. Стратегическое планирование.

7. Реализация стратегии.

8. Стратегический контроллинг.

По поводу анализа – он важен и необходим, но анализ – не самоцель, и у него есть серьезные ограничения.

В большинстве случаев не требуется прибегать к нему, чтобы узнать правду. Не обязательно проделывать серьезную работу, чтобы убедиться в том, что старая стратегия не работает, а новая еще не проверена временем. Не стоит сочинять многостраничный отчет, чтобы понять, что новый продукт недостаточно изучен и множество факторов не дают технарям изучить его.

Аналитические инструменты в нестабильном мире хорошо работают, когда параметры известны, отклонения минимальны и будущее не туманно.

Тщательный анализ мало кого возбуждает. Часто ли он заставляет людей иначе себя вести? Мотивация – понятие, относящееся не к мышлению, а к эмоциям, чувствам.

Моделью на рис. 1.8 я пользовался лет 15, но со временем она перестала меня устраивать, и я заменил ее на другую, собственную (рис. 1.9):

Рис. 1.9. «Три кита» стратегии. Новая версия

Изменения на первый взгляд не очень большие, но принципиальные:

1. Начинается все с анализа себя, своих целей, желаний, ограничений, и только потом анализируется ситуация (анализ конкурентов становится частью этого общего ситуационного анализа).

2. Вырабатывается уже не понимание рынков, а понимания себя и рынков (точнее, соответствия или несоответствия человека и дела, которое он выбирает).

3. Стратегическое мышление заменено на стратегический взгляд, нюх – что ни в коем случае не принижает значения мышления, но восстанавливает в правах интуицию, природный талант.

4. Адаптивный подход поменялся местами с формальным процессом стратегического планирования и теперь трактуется как эффективная адаптация к новым возможностям и угрозам (адаптация ради адаптации никому не нужна).

5. Изменилось и само понимание стратегии. Это уже не унифицированный, интегрированный и понятный целеполагателям и целеполучателям план действий по достижению поставленной цели, а следование неким принципам, опирающимся на базовые ценности. Ценности, принципы важнее конкретных целей и планов, и не надо об этом забывать в повседневной суете.

Стратегия – всегда парадокс. Нет плохого или хорошего. Сила может оказаться слабостью, угроза – возможностью и наоборот. Все перепутано. Так, известному доктору и бизнесмену, заскучавшему в рамках основного своего, связанного с медициной, бизнеса, я посоветовал (вот он, пример адаптации, основанной на более глубоком понимании!) переключиться на проект, не имеющий никакого отношения к его нынешней деятельности и связанный с сельским хозяйством (в детстве доктор увлекался биологией).

Уже несколько лет доктор с невероятной увлеченностью «раскручивает» этот проект, а основным бизнесом рулят топ-менеджеры. Не думаю, что новый проект уже дает большую прибыль, но кайф…

В самом начале кризиса я активно уговаривал собственников составить списки людей, которых надо сохранить любой ценой (выдумывая им работу, оплачивая отпуска, отправляя в сомнительной нужности командировки и т. д.) – потому что они смогут восстановить бизнес, что бы с ним ни произошло. Это не всегда связано с должностью, лояльностью, опытом или образованием человека, скорее это связано с полезностью, необходимостью данного человека для данного бизнеса.

Может быть, это будет 14 человек из 850, но они ключевые, это фундамент бизнеса. Маленькая тонкость – удерживая их, надо проявлять недюжинную хитрость, не делая слишком явных подарков и не показывая явно, как вы цените этих людей и как от них зависите. В противном случае повышается угроза шантажа, и тогда уже не вы будете руководить ситуацией, а она – вами.

Этот подход применим к любым ресурсам, живым и неживым, тем более что за время жизни практически любой бизнес обрастает «жирком», ненужными и необязательными элеентами.

