О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных! Альтшулер Игорь

Фреймы

А служило, Б служило, И играло на трубе,

И играло на трубе,

Говорят, что так себе,

Но его любили очень и ценили А и Б.

А. Галич

СВиНКа – вещь практически полезная, но недостаточная. Тем более, что тип человека меняется крайне редко (под гнетом тяжелой болезни или иных неординарных событий), а человек все-таки существо динамичное, и для того, чтобы управлять отношениями (или не допустить, чтобы управляли тобой) знания типа мало.

После длительных поисков дополнительной модели я остановился на организационных фреймах (любознательных отсылаю к книге Ли Болмэна и Терренс Дил «Рефрейминг организации»). Краткая характеристика этих фреймов дана в табл. 1.1.

Таблица 1.1. Организационные фреймы

Именно эта модель позволила мне найти ответы на целый ряд вопросов, занимавших меня не один год:

Почему высшие руководители редко прислушиваются к супер-компетентным специалистам, даже в случаях, когда аргументация убийственно логична и неопровержима?

Почему недалекого лентяя надо все время перемещать в организации с места на место, минимизируя ущерб?

Почему на освободившиеся топовые вакансии подбирают самых гибких, а не самых одаренных?

Все предельно просто. Узие функциональные специалисты абсолютизируют роль логики, расчетов, здравого смысла. Существуя в структурном, логическом фрейме, они не очень понимают начальство, которое «проживает» во всех остальных фреймах. В человеческом фрейме крайне важно сохранить отношения. В человеческом нельзя выгнать тунеядца, поскольку это сын старого друга или важного сановника.

В политическом будем делать все, чтобы навредить тем, кого считаем врагами. Как в старом анекдоте: «Бог сказал – проси чего хочешь, но соседу сделаю вдвое больше». Ответ последовал незамедлительно – «выколи мне глаз». В символическом фрейме майор всегда умнее капитана, а генералы предпочитают разговаривать только с генералами.

Знаменитый шахматный матч Карпов – Корчной был в свое время переведен из структурного и человеческого фреймов (кто сильнее, кто лучшее играет в шахматы?) в символический и политический фреймы – и тут уж не до фигур и не до пешек, на кону – преимущества социалистического строя.

Можно сказать, что СВиНКа дает понимание устойчивых долгосрочных особенностей человека, а фреймы – оперативных (его поведения в конкретной ситуации).

Поэтому, когда начинающий продавец докладывает, что ему чудом удалось прорваться на прием к генеральному директору промышленного гиганта и даже вручить ему буклет нашей компании, я начинаю сокрушаться: «Зачем ты это сделал? Представляешь, о чем думал “маршал” все пять минут, которые ты ему надоедал? Как наказать полковника в приемной, который прозевал бросок чужого лейтенанта?»

Впрочем, нет правил без исключений. Если молодой продавец обладает навыками разведчика и актерскими способностями и знает, что у «маршала» сын его возраста, прорвавшись, он может сыграть этюд «помоги, батя!» и попробовать перевести военачальника из символического фрейма в человеческий.

Опытные специалисты, разговаривая с большими начальниками и желая чего-то конкретного от них добиться, тоже оставляют за кадрами профессиональные аргументы и употребляют бытовые термины «неизбежный взрыв», «авария с жертвами» и т. п.

Поверив такому специалисту, руководитель на время снимает корону с головы и перемещается из символического фрейма в человеческий (тем более, что даже самому крутому статуснику судебные процессы как способ PR не очень нужны).

Нередко меня спрашивают: «Вы что же, предлагаете учиться манипулировать людьми?». Обычно я отвечаю словами великого американского психиатра Милтона Эриксона: «Фактически жизнь представляет собой одну большую манипуляцию – она состоит из нее целиком. Чтобы записать свои мысли, вы манипулируете карандашом. Любое общение предполагает ответную реакцию и поэтому является манипуляцией». Другое дело, что манипулируем мы часто неосознанно, подсознательно, а я призываю манипулировать (и противодействовать чужим манипуляциям) более осознанно, осмысленно.

Подробный разговор о фреймах выходит далеко за рамки этой книги, поэтому здесь, пожалуй, остановлюсь. Несколько итоговых замечаний:

1. Для успеха в бизнесе (да и в жизни тоже) необходимо освоить все четыре фрейма. Ясно, что наиболее комфортными для вас будут один или два, но и в остальных надо чувствовать себя уверенно – хотя бы для того, чтобы встречать партнеров и клиентов на их территории, а потом уже перетягивать на свою.

2. Для каждого сочетания типа человека и фрейма нужны свои «фантики», упаковки продуктов и услуг. Если говорить о бизнесе, то чаще всего встречаемые там типы Св и Вс, а фреймы – политический (борьба, соревнование) и символический (театр).

3. Когда желательно применять те или иные фреймы, показано в табл. 1.2.

