Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике Доши Нил
Катализатор движения
Создаем абсолютную мотивацию через абсолютную мотивацию
Многие из читателей этой книги работают в больших организациях, «потонувших» в низкоэффективных культурах. Возникает соблазн попытаться принудить вашу компанию ввести все те правильные принципы, о которых мы говорили. Однако использование косвенных мотивов для создания корпоративных культур с высоким уровнем абсолютной мотивации не сработает. Как говорил Мартин Кинг: «Темнота не может убить темноту. Только свет способен на это».
Создание или перестройка вашей корпоративной культуры должны характеризоваться абсолютной мотивацией. Вам нужны перемены, несущие мотивы игры, цели и самореализации, а не давления и напряжения. Как писал гуру в области теории мотивации Эдвард Деси: «Правильно ставить вопрос не о том, как одни люди могут мотивировать других. Грамотно вопрос звучит так: как одним людям создать условия, в которых другие могли бы мотивировать себя?»{359}
Итак, с чего же начать? И снова ответ подсказывает природа.
Естественные перемены
У берегов Японии лежит остров Кодзима, утопическая земля макак. Этот остров служит центром исследований приматов уже более полувека. С 1952 года все приматы на острове помечены, все имеют имена, описанные истории жизни и узнаваемые характеры. В 1953 году одна из наиболее трудолюбивых и предприимчивых макак, самка Имо, была своеобразным Томасом Эдисоном сообщества{360}. Макаки из клана Имо обтирали сладкий картофель лапой, прежде чем отправить его в рот. Однажды, всего 18 месяцев от роду, Имо попробовала принципиально иное. Она подошла к ручью и чисто вымыла сладкий клубень потоком воды. Это был ее момент просветления.
У макак нет культуры в человеческом понимании этого слова. У них нет языка или школ, они не пользуются интернетом для передачи и распространения своих идей. Однако их идеи становятся известны во всем сообществе. Спустя всего месяц после того, как Имо изобрела способ очистки батата, ее подруга Мэмуси тоже начала полоскать клубни в ручье. Через три месяца Эба, мать Имо, и еще одна подруга, Уни, также обмывали водой сладкий картофель. Вокруг Имо образовалась группа последователей, или конфидентов. За следующие два года еще семь молодых макак начали мыть клубни в воде. А к концу пятого года с момента открытия Имо 14 из 15 молодых членов клана и две из 11 взрослых особей делали то же самое. Получилось, весь клан Имо подстроился под новый тренд. Еще через пять лет мытье овощей водой стало нормой. К 1983 году, через 30 лет после Имо, этой норме следовали все обитатели ее деревни.
А Имо на этом не остановилась. В 1956 году она сделала еще одно подобное открытие{361}. Вместо того чтобы есть грязное зерно с земли, она решила пригоршню семян бросить в воду. Грязь и сор потонули, а злаки остались на поверхности, откуда их Имо и зачерпнула. И снова адаптивному поведению примата способствовала игра. В конце концов и мытье зерна тоже стало нормой в общине Имо.
У людей есть гораздо более сложные способы для передачи другим адаптивного подхода. Это не то что у приматов – «обезьяна видит и повторяет». Язык, образование и средства коммуникации помогают врожденной способности к передаче инновационных открытий внутри больших сообществ. Интернет позволяет моментально расширять границы их использования буквально по всему миру.
Однако все эти механизмы – лишь слабые потуги на фоне высшей формы человеческой адаптивности: социальных движений. Эти движения, позволяющие совершать грандиозные коллективные открытия, породили такие «тектонические» сдвиги, как Американская революция и движение за гражданские права.
Блестящий социолог Нейл Смелзер, который учился в Гарварде, Оксфорде и Беркли, разработал теорию, раскрывающую условия, которые необходимы для формирования коллективной акции. Их шесть{362}.
1. Невмешательство властей. Властвующая в конкретной структуре сила не должна хотеть или реально мешать коллективной акции. Необходима уверенность, что вы найдете достаточно поддержки, внедряя абсолютную мотивацию в свою организацию.
2. Общая убежденность. Сотрудники должны разделять общий подход к проблеме и взгляд на перспективы ее решения. Когда создается высокоэффективная корпоративная культура, необходимо, чтобы самые влиятельные люди в организации разделяли убежденность в важности адаптивных подходов и роли абсолютной мотивации. Более того, коллективная вера воодушевляет сотрудников на изменения через саму абсолютную мотивацию.
3. Состояние ожидания. Сотрудники должны ощущать разницу между нынешним состоянием дел и желаемым результатом. Иногда это условие оказывается самым простым, поскольку многие испытывают дискомфорт из-за низкой абсолютной мотивации. Ожидание помогает персоналу активнее участвовать в различного рода опросах и свободнее делиться с коллегами наблюдениями и сведениями.
4. Благосклонность восприятия. Сотрудники должны эффективно взаимодействовать друг с другом в коллективных акциях. Даже неформальная группа Хранителей огня может быть примером того, что поиском ключей к культуре организации заняты наиболее подходящие люди. Если вооружить любую такую неформальную группу общим понятным языком для описания человеческих мотивов и адаптивной эффективности, ее возможности по координации работы значительно возрастают.