Основная идея всех стратегических разработок:

«увидеть», что тебе надо (или собственнику надо, если ты – не собственник) через N лет;

поверить в реальность этих картинок и/или цифр;

убедить других в реальности «увиденного»;

начать мостить дороги-планы («цифровые» – с маршрутами, рельефами, помехами, потребностью в материалах и рабочей силе) из воображаемого будущего («прекрасного далека») в непростое (и суетное) настоящее с учетом славного (героического) прошлого.

Стратегия – это не только и не столько цифры и графики. Это процесс постоянного постижения реальности, предугадывания того, что с ней будет дальше, это процесс постоянного изучения себя.

Есть замечательное определение: стратегия – это лепка. Что скульптор делает? Он лепит! Разработка стратегии неотделима от ее реализации. Вы скульптор своего успеха. Но надо почаще приподниматься над своим бизнесом, чтобы вид сверху освежал карту местности в голове. Поэтому мы с клиентами часто «витаем» в облаках. Моя задача – освободить их от пут шаблонов и стереотипов.

Процитирую еще Дэвида Майстера:

Стратегия – это диета, а не цель… Нужны не глубокомысленные выводы, а решимость… Обсуждение целей стимулирует, воодушевляет, придает силы. Но обсуждение дисциплины, необходимой для достижения этой цели, – трудный, пугающий и раздражающий процесс.

Изменения можно сравнить с процессом избавления от алкогольной зависимости: сначала нужно пообещать себе никогда больше не пить, а затем придерживаться этого обещания день за днем, и так всю жизнь.

Стратегия – это способность решить, какие заказы вы не будете принимать.

Несколько слов о планах. Американский генерал Дуайт Эйзенхауэр любил повторять: «План – ничто, планирование – все». Хельмут фон Мольтке, прусский фельдмаршал, однажды заметил, что «ни один план не выдерживает встречи с врагом».

А наш современник, немецкий бизнесмен и ученый Август Шеер, свою позицию изложил более подробно: «Рыночные процессы протекают настолько быстро, что составленный на три года бизнес-план, как правило, не имеет шансов быть реализованным в первоначально составленном виде. Более существенными критериями являются:

перспективы роста сегмента рынка, в котором предприятие хочет работать;

степень новизны первичной идеи, потому что она свидетельствует о принципиальной способности учредителей к генерированию идей;

управленческая квалификация учредителей.

Если эти три критерия оцениваются положительно, то дело практически сорваться не может. Бизнес-план – скорее формальная страховка для банков или инвесторов».

План – не только «нить путеводная», но и гирька на ногах. Его же надо выполнять. А ситуация-то все время меняется. Менять план под ситуацию – кто потом будет напрягаться, пытаясь выполнить план (если легче уговорить начальство поменять его по случаю «форс-мажора»)? Не менять план тоже плохо. У людей, постоянно не выполняющих планы (независимо от качества самих планов), возникает депрессивное состояние «безнадеги».

А если есть возможность намного перевыполнить план, воспользуется ли ею исполнитель? Вряд ли. Умный исполнитель понимает, что возможность эта разовая, а начальство сочтет ее регулярной и будет завышать следующие планы. Поэтому лучше реализовать эту возможность в частном порядке (чтобы никто не знал) или вообще пройти мимо и не заметить.

Вот ведь какие чудеса получаются: оказывается, столь любимый нами план – достаточно сложный продукт, лекарство с целым рядом побочных эффектов. Что уж тут говорить о бюджете. Полезный инструмент? Возможно. Но если мы атакуем новый рынок, если нужно лететь, «пуль не считая, глаз не смыкая», то чем детальнее бюджет, тем более он вреден. Впрочем, о границах применимости инструментов мы обстоятельно поговорим во второй части книги, в которую вскоре и пригласим уважаемого читателя.

Управление и метафоры

Проницательность и глазомер – более нужное и полезное средство для генерала, чем знания и умения.

