Мозг освобожденный. Как предотвратить перегрузки и использовать свой потенциал на полную мощь Компернолле Тео

Чтобы избавиться от плохой привычки, надо первым делом убедиться в том, что она плохая. Такому убеждению я посвятил первую часть этой книги. Поскольку я счел, что моего личного мнения будет недостаточно, чтобы доказать вам пагубность всех обличаемых мной привычек, я потратил пять лет на изучение результатов многочисленных научных исследований в этой области. Я надеялся склонить вас на свою сторону с помощью множества убедительных научных фактов. Если мне удалось это сделать, то вам остается помочь своему уникальному, целенаправленному и креативному мыслящему мозгу одержать верх над молниеносным, примитивным и реактивным рефлекторным мозгом. Представьте, что ваш внутренний взрослый сражается с вашим внутренним ребенком, который всегда стремится получить мгновенное удовлетворение и не учитывает долгосрочные последствия.

Формирование привычки: друг и враг вашей интеллектуальной продуктивности

То, насколько трудно вам будет взять под контроль свою подключенность, многозадачность, распорядок работы и режим сна, зависит от того, как глубоко укоренились эти привычки или зависимости.

Как я писал во второй части книги, формирование привычек – очень мощный и полезный механизм. Он помогает освободить наш мыслящий мозг от выполнения рутинных задач. Если бы у нас не появлялись привычки, мы бы, например, не могли думать во время письма. В начальной школе нас интенсивно обучали письму, в результате чего оно стало автоматическим навыком, привычкой. Оно перешло под контроль рефлекторного мозга и освобождает наш мыслящий мозг для раздумий.

С другой стороны, этот механизм настолько хорош, что избавиться от сформировавшейся привычки очень трудно. Даже если вы не ездили на велосипеде много лет, стоит вам сесть на него, и вы сразу же вспомните этот привычный навык. Невозможно забыть и такие привычные навыки, как ходьба, плавание, чтение и т. д. Как будто привычка спит в вашем мозге и теле и просыпается, как только в ней возникает необходимость. Особенно трудно изменить привычки, которые сопровождаются выработкой в нашем головном мозге «вознаграждающих» (то есть доставляющих удовольствие) химических веществ. В этом случае привычка может перерасти в зависимость.

Подключенность и многозадачность – это просто плохие привычки. Но ваша цель – не искоренить их полностью из своей жизни, а вернуть их в продуктивные и здоровые рамки. Уверен, что некоторые из советов и приемов, описанных в этом разделе, помогут вам в этом.

Если же от вознаграждающих химических веществ, вырабатываемых в вашем мозге, у вас развилась зависимость, то вам придется приложить серьезные усилия, чтобы избавиться от нее. В некоторых случаях даже потребуется обратиться за профессиональной помощью. Преодолеть такую привычку-зависимость будет очень трудно, и вы будете искать всевозможные оправдания, чтобы не делать этого. Первый важный шаг на пути к освобождению – признать, что вы зависимы. Но, как показывает опыт движения «Анонимные алкоголики» (извините за горькую, но правдивую аналогию), сделать это необходимо.

Когда предприниматель Николас Холлэнд приехал в одну из развивающихся стран с очень плохим качеством связи, он был раздражен, что поток маловажной электронной почты блокирует ему доступ к важным письмам. Это стало для него прозрением. Холлэнд вдруг понял, сколько времени тратит на электронную почту. Вернувшись домой, он полностью отключился от электронной почты и нашел другие способы коммуникации{486}.

Возможно, вы не сможете последовать его примеру. Но, как вы узнали из предыдущих историй и как еще узнаете из историй, которые я расскажу чуть позже, многие руководители и профессионалы успешно обуздали своего электронно-почтового Франкенштейна. Однако для этого им пришлось принять радикальные меры.

Внимание: изменение привычного поведения поначалу вызовет стресс и может снизить вашу эффективность

Осознание того, что именно разрушает вашу интеллектуальную продуктивность, и сильное желание избавиться от плохих привычек поначалу могут только ухудшить ситуацию. До сих пор вы могли ссылаться на незнание. Вы вели себя невежественно, но не знали, что можно делать по-другому. Если же после прочтения этой книги вы продолжите про…ть (еще раз извините за выражение) лучшее, на что способен ваш мыслящий мозг, то вы будете осознавать это. И из-за этого будете чувствовать себя гораздо хуже, чем раньше.

К тому же, когда вы начнете целенаправленно освобождать свой мозг от оков, первое время вы можете чувствовать себя ужасно. Дело в том, что вы прекратите удовлетворять разного рода невротические потребности: потребность ощущать себя важным и незаменимым, стремление быть в курсе всего, желание всем угождать и т. п.

Часто на первом этапе избавления от плохой привычки вы можете стать не более, а менее эффективным. Как игроку в гольф, который учится новому удару, или офисному сотруднику, который осваивает продвинутое программное обеспечение, вам необходимо пройти обучение. Для этого потребуется много желания и усилий… пока новое поведение не станет полезной привычкой, приобретенным автоматизмом – и не перейдет в ведение рефлекторного мозга. С этого момента такое поведение будет требовать минимум усилий и мыслей, поскольку станет естественным и спонтанным. Вы будете совершать действия, не задумываясь, станете бессознательно компетентным. И ваш рефлекторный мозг, возможно, даже сформирует новые полезные подпрограммы и автоматизмы.

Но есть одно исключение в трудоемком процессе развития новых навыков, которое немцы называют Aha-Erlebnis или «ага-переживание». Это внезапное озарение, прозрение{487}, которое может быть настолько сильным, что меняет наше поведение в одно мгновение. Если подобное уже случилось с вами, когда вы читали вторую часть моей книги, то это замечательно! Если нет, продолжайте читать дальше.

Создайте условия

Многие руководители получают слишком много электронной почты, потому что они плохо делегируют ответственность другим сотрудникам. У столь нелюбимых всеми помешанных на контроле микроменеджеров обычно самые переполненные почтовые ящики. То же самое можно сказать и о профессионалах-неруководителях. Им не хватает уверенности в себе и доверия к другим людям. Иногда они страшатся даже мысли о том, что все может отлично работать и без них. Они хотят чувствовать себя нужными и незаменимыми. В конце концов их способ работы действительно делает их незаменимыми, но это обходится в слишком высокую цену для них самих, их коллег и компании. Никакие приемы, советы и средства не помогут им остановить лавину электронной почты и избавиться от перегрузки, пока они не начнут доверять другим, не приобретут уверенность в себе и не изменят основные мотивы своего поведения.

Однажды я консультировал 40-летнего менеджера одной крупной международной ИТ-компании. Его направил ко мне директор по персоналу, который подозревал, что этот менеджер находится на грани психического выгорания. На первой же консультации менеджер пожаловался, что ему ежедневно приходится перерабатывать огромное количество электронных писем, поэтому ему хронически не хватает времени на основную работу. В то же время отзывы его коллег и подчиненных свидетельствовали: его главный недостаток – микроменеджмент и нежелание делегировать полномочия другим.

В первую очередь мы решили сосредоточиться на делегировании. А также на нехватке уверенности в себе и доверия к людям – эти барьеры стоят в основе всех других проблем. Интересно, что после первоначального периода резкого повышения стресса все симптомы психического выгорания исчезли сами собой – мы даже не успели приступить к стресс-менеджменту. Еще одним сюрпризом стало то, что менеджер сократил поток получаемых писем до одной трети (!) от прежнего количества – опять же без каких-либо усилий в этом направлении. Просто он повысил доверие к своим коллегам и сократил микроменеджмент. Это привело к тому, что люди стали посылать ему меньше писем. Ведь раньше большую часть почты составляло согласование каждого незначительного шага или инициативы. Благодаря нескольким рекомендованным мной приемам этому человеку удалось сократить количество почты до одной пятой от первоначального объема. Но если бы он не изменил своего фундаментального отношения к работе и к людям, эти тактики сокращения потока почты не сработали бы. Просто потому, что они были бы для него неприемлемыми.

Каждый раз, когда вы выходите онлайн, спросите себя: «Какую важную, но менее приятную работу тем самым я пытаюсь отсрочить?» Электронная почта – идеальное убежище для людей, которые избегают высокоприоритетных задач, – для прокрастинаторов[29]. Хотя моя книга – не о прокрастинации, все-таки соблюдение нескольких базовых правил поможет вам существенно повысить интеллектуальную продуктивность.

Если причина в том, что ваша работа вам не нравится и поэтому вы пытаетесь сбежать от нее в более увлекательный виртуальный мир, есть два выхода:

1. Узнайте, что доставляет вам настоящее удовольствие. Выполните упражнение на применение принципа Парето (я описывал его выше) к вашим источникам удовольствия в работе и жизни.

2. Если это не поможет, найдите другую работу, которая доставит вам больше удовольствия. Однако есть опасность: если ваш единственный источник удовольствия – постоянная подключенность, то ни одна работа не даст вам настоящего удовлетворения.

Избавление от глубоко укоренившейся привычки требует немалой силы воли. Как я уже объяснял во второй части книги, очень утомительно противостоять непрерывным искушениям, источник которых находится на расстоянии вытянутой руки или у вас в кармане. Вот почему так важно создать условия, в которых подобные соблазны будут сведены к минимуму. Когда курильщик пытается «завязать», ему не следует ходить с пачкой сигарет в кармане. Когда человек сидит на диете, ему нельзя набивать шкафы и карманы сладостями. Когда вы хотите избавиться от привычки к постоянной подключенности, вам не следует держать телефон на расстоянии вытянутой руки.