5. Искра. Чтобы «запустить» коллективную акцию, нужен катализатор. Воспламеняющая искра может быть какой угодно: новая формулировка главной цели организации, конкретное предложение по развитию абсолютной мотивации или вручение экземпляра книги «Заряженные на результат». (Мы писали эту книгу в надежде, что она тоже послужит искрой для чьей-то компании.) Ответ зависит от самой организации.
6. Мобилизация. Большие процессы мобилизуют людей действовать коллективно, сохраняя индивидуальность и адаптивность. Хранители огня в итоге должны сформировать понятный им ритм создания ключей к культуре организации. Этот ритм послужит барабанным призывом к широкой мобилизации.
Заимствуя эти положения из теории Смелзера, мы можем сконструировать процесс создания эффективной культуры с высоким уровнем абсолютной мотивации даже для организации, у которой эта мотивация низкая в начальной точке.
Один из примеров
Мы только что завершили четырехчасовой семинар на тему абсолютной мотивации и ее влияния на лидеров. В течение четырех месяцев мы проводили такие семинары дважды в неделю для крупной ретейлерской сети – назовем ее Omicronic, – стараясь помочь выстроить высокоэффективную корпоративную культуру. Этот семинар был последним.
Перед нами сидели 60 лучших сотрудников магазинов сети. С нашей точки зрения, семинар проходил хорошо. Все участвовали активно, за исключением одного человека. Он был, пожалуй, самым опытным, с большим стажем работы, менеджером одного из магазинов. На протяжении всего мероприятия он сидел со сложенными на груди руками и кислым выражением лица.
Когда мы приготовились слушать вопросы, то не очень обрадовались, что его рука первой взметнулась вверх. Он произнес: «Я в этом бизнесе давно, но должен сказать, что эти лекции открыли мне глаза!» В тот день мы все получили урок: даже опытные руководители могут с удивлением понять, что делает мотив игры в повышении общего результата работы коллектива. Именно интуитивное понимание и лежало в основе действий компании Omicronic по развитию социального движения, которое призвано было изменить культуру огромной организации с 20 тысячами сотрудников.
Аналогия с факелом оказалась самой подходящей, когда мы беседовали с директором Omicronic по корпоративной культуре относительно наших исследований. Эта женщина очень естественно воспринимала идеи абсолютной мотивации. Но только когда мы объяснили контекст, средства измерения и язык адаптивной эффективности, она увидела всю картину целиком.
В то время экономика страны переживала спад. Не миновал он и Omicronic. Компания принимала болезненные меры, чтобы снизить расходы, и моральный дух персонала был не на высоте. От этой женщины-директора потребовалось настоящее мужество – заняться строительством корпоративной культуры Omicronic, которая впоследствии стала выдающейся. Но у нее не было выбора.
В компании организовали социальное движение, чтобы поднять культуру на более высокий уровень. Сначала сформировали общую уверенность в начинаемом деле. Самые авторитетные руководители организации – около 1000 человек – посетили однодневный семинар по абсолютной мотивации. Им вручили соответствующие инструменты, обучили общему языку и воодушевили на самостоятельную игру. Одновременно им было гарантировано невмешательство лидеров. Высшее руководство тоже посетило часовое занятие по абсолютной мотивации, чтобы иметь представление о происходящем.
Наконец, в организации сформулировали свою «искру», чтобы «зажечь» высшую цель, обеспечивающую позитивный результат для клиентов компании и общества в целом. Это была фаза 1.
В фазе 2 организация структурировала движение. Была создана группа Хранителей огня из руководящих сотрудников отдела по работе с персоналом. Эта группа стала неформальным советом по культуре организации. Также создали другие команды из тех, кто и до этого занимался вопросами корпоративной культуры.
Совет по культуре начал трудное распределение ролей, чтобы за конкретный ключ отвечал отдельный сотрудник. Для ускорения запустили ряд пилотных проектов, демонстрирующих цель адаптивных подходов.
В фазе 2 также разработали единые подходы. Когда члены совета составили список важнейших посылов, которые должны были знать все сотрудники, оказалось, что почти половина из них противоречила повышению абсолютной мотивации. Многие служащие, даже имея добрые намерения, разделяли рекомендации и ценности, противоположные действующей культуре. Чтобы обеспечить единство подходов, пришлось адаптировать идеи. В итоге компания обрела обновленную идентичность.
Такой подход к переформатированию культуры в Omicronic оказался очень действенным. Никто не чувствовал, что ему навязывают перемены. Наоборот, каждый сотрудник ощущал естественность движения от низкого уровня абсолютной мотивации к высокому. Хранители огня делали все, что могли, чтобы в это переходное время не снизилась продуктивность.
Этот пример – лишь из множества вариантов организации социального движения.
Как создаются образцовые корпоративные культуры
Многие лишены возможности создавать культуру своей организации с нуля.
Большинство работают в культурах с абсолютной мотивацией, отягощенной десятилетиями наследия. Наука учитывает и это: никогда не поздно вносить изменения в культуру.
Но, как это часто бывает, сначала нужно признать существование проблемы. Три десятилетия назад во Фримонте Toyota и General Motors объединились в корпорацию под названием New United Motor Manufacturing (NUMMI). Тогда General Motors получила блестящую возможность усовершенствовать корпоративную культуру. Эта история могла стать достойной классических фильмов «Грязная дюжина» и «Месть ботаников», где слабые в конце концов побеждают сильных. Однако чуда не произошло.