Дж. Траут

Леонид Борисович Переверзев (1930–2006), которого я считаю своим Учителем, не был человеком бизнеса, не был он консультантом или коучем в привычном смысле этого слова. Зато он был человеком ярким и интеллигентным, масштабным и гармоничным. Блестящий московский культуролог, музыковед, знаток джаза и бизнес-дизайнер, заведовал лабораторией дизайна в Институте новых технологий образования…

Он любил приводить примеры, связанные с разными странами, разными отраслями деятельности. Интересовался психологией, культурологией, педагогикой, историей музыки, дизайном и Бог знает чем еще. В начале 90-х годов прошлого века он был для нас, группы нижегородских специалистов самого разного профиля, кем-то вроде Колумба или мастеров эпохи Возрождения. Щелочки наших глаз после бесед с ним приоткрывались пошире. Мы начинали по-другому смотреть на вещи, по-другому соображать, а потом и действовать.

Переверзев буквально фонтанировал образами и метафорами:

«Пробиваются шампиньоны сквозь военно-промышленный асфальт».

«Власть есть отношение между индивидами и группами, которое определяет то, как одни воздействуют или реагируют на других в обстановке конфликта или высокой неопределенности».

«Поиск решения – это процесс, приключение, эксперимент и спектакль. Качество решения проблемы тем выше, чем меньше сопротивления оно вызывает у жизни и у тех людей, кого оно непосредственно затрагивает».

«Экспертиза бессильна, когда сам клиент не может даже в общем виде сформулировать свою проблему».

Он призывал нас (и наших клиентов вместе с нами) хотя бы немного уменьшать количество и степень катастрофичности неизбежных ошибок путем увеличения числа и качественного разнообразия мысленных проб, совершаемых на стадии обдумывания, то есть проектирования очередного делового шага, и мысленной же оценки их предполагаемых последствий.

«Я имею в виду, – писал Л. Б. Переверзев, – не сумму прикладных знаний, умений и навыков, упакованных в стандартный курс бизнес-менеджмента, и, тем более, не теории университетских макроэкономистов. Речь идет о мировоззренческих установках, нравственных принципах и критериях выбора, ориентирующих личность в пространстве человеческих потребностей и возможностей их удовлетворения посредством предпринимательской, организационно-производственной, коммерческой и финансовой активности».

По-настоящему свои – новые, уникальные, беспрецедентные (а не чьи-то чужие, давно известные и много раз решенные другими) проблемы человек всегда решает только сам, и никому другому их за него не решить. Ему нужно только помочь их осознать и немного поддержать в самом начале поисков решения.

Наше ремесло – спровоцировать на поиск осознания и решения этих проблем. При поиске решений плохо определенных проблем первое дело – найти подходящую метафору.

Любой вид человеческой деятельности, как и любой вид организации, по необходимости обладает и «машинно-механическими», и «организмическими», и «личностными» элементами, аспектами и уровнями. Вопрос в том, какой вес каждому из них приписывать, в какой степени каждый акцентировать и развивать. А также – как сочетать и координировать их взаимодействие в различных ситуациях, исходя из целей, ради которых любая организация создается, и во имя той миссии, которую она призвана выполнять.

Действительно успешные менеджеры все эти обстоятельства как-то (сознательно или бессознательно) учитывают и действуют соответственно:

запускают в разработку несколько параллельных проектов;

имеют про запас альтернативные, непрерывно пересматриваемые и обновляемые сценарии и стратегии развития, аварийные резервы и т. д.;

в самые критические моменты пускают в ход интуитивное творческое мышление.

Менеджер высшего класса – его называют лидером (по-русски – руководитель?) отличается от просто менеджера или управленца тем, что он не ждет указаний сверху, но сам ставит перед своей организацией четко определенне и достижимые цели.