Таблица 1.2. Применимость организационных фреймов

Бизнес

Мы сваливать не вправе

Вину свою на жизнь.

Кто едет, тот и правит,

Поехал, так держись!

Н.Рубцов

Понятие о бизнесе у предпринимателя меняется по нескольку раз в жизни. Сначала это средство лечения семьи от голодухи, затем – трудоустройство родственников, знакомых, одноклассников, однополчан и соседей. Не только сам выжил, но и других подкормил. Далее бизнес – способ доказать, что ты не хуже других, а лучше. И, наконец – средство выхода на новый уровень отдыха, возможностей, желаний…

Рынок – царство самозванцев. Это при Советской власти все было понятно и расписано. Инженер, старший инженер, ведущий, руководитель группы… И пропускать ступеньки на этой лестнице удавалось немногим. Нынче все по-другому. Ты что-то заявляешь («я – президент компании»!), а рынок принимает или не принимает тебя и твои заявления.

Тем, кого рынок принял «наевшимися» и успешными, хочется получить власть, ворваться в политику, заняться идеологией или создать свою религию. Потребность одаривать сирых и больных приходит не сразу. Как говорил один мой американский приятель: «Благотворительность – удел тех, кто уже заработал свои 200 миллионов долларов».

Бизнес – это:

игра (нужны талант, везение, удача, нюх, интуиция, 89 минут простоял на поле, на 90-ой забил победный гол);

технология (гипотезы, прогнозы, планы, бюджеты, сметы и калькуляции – скучновато, но деваться некуда);

психология (возбуждение интереса у клиентов, сотрудников, партнеров, подавление, мотивация, стимулирование – игры, в которые играют люди);

многомерная картинка, к тому же еще и пляшущая во времени.

Бизнес может зависеть от чего угодно:

от погоды (вы продаете деревянные лопаты, а зима выдалась бесснежной);

от власти (кому-то понравилось место, где стоит ваш ларек, и вас незамедлительно просят освободить площадку);

от криминала (которому показалось, что вы недостаточно почтительны к нему);

от конкурентов (которые натравили на вас сразу несколько проверяющих организаций);

от самих «проверяльщиков» (люди они нередко малообразованные и завистливые, но кушать-то всем хочется);

от собственных сотрудников (размышляющих, не удрать ли к конкуренту или не стать ли самому вашим конкурентом, «прихватив» крупного клиента или ключевого поставщика).

Есть и особенности «страны проживания». Шведский консультант Кристер Ферлинг, немало поработавший с российскими предприятиями, как-то сказал: «Посмотрите на структуру бизнеса в Западной Европе. Там множество прибыльных компаний, не занимающихся производством. Работа на субподряде. В России же все хотят сами создавать свою продукцию, строить свою маленькую империю. Успешный псковский производитель колбас не в Питер пошел, а решил производить велосипеды в Пскове. Страна десятиборцев».

А еще меня умиляют разговоры о социальной ответственности бизнеса. Мне всегда казалось, что бизнес, если он не очень маленький, невозможен без фантазий (или обмана – кому как больше нравится). И чаще всего он связан с наглым, безостановочным (а нередко – хищным и подлым) зарабатыванием прибыли. Об этике бизнеса любят рассуждать миллиардеры и преподаватели-теоретики, далекие от бизнеса. Первые уже могут позволить себе быть этичными, вторые – не очень понимают, о чем идет речь.

С другой стороны, именно бизнес (наряду с продукцией гигантов науки и искусства) – одна из важнейших движущих сил в развитии человечества, и поэтому лучше воспринимать его как зло неизбежное, из которого можно и нужно извлекать пользу. Никто не обижается на двигатель автомобиля за выхлопы – ехать-то надо. Так и бизнес – можно его сколько угодно ругать, законодательно ограничивать, технологически улучшать, но если вам нужно куда-то ехать или лететь, двигатель пригодится.

Государство как социальный институт обязано отнимать у бизнеса часть его прибыли, дабы помогать инвалидам и больным, старым и совсем юным, при этом, однако, не пытаясь немедленно зарезать курицу, несущую хоть какие-то яйца. К сожалению, наша страна всегда ищет оригинальные пути («эх, российская дорога, семь загибов за версту»).

Государство само норовит заняться бизнесом (и делает это, как, впрочем, и иные государства, весьма неэффективно), при этом призывая бизнес к социальной отвтственности. Такая смена ролей хороша на эстраде, но не в экономике. Когда каждый норовит заняться не своим или не совсем своим делом – результаты не заставляют себя ждать.

Еще одна серьезная тенденция – растут разрывы между бизнесами разного масштаба. Хотя я уверен, что никакая глобализация не уничтожит малый и средний бизнес.