General Motors закрыла завод во Фримонте. «Предприятие было поражено целым букетом недугов: низкая производительность труда, плохое качество продукции, напряженные производственные отношения, ведущие к забастовкам, множеству прогулов, проблемам с алкоголем и наркотиками», – пишет Джеффри Пфеффер, профессор Стэнфордского университета и специалист по взаимоотношениям в рабочих коллективах{363}. «Мы пили алкоголь, монтируя колеса, – рассказывал бывший работник предприятия Рик Мадрид в интервью программе «Эта американская жизнь» на радиостанции National Public Radio. – Я приносил в цех целый термос со спиртным»{364}.
Завод во Фримонте был классическим образцом организации с низким уровнем абсолютной мотивации. Люди ходили на работу только ради денег – по инерции. «Тогда можно было легко сравнить завод с тюрьмой, – говорил специалист по производству из компании Toyota Джеффри Лайкер, – потому что рабочие были просто заключенными на этом производстве. С их уровнем образования и профессиональных навыков они нигде больше не могли рассчитывать на лучшую работу, зарплату и социальные привилегии».
Предсказуемым результатом низкой абсолютной мотивации становится низкая адаптивная эффективность, а в худшем случае – неадекватная эффективность. На сборочной линии рабочие занимались саботажем и намеренно портили автомобили. Программа «Эта американская жизнь» сообщала: «Они оставляли пустые банки из-под кока-колы или болты внутри полостей в дверях и в корпусе, чтобы их стук впоследствии раздражал покупателей».
Давая жизнь совместному предприятию, Toyota вновь распахнула двери завода в 1984 году, через два года после закрытия, и взяла на работу 85 % прежнего персонала. На конвейер пришли не только те же самые люди: их организовывал тот же профсоюз работников автомобильной промышленности, да и большинство оборудования осталось прежним.
Начинание компании Toyota принесло колоссальный успех. Завод во Фремонте выдал рост производительности на 49 % по сравнению с временами General Motors. К 1986 году показатели уже были на уровне центрального автосборочного предприятия в Японии.
Подход NUMMI к организации работы строился примерно по таким направлениям, которые описаны в этой книге. Прежде всего руководство Toyota взяло за основу, что адаптивность – ежедневная потребность на конвейере. Каждый год компания осваивает новые модели, а перемены в цепочке поставок приводят к изменениям комплектующих. Оборудование и инструменты вырабатывают свой ресурс и ломаются. Вновь нанятый персонал может пользоваться иными приемами работы. Такой набор переменных (VUCA) просто не может быть предусмотрен конструкторами. Это слишком сложно.
Еще в Toyota поняли, что высокоэффективную адаптивную культуру не в состоянии обеспечить одна лишь абсолютная мотивация. Страх и давление далеки от адаптивности. Toyota начала с формирования общей убежденности у персонала и осознания собственного состояния ожидания.
Компания организовала двухнедельные стажировки рабочих американского завода в Японии, где они группами примерно по пять человек (размер сообщества конфидентов) изучали, как на Toyota задействовали цикл обеспечения эффективности на производстве. Они изучали язык этой системы. Термины типа хансей (постоянные размышления и анализ), кайдзен (постоянное совершенствование), генчи генбуцу (здесь и сейчас) или хейдзунка (работа «черепахи», а не «зайца») стали частью повседневного лексикона.
Американские рабочие сами убедились, что это такое – быть адаптивным на сборочной линии, и поняли, почему атмосфера на их рабочих местах была такой некомфортной. Впервые за свой солидный стаж американские ветераны труда почувствовали, что такое игра и цель в работе. «Видели бы вы этих умудренных опытом автосборщиков, которые, словно медведи, буквально со слезами на глазах обнимали своих невысоких японских партнеров», – рассказывал один из участников тренинговой программы{365}.
На Toyota также поняли, что культура с высоким уровнем абсолютной мотивации не создается по мановению волшебной палочки. Хотя японцы почти не поменяли во Фримонте персонал и оборудование, они предприняли немало усилий, чтобы практически перевернуть представления американских рабочих о высокой корпоративной культуре.
Все сотрудники NUMMI стали работать в малых командах, что усиливало ощущение общности. Менеджеры и рабочие создали свои деревни. Их участники ставили автомобили на одних и тех же парковках и обедали в одной и той же столовой. Разделительные линии исчезли. Был введен в общение язык концепции «путь Toyota», чтобы исключить обвинительные искажения и напомнить рабочим, что качество начинается с системы{366}.
Toyota также познакомила американцев со знаменитыми шнурами андон. Как сообщала программа «Эта американская жизнь»: «Андон – это тонкие нейлоновые шнуры, которые висят над каждым рабочим местом на сборочном конвейере. Это самая отличительная черта японской системы автостроения». Рабочих поощряют дергать этот шнур, как только они видят проблему с качеством или у них возникает идея по улучшению сборки. Андон – совершенно удивительный символ создания для рабочих собственной игровой площадки. «Я не помню ни одного случая, чтобы меня попросили высказать идеи по улучшению, – говорит Лайкер. – А на Toyota этого хотят. Когда я что-то предлагаю, меня внимательно слушают. Потом вдруг куда-то исчезают и возвращаются с инструментом, похожим на тот, который я описал, – он уже создан! – и говорят “попробуйте это”».