Лидер смотрит на вещи прежде всего критически, видя более далекие перспективы и пока еще скрытые от глаз остальных возможности. Он позволяет себе рисковать, экспериментировать и делать ошибки, открыто в них признаваясь и старясь извлечь из них максимум уроков на будущее. Ему свойственно полностью использовать свои творческие способности и поощрять к тому же своих сотрудников.

Деловой организации просто не остается ничего иного, как стремиться выжить, а затем жить, развиваться и расти в потоке непрестанных и, как правило, непредсказуемых изменений, каждое из которых есть не какое-то чрезвычайное, из ряда вон выходящее происшествие или досадная помеха налаженному порядку вещей, а естественное условие повседневного существования.

Более того, если прежде руководитель видел главнейшей задачей поддержание стабильности, равновесия и заведенного порядка своей организации (возможно, с постепенным плавным увеличением ее оборота и размеров), теперь акцент переносится на сознательный поиск, инициирование и провоцирование выигрышных изменений как вне, так и внутри самой корпорации.

Но это под силу только такой организации, которая обладает:

достаточно гибкой, податливой, легко перестраиваемой (еще лучше – самоперестраивающейся) структурой своих исполнительных механизмов, «органов» или «агентов»;

«мозгом», могущим адекватно управлять ее ведением как в тактическом, так и в стратегическом плане, что предполагает его способность к непрерывному самообучению.

Совсем необязательно, чтобы структура была только пирамидально-иерархичной, а мозг – строго централизованным.

Моделирование есть представление, изображение, наглядное или отвлеченное воспроизведение того, что происходит или могло бы произойти в действительности. Суть моделирования в том, что такое представление совершается без прямого физического контакта с самой жизненной действительностью, но с помощью чего-то иного – того, что служит в данном случае ее заместителем, или знаком.

Когда актеры в театре или в кино представляют дуэль на шпагах со смертельным исходом или жестокий бой за овладение огневым рубежом, они на самом деле не прокалывают, не простреливают и не взрывают друг друга. Они лишь моделируют такого рода события (много раз «умирая» и «воскресая» заново) посредством известных сценических приемов, бутафории и декораций.

Тема бизнес-метафор и их использования в консалтинге с тех пор не оставляла меня в покое. Много лет спустя я познакомился с книгой Тома Питерса «Liberation Management», имеющей подзаголовок: «Необходимая дезорганизация для наносекундных девяностых». Питерс не уставал подчеркивать: повсюду сегодня победу одерживают фирмы, не боящиеся отказываться от строгих формул, пошаговых процедур деятельности и детальных инструкций, обязательных для исполнения до последней запятой.

Успех вознаграждает тех, кто умеет:

импровизировать;

мгновенно откликаться на внешние вызовы;

спонтанно рождать идеи новых продуктов, услуг и организационных схем;

запускать сразу множество вариантов;

на ходу испытывать и отбирать наиболее жизнеспособные.

Мир бизнеса, да и конкретная деловая среда любой фирмы, есть среда существенно хаотическая, и события в ней в принципе не могут быть сколько-нибудь уверенно предсказаны и точно рассчитаны – разве что на очень короткий срок.

Кроме того, любой бизнесмен, руководитель корпорации, менеджер есть не вычислительная машина, а человек, движимый честолюбием и стремлением к богатству или власти, жаждой признания и престижа, надеждами и страхами, завистью, ревностью и кучей других явных и тайных страстей, пороков, влечений, комплексов и прочих иррациональных мотивов.

И для того, чтобы повысить шансы на удачу, надо не только понимать сильные и слабые стороны своего характера и привычные, чаще всего неосознаваемые, стереотипы мышления, но и рефлексировать свою собственную мыслительную деятельность со всей критичностью, на которую вы способны. Вот тут-то и наступает пора выбора метафор.

Почему Питерс уделяет первоочередное внимание именно метафорам, глубоким и мощным образным аналогиям бизнес-менеджмента?