Как я уже говорил, я испытал все это на себе, когда купил первый смартфон. Очень скоро я начал проверять электронную почту и другие сообщения едва ли не каждые пять минут. Когда я понял, насколько это контрпродуктивно, то запретил себе это делать. Но мысль о гаджете все время сидела у меня в голове. Будучи экспертом по управлению стрессом, я понял, что постоянная борьба с соблазном вызывает у меня хронический низкий уровень стресса. Однако искушение и напряжение полностью исчезли, когда я перепрограммировал свой телефон – теперь добираться до электронной почты надо было через четыре клика. Помогло и то, что я стал достаточно смел, чтобы регулярно полностью отключать свой телефон. На то, чтобы запустить его, ввести пин-код и т. д., мне требовалось целых 50 секунд. В то время я еще не знал: то, что я постоянно противостою искушению проверить свою электронную почту, понемногу истощает мою силу воли. В результате у меня в буквальном смысле не оставалось сил на принятие более важных решений. Только позже, уже в процессе работы над этой книгой я узнал результаты многочисленных исследований. Они свидетельствовали о биологической ограниченности наших ресурсов силы воли, самоконтроля, мышления и принятия решений.

Когда одна из моих клиенток осознала, насколько контрпродуктивна постоянная подключенность, она начала использовать одну сторону своего рабочего стола для работы в режиме онлайн, а другую – для выполнения важной умственной работы в режиме офлайн. На вторую сторону она перебиралась, оставив на первом конце стола ноутбук и телефон, переключенный в беззвучный режим. Она легко могла повернуть к себе ноутбук, но никогда этого не делала. Такого минимального разграничения рабочего пространства оказалось достаточно, чтобы избавиться от привычки к постоянной подключенности. Теперь, когда эта женщина встречается с людьми в своем кабинете, она уже не разговаривает с ними из-за стола с открытым ноутбуком. Она садится напротив них и отключает звук на всех своих электронных гаджетах.

Таким образом, не рассчитывайте только на свою высокую мотивацию. Поначалу вам действительно придется опираться в основном на свою силу воли. Но вы должны создать все условия, чтобы избавить себя от лишних искушений и как можно быстрее превратить новое, более продуктивное поведение в очередную полезную привычку. В течение дня ваша сила воли претерпевает несколько спадов. Когда вы устаете, особенно в конце рабочего дня, вы вполне можете сорваться. Ниже я привел некоторые полезные методики, которые помогут вам достичь цели с наименьшими усилиями.

Знания, стратегии и тактики для изменения очень плохих привычек

Около ста лет назад группа ученых-психологов отошла от ненаучных теорий (которые не подтверждались опытным путем) вроде психоанализа и иже с ним о том, почему мы ведем себя так, как ведем. Эти ученые начали искать объективные научные подходы к объяснению человеческого поведения.

Исследователи назвали это направление «бихевиористской теорией» от английского слова behavior – «поведение». И исключительно на нем они вначале и сосредоточились. Однако затем они также стали изучать ментальные модели и эмоции, сопровождающие поведение. Они сделали тысячи исследований и опубликовали тысячи научных работ, оставив нам богатые научные знания о самых эффективных способах изменения поведения. А в процессе этой научной работы название их метода было изменено на «прикладной бихевиористский анализ» (прикладной анализ поведения).

То, как происходит формирование и изменение поведенческих привычек, показывает простейшая модель АВС. Это сокращение от английских слов Antecedent, Behavior, Consequence – антецедент (предшествующее событие), поведение, последствие. Иногда эту аббревиатуру расшифровывают как активизирующее событие (триггер), поведение (привычка) и вознаграждение.

Очень коротко – вот в чем суть этой модели: когда мы хотим изменить привычку, нам надо определить, что именно провоцирует такое поведение и какое вознаграждение оно приносит. Затем мы можем устранить этот триггер или вознаграждение, или то и другое вместе. Или же можем оставить триггер и вознаграждение, но изменить поведение, с которым они связаны.

Хороший способ начать борьбу с глубоко укоренившейся привычкой – вести дневник. Но записи не должны быть пространными и повествовательными, делайте их в лаконичном Twitter-стиле.

Каждый раз, когда вы повторяете привычную модель поведения, открывайте дневник и записывайте обстоятельства, при которых это произошло, что вы сделали и что получили в результате.

Можно достичь более глубокого понимания, если записывать также предшествовавшие этому поведению мысли – в одной колонке с триггерами или отдельно. Таким образом, вы можете выявить ментальные шаблоны, которые на первый взгляд кажутся логичными, но на самом деле не имеют под собой рациональной основы.

Недавно я работал по программе личностного развития с одним финансовым директором. Он полушутя посетовал, что в стрессовом состоянии ест слишком много шоколадных батончиков, которые продаются в автоматах по всему офисному зданию. В результате в периоды стресса он легко набирал до 20 кг лишнего веса и так же легко сбрасывал их во время отпуска. Его анализ ABC выглядел так:

Мы проанализировали и обсудили нескольких десятков записей в дневнике директора. И выяснили, что тяга к сладкому была ранним предупредительным сигналом о том, что его стрессовое равновесие нарушилось (= триггер) и ему необходимо делать регулярные перерывы. Это знание значительно помогло моему клиенту, но… он не перестал злоупотреблять сладким. От батончиков его не отвлекали даже фрукты, которые он стал держать в своем кабинете, чтобы избежать перекусов нездоровой едой.

Тогда мы решили посмотреть на эту привычку с точки зрения вознаграждения. Мы обнаружили несколько видов вознаграждения: сахар давал быстрый прилив энергии, поход за батончиками к автомату позволял оторваться от компьютера, поболтать с людьми и расслабиться. Последние причины объясняли, почему директор так и не начал есть фрукты: калории сами по себе были недостаточным вознаграждением. Тогда директор начал оставлять фрукты не в своем кабинете, а в приемной на первом этаже как угощение для всех. Теперь, когда мой клиент чувствовал потребность в сладком, он вставал из-за компьютера (= вознаграждение), выходил из кабинета (= вознаграждение), шел по офису (общение с людьми = вознаграждение), спускался на три этажа (физическая активность = вознаграждение), ел фрукты (удовлетворял потребность в калориях = вознаграждение), возвращался в кабинет (физическая активность = вознаграждение) и продолжал работать (восстановление работоспособности = вознаграждение). Неожиданным бонусом стало то, что через несколько недель компания поставила рядом с «шоколадными» автоматами бесплатные корзины с фруктами.

Еще один мой клиент обнаружил, что обычно он выходил в Интернет, когда чувствовал себя несчастным или подавленным. Для другого таким триггером была скука. Эти триггеры преодолеть было труднее, чем в ситуации с финансовым директором и шоколадками. Во-первых, как я объяснял во второй части книги, пребывание онлайн стимулирует центры удовольствия в нашем мозге. В результате любая деятельность, которая приводит к пониженной выработке дофамина (такая как выполнение важной умственной работы), становится менее интересной. Во-вторых, когда человек зависим от Интернета, то скука или подавленность во время работы может быть симптомом абстиненции. А когда он выходит онлайн, его организм вырабатывает очередную «дозу» дофамина, неприятные симптомы абстиненции исчезают… и порочный круг укрепляется.

Выход онлайн дофамин удовольствие возвращение к сложной умственной работе снижение уровня дофамина симптомы абстиненции: плохое настроение, упадок сил, снижение концентрации, скука выход онлайн …

Вы можете использовать этот метод, чтобы лучше понять, когда и почему вы выходите онлайн. В примере, приведенном ниже, клиент уже после нескольких записей в дневнике осознал негативные последствия своего поведения. Такое происходит часто: дневник позволяет объективно взглянуть на собственное поведение.

После анализа ABC (с помощью дневника или без него) легче решить, что вы хотите сделать – заменить только само привычное поведение и сохранить триггеры и вознаграждение нетронутыми, или же изменить триггеры или вознаграждение тоже. Помните, что ваша цель – как можно быстрее превратить новое поведение в новую привычку, чтобы больше не приходилось каждый раз задействовать силу воли.

Заменить плохую привычку хорошей, сохранив при этом все триггеры и вознаграждения, намного легче, чем полностью избавиться от привычки. А если нежелательное поведение не заменить новым и хорошим, старая привычка будет возвращаться.

В вышеописанном случае любитель батончиков мог бы оставить все как есть: просто брать яблоко, тносить его к автомату и съедать там – как он привык делать с шоколадом.

В главе «Оковы для мозга № 1» я описал эксперимент физиолога Павлова. Он сформировал у подопытных собак условный рефлекс: звон колокольчика (то есть совершенно не связанный с едой стимул) вызывал у животных повышенное слюноотделение. Важно выяснить, что является таким «колокольчиком» для вашей плохой привычки. С каким раздражителем, событием, ситуацией или обстановкой эта привычка бессознательно связана? Само по себе попадание в такую ситуацию или обстановку может «возбуждать» эту привычку или вызывать чувство, которое послужит таким триггером.

В том же примере финансовому директору помогло то, что он начал есть фрукты в приемной, а не рядом с «шоколадными» автоматами. Ведь автоматы были слишком сильными раздражителями и могли спровоцировать повторение негативного поведения.

С другой стороны, не всегда нужно точно выяснять, что именно является «активизатором», триггером плохой привычки – например, такой: прервать важную умственную работу, чтобы проверить сообщения на телефоне.

Вы можете использовать механизм формирования условных рефлексов, открытый академиком Павловым, в своих интересах – и не только избегать триггеров, «заставляющих» вас выходить онлайн, но и создавать триггеры, которые будут подталкивать вас к сосредоточенному умственному труду. В идеале вам следовало бы использовать разные помещения для выходов онлайн и для умственной работы. Но, как правило, сделать это нереально, поэтому вы можете облегчить себе вхождение в «режим умственного труда» при помощи небольших ритуалов. Ими может стать запуск приложения, отключающего вас от Интернета, установка таймера, выключение телефона (или передача его на хранение помощнику, коллеге). Наконец, можно вывесить табличку «Не беспокоить» на дверь или на стену вашего офисного кубикла и т. д. Когда вы проделаете это несколько раз, у вас сформируется рефлекс Павлова. Он будет переключать ваш мозг в режим умственного труда, как только вы вывесите табличку «Не беспокоить», перейдете в другую комнату и т. п.