Шнур андон изначально создавался, чтобы снизить эмоциональное напряжение рабочих и усилить действие мотивов игры и цели. Когда за него берется конкретный специалист, в динамиках звучит выбранная им мелодия. Если рабочий и менеджер не могут сами решить проблему, связанную с качеством, останавливается вся сборочная линия. «Прежде нельзя было представить, чтобы застыл конвейер, – вспоминает Мадрид. – Я однажды видел, как рабочий упал в технологическую яму, но и тогда конвейер продолжал движение»{367}.
Стоит спросить: зачем Toyota вручила ключи от своего королевства главному конкуренту на американском рынке? Да потому что сами по себе ключи бесполезны, если не понимать инь и ян высокой эффективности или абсолютной мотивации.
Даже имея ключи, менеджеры General Motors не могли открыть двери к культуре. Они думали, что весь секрет производительности Toyota состоит исключительно в технологиях.
Лайкер вспоминает: «Не существовало даже понятийного аппарата, словаря, чтобы описать это чудо. Я помню, одному из менеджеров с “самого верха” приказали, чтобы сборочный завод General Motors выглядел точно так же, как NUMMI в Фримонте. И он сказал подчиненным: “Я хочу, чтобы вы пошли на этот завод с фото– и видеокамерами и засняли там каждый квадратный сантиметр. И что бы я ни увидел на этих фотографиях, у нас это должно выглядеть точно так же. Не может быть никакой особой причины, почему мы отличаемся от NUMMI в Фримонте. Почему у нас настолько ниже качество, почему хуже производительность. Вы скопируете все в таком виде, как у них”. Тот парень знал, что несет чушь. Мы не можем скопировать мотивацию к труду, повторить хорошие отношения между профсоюзом и менеджментом. Такое дублировать нельзя. Это даже нельзя сфотографировать»{368}. Вы должны построить выдающуюся корпоративную культуру самостоятельно.
Двигаемся вперед
В книге «Заряженные на результат» вы познакомились с мощной теорией, которая оказывает собственное влияние на корпоративную культуру.
Рис. 20. Еще одно графическое изображение теории абсолютной мотивации, изложенной в этой книге
Вы узнали, что эффективность человеческой деятельности – это не только то, что явно видно. Чтобы достичь в этом наивысших результатов, необходимо выдерживать баланс между двумя противоположными силами – тактической и адаптивной эффективностью – в конкретном процессе и в каждом сотруднике.
Вы увидели, как и почему абсолютная мотивация повышает адаптивную эффективность. Вы поняли и другую сторону – как и почему уменьшение абсолютной эффективности снижает адаптивную.
И наконец, вы увидели, как множество ключей к культуре обеспечивает максимум абсолютной мотивации в вашей организации.
Теперь ваша очередь. Если вы все еще ищете, с чего начать, вот несколько простых идей.
1. Измерьте уровень абсолютной мотивации вашей организации. Само это измерение может быть процессом совершенствования. Опрос, проведенный по методике, которая дана на нашем сайте, станет для вас доступным и совершенно бесплатным мероприятием. Используйте опросник, чтобы замерить собственную или коллективную абсолютную мотивацию в вашей компании.
2. Делитесь с вашими руководителями идеями и концепциями, изложенными в этой книге, добиваясь той же глубины их понимания, которой достигли сами. Так вы создадите общий язык, ускоряющий перемены.
3. Уточните, сколько уходит времени и денег на культуру организации. Изучив эти инвестиции через призму абсолютной мотивации и адаптивной эффективности, вы увидите, что значительную их часть можно направить в другую область. Во многих случаях получится создать культуру абсолютной мотивации без дополнительных затрат.
Удачи вам, Хранители огня! Мы с интересом ожидаем удивительных вещей, которые создадут ваши культуры.
Приложение
Зубная щетка ученого
Книга «Заряженные на результат» основана на идеях, смелости мысли и напряженной работе блестящих ученых
Книга «Заряженные на результат» повествует о том, как строить высокоэффективные корпоративные культуры. Ее идеи основаны на научном фундаменте, созданном отважными учеными, многие из которых здесь упомянуты. Эти исследователи обладали достаточным талантом и мужеством, чтобы посвятить свои карьеры изучению темы, далекой от мейнстрима научной мысли.
«Ученый – это человек, который скорее использует чью-то зубную щетку, чем терминологию другого ученого», – пишет Марри Гелл-Манн, лауреат Нобелевской премии по физике{369}. И признает, что в этом высказывании по иронии судьбы парафразирует «другого профессора». Нашу книгу, презентующую науку об эффективности, также могут обвинить в использовании чужих идей.
В этом приложении мы хотим воздать дань уважения и памяти тем исследователям, которые ранее пришли в эту тему. Мы также объясняем, почему изменили терминологию, которую использовали пионеры изучения эффективности.
Спектр мотивов, озвученный во введении, можно назвать парафразом континуума[60] самодетерминации{370}, разработанного Эдвардом Деси и Ричардом Райаном в Рочестерском университете.