Да потому, что когда бизнесмен или менеджер мыслит – ибо его основная работа не в том, чтобы перемещать руками какие-то тяжелые грузы или даже отдавать приказы и контролировать их выполнение, а именно и в первую очередь мыслить, – ему необходимы мыслительные средства, адекватные возникающим перед ним проблемам. Иначе говоря, ему нужны концептуальные орудия для построения моделей, наиболее полно отображающих реальность, с которой он имеет дело.

В бизнесе, где соображать необходимо мгновенно и чаще всего при очень скудной исходной информации, это более очевидно, чем где-либо еще. Самое удачное из всех известных мне определений дизайна (если не ошибаюсь, оно тоже принадлежит Л. Б. Переверзеву) звучит так: «Поиск решения проблем в ситуации крайней неопределенности, информационного дефицита и хронической нехватки времени под угрозой жестокого наказания за ошибку».

Более масштабную карту делового окружения составляют предприятия-партнеры и конкуренты, банки, органы власти, политические партии, общественные организации и пр., с которыми фирма должна считаться при планировании и осуществлении своих операций. Надо поддерживать с ними определенные отношения и так или иначе взаимодействовать.

Очень важно иметь не только общее представление о главном направлении перемен, но и наглядный образ, заставляющий людей поверить в некий замысел и согласиться потратить свои силы и время для его воплощения.

Пилотные программы, проводимые сравнительно небольшими пилотными бригадами, не только снижают риск крупного ущерба при неудаче; при положительном исходе они служат мощным воодушевляющим примером для большинства остальных сотрудников, готовых последовать за первопроходцами.

Члены пилотных бригад, приобретающие опыт экспериментальной работы, обычно в дальнейшем активно участвуют в корректировке и доработке последующих программ; как правило, они служат хорошими инструкторами и учителями для остальной части персонала.

Полезно (и даже необходимо):

усомниться в аксиомах традиционного устройства своего бизнеса;

взглянуть на него с позиции сперва постороннего, а потом клиента;

подумать над тем, как он может и должен быть устроен, исходя из желаемого конечного результата, а не из укоренившихся правил его ведения;

не отбрасывать с порога ни одну идею, какой бы дикой она ни показалась в первый момент;

проверять каждое предложение в мысленном сценарном эксперименте.

Спроектировать что-либо – значит представить (себе и другим, в мыслях про себя, в устном или письменном слове, в числовом расчете, в рисунке, чертеже, макете, театрально-сценическом действии) прообраз, проект того, чего сейчас на свете еще нет, но что мы хотим и считаем возможным создать на практике.

Проект есть не только соблазнительная картинка возможного будущего, но и подробное описание того, что нужно взять и сделать для превращения возможного и желанного будущего в действительное за приемлемую цену и приемлемый интервал времени.

Говоря о структуре, мы имеем в виду не висящую на стене примитивную и статичную диаграмму с квадратиками и надписями «дирекция», «секретариат», «отдел кадров», «бухгалтерия» и пр. Под структурой, которую нам нужно спроектировать, мы подразумеваем принципы построения, устойчивую взаимосвязь элементов, общее устройство всего, что составляет, организует и образует Нашу Компанию.

Иными словами – структура есть то, что делает Деловое Предприятие, во-первых, стабильным и обладающим некоей сохраняемой во времени индивидуальностью; а во-вторых – способным к таким быстрым и гибким изменениям, которые позволяют в чем-то превосходить другие компании, с которыми придется вступить в конкурентную борьбу.

Выходя во внешнее пространство на поиски кандидатов-рекрутов, мы выполняем роль скаутов. Вроде тех, которых богатые спортивные клубы рассылают по миру, чтобы выявлять молодых перспективных игроков, пока еще не прославленныхи не очень себя проявивших, но «прозрачных» для острого глаза скаута. Таких игроков можно сравнительно дешево купить и обучить в своем клубе – на круг выходит надежнее и дешевле, чем переманивать знаменитых спортсменов.