Чуть выше я рассказывал о женщине-руководителе, которая использовала одну сторону рабочего стола для работы онлайн, а противоположную – для сосредоточенной умственной работы и разговоров с людьми. Так вот, она воспользовалась как раз этим механизмом. Благодаря ритуалу перемещения с одного конца стола на другой она переключала свой мозг из режима подключенности и многозадачности в режим однозадачности.

Еще один специалист работал в режиме онлайн только в своем кубикле. Когда ему нужно было сделать важную или сложную умственную работу, он уходил в тихое помещение без компьютеров. И телефон он с собой не брал – оставлял его у коллеги.

Этот же метод поможет вам избавиться от еще одного вида оков для мозга – тех, что связаны с недостатком сна. Если у вас проблемы со сном, вы должны использовать свою спальню, только чтобы в ней спать и заниматься сексом. Ничего другого в ней делать нельзя – особенно работать. Для этого есть ваш домашний кабинет. Соблюдая эти правила, вы выработаете у себя условный рефлекс: когда будете заходить в спальню и ложиться в постель, ваш мозг будет расценивать это как мощный «павловский» триггер для отхода ко сну.

Если хотите изменить последствия или вознаграждение, то можете использовать очень действенный принцип Примака{488}. Этот проверенный метод родители всего мира используют на протяжении многих веков: «Если съешь хотя бы две ложки шпината, получишь десерт». Принцип гласит: если менее вероятное/менее желательное поведение систематически подкрепляется более вероятным/более желательным, то менее вероятное поведение становится более вероятным.

Замените шпинат «отключением и сосредоточенной умственной работой», а десерт – «выходом в Интернет», и вы получите эффективный метод. Если вы зависимы от постоянной подключенности, разрешайте себе заходить в Интернет только после 15 минут сосредоточенной работы. Затем можете понемногу увеличивать время до вознаграждения.

Самое прекрасное, что с вами может случиться: новое поведение может стать настолько вознаграждающим само по себе, что вам не потребуются другие стимулы. Во многих случаях главной наградой для руководителей и профессионалов становится так называемое «состояние потока». Это состояние, когда они работают на пике своих умственных и творческих способностей. Благодаря этому они успешно и быстро выполняют самые сложные интеллектуальные задачи, становятся более эффективными и получают больше свободного времени на личную жизнь.

Успех любого плана действий на 90 % зависит от его исполнения и доведения до конца. Ниже вы найдете описание еще несколько простых методов и приемов. Я узнал их за несколько десятилетий работы психотерапевтом, а затем – когда я в роли консультанта и тренера помогал людям менять свое поведение. Чем глубже укореняется привычка, тем изобретательнее вы должны быть в борьбе с ней.

Когда я говорю участникам своих семинаров, что они должны вознаграждать и наказывать сами себя за то или иное поведение, это обычно смешит их. Они считают, что таким способом можно воспитывать детей или дрессировать собак, но не отучать от привычек таких взрослых и умных людей, как они. Однако когда они пробуют этот метод на себе, то выясняют, что он очень эффективен.

Подходите к вознаграждениям и наказаниям творчески, но помните, что они должны быть действенными. Ведь весьма вероятно, что вы гораздо больше зависите от нежелательного поведения, чем думаете. Это может показаться смешным, но сто с лишним лет исследований в области изменения поведения показывают: такой подход очень эффективен.

Например, кладите в копилку определенную сумму каждый день, когда вам удается придерживаться своего плана. Потом вы сможете купить на эти деньги то, в чем раньше отказывали себе. И наоборот, каждый раз, когда вы срываетесь и забываете об интеллектуальной работе ради Интернета, – кладите такую же сумму денег в другую, «неприятную» копилку. Деньги из нее вам придется пожертвовать благотворительной организации, чья идеология, цели и методы работы… вам не очень нравятся.

При помощи самовознаграждения и самонаказания вы меняете последний компонент С (последствия) в модели ABC. Поэтому эти вознаграждения и наказания не должны быть пустышками, они должны быть действительно значимыми для вас и способными повлиять на ваше поведение. Пока старая привычка приносит больше немедленного вознаграждения, чем новая, вы ничего не измените. Важно также, чтобы поощрения и наказания следовали по возможности быстро: вы должны получать вознаграждение за желательное поведение не через месяц или год, а каждый день.

Например, не обещайте себе: «Если я буду вести себя так-то, я куплю себе этот дорогой портфель», а скажите: «Если я буду вести себя так-то, каждый день я буду откладывать определенную сумму и через 60 дней “хорошего поведения” куплю себе дорогой портфель».

Если хотите ввести штраф за каждую минуту «несанкционированной» работы с электронной почтой, не устанавливайте его на минимальном уровне, например, в 1 доллар. Сумма должна быть значимой, чтобы воспринималась как наказание.

Не обещайте себе: «За каждый день, что я сдержу свое обещание, я буду класть в копилку 1 доллар – и в конце концов куплю то изысканное красное вино, о котором давно мечтаю». Пообещайте весомую для себя сумму: не меньше 25 долларов за каждый день успешного поведения.

Когда один из моих клиентов обсудил идею вознаграждения и наказания со своей женой, та предложила ему за каждый день “хорошего поведения” откладывать определенную сумму. Через 50 дней он купил дорогой односолодовый виски для своей коллекции. А за каждый день нарушенного обещания он отдавал такую же сумму жене. Пять таких «штрафов» – и мой клиент был обязан вести супругу в кино по ее выбору.

Этот пример показывает, как можно наказание сделать беспроигрышным, выбрав в качестве него некое полезное дело – в нашем случае поход в кино с женой. Другой пример полезных наказаний: за каждую «просроченную» минуту работы с электронной почтой добавлять по пять минут на важную умственную работу; или звонить двум людям вместо того, чтобы посылать им электронные письма; или на 15 минут дольше играть с детьми; или пробегать один лишний километр и т. п. Фантазия подскажет вам еще немало вариантов.

С другой стороны, можно использовать такие же конкретные, но не «выигрышные» наказания: например, за каждую уступку старой привычке лишать себя стаканчика алкоголя на ночь. Или класть значимую для себя сумму в копилку, а потом жертвовать эти деньги на благотворительность.

Один из моих клиентов, набожный католик, решил за каждое нарушение новых правил жертвовать деньги любимой благотворительной организации. Но обнаружил, что это наказание не работало, потому что каждая его ошибка, можно сказать, способствовала благому делу. Поэтому мы изменили его «контракт»: он должен был жертвовать такую же сумму другой благотворительной организации, чью работу он ценил, но чья идеология ему абсолютно не нравилась.

Еще один простой, но эффективный метод – вести журнал. Каждый раз, когда вы отвлекаетесь от важной работы, делайте пометку в журнале и продолжайте работать дальше. Многим людям такие записи помогают наглядно увидеть ситуацию.

Также можно призвать на помощь технологии. Джо Хруска и его команда разработали отличный инструмент RescueTime (https://www.rescuetime.com). Он автоматическом режиме отслеживает вашу активность в Интернете и затем предоставляет отчет о вашей эффективности. Стандарты этой эффективности вы устанавливаете сами.

Также очень простой, но очень эффективный прием, способный помочь, какой бы подход вы ни использовали, – каждый вечер по пять минут обдумывать и оценивать свое поведение за день. Чтобы не забывать это делать, лучше связать такой анализ с конкретным местом. Например, это можно делать по пути с работы домой, когда вы проезжаете первую АЗС на дороге или первую железнодорожную станцию, если едете на электричке.

Это нужно делать ежедневно по ряду причин. Во-первых, чем быстрее на поведение была получена обратная связь, тем скорее вы его измените. Во-вторых, если вы отклонитесь от своих новых правил, то сможете принять срочные меры, прежде чем плохая привычка снова возьмет верх. В-третьих, если хотите изменить свое поведение с другими людьми, такой анализ позволит вам в течение суток исправить сделанное.

Например, если вы осознаете, что отправили электронное письмо по вопросу, который следовало бы обсудить лицом к лицу, вам будет легко исправить это на следующий день. Просто подойдите к этому человеку и скажите: «Извините, вчера я отправил вам письмо по электронной почте. Но это очень важный вопрос, поэтому нам лучше обсудить его лично». Однако чем больше времени пройдет с момента отправки письма, тем труднее вам будет так поступить.

Мой любимый совет, проверенный на ста с лишним руководителях и профессионалах, которых я консультировал: найдите себе так называемого куратора. Обычно это самый действенный способ встать на путь изменений и не сойти с него.

Поделитесь своим планом по изменению нежелательного поведения с человеком, которому доверяете. Попросите его поправлять вас сразу же, как только он увидит, что вы поддались старой привычке. Как минимум такой куратор должен регулярно напоминать вам то, что вы обещали сами себе. Однако, как показывает мой опыт, такой человек может стать действительно важным помощником. Он будет поддерживать вас и воодушевлять на успех.

Вы также можете уполномочить вашего куратора решать, заработали вы свое вознаграждение или наказание или нет. Если вы менеджер, то можете выбрать куратором одного из членов своей управленческой команды.

Мой клиент, руководитель семейной компании, решил избавиться от вредной привычки: когда начало деловой встречи задерживалось, он тратил это время на электронную почту, вместо того чтобы непринужденно общаться с другими партнерами. Этому человеку никак не удавалось изменить свое поведение, пока он не обратился за помощью к двум своим коллегам. Он попросил их подавать незаметный знак, который означал: положи телефон и поговори с нами.

Дома вы можете привлечь к собственному перевоспитанию не только свою супругу/супруга, но и детей. Они с удовольствием будут налагать на вас наказание, когда вместо общения с ними вы будете прилипать к своему экрану. Вы удивитесь тому, насколько интересные идеи наказаний может придумать даже шестилетний ребенок.