Изучив массу исследований по этому континууму, мы посчитали возможным использовать его потенциал как основу для понимания высокоэффективных культур и фактора абсолютной мотивации. В беседах с лидерами бизнеса мы представляли суть теории именно так, как это делали Деси и Райан.
Мы подразделяли мотивацию на три вида – внутреннюю, внешнюю и амотивирующие (уничтожающие всякие мотивы) события. Эти виды, в свою очередь, подразделялись на несколько типов регуляции деятельности человека:
• игра (внутренняя мотивация – внутренняя регуляция);
• цель (внешняя мотивация – интегративная[61] регуляция);
• реализация собственного потенциала (внешняя мотивация – идентифицированная регуляция);
• эмоциональное напряжение (внешняя мотивация – интроецированная[62] регуляция);
• экономическое давление (внешняя мотивация – внешняя регуляция);
• инерция (амотивация – отсутствие регуляции).
Руководители бизнеса посчитали тогда этот язык слишком сложным. Мы поняли, что для общения с ними и другими потребителями этой теории придется найти более простую терминологию и понятийный аппарат.
Многие бизнес-лидеры уже знали отдельные положения теории самодетерминации из литературы или университетских лекций. Однако на вопрос, что из этой теории им запомнилось, абсолютное большинство отвечали: «Внутренняя мотивация – это хорошо, а внешняя – плохо». Но согласно терминологии разработчиков теории, подобное убеждение неверно. Мотивы цели и самореализации обычно повышают адаптивную эффективность, хотя и названы в теории «внешней мотивацией».
Поначалу мы старались поправлять понятия для тех людей, с которыми общались, но быстро поняли, что это не дает позитивного результата. В итоге сменили язык терминов, порождавший это недопонимание.
Мы переименовали шесть мотивов, используя более понятную простому человеку терминологию, потому что эти слова широко употребляются в повседневной речи. Отсюда обозначение таких понятий, как «игра», «цель», «реализация собственного потенциала» и т. д.
Мы хотели как можно более простым языком объяснить, что мотивы игры, цели и самореализации обычно усиливают адаптивную эффективность, тогда как эмоциональное напряжение, экономическое давление и инерция ее понижают. Поскольку игра, цель и самореализация в большинстве случаев прямо связаны с работой человека, мы называем их «прямыми» мотивами. Точно таким же образом другие три мотива становятся «косвенными».
В 70-е годы прошлого века два исследователя поняли: если организацию труда пустить на самотек, значительно снизится его эффективность{371}. Ричард Хэкман и Грег Олдхэм называли сферу своих изысканий «обогащение труда»[63]. Пример с работой операторов компьютеров, набивающих на карточные носители информацию, как раз иллюстрирует революционную идею этих ученых.
Мы отошли от их терминологии по чисто практическим причинам.
Изучая работы по организации труда, мы увидели, что их теория очень точно соотносится с введенной нами в оборот концепцией спектра мотивов. Например, Хэкман и Олдхэм говорят, как важна в работе осмысленность. По их мнению, она достигается при наличии трех условий.
1. Разнообразие применяемых навыков и умений, что хорошо увязывается с мотивами игры и самореализации.
2. Идентичность задачи, или степень «вписанности» работы личности в цель деятельности коллектива. Подлинная идентичность задачи предполагает такое построение функционала, что индивидуум понимает свою ответственность за порученную ему область; осознает наличие свободы применения адаптивности там, где необходимо; сама работа указывает ему на достигнутые результаты. Мы ясно видим, что идентичность задачи – одна из основных движущих сил мотива игры. Она увеличивает интерес к поиску новых идей и способность к удовлетворению любознательности.
3. Значимость задачи, то есть та степень влияния, которую работа одного специалиста оказывает на других. Это движущая сила мотива цели. Подлинная значимость задачи требует, чтобы сотрудники видели те ценности, которые они создают для ее объекта, например покупателя.
Мы убедились: исследования Хэкмана и Олдхэма соотносятся с концепцией о том, что развитые корпоративные культуры способствуют росту адаптивной эффективности за счет абсолютной мотивации.
Можно было бы познакомить бизнес-лидеров с терминологий Хэкмана и Олдхэма. Но мы выбрали второй путь: разъяснить понятие адаптивной эффективности и связанной с ней абсолютной мотивации.
Концепция трансформационного лидерства[64] зародилась в 70-х годах прошлого века, когда журналист и исследователь, автор биографий американских президентов Джеймс Бернс познакомил с ней широкую публику. Бернс описал два типа лидеров – «трансактивных» и «трансформирующих». Первые сосредоточиваются преимущественно на контактах со своими последователями. «Трансформирующий действительность» лидер фокусируется на поисках общего видения реальности и будущего.
Бернард Басс из Государственного университета Нью-Йорка значительно расширил концепцию Бернса, добавив психологические и количественные основания{372}.
Басс исследовал тысячи сотрудников компаний, чтобы понять общую парадигму поведения их руководства. В итоге он классифицировал это поведение по нескольким типам. Итак, трансформирующий действительность лидер, по Бассу, обладает следующими чертами.
• Харизма. Лидер предлагает ясное видение будущего и ощущение высокой миссии деятельности, создает чувство гордости за свое дело, получает уважение и доверие сотрудников. Это характеристика лидеров, формирующих у персонала мотив цели.