Компании необходимо знать о том, что происходит не только между нею и ее клиентами, но и во всем «деловом мире» как таковом. Первоочередная задача – установление личных контактов, налаживание двусторонних связей и обмена, устройство каналов бесперебойного получения информации из разных частей этого мира.

Наверное, каким-то образом все должны в той или иной степени – пусть не полностью, пусть в деталях, но всегда сознавать себя частью, заключающей, отражающей в себе целое. Тогда качество работы каждого элемента компании, а с ним и качество работы всей компании, будет выражаться в максимальной быстроте, точности, легкости, изяществе исполнения людьми того, что они обязаны делать.

В армии обучение тому, что ей нужно, традиционно поставлено очень высоко. Помимо строевой подготовки, это обучение деятельности с оружием и другой техникой, ориентации на местности, обучение контролю собственного поведения и тому (для офицеров), как организовывать и управлять соответствующей деятельностью других людей, в том числе и учить их всему этому.

«Преподается», вырабатывается и непрерывно тренируется дисциплина, собранность, высокая концентрация внимания, быстрота реакции и другие качества, прямо связанные с выживанием в смертельной физической (телесной и инструментально-технической) борьбе.

Потрясающая по масштабам обучающая система, но резко ограниченная тематически, или, скорее, функционально. Она учит всему, чего можно достичь применением насилия (физическим уничтожением людей и/или их имущества) или угрозой насилия. Она не учит ничему (или почти ничему), что достигается другими средствами.

Все, что:

отражает сложность и разнообразие мира, управляемого не насилием, а верой в святыни и законами, которые люди согласились соблюдать;

использует убеждение и апелляцию к чувству и сознанию;

принимает в расчет такие мотивы человеческого поведения, как жажду признания, страсть к накоплению собственности, потребность в игре, честолюбие, эмоциональные склонности, индивидуальные предпочтения, личные симпатии и любовь;

не слишком отягощает учебный план армии. Если она и обучает жизненной игре, то только с нулевой суммой.

Если железнодорожная сеть Америки была вызвана к жизни рыночной экономикой и создавалась на чисто коммерческой основе, то железные дороги в царской России изначально задумывались как военные. Они имели бльшую ширину колеи, чтобы затруднить их использование противником, вторгшимся с Запада. Правда, это не затруднило немцев ни в Первую мировую войну, ни во Вторую. Забавно было бы прикинуть, во что с тех пор обошлось и продолжает обходиться России перестановка колес в Бресте и Чопе.

Конверсия – это ведь тоже, по сути, реабилитация. Исцеление, восстановление целостности того, что было раздроблено, иссечено, разъято на части, однобоко перекошено.

Советский строй очень упрощал проблему выбора жизненного пути, он вообще стремился воспитать людей с упрощенным восприятием реальности. Да и саму реальность по мере сил лишал многообразия. Теперь она перед многими предстает сплошным хаосом и очень этим пугает.

Политолог Лилия Шевцова, рассуждая о нашем времени, когда появились новые вызовы, на которые мир не может ответить, когда «устарели, перестали работать… и система мирового порядка, и прежние формы государственности, и нынешняя модель либеральной демократии, и былые представления о политике и международных отношениях», приводит яркую метафору философа и социолога Зигмунта Баумана: «Мы вошли в кабину самолета, на котором мы летим, и обнаружили, что она пуста… Но многие из нас не знают, что и аэродром, на котором мы должны приземлиться, еще не построен!»

Надо учиться навигации в хаосе, находить и самим создавать в нем какие-то закономерности, образцы, пригодные для жилья, упорядочивать пространство делового обитания. Для этого требуются совсем другие мыслительная вооруженность и ценностная ориентация. Жуткий пример – в сентябре 1999 года, когда в Москве был взрывом разрушен жилой дом, бригада скорой помощи отказалась везти в больницу истекающего кровью ребенка на том основании, что его должна забрать детская скорая помощь.