Но лучше, если вы не только найдете личного «куратора», но и привлечете к своей инициативе как можно больше людей из своего окружения.

Если вы руководитель, введите в своей команде новые правила. Например, такие: «За каждый телефонный звонок или звуковое уведомление во время совещания виновный угощает всех бутылкой шампанского» или: «Каждый раз, когда кто-то будет использовать планшет для каких-то целей, кроме ведения деловых заметок, он будет класть в общую копилку 30 долларов. Собранные деньги пойдут на оплату ежегодного праздничного ужина».

Объясняйте как можно большему количеству людей, чего вы пытаетесь достичь, попросите их о помощи. Например, дайте понять своим коллегам: вы не хотите, чтобы вас беспокоили по пустякам. Подробно объясните, почему. Постарайтесь убедить как можно больше коллег последовать вашему примеру. Например, если у вас отдельный кабинет, закрывайте дверь и вешайте табличку: «Просьба не беспокоить. Я буду в вашем распоряжении с __ часов». Если хотите, можете добавить и разъяснение, как это делал один из моих клиентов: «Мне очень нужно сосредоточенно поработать над важным делом. Огромная просьба не беспокоить. Я буду полностью в вашем распоряжении с 11 часов». Другой мой клиент ссылался на меня: «Мой консультант по эффективности Тео Компернолле рекомендовал мне выделять время для сосредоточенной умственной работы. Именно этим я занимаюсь до 14 часов». Не позволяйте разного рода политкорректным соображениям – например, о необходимости «держать двери открытыми» – мешать вам. «Держать двери открытыми» – это определенный тип отношений на работе. И он не зависит от того, открыта дверь вашего кабинета или закрыта, когда вы заняты. Все мы знакомы с руководителями, чьи двери в кабинетах никогда не закрываются. Но при этом они почему-то не удосуживаются подробно поговорить с нами и прислушаться к нашему мнению.

Одна из моих клиенток, вынужденная работать в контрпродуктивном офисе открытого типа, сделала вот что. Она принесла на работу складную ширму и загородила ей свой стол. То есть создала импровизированный кубикл. На ширму она вешала табличку: «Занята важной работой. Просьба не беспокоить до __ часов» – и сосредоточенно работала, предварительно надев хорошие шумоподавляющие наушники. Поначалу коллеги смеялись над ее идеей. Затем о ширме узнали все сотрудники компании и на общем собрании попросили эту женщину объяснить причины такой «чрезвычайной меры». После этого все больше людей стали следовать ее примеру.

Аналогичным образом вы можете поступить и со своей электронной почтой: всегда использовать автоответчик. Создайте несколько автоматических сообщений, написанных в добродушном, может быть, даже шутливом тоне. Объясните, почему вы так поступаете. Если хотите, сошлитесь на меня или на эту книгу.

В одном офисе открытого типа работало много умных и активных молодых людей. Как следствие этого, там царила невероятно шумная атмосфера. Тогда группа сотрудников стала приносить на работу мотоциклетные шлемы и надевать их в знак того, чтобы их не беспокоили. К сожалению, руководство компании никак не отреагировало на этот красноречивый сигнал. Затем пошли жалобы от клиентов: тем не нравилось, что во время конференц-звонков в офисе стоит ужасный шум, который мешает разговору. Некомпетентное руководство приняло меры: оно… установило по углам офиса специальные телефонные будки, из которых сотрудники могли вести сложные деловые переговоры.

Это яркий пример того, насколько невежественным, черствым и глупым может быть руководство, которое не понимает или не желает понимать простую вещь: неграмотно организованное рабочее пространство вредит интеллектуальной продуктивности и психическому состоянию сотрудников. В таком случае единственный выход – бунт! Будьте смелыми и креативными.

Когда я предлагаю людям использовать разные памятки, поначалу они считают этот совет глупым и ненужным. Но потом обнаруживают: он работает.

Памятками могут быть самые разные вещи: стикеры на телефоне или на компьютере, заставка на экране со словами: «Тебе правда больше нечем заняться?», метафорическая статуэтка на рабочем столе, плакат на стене, рисунок ребенка и т. д.

Одна моя клиентка, партнер в юридической фирме, решила избавиться от дурной привычки использовать телефон за рулем. Но все же, садясь в машину, она часто забывала отключать его. Когда раздавался звонок, она не могла удержаться и брала трубку. Тогда она попросила дочку сделать для нее рисунок-напоминание. Девочка нарисовала на стикере принцессу в розовом платье с телефоном в руках, а чуть ниже написала: «Мамочка, пожалуйста, подумай о нас». Когда ее младший брат узнал об этом, он тоже сделал рисунок – ужасного динозавра, нападающего на мамину машину. Благодаря этим двум стикерам на приборной панели моя клиентка больше никогда не забывала отключать телефон.

Можно использовать и специальное приложение, которое засекает время пакетной обработки и напоминает о том, когда пора отключиться. Удобно устанавливать таймер (например, http://free-countdown-timer.com) перед любой работой. Но особенно важно делать это перед началом работы с электронной почтой и вообще перед любым выходом онлайн. Потому что люди почти всегда проводят в виртуальном мире гораздо больше времени, чем планировали.

Людям так сложно взять под контроль свои отношения с виртуальным миром, что на рынке компьютерных приложений даже появилось специальное направление. Если хотите узнать, на что вы тратите свое время онлайн, можете использовать программу ManicTime (http://www.manictime.com): она будет автоматически отслеживать вашу онлайн-активность. Лично мне больше нравится приложение RescueTime (https://www.rescuetime.com). Эта программа не только следит за тем, как вы проводите время в Интернете, но и с учетом обозначенных вами целей и критериев рассчитывает эффективность вашей работы. А затем подробно отчитывается: прогресс у вас или наоборот. Опираясь на эти результаты, вы можете вознаграждать или наказывать себя. Вы даже можете делиться этими результатами со своими товарищами или устроить соревнование. Более того, это приложение может блокировать доступ к сайтам, которые пожирают больше всего вашего времени. Еще оно оповещает, когда продуктивность вашей работы онлайн падает ниже установленного вами уровня. Если вам необходимо отслеживать время нахождения онлайн в целях оплаты, приложение делает и это.

Если вы боитесь пропустить важные электронные письма, например от своего босса или ключевого клиента, то можете установить приложение Awayfind{489}. Как только в вашем электронном ящике появится письмо от указанного вами отправителя, приложение отправит на ваш мобильный телефон уведомление. А вы тем временем сможете расслабиться и не проверять почту каждые пять минут.

Как я уже говорил, очень удобно использовать в почтовой программе функцию автоответчика, чтобы в ответ на все входящие письма автоматически отправлялось сообщение. Его содержание может быть приблизительно таким: «Спасибо за письмо, но я смогу прочитать его только в определенное время. В случае действительно срочных вопросов мне можно позвонить или отправить сообщение на личный мобильный телефон для экстренной связи». В почтовой программе Gmail можно установить приложение Inboxpause (http://inboxpause.com). Оно временно приостанавливает поток входящих писем и извещает отправителей, что вы сможете прочитать их письма чуть позже.

Если вас надо насильно оградить от ваших главных поглотителей времени – соцсетей и новостных сайтов – то это с успехом сделают программы LeechBlock®, Freedom® или Anti-Social®. Теперь, если вы захотите прервать важную работу и принять очередную «дозу» виртуальности вне установленного времени, вам придется перезагрузить компьютер. Кроме того, вам придется признать тот унизительный факт, что вы страдаете зависимостью и, вероятно, нуждаетесь в профессиональной помощи – если хотите вернуться к реальной жизни и нормальной интеллектуальной продуктивности.

Иногда причиной постоянной подключенности может быть невежественный начальник, который считает, что подчиненные должны быть на связи круглые сутки и даже в выходные дни. Причиной может быть и корпоративная культура, где электронной почте придается слишком большое значение. Если у вас именно такой случай, начните открытую дискуссию, переубеждайте людей, распространяйте выдержки из этой книги – словом, не смиряйтесь с тем, что вашей интеллектуальной продуктивности и психическому здоровью наносится вред. Взбунтуйтесь или найдите себе другую работу. Вы все равно не сможете полностью реализоваться в компании, которая поощряет убийц интеллектуальной продуктивности.

Тут стоит сделать оговорку. По моему опыту, такие жалобы на компанию часто бывают преувеличением. Просто сотрудники так пытаются оправдать свою зависимость от постоянной подключенности. Во многих случаях, когда руководители и сотрудники начинали управлять своей электронной почтой более эффективно, их усилия вызывали только одобрение и никакой негативной реакции.

Если у вас нет зависимости, а вы просто не любите свою работу и ищете развлечений в виртуальном мире, найдите другую работу. Жизнь слишком коротка, чтобы пить плохое вино.

В этой главе мы поговорим о том, что можно сделать для повышения интеллектуальной продуктивности команд и небольших коллективов.

Самая большая услуга, которую могут оказать друг другу работники умственного труда, – это соблюдение чужого пространства: не отрывать друг друга от работы, не отвлекать шумом, нежелательными контактами и… электронными письмами. Если учесть, что люди почти поголовно не осведомлены о негативной роли постоянной подключенности и многозадачности, то вы можете распространять информацию об этом. Вы можете регулярно обсуждать на совещаниях проблемы гиперподключенности и методы борьбы с ними. Почаще объединяйтесь с другими людьми для изменения культуры в той части компании, где вы работаете.

Поскольку с членами вашей команды и коллегами вас связывают довольно близкие отношения, напоминайте суперзадачникам, что они оказывают плохую услугу сами себе и всей команде. Помогайте им более эффективно организовывать свой умственный труд и управление потоками информации.

Ниже я представлю вам несколько типичных примеров и полезных рекомендаций.