• Умение воодушевить. Лидер внушает высокие ожидания, применяет простые символы для концентрации усилий, использует простой язык, донося до персонала высокие цели. Это некоторые из характерных черт лидеров, способных на создание мотива цели.
• Способности к стимулированию мышления. Лидер поощряет думать самостоятельно и рационально, настойчиво искать пути решения проблем. Это черты лидеров, ориентирующихся на формирование мотива игры.
• Использование индивидуального подхода. Лидер уделяет внимание каждому персонально, относится к сотрудникам как к личностям, находит уникальные рекомендации и советы. Это черты лидеров, задействующих мотивы игры и самореализации с одновременным снижением психологического напряжения.
Что касается трансактивных лидеров, Басс выделяет следующие характерные им черты.
• Активное использование системы вознаграждений. Задействует в отношениях с сотрудниками прямой обмен их усилий на поощрение. Обещает вознаграждение за хорошие результаты, признает достижения специалистов. Эти черты открывают двери для задействования косвенных мотивов экономического давления и психологического напряжения.
• Активное управление процессами на основе исключений. Наблюдает за процессами и старается обнаружить отход от правил, инструкций и т. д. Такое поведение лидера исключает мотив игры и активизирует мотив эмоционального давления.
• Пассивное управление процессами на основе исключений. Вмешивается только тогда, когда не соблюдаются установленные стандарты. Этот лидер занимает нейтральную позицию. Он не пользуется ни прямыми, ни косвенными мотивами в отношении своих подчиненных.
• Оставление дел на самотек. Лидер снимает с себя всякую ответственность и избегает принятия каких бы то ни было решений. Он нивелирует мотив игры и активизирует мотив инерции.
В исследованиях трансформирующих действительность лидеров очень много убедительных моментов.
Как и «обогащение труда», существование таких руководителей легко увязывается с повышением адаптивной эффективности сотрудников и получением удовлетворения от работы.
Концепция абсолютной мотивации свободно вписывается в новые теории лидерства. Если трансформирующий действительность лидер увеличивает абсолютную мотивацию своих последователей, мы обязательно увидим вслед за этим и повышение их адаптивной эффективности{373}.
Мы также обнаружили, что теория трансформационного лидерства (как и теория «обогащения работы») полностью соотносится с концепцией спектра мотивов. Нам также пришлось ввести ее в новые рамки, чтобы проще было донести до читателей. Поскольку мы прежде всего собирались озвучить идеи о высокоэффективных корпоративных культурах лидерам всех уровней, то упростили и наш рассказ, чтобы сделать его максимально понятным.
Так называемое обвинительное искажение, представленное на страницах этой книги, – переименование другого известного когнитивного искажения, которое называется «фундаментальная ошибка атрибуции». Это понятие в психологии, обозначающее естественную склонность людей обвинять других в результатах, значительно зависящих от контекста. Чем дальше человек от ситуации, тем сильнее вероятность возникновения ошибки атрибуции.
Понять всю важность такой ошибки достаточно трудно. Но именно она заставляет людей очень быстро возлагать вину за беды или негативные события на все что угодно – на расовую, половую или этническую принадлежность их участников, хотя в этих бедах виновата ситуация.
И снова мы переименовали классическое название, чтобы сделать более понятным и очевидным для бизнес-лидеров. Можно сказать кому-либо: «Не совершайте, пожалуйста, фундаментальную ошибку атрибуции». А можно попросить: «Не обвиняйте людей в результатах событий, на которые они никак не могут повлиять».
Центральная посылка теории высокоэффективной корпоративной культуры такова: в постоянно меняющейся реальности важнейшим условием ее успешности становится адаптивность подходов. Логика проста – она вытекает из законов эволюции.
Однако есть еще посылка: если соединить способных к адаптации индивидуумов (движимых мотивами игры и цели) с системой, которая увеличивает их адаптивность, можно создать условия для проявления этими личностями высочайшей эффективности. Эта посылка исходит из результатов исследования сложных адаптивных систем.
Теория хаоса и сложных динамических систем изучает очень любопытные явления. Каким образом кажущиеся простыми правила приводят к колоссальным результатам? Например, как могут термиты с мозгом не больше песчинки создавать такие сложные модели коллективного поведения? Как крохотные нейроны в совокупности создают настолько адаптивное и сложное человеческое сознание?
Эта область науки пока на раннем этапе, однако уже обнаружено много моделей и схем построения подобных «сложных адаптационных систем».
И здесь потребовалось ввести новый контекст, язык и глоссарий, чтобы упростить наши идеи. Мы также сосредоточились на различиях между тактической и адаптивной эффективностью.
При написании книги «Заряженные на результат» мы воспользовались идеями и подходами сотен ученых. Хотим сказать им спасибо за работу, которая так нам помогла; поблагодарить за креативность, глубину мысли и то чувство сопричастности, которое они продемонстрировали. За это мы перед ними в неоплатном долгу.
Благодарности
Прежде всего мы хотим поблагодарить вас, нашего читателя, за то, что вы прошли этот путь вместе с нами. Мы надеемся, что книга зародила в вас уверенность и способность создавать свои эффективные команды и организации и что вообще вам все понравилось.