Во-первых, он нужен самим большим компаниям – в качестве клиентов, поставщиков, разведчиков рынка, наконец. Малый бизнес более мобилен, он берет на себя риски «первопроходства». Во-вторых, существует и постоянно возникает множество небольших локальных рыночных ниш, куда громадным транснациональным компаниям просто не влезть (размеры не позволяют, да и «призы» там не те, за которые гигантам стоит бороться). И потому глобальные компании сами регулярно порождают «дочек» и «внучек», пытаясь избавиться от «проклятия больших размеров».

Естественно, уцелеет и сам крупный и очень крупный (помните – huge?) бизнес. Да, крупные компании в большинстве своем неповоротливы, медлительны и бюрократичны, но кто из малых компаний – динамичных, агрессивных, резвых, не мечтает стать крупной (хотя с каждым годом «выбиться в люди» все сложнее)? Так ребенок мечтает скорее повзрослеть, не очень задумываясь о том, что за зрелостью неотвратимо быстро наступает старость со всеми ее болезнями и печалями.

Чудо-тройка управляет вашим бизнесом – прошлое, настоящее и будущее. Кто коренник в этой упряжке, может ли она двигаться слаженно, согласованно? Отличные кони, жаль – тянут в разные стороны. Прошлое норовит пустить нас по кругу – большой путь и нулевое перемещение в итоге. Настоящее – это самотек, сплав бревен по течению. Будущее? Конек-горбунок или хромая старая кляча? Это самый загадочный конь. Кто правит этой тройкой – вы или кто-то еще?

Мы часто принимаем внешнюю атрибутику, пресловутые «фантики» (большие магазины, шикарные офисы, иномарки, заграничный отдых) за признак бизнес-успеха – а бизнес между тем дышит на ладан (примерам несть числа).

Бизнес – это почти всегда нарушение правил, писаных и/или неписаных, либо нахождение дырок в правилах (потом эту дырку, конечно, закроют очередным законом или телами конкурентов, но это будет потом). Серьезные бизнесмены любят еще и писать правила, они нанимают депутатов, министров и губернаторов, сами становятся ими.

При резком росте объемов бизнеса и выходе на другой уровень, где бизнес значительно жестче, меняются и границы представлений, и критерии «хорошо – нехорошо», «нравственно – безнравственно». Формула, мне кажется, проста: честность, порядочность + богатство = Const (для каждого человека – своя). А дальше – читайте Карла Маркса.

Потому не затихают конфликты на личностном уровне – в частности, желание много зарабатывать у каждого отдельного человека конкурирует с желанием иметь больше свободного времени. В жизненном пространстве «деньги – время – кайф» (рис. 1.3) у многих, работающих в бизнесе, начинает превалировать первая ось – в алчном варианте. Деньги ради денег, прибыль ради прибыли. Не смолкающая музыка денег.

Рис. 1.3. Оси «жизненного пространства»

Справедливости ради заметим, что с осью «кайфа» воюют не только деньги, но и время (единственный невосполнимый ресурс). Еще А. В.Суворов, великий наш полководец, говорил: «Деньги дороги, люди дороги, но время дороже».

Уже несколько лет я приобретаю книги в интернет-магазинах, скачиваю их на свой компьютер. Одна «мелочь» мучает – экономя время и силы, я крайне редко теперь вдыхаю запах книжных магазинов и толкаюсь среди книжников, обмениваясь с ними пусть не словами, но хоть взглядами.

Растет не информированность, а количество доступных данных, при этом (в отсутствие фильтров) падает их качество, падает (в отсутствие регулярного тренинга мозгов) понимание и даже способность к пониманию.

Небольшое количество сильных связей подменяется большим количеством слабых связей, «электронных дружб» (в социальных сетях) – создаются они «на раз» и также лопаются. Доступность создает иллюзию мощи, а на деле снижает надежность и устойчивость.

Снимается флер романтичности с дружеских и личных отношений. Раньше можно было неделями ждать письма, сетуя на неповоротливость почты и мальчишек, ворующих письма из почтовых ящиков. Сегодня, если ты не получил электронного письма, значит, скорее всего, тебе его не послали.

Все меньше становится намеков – некогда, времени нет. Многое из того, о чем раньше стеснялись или стыдились говорить прямо и вслух, сегодня бестрепетно произносится прямым текстом. А средства массовой информации только усиливают эту тенденцию – куда они только не залезают в поисках сенсаций и «жареных» фактов.

Итак, бизнес становится все более наглым и беспардонным (что не может не отражаться на обществе в целом). Может ли бизнес диктовать свою волю рынку? Может, если он монополист, гипнотизер, или благотворительный Дед Мороз (дареному коню в зубы не смотрят).

Можете стать монополистом – не брезгуйте. Не можете – тогда не наглейте, внимательно слушайте клиентов, сотрудников, партнеров, изучайте конкурентов, отслеживайте новые перспективные технологии. И самое главное – не останавливайтесь!