3.1. Разрушение оков на уровне «Мы» № 1: уважайте и поддерживайте людей, которые стремятся быть продуктивными

Если вы когда-нибудь пытались изменить глубоко укоренившуюся привычку у себя или на уровне всей компании, то вы знаете, как трудно это сделать. Вот почему вы должны уважать и поддерживать коллег, которые стараются быть более продуктивными – а для этого борются за возможность сосредоточенной работы и ограничивают свою подключенность, обрабатывая электронные письма в пакетном режиме. Разумеется, эти сотрудники не кидаются отвечать на письма в первые же минуты. Люди, которые делают регулярные перерывы, обычно эффективны и креативны. Они совсем не похожи на тех, кто постоянно приклеен к своим экранам, торопится с одной встречи на другую и не позволяет ни минуты отдыха ни себе, ни своему мозгу. Вы должны не только уважать способ работы, которая перемежается перерывами, но и следовать примеру людей, которые практикуют такой метод.

Обычно люди, потерпевшие неудачу в борьбе со своими контрпродуктивными привычками, смеются над табличками «Не беспокоить» и отпускают неприятные комментарии, когда другие делают перерывы. Они иронизируют над коллегами, которые используют наушники, и называют эту привычку «социопатией». Они раздражаются, когда не получают немедленный ответ на вопрос, который неделю валялся в их заваленном письмами почтовом ящике, но вдруг стал очень срочным и важным. Таким людям нужно посочувствовать и помочь.

Вас тоже может раздражать ситуация, когда вы хотите что-то спросить у коллеги или подчиненного и видите табличку: «Просьба не беспокоить». Но вы должны уважать и поддерживать его усилия и, если необходимо, обратите внимание на свой собственный способ работы. Если вы – руководитель, то должны в первую очередь ценить таких людей. То, что нет немедленного ответа, можно рассматривать как небольшое кратковременное неудобство. В долгосрочной перспективе оно должно обернуться значительными выгодами для вашей компании, а значит, и для вас тоже.

3.2. Разрушение оков на уровне «Мы» № 2: наладьте сотрудничество, чтобы обеспечить правильную организацию умственного труда

Вам будет намного проще перейти к правильной организации умственного труда, если вы наладите сотрудничество с другими людьми. Для этого надо объяснить членам вашей команды или сотрудникам вашего офиса, чем плоха постоянная подключенность. Регулярно обсуждайте этот вопрос на совещаниях, проводите совместные мозговые штурмы, чтобы найти творческие решения. Или просто просите коллег отвечать за вас на звонки, когда вы заняты важной работой.

Один руководитель, который посещал мои семинары, решил поделиться полученными знаниями со своими тремя секретарями. Эти три дамы работали в одном кабинете. Их так часто отвлекали от работы, даже по незначительным вопросам, что это очень негативно отражалось на качестве их докладов и протоколов, планов мероприятий и информации, которую они обрабатывали. Это нарушало их стрессовое равновесие. Поэтому они захотели применить новые идеи своего шефа на практике. Они решили, что будут по очереди давать одному секретарю возможность спокойно сделать важную и сложную умственную работу – или отдохнуть. А в это время два других будут принимать ее телефонные звонки и проверять ее электронную почту, чтобы не пропустить срочные письма. Поначалу члены правления были удивлены, что «их собственный» секретарь теперь редко был доступен для связи. Но постепенно они научились ценить и уважать подобный способ работы – не в последнюю очередь благодаря тому, что качество и даже скорость работы секретарей заметно улучшились. Атмосфера в офисе стала более спокойной и благожелательной. Количество жалоб на стресс уменьшилось.

3.3. Разрушение оков на уровне «Мы» № 3: объедините усилия в борьбе с электронно-почтовым Франкенштейном

Во многих компаниях работа организована так, что главным убийцей интеллектуальной продуктивности становятся бесконечные потоки маловажной электронной почты или спама. Если вы действительно хотите обуздать электронно-почтового Франкенштейна, то вам, сотрудникам компании, нужно объединить усилия. Как мы узнали во второй части книги, основная причина нескончаемой электронно-почтовой диареи – асимметричные отношения между отправителем и получателем. То есть отправитель в определенном смысле обладает властью, а получатель – его жертва. Вопрос на миллион долларов (в буквальном смысле): как можно дисциплинировать отправителей и расширить права получателей? По-настоящему конструктивное решение проблемы может быть принято только на уровне всей компании. Но если каждый сотрудник сам начнет соблюдать свод простых правил, это может кардинально улучшить ситуацию. Когда этих правил начнет придерживаться большинство людей, они могут стать частью корпоративной культуры или по крайней мере частью культуры вашей команды или отдела. И, кстати, изменения в корпоративной культуре вполне могут происходить снизу вверх. Итак, вот эти правила:

• Прежде всего, сами старайтесь отправлять как можно меньше электронных писем. Спросите себя: «Если бы электронная почта перестала работать, стал бы я распечатывать это письмо на принтере, рассылать своим адресатам бумажные копии или звонить им по этому вопросу?» Если ответ «нет», значит, отправлять это письмо не стоит.

• Пишите электронные письма коротко и по существу. Максимально четко сформулируйте свою просьбу или задание, укажите срок исполнения. Сделайте строку «Тема» максимально информативной.

• В конце письма укажите, что именно вы хотите от получателя и когда, например: «Ответьте на этой неделе» или «К вашему сведению: ответ не требуется» и т. п. Чтобы каждый раз не печатать такие фразы, вы можете создать стандартные макросы и добавлять их двумя кликами мыши. Фраза «Ответ не требуется» предназначена для людей, которые считают, что обязаны отвечать на каждое электронное письмо. Так что эта фраза избавит вас от массы ненужной почты.

• Когда необходима двусторонняя коммуникация, используйте телефон.

• Перестаньте рассылать копии писем спискам адресатов. Либо ваше письмо очень важное и потому должно быть адресовано конкретному человеку, либо оно не важное, и тогда вообще не стоит ничьего внимания. Единственная причина посылать копии писем – чтобы, мягко говоря, прикрыть свою спину.

• Не делайте групповые рассылки, если только вы не уверены, что все эти люди действительно должны быть задействованы в данном обсуждении. Если этого не требуется, отправьте адресатам «скрытую копию» письма (BCC). Тогда при использовании функции «Ответить всем» их письма будут отправляться только вам и людям, которых вы указали в строке «Кому».

• Не используйте функцию «Ответить всем», если только ваш ответ не настолько важен, что его должен прочитать каждый. Привычка отвечать всем – одна из причин электронно-почтовой диареи. Если вам действительно нужно отправить это письмо группе людей, используйте функцию «Отправить скрытую копию» (BCC), что сделает «ответ всем» невозможным. Некоторые компании вообще удаляют функцию «Ответить всем» из программы электронной почты.

• Примечание: если вы перестанете использовать функции «Отправить копию», «Ответить всем» и групповые рассылки (или по крайней мере будете делать это очень редко), вы поможете и себе: избавитесь от массы ненужных ответных писем. Это очевидная взаимовыигрышная ситуация.

• Очень важно: никогда не сообщайте плохие и неприятные новости по электронной почте. Это возможно только в двух случаях: если вы страдаете крайней степенью бездушия или если вы просто не умеете разговаривать с людьми на трудные темы. И, разумеется, никогда не следуйте примеру бессердечных руководителей, которые уведомляют людей об увольнении по электронной почте. Таких нужно казнить.

• Наконец, никогда не посылайте по электронной почте информацию, которую не хотели бы предать публичной огласке или прочитать через неделю в газетах с указанием на вас как на источник. Недавно две компании, с которыми я сотрудничаю, уволили двоих высокопоставленных сотрудников за разглашение информации. Это произошло потому, что их электронные письма попали в чужие руки. Вместо длинных параграфов о конфиденциальности (некоторые компании добавляют их в подписи к корпоративным письмам), я пишу две фразы: «Когда будете отвечать на мое письмо, пожалуйста, помните: электронная почта – не секретнее почтовой открытки. Так что если ваша информация носит конфиденциальный характер, отправляйте ее мне по факсу». Пятнадцать лет назад я думал, что это преувеличение. Но благодаря Эдварду Сноудену сегодня все знают: электронная почта открыта для посторонних глаз почти так же, как почтовая открытка.

• Если ваш начальник считает, что вы всегда должны оставаться на связи и отвечать на электронные письма немедленно, вежливо объясните ему: это контрпродуктивно. Дайте ему эту книгу, а если не поможет, объединитесь с коллегами и вежливо попросите его изменить свой подход. Если и это не поможет, восстаньте против такого контрпродуктивного подхода и вынесите проблему на более высокий уровень. Руководители, ответственные за управление персоналом, за безопасность и охрану труда, наверняка заинтересованы в том, чтобы улучшить культуру работы с электронной почтой во всей компании. Существует множество консультантов и тренеров, которые помогут вам решить эту проблему на уровне отдела, подразделения или всей компании.

3.4. Разрушение оков на уровне «Мы» № 4: убедите людей, что использовать телефон во время вождения опасно

Надеюсь, что после прочтения второй части этой книги вы прекратили использовать телефон во время вождения и объяснили своим коллегам и руководителям всю опасность такого поведения. Объяснить необходимо: сотрудники должны знать, что отныне вы будете недоступны для связи, когда находитесь за рулем. Объяснить такие вещи надо и для того, чтобы убедить коллег последовать вашему примеру: они тоже не должны использовать телефон во время вождения.

Немедленно завершайте разговор, как только узнаете, что коллега звонит вам, находясь за рулем. Думаю, вы совершенно не хотите услышать в трубке звук аварии, а затем мертвую тишину. И потом всю жизнь считать себя виновным в этой катастрофе.

Постарайтесь рассказать как можно большему количеству людей обо всех рисках использования телефона во время вождения. Чем больше людей перестанет это делать, тем лучше для всех. В конце концов, это может даже стать вашей корпоративной политикой.