Благодарим команду, превратившую нашу идею в готовую книгу. Спасибо Джиму Левайну, интерес которого к этой теме и готовность искать новых авторов мы не забудем никогда. Спасибо также Элизабет Фишер и ее команде в агентстве Levine Greenberg Rostan. Спасибо блестящему редактору Холлис Хеймбаух и ее коллегам по издательству HarperBusiness, включая Никки Балдауфа, Стефани Хичкок, Пенни Макрас, Брайана Перрина и Джоанн Пинскер. Спасибо Артуру Голдвагу за профессионализм. Благодарим Кеннета Джиллета и его команду из компании Target Marketing Digital, Анджеллу Баггетта из Goldberg McDuffie Communications, а также Джоша Клейтона, Джона Юрека, Райана Кафлина и других за информационную поддержку. Наконец, выражаем благодарность бесценным проверяющим редакторам Адаму Бринклоу, Элизе Крейг, Джулии Гринберг, Брайану Лафкину и Амелии Шонбек.
Благодарим ученых, которые первыми разрабатывали поднятую нами тему, – Эдварда Деси и Ричарда Райана, отцов теории самодетерминации. А также Терезу Амабайл, Дэна Ариели, Брюса Аволио, Бернарда Басса, Марка Блэза, Селин Бланшар, Роберта Бойда, Джеймса Макгрегора Бернса, Джеймса Коннелла, Эдварда Деминга, Дова Эдена, М. С. Фортьера, Мэрилин Ганье, Марри Гелл-Манна, Адама Гранта, Уэнди Гролника, Фредерика Гуайя, Ричарда Хэкмана, Чипа Хиза, Джеймса Хескетта, Джона Коттера, Криса Лонсдейла, Грега Олдхэма, Люка Пеллетье, Рональда Пикколо, Реми Радела, Питера Ричерсона, Ли Росса, Раджендру Сисодиа, Максима Тремблея, Роберта Валлеранда. Спасибо за идеи Джону Маккею, Томасу Питерсу, Дэну Пинку, Саймону Синеку, Роберту Уотерману-мл., Ире Гласс, Фрэнку Лагфиту и радиопрограмме «Эта американская жизнь».
Выражаем благодарность большой группе ученых, внесших вклад в эту область знаний. Их больше, чем мы можем здесь назвать: Сумит Агарвал, Лесли Айело, У. С. Эйрд, Сьюзен Эшфорд, Энн Кристин Аспели, Анат Барди, Джулиан Барлинг, Дж. Барлинг, Кэтрин Бартол, Рой Баумайстер, Макс Базерман, Линда Бекман, Николя Бель, Дженни Беллероуз, Итан Бернштейн, Джеймс Берри, Роберт Беттингер, Колетт Бушер, Роберт Бретц, Джеймс Брайан, Джозеф Булбилиа, Рохан Каллендер, Приянка Карр, Д. Шарбонно, Тодд Чайлз, Томас Чой, Джейсон Колквитт, Лоранс Кревье-Брод, Кэтрин Дека, Улькю Демирдёг, Дэвид Дестено, Том Дидонато, Стефани Дион, Кевин Дули, Робин Данбар, Тэли Двир, Флориан Эдерер, Элизабет Хаас Эдерсхайм, А. Д. Элиот, Лиза Эндлих, Гленда Холладэй Еоянг, Клод Ферне, Рональд Фишер, Ричард Фласт, Жак Форе, Ролан Фрайер, Кентаро Фудзита, Беннетт Галеф, Адам Галински, Дэвид Гарвин, Франческо Джинио, Ури Гнизи, Джеффри Голдштейн, Джон Грэм, Фредерик Гуайя, Лейл Гумуслуоглу, Сет Гекью, Мэйсон Хэйр, Бронвин Холл, Джозеф Хардер, Кемпбелл Харви, Дональд Хедекер, Томас Хенч, Гвидо Гертель, Кен Ходж, Джон Холланд, Арзу Илсев, Элис Исен, Роберт Дженсон, Мари Джеху, Тимоти Джадж, Лаура Калб, Роберт Канигель, Стивен Каро, Скотт Келлер, Кевин Келлоуэй, Кюнг Хи Ким, Р. Костнер, Дэвид Кравитц, Дж. Лансинг, Саймон Ларос, Гари Лэтем, Брэндон Лэтем, Эдвард Лейзир, Паула Левин, Нинг Ли, Беньямин Лихтенштайн, Джеффри Лайкер, Дэниел Лин, Лорэн Лисицки, Джордж Лёвенштайн, П. Магнус, Густаво Мансо, Макс Мармер, Барбара Мартин, Нина Мазар, Джин Макфадден, Леон Меггинсон, Дэвид Мейер, Алан Мейер, Терренс Митчелл, Арлен Моллер, Дон Мур, Марк Мюравен, Ко Мураяма, Уильям Мерфи, Никос Нтуманис, Самир Нурмохамед, Лиза Ордоньес, Дженнифер Оуян, С. Петерсон, Джеффри Пфеффер, Пол Рифф, Донде Плоуман, Колин Прайс, Эмили Пронин, Кеннет Перди, Шива Раджгопал, Джей Рао, Кэтрин Рателл, Л. Роторн, Маурин Раймо, Пол Реддиш, Роберт Рейд, Макс Рингельман, Элейн Роуз, Шервин Розен, Манус Рунгтусанатан, Стефани Саборин, Симо Салминен, Филипп Саррацин, Иоахим Шрёр, Шалом Шварц, Марис Швайцер, Жерар Сейджтс, Каролин Сенекал, Боас Шамир, Абрахам Шани, Моника Словинец-д’Анджело, Бонни Спринг, Сьюзен Сквайрс, Нэнси Штауденмайер, Джим Сторр, Хикару Такеучи, Кевин Таса, Сара Тейлор, Сесиль Тогерсен-Нтоумани, Дайан Тайс, Майкл Томаселло, Рейд Таунсенд, Скотт Тернер, Пьеркарло Вальдесоло, Анья ван ден Брёк, Маартен Ванстеенкисте, Мартин Вилльнёв, Нэнси Уэлбек, Грегори Уолтон, Фей Вонг, Феликс Варнекен, Том Вебер, Питер Виллер, Киплинг Уильямс, Филипп Уилсон, Сяомен Чжанг, П. Циммерман. Спасибо также Тому Дидонато, Курту Эйхенвальду, Кевину Фрайбергу, Джеки Фрайберг, Бену Хоровицу, Брюсу Темкину и создателям «Манифеста гибкости».