Нижегородский поэт Борис Пильник много лет назад (сам, конечно, того не подозревая) написал стихи, которые сегодня могли бы стать бизнес-гимном:

Видение

Как бы ни кружил караван, сколько бы раз ни менял он направление, к цели он двигался неуклонно. Одолев препоны, снова шел на звезду, указывавшую, где расположен оазис.

П. Коэльо

Чтобы добиться желаемого в жизни, вы должны знать, где сейчас находитесь и где хотите оказаться…

Быть человеком – значит развивать способность осознания самого себя.

М. Аткинсон

«Я верю, друзья, караваны ракет помчат нас вперед от звезды до звезды, на пыльных тропинках далеких планет останутся наши следы…». В этих стихах В. Войновича – пример видения. Видения парадоксального. Ведь слово «караван» относится к торговым судам, к верблюдам, совсем к другой эпохе.

Но слышишь «караваны ракет» (и это в пору, когда запуск одной-то ракеты был событием, о котором с пометкой «срочно» сообщали все мировые агентства) – и сразу возникает объемность, много смыслов, пересечений, переплетений. Фантастическая цель здесь не просто сформулирована, утверждается, что она реальна и достижима. Эффект реальности достигается точными деталями – типа «следов на пыльных тропинках».

А вот другое видение, сформулированное Генри Фордом в начале XX века. В ту пору основным средством передвижения в городах были лошади, и остро стояла проблема утилизации конского навоза. Газеты отводили этой проблеме целые полосы, обвиняя правительства в нежелании вкладывать средства в ее разрешение. Автомобили, крайне немногочисленные, были предметами роскоши, а не средствами передвижения.

И вот в это самое время прозвучали удивительные слова Г. Форда:

«Я построю автомобиль, доступный великому множеству людей. Его цена будет столь низкой, что любой человек, имеющий хорошую заработную плату, будет в состоянии купить такой автомобиль и вместе со своей семьей наслаждаться благословенными часами отдыха на огромных открытых просторах Божиих.

Когда я завершу это начинание, каждый сможет позволить себе иметь автомобиль и будет его иметь. С наших дорог исчезнут лошади, и мы дадим работу и хорошие заработки большому числу людей».

Уже первая фраза его видения берет «быка за рога»: я построю автомобиль, доступный великому множеству людей. Иначе говоря: я превращу средство роскоши в обычный предмет первой необходимости (простой, надежный и недорогой). Парадокс. Что-то вроде: «Я построю дворец, доступный любому бедняку». Вам нужны доказательства? «Его цена будет столь низкой…» Итак, автомобиль – это цель? Нет.

Форд поднимается выше – «…и вместе со своей семьей наслаждаться благословенными часами отдыха на огромных открытых просторах Божиих». Песня! Человек же не лошадь, чтобы все время работать. Автомобиль даст ему и его семье свободу отдыха, свободу передвижения.

Основные мысли повторяются по нескольку раз и буквально вколачиваются гвоздями в головы современников: «Каждый сможет позволить себе иметь автомобиль и будет его иметь». Дальше мимоходом наносится сильнейший удар по основным конкурентам: «С наших дорог исчезнут лошади» (вместе с конским навозом и обвинениями правительств в бездеятельности).

Особенно изящен финал. В начале было сказано: «Любой человек, имеющий хорошую заработную плату, сможет купить автомобиль», в финале – «Мы дадим работу и хорошие заработки большому числу людей».

Итак, мы нашли чудодейственное лекарство от всех проблем и болезней – безработицы, безденежья, невозможности хорошо отдохнуть и конского навоза. Это автомобиль. Вы сами будете собирать это «чудо», покупать его, ездить на нем. Все – людям! Что остается самому Форду? Мелочи – только прибыль.

Для того, чтобы «чудо» стало реальностью, пришлось открыть и внедрить конвейер, наладить массовое производство, научную систему организации труда, ибо только эти достижения позволяли производить автомобили хорошо и сравнительно недорого («модель Т» стоила 850 долл., продержалась в производстве 19 лет и за это время было выпущено 15,5 млн автомобилей). Но все эти замечательные сами по себе открытия вторичны по сравнению с фордовским видением.

На той же идее «чуда» основано видение У. Диснея, но подает он свою идею совсем иначе:

«Идея Диснейленда проста. Это место, где люди обретают счастье и узнают новое. Это место, где родители и дети приятно проводят время вместе; место, где учителя и ученики открывают большие возможности познания и обучения.

Там пожилые люди смогут утолить свою ностальгию по минувшим дням, а молодые – насладиться вызовами будущего. Там для всеобщего обозрения и изучения будут представлены чудеса Природы и чудеса, созданные Человеком. Диснейленд основан на тех идеалах, мечтах и суровых, но достоверных фактах, которые создали Америку и посвящен этим идеалам, мечтам и фактам. Уникальное оборудование Диснейленда позволит наглядно продемонстрировать эти мечты и факты, превратить их в источник отваги и вдохновения для всего мира.

Диснейленд будет понемногу и ярмаркой, и выставкой, и площадкой для игр, и общественным центром, и музеем живых фактов, и местом, где можно увидеть красоту и волшебство. Он вберет в себя достижения, радости и надежды мира, в котором мы живем. И он будет напоминать и показывать нам, как сделать все эти чудеса частью нашей жизни».

Снова все начинается с уверения, что идея проста и общедоступна. Скромно, но совершенно не соответствует действительности! Фактически Дисней, опередив технологические возможности своего времени на целые десятилетия, предложил идею «трансформера», ныне широко используемую.

Похоже, «простота» понимания и использования в Америке ценится выше иных достоинств. А вот дальше Дисней (в отличие от Форда) начинает сегментировать возможных клиентов. Родители и дети, учителя и ученики, пожилые и молодые.

Каждому предлагается что-то свое и каждый должен найти себя в диснеевской картинке, увидеть свое отражение в разных зеркалах, узнать в них себя. Гениальный захват клиентских мозгов и душ! Ключевые слова, как и Форд, Дисней вколачивает в сознание, по нескольку раз их повторяя: «Чудеса, идеалы, мечты и факты».

Чем же будет Диснейленд? А чем хотите – тем и будет! У него много граней – и ярмарка, и выставка, и музей, и площадка для игр. Нынешние специалисты назвали бы это многофункциональностью. Главная цель – сделать чудеса частью нашей жизнью. Так и хочется выдать лозунг: «Чудеса – в жизнь».

А вот как формулировал свое видение негритянский лидер Америки д-р Мартин Лютер Кинг:

«Друзья мои, сегодня говорю вам, что, несмотря на трудности и разочарования текущего момента, у меня по-прежнему есть мечта. Моя мечта коренится глубоко в Американской Мечте. Я мечтаю о том, что однажды наш народ воспрянет и станет жить в соответствии с истинным смыслом своей веры, гласящей: “Мы исходим из той самоочевидной истины, что все люди созданы равными…”.

Я мечтаю о том, что однажды на красных холмах Джорджии сыновья бывших рабов и сыновья бывших рабовладельцев смогут сесть вместе за братский стол.

Я мечтаю о том, что однажды даже штат Миссисипи, пустынный штат, изнемогающий от зноя несправедливости и угнетения, преобразится в оазис свободы и справедливости.

Я мечтаю о том, что мои четверо детей когда-нибудь будут жить в стране, где о них будут судить не по цвету их кожи, а по их личным качествам.

Сегодня у меня есть мечта…»

Форд с Диснеем продавали чудеса, д-р Кинг продает вещь не менее масштабную и глобальную – Мечту (в небольшом фрагменте текста слова «мечта» и «мечтаю» повторяются семь раз). От сегментации «белые – черные» Кинг переходит к другой: «угнетатели – угнетенные». Он не воюет с Америкой, более того – «моя мечта коренится глубоко в Американской Мечте».

Попробуйте крепко взять соперника под руку – сможет он в этом положении вас сильно ударить? Присоединиться к противнику, конкуренту – мощный ход, выбивающий соперника из привычной колеи. Обязательно нужна конкретика, деталь, вызывающая доверие, и Кинг выбирает штат Миссисипи как «образец» несправедливости и угнетения.

И далее М. Кинг демонстрирует потрясающую мудрость и жизненный опыт. Не рабы и рабовладельцы сядут вместе за братский стол (кто же поверит, что это возможно?), а их сыновья. Почему бы и нет? Задача сразу из тактической превращается в долгосрочную (должна произойти смена поколений!), но и масштаб ее становится иным. Ради такой цели стоит жить и работать.

Посмотрим теперь на видение компании «Motorola», опубликованное в 80-х годах ХХ века:

«“Motorola” мечтает о мире, в котором телефонные номера будут присваивать людям, а не местам; в котором маленькие, умещающиеся на ладони устройства позволят людям поддерживать связь друг с другом, где бы они не находились; в котором новые средства коммуникаций смогут передавать зрительные образы и данные так же просто, как и голоса».

Молодые люди, прочитав это описание, удивляются – как странно, витиевато и патетично кто-то написал об обыкновенном сотовом телефоне. Только что с дерева слез, что ли? Ну, как объяснишь им, что 30 лет назад это было фантастикой. И домашний телефон был роскошью. И я бегал по всему району, искал работающий телефон-автомат, пытаясь пролезть без очереди и вызвать бабушке «скорую помощь». Времена меняются.

А вот фрагмент из письма основателей компании «Google», молодых миллиардеров Сергея Брина и Ларри Пейджа потенциальным акционерам компании в апреле 2004 года:

«Создавая “Google”, мы верили, что сможем открыть миру потрясающий сервис – мгновенную достоверную информацию по любой теме. …Мы не собираемся уклоняться от высокорискованных, но перспективных и способных принести высокую отдачу на инвестиции проектов, даже если они не будут соответствовать крат косрочным показателям прибыли. …Не удивляйтесь, если наши обещания затронут неизведанные, а может быть, даже странные области…

Не делай зла. Мы готовы отказаться от достижения краткосрочных промежуточных целей, чтобы в более отдаленной перспективе стать компанией, которая создает для этого мира нечто хорошее. Мы хотим, чтобы “Google” стал тем институтом, который делает лучше тот мир, в котором мы живем…»

Сильное, казалось бы, видение, подкрепленное оглушительным успехом самой компании, стремительно ворвавшейся в группу мировых лидеров. Американцы днем и ночью думают об акциях, котировках и прочих подобных вещах (я неоднократно бывал и стажировался в Америке, любой разговор рано или поздно сводится к акциям – какие пора покупать, а какие продавать). А Брин и Пейдж предложили им отказаться от краткосрочных промежуточных целей (в переводе на наш язык – отказаться от текущих дивидендов ради каких-то грядущих больших бонусов), поучаствовать в странных проектах и броске в неизведанное.

Поначалу «фокус» прошел, акции хорошо расходились. Но в начале 2006 года подводились текущие итоги, они у «Google» оказались хорошими, но несколько хуже ожидаемых, и многие новые акционеры бросились спасаться бегством. За день капитализация компании уменьшилась чуть ли не на 20 млрд долл. (Юные миллиардеры «намек» рынка поняли и пригласили профессионального менеджера, отойдя от оперативного управления.) Так что видение может быть сколь угодно мощным, но люди действуют исходя из сложившихся привычек, стереотипов, ритуалов.

То же и с миссией. Боюсь показаться циничным, но когда фирма, рожденная пару лет назад и ищущая свое место на рынке, под руководством консультанта – шамана – манипулятора – психолога начинает изобретать миссию и развешивать ее в коридорах офиса, мне смешно. Можно, конечно, и «Камасутру» в детском саду читать, но зачем? До миссии надо созреть! Что толку говорить о ней в ясельном возрасте?

Миссия – это определенный уровень развития корпоративной культуры. Она, безусловно, необходима компаниям, зарекомендовавшим себя на рынке. Миссия тоже должна вызреть. А фирма – пройти череду взлетов и падений, устояться, в ней должен сформироваться костяк людей с похожими ценностями, понимающими, на каком рынке они работают и для кого.

Миссия – гимн, флаг, камертон, аршин для измерения слов и дел сотрудников. Когда Би-Би-Си заявляет: «Благодаря нам народ будет говорить с народом языком мира» – это миссия! А когда миссию начинают с умным видом рисовать людям, имеющим два ларька, – это кто-то просто решил «подлататься» под видом бизнес-консультанта.

Очень хорошо сказал Махатма Ганди: «Моя жизнь – это моя миссия. Посмотри, как я живу, как я ем, как сижу, говорю, как я веду себя. Сумма всех моих поступков и есть моя миссия».

Деньги

Деньги – это всего лишь деньги. Кто их инвестирует – важнее, чем собственно размер инвестиций.

Р. Маккенна

Деньги открыли мир для наших людей. С одной стороны, они дают независимость, с другой – люди быстро осознают, что в одиночку многого не добьешься. И возникают связи и альянсы разной степени прочности, иногда разовые, временные, иногда – достаточно устойчивые. Связей и альянсов становится больше, они становятся динамичнее. Уходит наив ность, появляется вопрос: «Чего хочется от этой связи, какого результата?». Связи становятся выборочными.

Поначалу люди сами себя считают (в силу неинформированности) первыми, лидерами рынка – и этого достаточно. Затем начинают интересоваться конкурентами, секретами их успехов. Простейший вид такого интереса реализуется путем перекупки сотрудников. Более сложный – путем покупки бизнесов или альянсов, союзов, договоренностей. Дефицит времени диктует необходимость выбора.

Деньги – всего лишь инструмент… Этим словом ритуально обозначают кучу совершенно иных понятий – отношения людей, возможности, вещи… Человек не может есть шестью ртами или одновременно отдыхать на двенадцати курортах. Есть некий физиологический предел. На котором, кстати, основана идея уже упоминавшегося «шведского» стола – ешь, сколько хочешь, но желудок не безразмерен. Да, деньги значительно меняют окружение человека и его самого. Деньги играют роль как стимул, но не как цель. Уровень личности деньгами не измеришь.

Конечно, прибыль важна. Без нее фирма превращается в клуб или благотворительную организацию. Но прибыль – это аплодисменты рынка. Сначала надо их добиться, понять, кто, когда и за что будет тебе аплодировать.

Бизнес как способ выживания путем изготовления конкретного продукта или оказания конкретной услуги – начальный этап. Пройти его обязательно нужно, главное – не застрять. Иногда люди невысокого полета увлекаются этим этапом и начинают тиражировать сами себя – модифицировать продукт, завоевывать большую территорию и т. д.

Второй этап начинается тогда, когда человек отрывается от «родного» продукта или услуги. Он продает свою фирму, затевает новые проекты и начинает (эту потрясающую радость «переоткрытия» самого себя я не раз с огромным удовольствием наблюдал у своих клиентов!) осознавать некую универсальность своих навыков и умений, их применимость в других отраслях, на других сегментах и нишах рынка. Пловец становится бегуном, бегун – теннисистом, шашист – многоборцем и т. д.

На третьем этапе начинается «театр», совершаются решительные движения в сторону политической и общественной жизни. Человек идет в депутаты, постоянно мелькает на экране телевизора, проводит какие-то акции, создает свои «кордебалеты» из чиновников и журналистов. Хочется все больше власти, хочется облагодетельствовать (или истребить, кому как) человечество или хотя бы его часть, внедрить свое понимание добра и зла максимальному количеству ни в чем не повинных современников, человек пытается «застрять» в истории, как Джордж Сорос или Билл Гейтс.

Чем выше этап, тем меньше внимания уделяется собственно деньгам, они приходят как бы сами собой – на горные вершины не надо завозить снег, он и так там лежит.

Жизненный цикл

В жизни, в искусстве,

в борьбе, где тебя победили,

Самое страшное – это инерция стиля.

Н. Коржавин

Бессрочно кораблю не плыть

И соловью не петь.

М. Цветаева

Во второй части книги «Модели и инструменты» мы еще раз вернемся к понятию жизненного цикла. Но начать обсуждение этого фундаментального понятия хотелось бы сейчас.

«Ничто не вечно под луной». Между тем фирмы у нас создаются «навечно», должности выдаются тоже «навечно». Все, что создается навечно, естественно, хочется любыми способами сохранить. Сохранить фирму, коллектив, отношения, должность. «Фантик», форма, таким образом, оказывается важнее содержания, а инструменты достижения цели подменяют саму цель. Зачем сохранять фирму, коллектив, должность? – эти неудобные вопросы самим себе задавать не хочется.

Человек, имеющий высокую должность (какого-нибудь вице-президента) готов каждый вечер домой кресло увозить, лишь бы никто его не увел и не занял. А что нужно сделать, чтобы люди меньше думали о сохранении формы и больше думали о результатах, о достижении целей? Одно из возможных решений этой проблемы – в переходе от понятия «фирма» к понятию «проект» и от понятия «должность» к понятию «командировка».

Проект имеет сроки начала и завершения, ожидаемые результаты, этапность и прочие параметры, позволяющие его остановить, изменить, заморозить, закрыть (рис. 1.4). Проект не вечен, мы – не рабы проекта, и это замечательно. Точно так же человек, находящийся в командировке, не будет каждый вечер таскать кресло с работы в гостиницу. Он ведь не за кресло подержаться приехал, добьется результата – и скорее домой.

Рис. 1.4. Этапы проекта

Попробуем разбить любой проект на несколько этапов. Нулевым этапом назовем подготовку к запуску проекта. На этом этапе идут исследование, обучение, «заправка горючим». Подготовительный этап важен, но сам по себе не слишком результативен: можно всю жизнь учиться и при этом бояться взлетать. Можно бесконечно заниматься исследованиями. Можно, залив полные баки, покататься по взлетной полосе, пока горючее не иссякнет.

Для того чтобы перейти на первый этап, этап взлета, прежде всего, нужен человек, который хочет взлететь. «Взлетчик», авантюрист, старт-апщик – называйте как хотите. Но обязательно должен быть решительный волевой человек, готовый к перегрузкам, берущий на себя ответственность за жизнь «пассажиров» и «членов экипажа» проекта.

У любого летательного средства есть свой предел высоты, рано или поздно первый этап заканчивается. Когда становится понятно, что второй этап – этап ровного полета – уже близок, я начинаю уговаривать собственников щедро наградить «взлетчика», снабдить его парашютом и отправить на землю. Если в качестве «взлетчика» выступает один из собственников, я не меняю мотив: щедро наградите его, дайте парашют и путем аккуратного пинка помогите вернуться на родную землю.

«Как?! – искренне возмущаются клиенты, – ты предлагаешь убрать (заменить) человека, только что совершившего подвиг?». Да, именно это я и предлагаю. На втором этапе гораздо полезнее бюрократ, чиновник, в полуспящем режиме следящий за работой автопилота. Герой первого этапа на втором обычно ведет себя на редкость неадекватно, он дергает все ручки, нажимает на все кнопки, кричит на персонал, требует ударного труда – и ничего не происходит. А на третьем этапе (если герой до него доживает) его лучшие качества вообще могут стать причиной катастрофы.

На третьем этапе нужен аккуратный, терпеливый человек, который сможет достойно завершить полет, избежать негативных последствий. На этом этапе вряд ли нужно рисковать и влезать в авантюры. Здесь главное – не скорость, а аккуратная мягкая посадка (в хорошем смысле этого слова).

Впрочем, один из моих клиентов решил внести свой вклад в теорию. Согласившись с тем, что «взлетчик» вреден на втором этапе, он предложил в конце первого этапа напоить его «вусмерть», в конце второго этапа произвести дозаправку горючим в воздухе, а затем разбудить героя первого этапа для перехода к новому взлету (этакий беспосадочный перелет). В принципе идея неплохая, но рисковая. А вдруг «взлетчик» проснется раньше или позже, чем нужно? Какова вероятность того, что дозаправка пройдет нормально?

Может ли один человек одинаково уверенно чувствовать себя на всех этапах? Наверное, может. Но такие люди уникальны, незаменимы и дороги. А если он – наемник, зачем ему водить ваш самолет, когда можно водить свой (или увести ваш и сделать его своим)?

Тема «все выше и выше и выше стремим мы полет наших птиц» прекрасна на первом этапе, странновато звучит на втором и опасна на третьем этапе жизненного цикла. На разных этапах нужны разные песни и разные люди (менеджеры, консультанты, даже исполнители). Любимая моя фраза «скорость важнее качества» работает на первом этапе, но вряд ли применима на последующих.

Если у человека – комплекс отличника, он боится неизвестности и хочет законсервировать успех, зачем его ломать? Пусть летает на серийных самолетах, на освоенных трассах, это человек второго этапа. А другой – в силу характера – просто обречен на регулярную смену проектов, сотрудников, видов деятельности. Почему бы не готовить специально для него проекты, в которых он смог бы реализовать свою бешеную тягу к перегрузкам и новизне?

Есть время «глубоких задумок», а есть время «быстрых действий», время «разбрасывать семена» и время «собирать урожай». Важно угадать, понять, почувствовать – какое же время на дворе? И выдвинуть лидера, соответствующего этому времени – сеятеля, собирателя или разрушителя. Время диктует ритмы, а личность – темпы. Время задает направление движения, а личность лишь ускоряет или тормозит это движение.

Если говорить о фирме как о сложной совокупности проектов, интересную тему «созидательного разрушения» подняли Р.Фостер и С. Каплан. Если ты ничего не разрушаешь, это становится тормозом, ты не можешь развиваться, отстаешь, у тебя гири на ногах. Но если ты разрушаешь быстро и неподготовленно, как в период нашей Перестройки, без особых элементов созидания – это тоже очень плохо. Поэтому здесь важно соблюсти баланс – между операционной, текущей деятельностью и созидательным разрушением, своевременным, спланированным, устремленным в будущее.

Если постановка новых задач и внедрение новых идей идет слишком быстро, это приводит к стрессу, конфликтам, резкому спаду производительности. Слишком низкий темп этих процессов может привести к потере конкурентоспособности. Одна из основных задач менеджмента – в критической оценке темпа развития лидерства и соответствующей корректировке действий.

«Разрушение, – пишут Фостер и Каплан, – позволяет поддерживать свежесть атмосферы рынка, избавляясь от элементов, в которых нет больше необходимости. Процесс разрушения – основная черта капитализма. Рынки действуют без эмоций и ведут себя жестче, безжалостнее и непреклоннее, чем корпорации».

Есть у американцев такое словечко – «тайминг»: любое дело вовремя надо начинать (не раньше и не позже), вовремя и заканчивать. Артем Тарасов как-то рассказал замечательную историю:

«Г.Стерлигов оказался первопроходцем в области телевизионной рекламы. За два миллиона рублей все телеканалы с упоением показывали зевающую собаку Германа по кличке Алиса. И биржа «Алиса» стала безумно популярной, хотя толком еще не открылась (блестящая раскрутка еще несуществующего товара! – И. А.). Сначала Герман продавал брокерские места по 40 тыс. руб., за две недели собрал сорок брокеров и в итоге довел стоимость места до 600 тысяч, а потом и до 1,5 млн руб. и все равно ежедневно появлялось пять-шесть претендентов. Американцы предлагали купить его биржу за 15 млн долл. – он отказался и через полгода она прогорела».

Впрочем, сегодня мне хотелось бы уточнить свой подход к понятию «жизненного цикла». Я понял, наконец, почему люди должны меняться (а точнее – почему людей надо менять) при переходе к новому этапу. Да потому, что между этапами есть разрывы, скачки, кривая жизненного цикла не является непрерывной! (рис. 1.5).

Конечно же, величина этих разрывов зависит от типа рынка, характера деятельности, но важно отметить главное – кривая жизненного цикла не является непрерывной (это и причина кризисов, и возможность для взлетов).

Рис. 1.5. Этапы проекта с учетом разрывов

Шведские консультанты (я эту идею почерпнул у К.Ферлинга) так представляют себе влияние характера деятельности на организацию:

Таблица 1.3