3.5. Разрушение оков на уровне «Мы» № 5: поддерживайте других людей, чтобы… поддержать себя

Социальная поддержка очень укрепляет наше стрессовое равновесие и стрессоустойчивость. Если в команде царит атмосфера взаимной поддержки – практической и эмоциональной – это лучшее, что вы можете сделать для повышения стрессоустойчивости. Это должно быть приоритетом для всех, от высших руководителей до рядовых сотрудников.

Чтобы детально рассмотреть эту крайне важную тему, потребуется отдельная глава, если не книга, поэтому я ограничусь сказанным выше. И буду надеяться, что в вашей компании эти правила давно стали само собой разумеющимися. Если же нет, начните с себя, с вашей команды и коллег.

3.6. Разрушение оков на уровне «Мы» № 6: восстаньте против враждебных для мозга офисов открытого типа

Как я объяснил во второй части этой книги, я собирался описать только те «оковы для мозга», которые вы надеваете на него собственноручно – и собственноручно можете разрушить. К сожалению, большинство сотрудников офисов открытого типа не могут изменить условия своей работы. Так что в данной книге я ограничился лишь кратким обзором этой проблемы, однако еще раньше я написал отдельную брошюру «Мозгоповреждающие офисы открытого типа: Оковы для мозга № 5» (вы можете бесплатно скачать ее на моем сайте www.brainchains.org). Эта брошюра призывает не строить новые офисы открытого типа, а те, что уже существуют, сделать как можно более комфортными для каждого сотрудника. Улучшить условия работы в таких офисах можно, если объединиться с другими сотрудниками и предъявить руководству четкие требования.

Ответственность за освобождение мозга от оков на уровне «Они» лежит на плечах руководства. Руководители должны понимать, как обеспечить максимальную эффективность своих работников умственного труда. В основном от них зависит, будет ли в их компании достигнута оптимальная синергия между ИКТ и умственным трудом. Они подают пример, задают требования и определяют культуру в отношении ИКТ. Они должны сформировать грамотные нормы и правила использования ИКТ. И если сами руководители некомпетентны в этом отношении и снижают продуктивность своего умственного труда неграмотным использованием ИКТ, если они не тратят время на сосредоточенное размышление, вдумчивое чтение и глубокие разговоры, они вряд ли создадут эффективную команду, подразделение или компанию. Если они считают себя гениальными суперзадачниками, то будут заражать этим заблуждением других людей и тем самым подрывать и их интеллектуальную продуктивность тоже.

4.1. Разрушение оков на уровне «Они» № 1: поощряйте своих сотрудников регулярно выходить в офлайн и делайте то же самое

Первая заповедь для повышения интеллектуальной продуктивности сотрудников очень проста: не требуйте от них постоянно находиться на связи. Объясняйте им, что они должны делать перерывы (это нужно для архивирующего мозга) и выходить в офлайн для занятий сложной умственной работой (необходимо для мыслящего мозга).

Как я уже объяснял во второй части этой книги, один из самых простых способов подорвать интеллектуальную продуктивность работников умственного труда – ожидать, что они всегда будут находиться на связи и отвечать на электронные письма в течение нескольких минут. Вы как руководитель тратите огромные деньги на этих высокооплачиваемых профессионалов. Так почему же вы не даете им возможности в полной мере использовать свой блестящий ум?

Важно, чтобы вы и сами отключались от всех ИКТ, особенно во время выездных совещаний. Вам нужно полностью абстрагироваться от рабочей текучки, чтобы посмотреть на свою компанию и ее бизнес с высоты птичьего полета, а не с высоты прыгающего кузнечика. Я подробно говорил об этом в главе «Оковы для мозга № 1».

4.2. Разрушение оков на уровне «Они» № 2: предотвращайте многозадачность и переключение между задачами, в том числе в производственной среде

Вы повысите интеллектуальную продуктивность в вашей организации, если искорените многозадачность, хотя это и трудно. Многозадачность – параллельная или последовательная – очень неэффективна. Вопреки ожиданиям, она вовсе не позволяет использовать меньше сотрудников, чтобы сделать больше работы. Если вы требуете от людей отвечать на электронную почту в ближайшие несколько минут, а не в течение 24 часов, то вы заставляете их все время переключаться между задачами. Это очень снижает их эффективность.

Если вы реорганизуете работу так, чтобы меньшее количество людей вынуждено было выполнять большее количество задач, значит, вашим людям придется работать в многозадачном режиме. Это приведет их к психическому истощению или же сделает их настолько низкоэффективными, что для выполнения той же работы вам потребуется не меньше, а больше людей. Также имейте в виду: вынужденная многозадачность еще более непродуктивна, чем произвольная, когда люди сами решают делать несколько дел одновременно. Вот почему менеджерам следует отказываться от многозадачности при организации работы не только в офисе, но и на производстве.

Вы должны информировать своих сотрудников о негативных аспектах многозадачности и отслеживать любые ситуации, где ее можно избежать. Многие компании сумели существенно повысить производительность труда, безопасность и свои прибыли благодаря таким методам, как «Шесть сигм»[30], «Кружки контроля качества»[31], «Бережливое производство»[32] и т. д. Учитывая контрпродуктивность многозадачности, почему бы вашей компании не использовать одну из этих методик, чтобы работа стала более эффективной?

Кстати, имейте в виду, что часто решения по превращению организаций в «бережливые» и «худые» (когда меньшему числу людей приходится делать больше работы) не достигают своей цели. Причина понятна: такие изменения провоцируют многозадачность, которая не повышает, а снижает производительность сотрудников.

Благодаря многолетнему сотрудничеству с компанией DuPont de Nemours я стал очень щепетилен в вопросах безопасности на производстве. Я еще больше убедился, что многозадачность опасна, когда мне пришлось проводить сеансы по управлению посттравматическим стрессом в одной компании. Там произошел ужасный несчастный случай с вилочным погрузчиком. Рабочие, которые были свидетелями ЧП, переживали посттравматический шок. Они были подавлены нахлынувшими воспоминаниями о других страшных историях, которые им пришлось пережить в армии или на работе.

Если вы несете хотя бы малейшую ответственность за безопасность, не ждите, пока случится подобное несчастье. Уже сегодня обращайте внимание на все риски многозадачности на производстве! Надеюсь, что огромное количество исследований, которые однозначно доказывают опасность использования телефона во время вождения, убедило вас принять срочные меры в отношении отвлекающих внимание гаджетов. Речь идет о телефонах, рациях и устройствах с сенсорными экранами, которые ваши рабочие зачастую вынуждены использовать на рабочем месте. Не ждите, когда произойдет катастрофа. Помните, что разговор по телефону во время вождения увеличивает вероятность ДТП в четыре раза, а набор текстовых сообщений – в 23 (!) раза. И постарайтесь вспомнить все рабочие ситуации, когда производственный процесс построен на использовании гаджетов. Подумайте, например, об устройствах с сенсорными экранами, которые установлены в вилочных погрузчиках и грузовых автомобилях. С их помощью водители поддерживают связь с диспетчерскими службами, причем по причине своего невежества и спешки часто делают это во время вождения. Но существуют и специальные программы, которые автоматически отключает все отвлекающие электронные устройства и блокируют экран, когда автомобиль начинает движение. Используйте такие программы, они могут спасти вашим сотрудникам здоровье и жизнь.

Рабочий, который идет по заводскому цеху с телефоном или рацией в руках, подвержен такому же высокому риску, как и увлеченный телефонным разговором пешеход посреди оживленной городской улицы. Использование мобильных телефонов и электронных гаджетов на производстве должно быть запрещено. Или, по крайней мере, ограничено административными помещениями и специальными зонами отдыха.

Вы должны пойти еще дальше: выявите все рабочие ситуации, где использование ИКТ не только разрешено, но и обязательно, потому что на этом построен производственный процесс. Вы поймете, насколько возрастает степень опасности, когда отвлекается внимание. Примеров этому – множество. Например, случай с рабочим-ремонтником. Он занимался заменой тяжелой детали, когда у него включилась рация. Мужчина попытался ответить и выронил деталь… Другой пример: оператор травмировал себе подбородок, потому что попытался наклониться во время телефонного разговора и ударился о железный ящик. Был еще одна история – с другим оператором: он пропустил важный шаг в процессе запуска производственной линии, потому что в этот момент его вызвали по рации на помощь коллеге. Ну и наконец случай с машинистом скоростного поезда, который разговаривал по телефону с диспетчером и не сумел вовремя затормозить состав. Это привело к гибели десятков людей под Барселоной.

Не зная о разрушительном влиянии многозадачности, менеджеры иногда организуют работу своих сотрудников так, что те вынуждены работать в многозадачном режиме или постоянно переключаться между задачами. Но многозадачность возможна только при очень ограниченном списке рутинных операций. Во всех остальных случаях она абсолютно контрпродуктивна. Так что, когда вы строите новую производственную линию, имейте в виду: важные операции должны быть организованы так, чтобы полностью исключить многозадачность. А рутинные операции – так, чтобы исключить многозадачность, если вдруг произойдет нечто нестандартное и эти операции перестают быть рутинными. Это очень важно, потому что на кону стоит безопасность.

После семинара по управлению стрессом ко мне обратился за помощью директор одного завода. Его компания очень гордилась этим новым и современным заводом. Но была одна проблема: даже после обучения и нескольких месяцев практики операторы продолжали совершать ошибки, и количество аварий и аварийных ситуаций оставалось на неприемлемо высоком уровне.

Когда я посетил завод, то обнаружил, что причина этого была не в общей стрессовой обстановке, а в организации работы операторов: им приходилось выполнять в многозадачном режиме несколько рутинных, часто повторяющихся операций. Как и повара, которые могут одновременно готовить несколько блюд, операторы после обучения овладевали нужными навыками, передавали их в ведение рефлекторного мозга и выполняли эти операции на автопилоте. Новый способ организации труда работал до тех пор… пока не случалось нечто непредвиденное – то, что выходило за рамки рутинных операций, требовало внимания и целенаправленных усилий. В таких ситуациях операторы не могли справляться с многозадачностью.

Многозадачность была организована так, что мешала выходу из нестандартных ситуаций. Поскольку в производственном процессе каждый оператор управлял своим участком работы в одиночку, у него не было коллеги-помощника. Единственным безопасным решением при неожиданных проблемах была остановка работы, чего операторы предпочитали не делать, поскольку это замедляло процесс в производственной цепочке и негативно отражалось на зарплате их коллег. Поэтому они решали возникающие проблемы «на ходу» – а это уже негативно отражалось на качестве продукции, стрессовом равновесии операторов и их безопасности. В спешке они принимали опасные решения. Например, блокировали датчики, которые останавливали резальную машину с открытым защитным кожухом, и затягивали ножи. Конвейер при этом не останавливался.

Компания BARCO Electronics решила такую проблему при помощи операторов-«бабочек». В их обязанности входит несрочное и неопасное техническое обслуживание оборудования в цехе. Но они немедленно бросают работу и спешат на помощь коллеге, у которого возникает проблема. То есть стационарный оператор не пытается делать две операции одновременно и продолжает заниматься обычной работой. А оператор-бабочка берет на себя устранение возникших неполадок. Или наоборот.

Еще один замечательный пример – творческий поход медсестер из больницы фонда Кайзера. Они придумали простые и недорогие решения, чтобы избежать многозадачности и не отвлекаться при работе с лекарствами. Возможно, вы не работаете в больнице, но читайте дальше. Ноу-хау медсестер вдохновило многих операционных директоров, руководителей предприятий и менеджеров по безопасности труда. Они использовали «больничный» опыт в своих компаниях. И представьте себе: оказалось, что это помогает сократить ошибки на 50 % и увеличить скорость рабочего процесса на 15 %!

Многозадачность очень опасна для медсестры, если в месяц ей приходится выполнять 22 000 назначений лекарственных препаратов. Около трети всех связанных с лекарствами ошибок происходит, когда медсестра выдает их пациентам. Учитывая все это, служба среднего медперсонала в больнице фонда Кайзера разработала процедуры, направленные на устранение многозадачности. Эти процедуры затрагивали несколько аспектов деятельности медсестер, но основное внимание уделялось выдаче лекарств. Здесь были максимально устранены все отвлекающие факторы. Результаты были немедленными и впечатляющими. Вот самые важные изменения, которые были введены в процесс отпуска лекарств:

• Появились визуальные знаки. Когда медсестры занимаются отпуском лекарственных препаратов, они обязаны надевать заметную люминесцентную ленту через плечо или жилет. Перед каждым аптечным шкафом должна быть «священная зона», очерченная на полу красной линией или выделенная красной краской. Никто не имеет права отвлекать медсестер, когда на них надета сигнальная лента или жилет или если они находятся в красной зоне перед аптечным шкафом.

• Из авиационной отрасли были позаимствованы проверенные стратегии.

«В авиации существует своя “священная зона” – это предполетная проверка. В это время пилотов запрещено беспокоить. Мы воспользовались этой идеей», – говорит Мелоди Наварро{490}.

• При отпуске лекарственных препаратов был введен простой короткий протокол проверки, призванный повысить внимательность и исключить отвлекающие факторы.

• Медсестры получили новые полномочия. Теперь они имели право требовать, чтобы им не мешали во время отпуска лекарственных препаратов.

• Эффективные принципы руководства и управления.

Переход к однозадачности дал впечатляющие результаты: сокращение разного рода помех на 50 % привело к уменьшению количества ошибок при отпуске лекарств на 47 % и к увеличению скорости на 15 %!!!{491} Неудивительно, что большинство больниц в Нидерландах сегодня внедряют такой же подход.

Если это сделали медсестры в больнице, значит, сможете сделать и вы в вашей компании. Создавайте собственные «сигнальные жилеты», «красные линии» и «священные зоны»!

4.3. Разрушение оков на уровне «Они» № 3: радикально сократите количество электронной почты, повышайте эффективность ее использования

В ходе моих консультаций и семинаров часто открывается поразительная вещь: люди практически никогда не обсуждают электронную почту, хотя она отнимает у сотрудников невероятное количество времени, провоцирует снижение продуктивности и высокий уровень стресса. Создается впечатление, что никто точно не знает, какого именно отношения к электронной почте ожидают от него в компании. Очень редкий случай, если в организации есть официальные правила работы с электронной почтой. Я говорю о нормах, где прописано, какие письма должны рассылаться в рамках компании; как определять их приоритетность; как быстро следует на них отвечать; в каких случаях и каким людям надо отправлять копии сообщений; как использовать групповые рассылки; необходимо ли работать с почтой в выходные дни, во время отпуска и т. д. В результате люди начинают гадать и делать выводы, зачастую основанные исключительно на невежественных ожиданиях того или иного руководителя. Разве не странно, что использование одного из самых важных и самых трудоемких инструментов в современной рабочей среде никак не оценивается, не контролируется, не регулируется и не обсуждается? Этого не делают даже в компаниях, которые тщательно прописывают такие мелочи, как использование карандашей, скрепок и мест для парковки автомобилей своих сотрудников. В результате такой бесконтрольности этот мощный ИКТ-инструмент вырабатывает потоки бесполезной информации и увеличивает и без того высокую нагрузку на мозг.

Для того чтобы вопрос об использовании ИКТ включили наконец-то в повестку дня, существуют серьезные финансовые причины. Директор одной консалтинговой компании, в которой работает 500 человек, подсчитал: сокращение работы с электронной почтой всего на ОДИН час в день принесет компании 2 млн долларов в год!

Многие сотрудники не желают мириться с требованием работодателей оставаться на связи даже в свободное время. В статье газеты USA Today{492} приводится статистика: по сравнению с 2008 годом сотрудники подали на 32 % больше исков, обвиняющих работодателей в принудительной сверхурочной работе. В чем причина такого роста? В электронной почте на смартфонах и планшетах, которая вторгается в их личную жизнь{493}. Кроме того, большинство работодателей не компенсируют сотрудникам те многочисленные сверхурочные часы, которые они отрабатывают в свое личное время, всегда находясь на связи. Я не смог найти ни одного исследования, в котором были бы приведены точные цифры, но очень интересно их подсчитать. Пока длится экономический спад, компании может сойти с рук такое отношение к своим сотрудникам. Но как только рецессия закончится, все высококвалифицированные и востребованные профессионалы подыщут себе более благоприятные места, где можно оптимально сбалансировать работу и личную жизнь.

Учитывая тот факт, что сотрудники тратят от 20 до 70 % своего рабочего времени на электронную почту, вы должны сделать все возможное, чтобы максимально сократить ее поток и повысить эффективность ее использования. Многие компании тратят огромные силы на повышение производительности труда и сокращение затрат при помощи таких методов, как «Бережливое производство», «Шесть сигм» и т. д. Но для меня остается загадкой, почему они никогда не применяют такие же строгие меры, чтобы ограничить невероятно контрпродуктивное и расточительное использование электронной почты. Я нашел только один пример международной финансовой компании, которая применила метод «Шесть сигм» для сокращения массовых рассылок с 400 до 100 в год{494}. Пожалуйста, напишите мне на почту [email protected], если вам известны другие подобные примеры.

Я не специалист по управлению корпоративной почтой и улучшению внутренней коммуникации. Обратитесь к консультантам и экспертам, специализирующимся в этой области – их сотни. Они помогут вам наладить эффективное управление внутрикорпоративной почтой и сократить ее объем. И в первую очередь они проведут работу с отправителями писем. Некоторые полезные рекомендации вы можете найти в разделе о борьбе с электронно-почтовым Франкенштейном на уровне «Мы» (см. предыдущую главу). Крайне важно, чтобы сами руководители подавали хороший пример.

Если взять под контроль поток электронной почты, это принесет немедленную финансовую отдачу. Как руководитель вы можете повысить производительность своих сотрудников умственного труда, если введете в своем подразделении или во всей компании четкие и разумные правила работы с электронной почтой. Вот, например, разумное правило: на электронные письма следует отвечать в течение 24 часов, а в случае срочных вопросов сотрудники должны связываться друг с другом по телефону. Это будет означать, что вашим коллегам будет достаточно всего двух пакетных обработок электронной почты в день. Столь простое правило приведет к массовому повышению производительности труда. Ни одна другая стратегия не способна дать такого результата.

Как я уже советовал выше, уберите функцию «Ответить всем» и даже функцию групповой рассылки из корпоративной электронной почты. Это поможет отчасти восстановить баланс сил между отправителями (насильниками) и получателями (жертвами) внутреннего спама. Они, разумеется, постоянно меняются своими ролями.

Одно предупреждение: попытка решить проблему электронной почты очень часто вскрывает более фундаментальные и серьезные проблемы внутрикорпоративной коммуникации. Я уверен, что существует прямая связь между количеством времени, которое сотрудники проводят онлайн, и качеством внутрикорпоративной коммуникации. Чем это качество ниже, тем больше генерируется внутри компании неважной и даже совершенно ненужной электронной почты, тем больше рабочего времени на нее тратится, тем сильнее снижается интеллектуальная продуктивность сотрудников и тем больше стресса они испытывают.

Наконец, для достижения максимально эффективного управления корпоративной почтой вам нужно посмотреть на культуру вашей компании в целом. Если, например, в компании нет доверия и людей наказывают за каждую ошибку и неудачу, вы будете иметь тысячи ненужных электронных писем. Сотрудники будут рассылать их с единственной целью – подстраховаться.

Если вы как руководитель пытаетесь использовать электронную почту для того, чтобы вдохновлять людей, укреплять доверие, улучшать взаимоотношения, разъяснять приоритеты и стратегические цели, объяснять трудную для понимания информацию, предоставлять инструкции, обсуждать щекотливые вопросы, создавать приверженность и т. п., вы утонете в потоках входящей-исходящей электронной почты. Самое обидное, что при этом не достигнете ничего – абсолютно ничего, пшик, ноль, – потому что подобные вопросы требуют живых разговоров с реальными людьми, а не электронной коммуникации с безликими адресатами.

Есть один шуточный тест, который хорошо отражает положение дел с электронной почтой в компании. Вы можете предложить его своим сотрудникам и затем использовать этот «эксперимент» как повод начать дискуссию о культуре коммуникации и роли электронной почты в вашей компании.

Для каждого уровня (вопроса) определите процент положительных ответов и затем на его основе рассчитайте новый общий процент, как указано в таблице.

Сценарий: два месяца назад руководитель вашего подразделения тщательно составил и разослал всем 500 сотрудникам воодушевляющее письмо с обзором новой стратегии.

В одной из компаний, с которой я работаю, генеральный директор решил запретить все деловые контакты в электронной почте по субботам. Он хотел запретить их и по воскресеньям, но многие сотрудники воспротивились, потому что привыкли проверять электронную почту в последний выходной, чтобы подготовиться к рабочему понедельнику. В книгах и статьях вы можете найти массу других примеров, когда компании освобождали своих сотрудников на полдня или даже на целый день от электронной почты, а некоторые ввели свободные от почты выходные (или, по крайней мере, одну субботу). Это хорошая идея, ЕСЛИ к ней прилагается здоровая культура умственного труда, внутрикорпоративной коммуникации и использования электронной почты. То есть если в компании есть возможность для сосредоточенной работы в режиме офлайн, если там ведутся настоящие разговоры, а электронно-почтовая диарея взята под контроль. Однако чаще всего такие инициативы смехотворны, поскольку в остальные дни недели они никак не меняют ситуацию с гиперподключенностью, которая подрывает интеллектуальную продуктивность. Они не избавляют компанию от злоупотребления электронной почтой и не улучшают коммуникацию. Если вы будете освобождать мозг своих работников умственного труда от электронно-почтовых оков на несколько часов в неделю, а все остальное время – держать в кандалах, то они будут работать не более чем на 60 % своей интеллектуальной мощности. На лучший результат не рассчитывайте.

Другие компании позволяют сотрудникам работать в свободном режиме над своими любимыми темами 10 или даже 20 % рабочего времени. Тем не менее если в это время они вынуждены оставаться на связи и совмещать интенсивную умственную работу с обработкой электронной почты, это лишает их важных периодов «полезного безделья». Как мы уже говорили, эти периоды необходимы их мозгу, чтобы быть по-настоящему творческим, создавать действительно прорывные идеи или вести настоящие разговоры. Кроме того, если рабочая нагрузка этих сотрудников слишком велика, она будет постоянно притягивать их мысли и возвращать их из состояния творческой абстракции к реальности.

Если вы будете освобождать мозг своих работников умственного труда от электронно-почтовых оков лишь на несколько часов в неделю, а все остальное время – держать в кандалах, то люди будут работать менее чем на 60 % своей интеллектуальной мощности.

Сегодня разработчики программного обеспечения и консалтинговые компании рекомендуют организациям использовать вместо обычной электронной почты коммуникационные платформы по типу соцсетей. Утверждают, что такие корпоративные социальные медиа способствуют лучшей коммуникации между сотрудниками. Однако, как я уже писал во второй части этой книги, если сотрудники будут проверять корпоративную Chatter, Yammer или Jive по 50 раз в день (как они это делают это сейчас с электронной почтой), то выигрыш в интеллектуальной продуктивности будет минимальным. Скорее, компания даже проиграет, ведь работники по-прежнему останутся гиперподключенными, многозадачными – и неэффективными. Более того, социальные медиа – еще более «прилипчивые» поглотители времени, чем электронная почта. Они постоянно привлекают к себе внимание навязчивыми уведомлениями на смартфоне, а в ближайшем будущем – на умных часах и умных кольцах.

Если корпоративная культура труда и коммуникация в вашей компании эффективны, попробуйте экспериментальные шаги, которые уже опробовали на себе другие компании:

• Введите в компании такое правило: на электронные письма следует отвечать в течение 24 часов, но не быстрее.

• Не требуйте, чтобы ваши сотрудники находились на связи в нерабочее время. Четко сообщите им, что компания не заставляет сотрудников проверять свою электронную почту по вечерам и в выходные дни. (Это трудно сделать компаниям, работающим в разных часовых поясах, но от всех остальных никакие отговорки не принимаются.)

• Разделите свои рабочие часы на «время офлайн» и «интерактивное время».

• Установите дни без электронной почты и не поощряйте использование электронной почты в выходные дни.

• Введите правило «Отпуск без электронной почты». Когда сотрудник компании Daimler уходит в отпуск, письма, предназначенные ему, получает его коллега. Так что, вернувшись на работу, сотрудник обнаруживает практически пустой почтовый ящик. Это хороший пример для подражания. Можно пойти дальше и в течение недели предоставлять специалистам регулярные периоды офлайн.

• Введите «периоды тишины» и дни без электронной почты, как в компании Intel{495}.

• Обучите сотрудников эффективным методам управления входящей электронной почтой.

• Обучите сотрудников «этикету отправки электронного письма»: лаконичности, правильному использованию строки «Тема» и т. д.

• Отключите функцию «Ответить всем».

• Отключите функцию групповой рассылки.

• Введите правило для отправителей в обязательном порядке указывать в строке «Тема» степень важности и срочности каждого сообщения.

4.4. Разрушение оков на уровне «Они» № 4: боритесь на всех уровнях за запрет использования телефонов во время вождения

Как вы узнали во второй части этой книги, самый опасный случай подключенности и многозадачности – это использование телефона за рулем. Если компания действительно заботится о своих людях, здесь может быть только одно решение: предотвращать и даже запрещать такое поведение. Если для запуска кампании «Нет телефону за рулем» вам нужны результаты исследований, бесплатные дидактические материалы и рекомендации, вы можете в избытке найти их на онлайн-ресурсах, указанных в библиографии{496}. Отличный набор инструкций по использованию мобильной связи для сотрудников есть на сайте http://www.nsc.org/safety_road/Distracted_Driving/Pages/EmployerPolicies.aspx.

Обычно руководители и профессионалы выдвигают такой контраргумент: использование телефона при вождении повышает продуктивность сотрудника, потому что в ином случае это время было бы потрачено впустую.

Ответ однозначен: это не так. Как показывает исследование Национального совета по безопасности, 90 % людей (даже торговых агентов!), прекратив использовать телефон во время вождения, не обнаружили снижения своей продуктивности. Более того, они испытывали меньше стресса, когда добирались до места. Иногда сопротивление может исходить с самой неожиданной стороны. В одной компании, с которой я сотрудничаю, руководители предприятий и менеджеры по безопасности были против постоянной подключенности и многозадачности сотрудников. Они начали борьбу с различными отвлекающими факторами и постепенно охватывали все сферы деятельности своих сотрудников. Но когда они взялись за проблему небезопасного вождения, самым активным противником нововведений оказался… отдел кадров. Там испугались, что никто не захочет работать в компании, где запрещается использовать телефон во время вождения!

Более того, когда работодатели предоставляют сотрудникам автомобили с установленной системой «Свободные руки», это налагает на них ответственность за небезопасное вождение этих работников. Если вы не согласны с этой точкой зрения, просто подождите немного. Со временем все больше стран и штатов начнут разрешать своей полиции, страховым компаниям и адвокатам проверять факт использования мобильного телефона во время ДТП. Адвокаты, которые обвинят вашу компанию в совместной ответственности за такие ДТП с участием ваших сотрудников, будут вооружены той же солидной информацией, что я предоставил вам в этой книге. И они будут выигрывать дела.

Все больше компаний, которые дорожат своими сотрудниками или просто хотят избежать судебных исков, запрещают работникам пользоваться телефонами во время вождения, даже с помощью системы «Свободные руки»! Почти 20 % из 150 компаний списка Forbes 500 наложили полный запрет!

В конце 1990-х годов сотрудники компании Shell стали часто попадать в ДТП со смертельным исходом. Аварии происходили из-за использования телефона во время вождения. В 2002 году компания запретила своим сотрудникам пользоваться ручными телефонами за рулем. В 2005 году она распространила этот запрет на систему «Свободные руки» и отправку/чтение SMS. Во всех своих филиалах по всему миру Shell ввела эти правила и стала строго следить за их соблюдением. Бывало, что нарушителей увольняли. Эти усилия компания сделала частью более масштабного проекта по повышению безопасности вождения. Проект охватывал не только Shell, но и ее поставщиков и партнеров. С 2008 по 2011 год это привело к сокращению количества ДТП на 57 %{497}.

Как ответственный работодатель вы должны действовать уже сейчас. Не ждите, что телекоммуникационные и автомобильные компании начнут снабжать телефоны, планшеты и т. д. программами, которые будут блокировать использование этих ИКТ во время движения. До этого момента далеко. Около 10 % водителей постоянно используют те или иные средства ИКТ в своих автомобилях и приносят стабильную прибыль телекоммуникационным и автомобильным компаниям. И от такой лакомой прибыли эти компании не откажутся, пока их не вынудят это сделать. И уж, разумеется, они не сделают это только из этических соображений.

Современные автомобили оснащены мощными компьютерами, которые снабжают водителей массой отвлекающей информации во время вождения. Такие компьютерные системы называют усовершенствованиями, хотя на деле они только ухудшают ситуацию для водителей. Одна компания сделала рекламный ход, громко назвала свой продукт «убийственным приложением» (Killer Application), сама не понимая, насколько она права. Плохо и то, что компьютерный экран традиционно размещается на центральной консоли, поэтому водителям приходится отводить глаза от дороги, чтобы посмотреть на него. Все эти автомобильные аксессуары сегодня становятся все более значимым источником прибыли. Так что автопроизводители не перестанут устанавливать их в машинах и вряд ли оснастят их программами, блокирующими доступ к ним во время движения.