Благодарим всех, кто помогал создавать эту книгу: Шон Ахор, Сумит Агарвал, Джоанна Барш, Александра Кавулакос, Джефф Деграфф, Том Докторофф, Джереми Эден, Адам Грант, Брайан Хэллоран, Фрэд Киль, Джоэл Кляйн, Патрик Ленсиони, Терри Лонг, Кэтрин Миншью, Макс Нойекирхен, Йен Портер, Джон Рид, Шрути Сехра, Барри Штернлихт, Анджела Сан, Джейми Уордер и Лиз Вайсман. Спасибо также авторам, давшим бесценные советы: Николь Авена, Линдси Поллак, Кен Роман, Рейчел Романо, Джефф Смарт и Шейн Сноу.
Приносим свою благодарность тысячам людей, которые помогли в работе с опросником по абсолютной мотивации и предлагали идеи и советы по созданию корпоративных культур. Равно как и тем, кто поделился опытом и наблюдениями. Это Андреа Акереле, Алекс Энтон, Надав Бенбарак, Джордан Бёрд, Кайл Бисутти, Дэвид Болоцки и Мелисса Бишоп из компании Uncommon Goods; Анат Браха и отделение Федерального резервного банка в Бостоне; Донна Карреа, Стив Коэн и компания Point72; Джеймс Кокер, Курт Дэниелс, Эми Диаз, Фабрис Эндерлин и компания UCB; Дуг Фиаринг, Дэниел Табо Фишер, Стив Форд, Сэм Фрэнклин, Стив Грин, Марк Хаггарти, Дженнифер Хайнс и руководители школьной программы YES Prep; Ротем Ирам, Анджела Джилсон, Лесли Бернард Джозеф, Аарон Клетзинг, Триша Ли, Майкл Мак-Гурк, Дэйв Меллер и компания Belron; Мартин Мигойя, Джилберт Энглбин и компания Globanat; Кэтрин Ньюкомб, Марни Пастор, Эми Прессман, Бордж Хальд, Дэвид Риз, Джош Будуэй и компания Medallia; Тим Пругар, Видаль Садака, Дэвид Зальцман, Майкл Вайнштайн, Эрик Вайнгартен, Эмери Аронсон, Стив Ли, Джейми Эльфенбайн, Вейом Баль и фонд Robin Hood Foundation; компания Shape Security и ее сотрудники Дженни Со, Йон Штайн, Дастин Люсьен, Люси Баббадж, Джо Цимер, а также Нитин Валиа и компания Betterment.
Выражаем благодарность нашим учителям и коллегам, которые щедро делились советами и воодушевляли на работу последние 20 лет. Это Дуг Хейнс и Рамеш Шринивасан, которые помогли в работе над первыми вариантами книги. Это также Дана Эшфилд, Моголоди Бонд, Джош Будвэй, Майкл Буман, Майкл Батлер, Фрэнк Чеспедес, Клэй Кристенсен, Рон Даниэль, Аджай Гупта, Ребекка Хендерсон, Сомеш Ханна, Рик Киркланд, Джанет Краус, Ида Кристенсен, Ник Малик, Ашит Мехта, Фелиция Митчелл, Фритц Наук, Амит Палей, Майкл Ренни, Лиз Хилтон Сегель, Крис Сарджент, Дэн Сингер, Дэн Стивенс, Курт Стровинк, Зубин Тарапоревала, Вивек Вадхва, Аллен Уэбб и Джой Забен. Спасибо также первым читателям: Мелиссе Гао, Джейку Логгинсу и Заре Малик.
Мы благодарим команду из агентства Vega Factor, которая помогала развивать наши идеи каждый день: Мэри Миллер, Екен Агу, Эрина Уэйна, Кортни Каплан и Дебору Моу.
И наконец, выражаем благодарность друзьям и членам семьи, которые во всем поддерживали нас и воодушевляли на расширение границ познания.
Эту книгу хорошо дополняют:
Джек Митчелл
Роберт Киган и Лайза Лейхи
Брайан Трейси
Брайан Трейси
Читать бесплатно другие книги:
