Мозг освобожденный. Как предотвратить перегрузки и использовать свой потенциал на полную мощь Компернолле Тео

Незнание или пренебрежение инструкцией по эксплуатации мыслящего мозга приводит к тому, что умные люди делают глупые и даже опасные для жизни вещи.

1.1. Сколько детей умерло, потому что их забыли во время жары в припаркованных машинах?

Несколько лет назад в жаркий летний день две матери, живущие всего в нескольких милях друг от друга, забыли своих детей в машинах на парковках у офисов. Оба младенца умерли. Несколько журналистов, в основном из женских журналов, попросили меня дать интервью по поводу этих случаев. Некоторые из них считали, что только плохая мать может забыть своего ребенка в машине. Одна из журналисток, с которой мне довелось беседовать, придерживалась особенно жесткой позиции и восприняла мое альтернативное объяснение в штыки. Поэтому я предложил ей в конце интервью обратиться к читателям с просьбой поделиться своими историями о том, как с ними едва не случилась похожая трагедия. Первым, что подтолкнуло эту журналистку изменить свое мнение, стал переполненный почтовый ящик: она получила почти в 10 раз больше электронных писем, чем обычно. Вскоре случился и второй «сюрприз». Когда журналистка показала некоторые из этих писем (очень эмоциональных) своей коллеге, та восприняла их очень близко к сердцу, расплакалась и сказала: «Я тоже одна из таких плохих матерей. Однажды я едва не забыла своего ребенка в машине. Я почти захлопнула дверцу, но тут ребенок чихнул. Не случись этого – я бы потеряла свое сокровище!»

Существуют четыре ключевых фактора, которые делают людей подверженными серьезным ошибкам, в том числе и несчастным случаям: гиперподключенность, многозадачность, негативный стресс и недостаток сна. Это верный путь к катастрофе, особенно когда одновременно действуют все четыре фактора.

Представьте, как одна из молодых ответственных матерей выходит из дома с ребенком на руках. Она усаживает его в детское кресло, надежно пристегивает ремнем безопасности и садится за руль, чтобы отвезти малыша в детский сад, а затем поехать на работу. Поскольку она делает это каждое утро, эти действия превращаются в привычку и передаются в ведение рефлекторного мозга. Кроме того, ее мыслящий мозг продолжает думать о домашних делах, о ее чудесном ребенке и о том, какой замечательный детский сад ей удалось найти.

Но как только молодая мать трогается с места, раздается телефонный звонок. Разгневанный босс кричит ей в трубку: «В 10 часов у меня совещание, вы обещали подготовить мне необходимые материалы, а я до сих пор ничего не получил!» Женщина думает: «Черт, совсем забыла!» и говорит: «Я не знала, что эти материалы нужны вам к совещанию. Отправлю их вам, как только приеду в офис». Она испытывает стресс, отчего ее рефлекторный мозг переключается на режим выживания, а мыслящий мозг целиком погружается в рабочий контекст. Она полностью отключается от домашнего контекста, забывает про самую драгоценную часть своей личной жизни – про ребенка, который к тому времени заснул на заднем сиденье машины, – и забывает заехать в детский сад. По пути на работу женщина обзванивает своих коллег с просьбой срочно сбросить необходимую информацию на ее электронную почту. Она паркует машину на стоянке у офиса, не переставая разговаривать по телефону, зажатым между плечом и ухом. Затем женщина бежит в свой кабинет. А забытый младенец остается в машине.

Этот трагический пример показывает, к чему может привести постоянная подключенность и многозадачность. Наш мыслящий мозг не способен одновременно думать о двух вещах из двух разных контекстов. Не способен, и точка. Как я объясню дальше в этой части книги, ситуация еще больше усугубляется внезапным стрессом, а также недостатком сна – проблемой многих молодых матерей.

1.2. Швейцарский сыр как способ предотвращения ошибок и небезопасных действий

От руководителей предприятий и менеджеров по безопасности, с которыми мне довелось работать, я узнал о модели «швейцарского сыра». Она широко используется в области управления рисками{158}. Эта модель представляет собой последовательность уровней защиты, наслоенных друг на друга, как ломтики сыра. Но даже после попытки устранения всех возможных рисков каждый такой уровень защиты и профилактики все равно содержит «дырки». Несмотря на то что менеджеры безопасности пытаются найти, уменьшить или устранить эти «дырки», их все равно много в любой системе на любом уровне. Но следующий уровень, где нет проблемы в том же месте, защищает всю систему от катастрофы. Проблемы начинаются, когда на разных уровнях в одной и той же области есть ошибка – иными словами, когда «дырка» получается сквозной и проходит через все ломтики сыра.

Мне нравится использовать это сравнение для иллюстрации того, что пять оков для мозга, которые я описал в этом разделе, представляют собой вовсе не крошечные, а огромные дыры в слоях защиты. А ведь эти слои должны защищать вашу интеллектуальную продуктивность и предотвращать глупые, иногда опасные ошибки. Эти дыры настолько велики и находятся так близко друг к другу, что легко выстраиваются в одну сквозную дыру, из-за которой происходит потеря интеллектуальной продуктивности и дорогостоящие ошибки.

Незнание или пренебрежение инструкцией по эксплуатации нашего мозга и игнорирование вышеуказанных «дыр» делает умных людей менее эффективными и более глупыми. Это – основная причина опасных решений и неосмотрительного поведения. Что касается средств ИКТ в повседневной жизни, то здесь мы попадаем в ту же ловушку: используем эти фантастические инструменты непродуктивным образом, без учета сильных и слабых сторон человеческого мозга.

Проблемы, связанные с ИКТ, проявляются по-разному:

• Мы постоянно поглощаем информацию с наших электронных устройств, поэтому нам не хватает времени и сил развивать собственные идеи. Часто мы даже не утруждаем себя осмыслением полученной информации. Это ведет к перегрузке: информации у нас больше, чем можем обработать. Большая часть этой информационной перегрузки не навязывается нам извне, мы создаем ее по собственной воле.

• Наш примитивный рефлекторный мозг постоянно «включен». Поэтому мы реагируем, не размышляя, делаем глупые ошибки и создаем на рабочем месте хаотичную и контрпродуктивную «адхократию»[14].

• Мы постоянно находимся в режиме многозадачности и постоянного переключения между разными действиями. Это по меньшей мере в четыре раза снижает нашу интеллектуальную продуктивность. Такого не случилось бы при правильной организации умственного труда.

• Мы создаем постоянный (хоть и низкий) уровень стресса для нашего головного мозга. Это еще больше снижает нашу интеллектуальную продуктивность и отрицательно отражается на наших физическом здоровье и жизни.

• Мы так привыкли к постоянной подключенности, что лишаем себя передышек и сокращаем время сна. Таким образом мы не позволяем нашему архивирующему мозгу хорошо делать свою работу – и это еще больше подрывает нашу интеллектуальную продуктивность.

Короче говоря, мы становимся худшим врагом своему мыслящему мозгу.

Проблема не в современных технологиях, а в том, как мы их используем.

Некоторые люди реагируют на это фразой: «Такова современная жизнь, и мы должны научиться жить с этим». Ответ: НЕТ, НЕТ и НЕТ! Зачем вам, взрослому человеку, продолжать делать то, что заведомо вредит качеству и продуктивности вашего умственного труда и даже вашему физическому здоровью? Зачем компаниям продолжать такую политику в управлении персоналом? Ведь известно, что это серьезно подрывает интеллектуальную продуктивность сотрудников, их творческий потенциал. Наконец, это ставит под угрозу безопасность.

Существует множество способов разорвать эти оковы и освободить свой мозг. Их я опишу в третьей части этой книги. Но прежде чем предлагать решения, я очу подробно и наглядно объяснить, как именно каждая из этих оков для мозга подрывает вашу интеллектуальную продуктивность. Надеюсь, это раздел убедит вас в необходимости принимать срочные меры. А сведения, которые в нем содержатся, вдохновят вас на поиск своих собственных творческих решений.

2.1. Преимущества и опасности постоянной подключенности

За то время, что я выхожу из дома и добираюсь до ближайшего перекрестка, я встречаю не меньше четырех пешеходов, которые разговаривают по мобильным телефонам или набирают SMS. Люди занимаются этим в магазинах, во время езды на велосипеде, сидя за столиками в кафе в одиночку или в компании, за рулем своих автомобилей, на прогулке с детьми, когда обнимаются или целуются. Даже в туалете! Недавно я прочитал результаты опроса, который показал, что 50 % владельцев смартфонов берут телефон с собой в постель, чтобы ночью не пропустить звонки, SMS, электронную почту и сообщения в социальных сетях. В опросе Harris Interactive 9 % людей старшего возраста и 20 % молодежи от 18 до 34 лет признались, что они пользовались мобильным телефоном даже во время секса{159}.

Мы живем в гиперподключенном мире, который прекрасно описан в «Глобальном отчете о развитии информационных технологий», представленном на Всемирном экономическом форуме 2012 года. В этом докладе есть замечательный раздел «Преимущества и угрозы гиперподключенности для организаций и общества»{160}. В нем четыре эксперта из компании Alcatel-Lucent описывают это явление на общем уровне.

Всегда на связи: вездесущие мобильные устройства с поддержкой широкополосной связи позволяют людям в режиме 24/7 находиться на связи со своей семьей, работой, друзьями, группами по интересам и т. д.

Доступность: мобильные устройства и персональные компьютеры связывают людей и организации в единую сеть, делая их доступными в любом месте и в любое время.

Богатство информации: веб-сайты, поисковые системы, социальные медиа, 24-часовые новостные и развлекательные каналы обеспечивают непрерывные потоки информации, от стратегически значимой до банальной. Человек получает информацию в объемах, намного превышающих те, что он может «переварить».

Интерактивность: гиперподключенность означает, что каждый может внести свой вклад практически во что угодно.

Не только для людей: гиперподключенность предполагает коммуникацию не только между людьми, но и между людьми и машинами, и между машинами.

Сбор данных: практически неограниченные возможности для хранения данных. Повсеместные видеокамеры, системы глобального позиционирования, датчики, системы регистрации активности пользователей и т. п. Вкупе со стремлением многих людей документировать события своей профессиональной и персональной жизни это приводит к тому, что значительная часть повседневной деятельности каждого человека фиксируется в полупостоянных базах данных. (А как стало известно после разоблачений Сноудена, вся эта информация доступна для спецслужб.)

Кумулятивный эффект гиперподключенности – в том, что она позволяет преодолеть многие ограничения, связанные со временем и пространством. Современные технологии виртуализации творят чудеса: вам больше не надо находиться в одной комнате или даже в одной стране со своим коллегой, преподавателем или врачом, чтобы сделать то, для чего раньше требовались встречи лицом к лицу.

Когда я работал консультантом, обучал и тренировал руководителей и профессионалов, я обнаружил: гиперподключенность существует не только на уровне организаций и обществ, но и на уровне отдельных людей. Но основное внимание уделяется ее преимуществам, а реальные риски обычно замалчиваются и игнорируются.

Стремление «всегда быть на связи» (или тенденция к гиперподключенности) набирает обороты. Чтобы в этом убедиться, достаточно взглянуть на молодежь. 12 % подростков отправляют и получают больше 100 различных электронных сообщений в день, а 18 % отправляют и получают больше 200 сообщений. Более ясная картина – в нижеприведенной таблице (данные взяты из PEW{161}, все приведенные цифры – это средние показатели).

Главная опасность для руководителей и профессионалов – в том, что гиперподключенность сокращает возможности для сосредоточенного размышления, живого обсуждения и вдумчивого чтения. Таким образом, она значительно снижает интеллектуальную продуктивность. Во Всемирной паутине доминируют компании, которые непрерывно скармливают своим клиентам информацию и тем самым удерживают их онлайн. Если вы используете ИКТ так же, как миллиарды обычных пользователей – то есть поглощаете потоки информации и находитесь онлайн всегда и везде, – вы попадаете в ловушку информационного потребления. А там нет места для интеллектуальной продуктивности и творчества. При этом вы забываете, что ваш профессиональный успех зависит не только от объемов поглощаемой информации, но и от вашей способности переработать ее и произвести совершенно новую и полезную информацию.

Постоянная подключенность вынуждает вас работать в многозадачном режиме (на что не способен ваш мыслящий мозг), вызывает хронический стресс, подрывающий вашу интеллектуальную продуктивность, и сокращает время сна. Это вредит работе архивирующего мозга. Подобные последствия настолько серьезны, что я посвятил каждому из них отдельную главу.

В этой главе я опишу другие проблемы, которые возникают из-за стремления всегда находиться на связи.

2.2. Как мечта о «всегда и везде» превращается в ночной кошмар «всегда и везде»

Современные технологии позволяют нам находиться на связи в любое время и в любом месте. При этом подразумевается, что мы сами можем выбирать, когда и где хотим находиться на связи. При правильном использовании эти потрясающие технологии помогают нам работать более эффективно, продуктивно и оставаться на связи с большим количеством людей. Они дают нам возможность совмещать профессиональную и личную жизнь благодаря гибкому рабочему графику и свободе передвижений. Например, смартфоны обеспечивают нам мобильность, быстрый доступ к информации – так мы можем оперативно принимать решения и повышать свою продуктивность. Электронные гаджеты поддерживают идею (или миф?) о «кочевых» работниках умственного труда, которые могут выбирать, когда и где им выполнять свою умственную работу.

К сожалению, в реальности большинство профессионалов превращают возможность находиться на связи «в любое время и в любом месте» в обязанность быть доступным «всегда и везде».

Свобода выбора исчезла. Люди считают, что они ОБЯЗАНЫ находиться на связи всегда и везде. В любом месте и в любое время суток можно увидеть людей с планшетами и смартфонами в руках: они работают, отправляют электронную почту или совершают деловые звонки. Они почти не отрывают глаз от своих маленьких экранов. А ведь вот-вот должны появиться новые гаджеты – так называемые умные часы и умные кольца. Они поработят людей еще больше.

От 67 до 80 % владельцев мобильных телефонов регулярно проверяют свои смартфоны на предмет новых сообщений, уведомлений и пропущенных звонков. Они делают это даже если не слышали соответствующих сигналов. 67 % страдают «манией звонка»: им кажется, что телефон звонит, когда на самом деле он молчит{162}. Некоторые люди проверяют свои мобильные телефоны по 30–40 раз в час{163},{164}.

Наше ближайшее будущее: призрачные звонки из умных колец.

В Нидерландах 99 % руководителей и профессионалов считают себя обязанными оставаться на связи после окончания рабочего дня, в выходные и даже во время отпуска. При этом 89 % из них раздражает, когда другие люди используют телефоны во время встреч, хотя 40 % из них делают то же самое{165}. Я сам опросил 1152 руководителей и профессионалов (в соотношении примерно 50 на 50). Мое исследование показало, что 84 % из них начинают свое утро с проверки электронной почты, а потом используют для этого каждую свободную минуту в течение дня.

Обязанность всегда находиться на связи иногда навязывается извне. Все больше и больше компаний и менеджеров требуют от своих людей быть доступными в режиме 24/7, не осознавая, что это негативно отражается на качестве и продуктивности их умственного труда. На одном из моих семинаров группа топ-менеджеров с гордостью сообщила мне, что в их компании сотрудники должны отвечать на электронную почту в течение 15 минут – причем не только на почту внешних клиентов, но и на внутрикорпоративные запросы. Это одно из самых контрпродуктивных правил, о которых я когда-либо слышал. Оно означает, что все их высококвалифицированные специалисты, в том числе высокооплачиваемые инженеры и разработчики, вынуждены все время находиться на связи. Каждые 15 минут они должны отрываться от своей важной и сложной работы, чтобы проверить почтовый ящик. Как я уже говорил в главе о многозадачности, каждый такой перерыв сопровождается сложной процедурой переключения контекстов, что ведет к потере продуктивности, творческой мысли и точности.

Иногда люди недовольны тем, что их заставляют работать сверхурочно, в среднем шесть часов в неделю, никак не оплачивая этот труд. Некоторые даже подают в суд на своих работодателей{166}. А другие просто снижают свою мотивацию, приверженность и стараются «не перетруждаться». Какой смысл компаниям и руководителям создавать среду, в которой сотрудники не могут использовать свой мыслящий мозг на полную мощность? Некоторые компании идут против этой тенденции: узнав, насколько вредна постоянная подключенность для интеллектуальной продуктивности людей, они начали целенаправленную борьбу с гиперподключенностью. Как вариант – они стараются перенаправить эту тенденцию в правильное русло (более подробно об этом я расскажу в третьей части книги).

Однако часто стремление всегда находиться на связи исходит изнутри. Многие люди не хотят или боятся выйти из режима онлайн, хотя их сверхурочная работа никак оплачивается. Часто компании даже не требуют этого от них. Многие менеджеры, которых я консультировал, не получают от руководства никаких претензий, если начинают регулярно отключаться и отвечать на электронную почту лишь в рабочее время. Более того, ситуация на работе только улучшается.

Особенно зависимые от постоянной подключенности работники умственного труда считают, что непрерывное нахождение на связи делает их более эффективными. Скорее всего, они не слышали о результатах многочисленных исследований, доказывающих обратное. Они не учитывают и того факта, что с помощью смартфонов люди могут работать в среднем около шести дополнительных часов в неделю – а это делает предполагаемое преимущество не столь уж впечатляющим.

Гораздо больше людей, чем мне казалось поначалу, находятся в еще худшей ситуации: они не могут отключиться. Гиперподключенность превратилась у них в зависимость или манию в психиатрическом смысле этого слова.

Всегда находиться на связи – плохая идея для работников умственного труда. Бывают ситуации, когда постоянная подключенность действительно необходима и может повышать их эффективность. Но такое случается крайне редко. В долгосрочном плане гиперподключенность существенно снижает их интеллектуальную продуктивность. В следующих разделах я объясню, как постоянная подключенность приводит к многозадачности и фрагментации задач, вызывает информационную перегрузку, порождает хронический стресс, ухудшает сон и сокращает время отдыха, необходимое для восстановления сил. В результате все это негативно отражается на ваших социальных взаимодействиях. Но, что самое главное, постоянная подключенность подрывает качество вашего мышления и дает вашему примитивному рефлекторному мозгу необоснованное преимущество над мыслящим мозгом. Часто это приводит к ошибкам и принятию, мягко говоря, неоптимальных решений.

2.3. Как инструменты ИКТ превратились в оружие массового умственного поражения в руках homo interruptus (человека отвлекающегося)

Чтобы быть интеллектуально продуктивными, мы должны сосредоточить все свое внимание и умственные силы на одной конкретной задаче. Однако нахождение в режиме постоянной подключенности означает, что наш мыслительный процесс постоянно прерывается. Из-за этого он переходит из области сосредоточенного размышления в плоскость быстрых, необдуманных и порой автоматических рефлекторных реакций.

Больше всего нас отвлекают телефонные звонки, электронные письма, различные виды текстовых сообщений и коллеги.

Проблема в том, что даже кратковременные и незначительные помехи нарушают концентрацию внимания и сосредоточенное размышление. Это негативно отражается на эффективности и результативности умственного труда людей, а также на их эмоциональном состоянии{167} и уровне психической энергии (см. ниже). Слуховые помехи больше всего мешают сконцентрировать внимание, особенно во время чтения. Это одна из причин, почему умственный труд в офисах открытого типа так малопродуктивен и изнурителен. (См. главу «Оковы для мозга № 5».)

Помехи оказывают гораздо более негативное влияние, когда требуют немедленных действий, а не когда такие действия могут быть отложены. Например, ответ на электронное письмо: ведь он терпит какое-то время{168}. Однако многие люди ошибочно полагают, будто должны отвечать на электронные письма и другие сообщения немедленно. Тем самым они полностью разрушают процесс сосредоточенного размышления. Входящие сообщения больше всего отвлекают, когда никак не связаны с выполняемой задачей. И отвлекают меньше, когда актуальны для выполняемой задачи или когда ответ на них можно отложить до завершения некоего ключевого этапа{169}.

Таким образом, из-за неправильного использования ИКТ homo sapiens (человек разумный) превращается в неэффективного homo interruprus (человека отвлекающегося).

Исследователь из Microsoft Линда Стоун назвала такой режим «постоянным частичным вниманием»{170}. Этот термин прижился, но он вводит в заблуждение, поскольку предполагает, что человек способен разделять внимание между двумя делами, каждое из которых требует сознательного внимания. Однако человек неспособен на это. Следовательно, я бы заменил этот термин другим: «постоянное раздробленное внимание». Как я объяснял в главе о многозадачности, каждый раз, когда вы переключаетесь с одного дела на другое, вы дробите целостный «большой бриллиант» (по словам Шопенгауэра) на мелкие кусочки и неизменно теряете некоторые из них. При этом ваш мозг услужливо заполняет пробелы догадками: так у вас создается впечатление, будто вы ничего не пропустили. Последствия такого раздробленного внимания могут быть очень серьезными, когда требуется высокая точность мыслительной деятельности{171}. Они могут быть даже катастрофическими в ситуациях, где важнейшую роль играет безопасность, – таких как вождение машины, обслуживание станков или назначение лекарственных препаратов{172}.

Любые отвлекающие дела отнимают у вас энергию, особенно когда они не имеют отношения к выполняемой задаче. Даже если помехи и связаны с выполняемой задачей, а вы субъективно считаете их полезными, они все равно несут точно такие же издержки. Интересно, что люди, которым приходится иметь дело с множеством отвлекающих факторов, начинают работать быстрее. Они адаптируют свои методы работы под условия, в которые попали. И делают все, чтобы компенсировать время, которое будет потеряно на помехи. Они становятся до некоторой степени более эффективными, но расплачиваются за это тем, что подвергаются более значительной нагрузке, испытывают высокий уровень стресса, постоянно пребывают в цейтноте и гораздо больше устают{173}.

Шум мешает концентрации. Поэтому выдающиеся умы всегда крайне чувствительны ко всякому нарушению их работы, ко всему, что прерывает ее и отвлекает их внимание. Прежде всего к шуму, который мешает сильнее всего.

Артур Шопенгауэр, эссе «О трескотне и шуме», 1851 год[15]{174}

Если выполнять простую задачу – например, собирать пазл – и отвлечься на что-то незначительное, это снизит скорость работы на 26 %{175}. А если задача более сложная, то помехи приведут к тому, что количество правильных ответов снизится на 70 % в минуту. Стоит отметить, что оба этих исследования были проведены среди представителей поколения миллениума (родившихся в 1980-е годы) – а эти люди, как предполагается, должны быть с детства приучены к многозадачности. Также следует отметить: эти люди плохо справлялись с фрагментацией внимания в молодом возрасте, а с годами это становится делать все труднее{176}.

Как я уже говорил в первой части книги, из этого правила есть только одно исключение: когда работа носит рутинный характер. В этом случае, если человек периодически отвлекается, то начинает работать эффективнее. Вероятно, это происходит потому, что повышается уровень активации мозга{177}. Это также объясняет, почему единственные работники умственного труда, чья продуктивность в офисах открытого типа повышается, – это люди, выполняющие рутинную умственную работу. (См. главу «Оковы для мозга № 5».)

2.4. Гиперподключенность превращает нас в адхократов, а организации – в адхократии

Главное занятие руководителей и профессионалов – думать. Чтобы добиться личных побед и успеха для своих компаний, они должны мыслить глобально и глубоко, анализировать прошлое, думать о будущем и использовать свое творческое мышление. Но когда вы постоянно реагируете на электронные письма, на текстовые и голосовые сообщения, когда вы непрерывно получаете информацию из внешнего мира, у вашего мозга попросту не остается времени и возможности обработать и осмыслить эту информацию, глубоко проникнуть в суть предмета или поиграть с собственными идеями.

Они не думают, они занимаются электронной почтой.

Вы должны понимать, что таким поведением вводите себя в постоянный импульсивно-реактивный режим. Ваш рефлекторный мозг берет инициативу на себя. Он автоматически, импульсивно реагирует на все сенсорные впечатления – с плачевным результатом для вашей мыслительной деятельности. Вы начинаете видеть только то, что есть «здесь и сейчас», а ваши решения становятся менее взвешенными, менее точными и далеко не такими оптимальными, какими могли бы быть, задействуй вы свой мыслящий мозг. Вы действуете чисто «ситуативно», ad hoc, превращаясь в неэффективного адхократа. Помимо прочего, это увеличивает количество глупых и серьезных ошибок, а также требует дополнительных затрат времени, чтобы исправить эти ошибки и переделать работу.

Такой реактивный режим снижает продуктивность совещаний и конференц-звонков. В силу вышеописанных причин многие профессионалы сегодня лишены возможности заранее изучить и осмыслить всю необходимую информацию. Поэтому они приходят на деловые встречи плохо подготовленными и их мозг способен функционировать только в реактивном режиме, то есть лишь реагировать на высказывания других людей. В результате встречи превращаются в малопродуктивный обмен мнениями о мнениях – и зачастую без всякой опоры на твердые факты.

Так называемые приложения для интеллектуального планирования встреч еще больше ухудшают ситуацию, поскольку позволяют любому человеку назначить с вами встречу. Так вы получаете непрерывную череду встреч, и это не оставляет вам времени ни для размышления, ни для передышек, которые необходимы, чтобы ваш архивирующий мозг переместил информацию из рабочей памяти в долговременную, упорядочил ее и установил новые интересные взаимосвязи. Времени как следует подготовиться к следующей встрече у вас тоже не остается.

Таким образом, люди становятся адхократами, а организации – адхократиями. Они перестают действовать проактивно, на опережение, и ограничиваются реактивными действиями. Все это становится очевидным, когда я заставляю, уговариваю и убеждаю своих клиентов регулярно выходить из режима онлайн, чтобы дать себе время для спокойного и сосредоточенного размышления. Поначалу люди теряются, испытывают дискомфорт и тревогу. Они понимают, что им трудно сосредоточиться и поддерживать устойчивое внимание на одном предмете. Они осознают, что реактивность стала для них привычкой и им нужно заново учиться концентрировать внимание на чем-то одном.

Произвольное внимание исходит изнутри, это способность к сознательной концентрации на выбранном предмете. Оно находится под нашим контролем, и поддерживать его стоит определенных усилий, за исключением моментов, когда мы находимся в состоянии потока: тогда это дается нам само собой. Если не прилагать усилий, мы будем реагировать на каждое звуковое уведомление о входящем сообщении и перескакивать с одного электронного письма на другое.

Непроизвольное внимание провоцируется извне, когда рефлекторный мозг реагирует на некий внешний раздражитель. Оно не требует сознательных усилий и затрат энергии. Его не так просто отключить, поскольку оно глубоко укоренилось в нашем естестве и обусловлено механизмом выживания. Непроизвольное внимание было необходимо для наших первобытных предков, потому что предупреждало их о внешних опасностях и сообщало об источниках еды. Вот почему мы автоматически обращаем внимание на звуковые сигналы и всплывающие окна с уведомлением о входящих сообщениях. И именно поэтому лучшее, что можно сделать – выйти из режима онлайн, чтобы устранить эти внешние раздражители, которые автоматически привлекают внимание нашего рефлекторного мозга в ущерб произвольному вниманию мыслящего мозга.

Адхократия – одна из причин, почему всего 27 % программ изменений достигают какого-либо успеха. Топ-менеджеры или консультанты разрабатывают план и поручают его исполнение своим подчиненным, то есть переводят на нижние уровни адхократии. Но действия, которые необходимы для реализации изменений, выходят за рамки лихорадочной реактивной деятельности, вызванной синдромом гиперподключенности у менеджеров. Им просто не хватает времени и умственных ресурсов, чтобы спокойно обдумать, что и как нужно сделать. Компании часто нанимают консультантов, потому что их собственные топ-менеджеры погрязли в адхократии и у них нет времени тщательно изучить факты, вдумчиво побеседовать со своими людьми и подумать. Ситуация усугубляется непродуманными инициативами по так называемому срезанию жира с организации, когда сокращаются несколько слоев руководства. В результате связанные с операционной деятельностью вопросы, которые раньше решались на более низких управленческих уровнях, оказываются на столе у высших руководителей. Это превращает их в адхократов поневоле, потому что не оставляет им времени для стратегических размышлений или для того, чтобы взглянуть на реализацию программы изменений с высоты птичьего полета. Как мы увидим далее, от этого страдает продуктивность даже выездных стратегических совещаний.

Изменение никогда не происходит одним махом. Это процесс непрерывного обучения путем проб и ошибок, постановки вопросов и поиска ответов, регулярных «разборов полета» и внесения корректировок. Но самое важное для этого процесса – сосредоточенное размышление и настоящие «глубокие» разговоры. Без размышления и обсуждения организация не сможет учиться на своих ошибках и успехах. В результате она постоянно будет повторять свои ошибки, а вот успехи повторить не сможет.

В своем реактивном режиме адхократы легче становятся жертвами когнитивных ошибок и искажений. Например, эффекта подмены, когда незнакомое подсознательно подменяется знакомым, а трудный вопрос – более легким, хотя и неадекватным по смыслу. Они подвержены ошибкам подтверждения и избирательного восприятия, которые делают руководителей невосприимчивыми к любой информации, идущей вразрез с их решениями. Эффект рационализации после покупки избавляет их от неприятных вопросов о том, разумно ли было крупное приобретение. А боязнь потерь мешает им критически оценить начатую ими программу изменений. Еще труднее адхократу остановить такую программу – даже когда все говорит, что это решение было неправильным. Кроме того, как вы могли догадаться, при реализации программы изменений адхократы часто страдают от таких когнитивных искажений, как эффект результата, эффект симпатии к знакомому, эффект якорения и ошибка доступности (см. в первой части книги).

Наконец, последнее по очередности, но не важности замечание. Адхократы руководствуются в основном рефлекторным мозгом, который не имеет внутренних «защитных ограждений» от неэтичного поведения. Не сдерживаются они и внешними «защитными ограждениями» в виде сильных корпоративных этических ценностей. Поэтому они могут делать абсолютно неэтичные вещи – такие, которые они, возможно, никогда бы не сделали, будь у них время подумать и обсудить это с другими людьми.

2.5. Постоянная подключенность ведет к информационной перегрузке

В 2011 году 45 % руководителей в целом и 61 % (!) канадских руководителей из сферы образования и науки страдали от информационной перегрузки{178}. Когда вы постоянно находитесь онлайн, у вас попросту не остается времени переработать входящую информацию и развить собственные идеи. В результате значительная часть информации остается неосмысленной, из-за чего становится невозможным принятие хорошо продуманных, оптимальных решений. Могу еще подсыпать соли на рану и добавить, что в 30–90 % случаев эта информация абсолютно бесполезна, и это еще больше увеличивает субъективное ощущение информационной перегрузки. Другими словами, деятельность рефлекторного мозга по поглощению непрерывного потока новой разрозненной информации вытесняет гораздо более важную деятельность по осмыслению этой информации. Что уж говорить о переработке ее в знания, формировании глубокого и полного представления о предмете и развитии собственных идей.

Возникает порочный круг: чем больше вы находитесь в режиме онлайн, тем больше вы перегружены информацией и тем меньше времени вы уделяете эффективной переработке этой информации. Непрерывный поток необработанной информации заставляет вас работать в многозадачном режиме. Из-за этого обработка информации делается еще менее эффективной, а ваш головной мозг подвергается постоянному фоновому стрессу. Это очень демотивирует.

Субъективное ощущение перегруженности информацией усугубляется тем, что большая ее часть поступает к вам не по вашей воле. Вы начинаете относиться к потоку информации как к чему-то неподконтрольному. А чувство потери контроля легко нарушает ваше душевное равновесие и усиливает стресс.

В информационно богатом мире изобилие информации означает дефицит чего-то другого, нехватку того, что поглощает информацию. Довольно очевидно, что информацию поглощает внимание. Переизбыток информации рождает нехватку внимания и необходимость более эффективного перераспределения внимания между многочисленными источниками информации.

Герберт Саймон (1916–2001) лауреат Нобелевской премии в области экономики

Кроме того, есть и такие сведения: если в течение дня мозг был перегружен информацией, то ночью он будет гораздо хуже выполнять операции по ее упорядочиванию и сохранению. О том, чем занимается наш мозг по ночам, я более подробно расскажу в главе о сне.

2.6. Постоянная подключенность истощает нашу ментальную энергию, силу воли и ведет к усталости от принятия решений

Размышление и многозадачность требуют затрат ментальной энергии. А это, как показывают исследования, вовсе не красивая метафора из области оккультизма, а реальный феномен, который следует воспринимать всерьез.

Шай Данзигер и ее коллеги изучили процесс принятия решений членами комиссий по условно-досрочному освобождению. Эти люди решали, отпустить заключенного на свободу или же оставить его в тюрьме. Исследователи сделали поразительное открытие: оказалось, что главным фактором, который оказывал влияние на решения судей, криминалистов и социальных работников, был… обеденный перерыв. По делам, которые рассматривались сразу после обеда, гораздо чаще выносились решения о сокращении срока заключения или об условно-досрочном освобождении. На приведенном выше графике пунктирная линия означает перерыв на обед, и хорошо видно, что разница была значительной и статистически значимой{179}.

Это очередное исследование, которое демонстрирует феномен «усталости от принятия решений». Многочисленные исследования в лабораторных и реальных условиях показывают: после периодов усиленного самоконтроля или после принятия череды решений самоконтроль ослабляется, а физическая выносливость и упорство перед лицом неудач снижаются. При этом человек становится более склонным к прокрастинации[16], он хуже решает математические задачи, и качество принимаемых им решений в целом падает{180}. Когда мы пытаемся не отвлекаться на посторонние вещи, это истощает нашу ментальную энергию. Ее нехватку можно компенсировать за счет высокой мотивации, но это возможно лишь в случае, если такое истощение носит мягкий характер{181}.

Но обо всем этом мы не знаем – вот в чем проблема. Не существует приборов для измерения ментальной энергии. Нет сигнальных лампочек, которые предупреждали бы, что наш резервуар ментальной энергии пуст или вскоре опустеет, как это происходит с обычной физической энергией. Поэтому мы продолжаем принимать решения, даже когда устали, и считаем их продуманными и рациональными. А в действительности это совсем не так! Когда наши ментальные силы истощены, не знающий усталости рефлекторный мозг отбирает инициативу у легко устающего мыслящего мозга. И тут же начинает применять всевозможные автоматизмы и стереотипы, которые требуют минимум энергии, но при этом абсолютно нерациональны.

Размышления, трудная интеллектуальная работа, настоящие разговоры, принятие решений, осуществление выбора – все это потребляет огромное количество ментальной энергии. Чем более привычной становится какой-либо вид деятельности, тем меньше энергии он потребляет. Когда вы учитесь водить машину, вы сильно устаете, потому что должны все время думать о множестве разных вещей. Но как только основные навыки вождения превращаются в привычку, они переходят в ведение рефлекторного мозга, перестают потреблять много ментальной энергии и могут даже превратиться в расслабляющее удовольствие.

Усталость от принятия решений – это частный случай усталости психики или усталости силы воли. Иногда это явление называют «истощением эго», однако этот термин кажется мне неудачным, поскольку он ссылается на донаучные мифологические идеи Фрейда о человеческом эго.

Ментальную энергию истощает не только постоянное нахождение онлайн. Как показывает описанное ниже исследование, ее истощают и попытки сохранить сосредоточенное внимание, не отвлекаясь на помехи – например, в шумном офисе открытого типа.

Исследователи разделили 40 офисных сотрудниц на две группы. Одну группу оставили на три часа в тихом помещении, а другую поместили в обстановку с фоновым шумом, типичным для офисов открытого типа. По словм участниц эксперимента, которые находились в шумной обстановке, они не испытали более высокого уровня стресса. Однако анализ крови показал, что у них существенно (!) повышен уровень гормонов стресса. Кроме того, при решении головоломки эти женщины после нескольких попыток сдались быстрее участниц первой группы, а это было явным признаком истощения силы воли. Довольно интересно, что они меньше корректировали положение компьютера, да и вообще не стремились сделать свое рабочее место более эргономичным, чтобы придать телу более правильное и удобное положение{182}. Таким образом, они были вынуждены тратить дополнительную ментальную энергию, чтобы компенсировать отвлекающее действие шума. А с другой стороны – постоянное напряжение тела отнимало у них еще больше сил (см. главу «Оковы для мозга № 3»).

Важно учесть, что отказ от принятия решения, откладывание решения или же сохранение статус-кво требуют меньше ментальной энергии. Именно этот фактор влиял на решения комиссий по условно-досрочному освобождению в вышеописанном исследовании. Дело в том, что объявить человека невиновным и отпустить его на свободу психологически гораздо сложнее, чем оставить его в тюрьме. Поэтому члены комиссий проявляли большую готовность к принятию подобных сложных решений сразу после обеденного перерыва. А по мере истощения ментальных сил они чаще предпочитали сохранять статус-кво. «Если есть сомнения, ничего не делай», – вот правило, которым руководствуется наш мозг – особенно когда он не может или не хочет думать над сложным выбором.

Мне интересно, не пользуются и не злоупотребляют ли этим знанием продавцы и переговорщики? Например, сначала они могут вынудить другую сторону принять ряд незначительных решений, а когда наступит усталость, сделать предложение, которое требует важного, обдуманного решения. В этом случае другая сторона будет гораздо менее рациональна и критична в своих суждениях – особенно если во время переговоров не давать ей еды и напитков с большим содержанием глюкозы. Дело в том, что неосязаемая ментальная энергия напрямую зависит от столь вещественной субстанции, как глюкоза. Как известно, это топливо для головного мозга. Когда вы задействуете свою силу воли, самоконтроль или стараетесь не обращать внимания на помехи, ваш мозг потребляет огромное количество этой материальной энергии. Чтобы восстановить его силы, надо сделать перерыв или восполнить свои запасы глюкозы: например, съесть немного сахара{183}.

То, что именно сахар может играть столь важную роль, легко доказать. В одном исследовании испытуемых сначала просили решить несколько задач, чтобы ресурсы их мозга истощились. После этого половине из них дали лимонад с сахаром, а другой половине – лимонад с искусственным подсластителем. В последующих тестах первая половина испытуемых сделала меньше ошибок. Единственным ее преимуществом был быстрый приток энергии в виде глюкозы.

Аналогичный эффект был обнаружено даже у собак, и это говорит о том, что исследователи наткнулись на некий фундаментальный механизм. Эксперимент заключался в следующем. Сначала собак заставляли выполнять череду команд, а затем ставили их перед неразрешимой задачей: достать вкусную еду из пластикового контейнера. Они сдавались гораздо быстрее второй группы собак, которые перед этим ничего не делали и не истощили своих ресурсов самоконтроля. Однако после того, как собакам из первой группы давали напиток с глюкозой, они продолжали бороться с неподатливым контейнером так же долго, как и не уставшие собаки{184}.

Современные методы сканирования мозга, позволяющие наблюдать за активностью его участков в режиме реального времени, дополнили эти открытия удивительными деталями. Оказывается, в ситуациях, которые требуют от людей силы воли, дефицит глюкозы снижает активность участков мозга, стимулирующих самоконтроль. Но при этом он повышает активность тех участков мозга, которые сопряжены со стремлением к немедленному вознаграждению{185}. Такое переключение активности мозга было очень полезным для наших далеких предков: оно подталкивало их к активному поиску еды, даже когда их запасы энергии были на нуле.

Кстати, благодаря полученным результатам авторы вышеописанных исследований сумели прояснить дьявольскую дилемму, которая встает перед головным мозгом худеющего человека. С одной стороны, мозг вынужден тратить огромное количество энергии на самоконтроль, чтобы обеспечить соблюдение диеты. А с другой стороны, соблюдение диеты сокращает поступление энергии, необходимой для поддержания самоконтроля. В результате, чем успешнее вы сопротивляетесь соблазнам в течение дня, тем большую потребность в сахаре вы испытываете. И тем больше вероятность, что вечером вы не устоите и наедитесь сладкой высококалорийной пищи.

Возможно, сейчас вы думаете: все описанное очень интересно, но какое это имеет отношение к гиперподключенности? Самое прямое! Чем меньшему числу соблазнов и отвлекающих факторов вам нужно сопротивляться, чем меньше решений приходится принимать и чем меньше раз делать выбор – тем больше у вас остается ментальной энергии для выполнения действительно важной и сложной умственной работы. А если вы постоянно боретесь с желанием проверить электронную почту и социальные медиа, непрерывно принимаете череду небольших решений (например, удалять или нет сообщение, ответить сейчас или позже, и вообще – какой дать ответ), вы по крупицам расходуете свою ментальную энергию. Все эти небольшие энергозатраты суммируются, и в конечном итоге, когда возникает необходимость принять действительно важное решение, ваш истощенный мыслящий мозг либо откладывает это решение на потом, либо передает эту работу неутомимому рефлекторному мозгу. А тот делает самый легкий, примитивный, нерациональный, импульсивный и, мягко говоря, неоптимальный выбор.

Таким образом, если вы начинаете свой день с проверки электронной почты, а затем используете каждый свободный момент, чтобы отвечать на письма, вы исчерпываете свою ментальную энергию, ресурсы самоконтроля и силы воли. Все эти мини– и микрорешения суммируются и в буквальном смысле слова не оставляют вам энергии, чтобы вдумчиво и рационально принять важные решения. Это не только вызывает постоянный низкий уровень стресса, но и ухудшает качество вашего умственного труда. Неудивительно, что именно вечером люди принимают самые неудачные решения, совершают худшие ошибки и склонны к неправильному поведению. Ситуация усугубляется, если вы, как и многие участники моих семинаров и лекций, не делаете регулярных перерывов в течение дня и даже пропускаете перерыв на обед.

Противостояние всем этим постоянным соблазнам, находящимся в вашем кармане или всего в одном клике от вас, очень утомительно. Поэтому вы должны создать условия, чтобы максимально ограничить искушения. Как курильщик, который хочет бросить курить, не должен ходить с пачкой сигарет в кармане. Или как человек, который сел на диету, не должен набивать свой буфет и карманы шоколадными конфетами. Сопротивление искушениям истощает ресурсы вашей силы воли, поэтому на вторую половину дня или на вечер их может попросту не остаться.

Я сам прошел через все это, когда купил свой первый смартфон. Поначалу я не мог устоять перед искушением постоянно проверять почту. Потом я научился сопротивляться смартфону, но мысль о нем все время сидела у меня в голове. Искушение и сопряженное с ним постоянное фоновое напряжение исчезли, только когда я перепрограммировал телефон: после этого, чтобы добраться до электронной почты, мне требовалось не меньше пяти кликов. Все стало совсем хорошо, когда я приучил себя регулярно выключать телефон, а его включение превратилось в трудоемкое дело: надо было набрать пин-код, подождать примерно 50 секунд, пока загрузится система, и т. п.

Так что когда вы убедитесь в пагубности привычки всегда находиться онлайн и решите от нее избавиться, вы должны сделать режим офлайн вашей новой автоматической привычкой. А в онлайн выходить лишь в строго определенные часы. Вэтом случае вам не придется постоянно противостоять искушениям, истощая свою ментальную энергию. Интересно, что разработчики ПО предлагают приложения, которые позволяют делать именно это: отключать все ненужные соединения и включать их только в отведенные часы и на определенное время. Вы можете скачать эти приложения. (См. третью часть этой книги.)

В течение дня запасы ментальной энергии постепенно иссякают. Вот почему у большинства людей самые продуктивные в интеллектуальном плане часы – утром, после завтрака… если, конечно, они не тратят эти драгоценные часы на переписку по электронной почте. Кроме того, утром люди принимают более этичные решения, чем вечером, когда их неутомимый эгоистичный рефлекторный мозг берет верх над уставшим мыслящим мозгом{186}. Если вы – настоящая сова, обязательно организуйте перерыв и легкий перекус, прежде чем начинать вечерний сеанс работы. Я написал «настоящая», потому что многие люди превратили себя в псевдосов из-за привычки пребывать онлайн даже вечером и ночью. По идее, в это время они должны отключаться и давать своему мозгу отдых, чтобы подготовиться к полноценному, восстанавливающему силы сну. (См. главу «Оковы для мозга № 4».)

Если вам предстоит важная встреча, если нужно принять важное решение или хорошенько поразмыслить, сделайте перед этим небольшой перерыв с легким перекусом. Планирование непрерывной череды встреч без передышек и даже без перерыва на обед – это верный путь к принятию нерациональных и даже глупых решений – особенно во второй половине дня. Поедание большого количества сахара в этом случае не сильно поможет, но может сделать вас толстым. Гораздо лучше устраивать регулярные перерывы, во время которых съедать немного фруктов, и ни в коем случае не пропускать обед.

Короче говоря, чтобы быть интеллектуально продуктивным, вы должны организовать свою работу и жизнь так, чтобы держать свой резервуар умственной энергии как можно более полным. Избегайте серьезных размышлений, важных встреч и принятия важных решений сразу после того, как вы были вынуждены принять череду небольших решений (например, при ответе на электронную почту). Или после того, как вы задействовали силу воли по значительным или незначительным поводам, а также – на пустой желудок.

2.7. Постоянная подключенность лишает вас «полезного безделья», препятствует творчеству и эффективной обработке информации

Наш мозг также нуждается в этих перерывах, периодах офлайн, для того чтобы отключаться и абстрагироваться от внешнего мира. Активное взаимодействие с внешним миром задействует все обрабатывающие мощности нашего мозга. В результате у архивирующего мозга практически не остается свободных ресурсов, чтобы надлежащим образом переработать информацию из нашей рабочей или кратковременной памяти, а потом – сохранить ее в долговременной памяти. Я уже рассказывал в главе о многозадачности, как при частом переключении между различными задачами без перерыва между ними временная рабочая память переполняется и новая информация начинает вытеснять старую. В результате часть информации не пересохраняется в долговременной памяти и теряется навсегда. Наш мозг имеет почти бесконечную базу данных, и архивирующий мозг постоянно реорганизует и обновляет ее. Но чтобы он хорошо выполнял свою работу и снабжал нас знаниями, озарениями, новыми творческими идеями, ему нужны периоды покоя.

Короче говоря, нашему архивирующему мозгу требуются периоды безделья, когда мы не взаимодействуем активно с внешним миром, ничем не заняты и расслаблено витаем мыслями в облаках.

Не позволяйте технологиям лишать вас такого полезного безделья. Ваш мыслящий и архивирующий мозг соперничают друг с другом за один и тот же процессор. Следовательно, чем меньше загружен ваш мыслящий мозг, тем больше возможностей у архивирующего мозга перерыть свои архивы, найти полезную информацию и неторопливо поиграть с идеями. Многие из этих идей могут быть странными, смешными или глупыми, но иногда как раз сумасшедшая идея становится первым шагом на пути к прорывной инновации.

Посвящая каждую свободную минуту своему смартфону, заполняя любой перерыв поглощением информации, вы не становитесь умнее. Вы становитесь глупее. Как я уже говорил, в хорошо подготовленном мозге самые творческие идеи и глубокие озарения приходят, когда вы расслаблены и не думаете о самом предмете. Они приходят, когда вы не просто отключены, а абстрагированы от внешнего мира. «Хорошо подготовленный» означает, что перед этим вы уделили время и силы тому, чтобы вдумчиво изучить всю доступную информацию, осмыслить ее и переработать в глубокое знание предмета. Это именно то, чего вы не делаете, когда постоянно находитесь в реактивном режиме, прикованные к экранам своих электронных гаджетов.

Все время посвящать своему смартфону – не умно.

Для того чтобы думать, вы должны выходить из режима онлайн. Но если вы хотите добиться от своего мозга максимальной продуктивности, если хотите эффективно учиться, удерживать в памяти всю важную информацию и генерировать лучшие творческие идеи, вы должны не просто отключаться, а абстрагироваться от внешнего мира и позволять мозгу предаваться «полезному безделью». Другими словами, вы должны отключаться от Интернета, чтобы сосредоточиться на мыслительной деятельности, и время от времени отвлекаться от мыслей, чтобы расслабляться и витать в облаках.

Вывод: отключайтесь, если хотите быть творческим! Постоянная подключенность препятствует обработке информации и творчеству.

2.8. Постоянная подключенность вредит настоящим разговорам, отношениям, обсуждениям и встречам

Взаимосвязь между постоянной подключенностью и человеческими отношениями изучена мало. Я не нашел большого количества исследований, где изучалось бы влияние постоянного пребывания онлайн на качество межчеловеческих отношений, и я не очень силен в социологии. Так что большая часть этого раздела будет основана не столько на научных исследованиях, сколько на моих личных наблюдениях и сведениях, полученных в ходе консультирования профессионалов.

С одной стороны, фантастические информационно-коммуникационные технологии позволяют нам в любое время и в любом месте связаться практически с любым человеком. Мы можем всегда находиться на связи с семьей, друзьями, начальством, подчиненными и коллегами. Это большой прогресс для всех нас, но особенно – для неуверенных в себе экстравертов и подростков, которые могут активно и безопасно общаться с кем угодно сутками напролет.

В первой части книги я говорил, насколько важны настоящие разговоры и живое обсуждение для интеллектуальной продуктивности. Я назвал их коллективным размышлением. Если вы лично знаете человека, глубокий, продуктивный разговор между вами может состояться и по телефону, и по видеосвязи, в любое время и в любом месте. Но случится это только при условии, что вы оба полностью сосредоточены на этом разговоре и не пытаетесь параллельно заниматься другими делами.

Да, гаджеты вроде смартфонов и планшетов, безусловно, оказывают огромное положительное влияние на мою профессиональную жизнь. Но решающую роль всегда и везде играют люди.

Ричард Брэнсон о том, что никакие инструменты ИКТ не могут заменить хорошего помощника{187}

С другой стороны, постоянное нахождение онлайн влечет за собой интересный парадокс, поскольку негативно отражается на качестве реальных отношений и общения.

В моем собственном исследовании среди руководителей и профессионалов я обнаружил: 13 % из них предпочитают проводить время в Интернете, вместо того чтобы сходить куда-нибудь с семьей и друзьями, а 20 % регулярно слышат упреки от близких людей, потому что Интернет занимает в их жизни слишком много времени.

В уже упомянутом опросе Harris Interactive 12 % людей сказали, что смартфоны вмешиваются в их отношения с любимым человеком. Это неудивительно, учитывая, чт 9 % взрослых и 20 % молодых людей в возрасте от 18 до 34 лет признались, что им доводилось пользоваться телефоном даже во время секса{188}.

Это печальное положение дел и отчуждение между людьми замечательно показано в коротком двухминутном фильме Шарлин де Гузман, который можно посмотреть на YouTube: http://www.youtube.com/watch?v=OINa46HeWg8. Фильм был бы смешным, если бы не был таким грустным. У этого социального явления даже появилось свое название – фаббинг, phubbing{189} – от слов phone (телефон) и snub (оскорблять, демонстративно игнорируя). Фаббинг – это привычка во время встречи вместо общения с собеседником заниматься своим мобильным устройством и тем самым показывать человеку, что для вас он менее важен, чем телефон.

Постоянная подключенность может оказывать как отрицательное, так и положительное влияние на наши отношения с людьми. Это зависит от того, насколько правильно мы соблюдаем и управляем пятью основными типами разграничений:

• разграничение между присутствием и отсутствием;

• разграничение между реальными и виртуальными отношениями;

• разграничение между умом и телом;

• разграничение между публичным и частным;

• разграничение между работой и личной жизнью.

Проблема не в самих этих разграничениях, а в том, что их несоблюдение может разрушать наши отношения с другими людьми. Наша задача – научиться соблюдать их и грамотно переключаться между одним и другим в соответствии с ситуацией.

Во время моей поездки в Венецию я гулял по городу, видел переполненные уличные кафе и был поражен тем, как много людей не разговаривали со своими соседями по столу, родственниками и друзьями, а общались с некими виртуальными контактами через свои смартфоны. Эти люди не проводили разграничения не только между виртуальными и реальными отношениями (отдавая предпочтение первым), но и между присутствием и отсутствием, постоянно переключаясь между этими двумя состояниями.

Постоянная подключенность в компании: вы вместе, но вы одиноки.

Наверное, всех людей раздражает, а скорее – ужасно злит, когда их собеседники на личных или деловых встречах регулярно отвлекаются на экраны смартфонов или планшетов. На несколько секунд или даже минут эти люди превращаются в зомби, а по выходу из этого состояния абсолютно уверены, что не пропустили ни слова из разговора. Но для их собеседников очевидно: это не так, поскольку эти люди обычно повторяют уже заданные вопросы или говорят то, что было сказано всего минуту назад. На следующей встрече обычно выясняется, что они пропустили мимо ушей важную информацию.

Некоторые люди считают, будто могут обмануть других, делая вид, что следят за разговором, в то время как заняты своими смартфонами. Они уверены, что им это прекрасно удается и собеседники не замечают их «отсутствия». Эти микрозомби считают, что их мыслящий мозг – исключение из правил, что он способен работать в многозадачном режиме. В результате их постоянная подключенность существенно подрывает интеллектуальную продуктивность и у них, и у других людей, участвующих в разговоре.

Постоянная подключенность в компании: встреча микрозомби.

Эти люди все время переключаются не только между состояниями отсутствия и присутствия, но и между реальным и виртуальным контекстами. А, как мы узнали в главе о параллельной многозадачности, такое переключение потребляет огромное количество ментальной энергии, которая могла быть потрачена на размышление и принятие важных решений. Возможно, эти люди (как и многие подростки) ведут себя так, чтобы сбежать в более простой, изменчивый, захватывающий и затягивающий виртуальный мир с его легким и необременительным общением. Побег в виртуальность избавляет их от необходимости иметь дело со сложной реальностью, которая требует больше усилий, больше эмпатии, больше социальных навыков и больше внимания, чтобы улавливать все невербальные и скрытые аспекты разговора. Реальная ситуация требует непрерывного участия. Она делает каждого человека ответственным за ведение разговора, за то, чтобы не позволить ему сбиться с правильного пути или стать скучным.

Порой создается впечатление, что реальная жизнь, где общаются живые люди, постепенно превращается в фон для виртуальной коммуникации отношений, которые теперь играют главную роль. Нагляднее всего это заметно на примере влюбленных пар. Несколько раз я видел, как девушка сидит на коленях у парня, обнимает его левой рукой и целует, но при этом держит в правой руке, за головой парня, смартфон и читает сообщения. Такие картины режут глаз.

Я постоянно вижу молодых родителей, которые держат на руках маленьких детей и при этом погружены в свои смартфоны или планшеты. Судя по моим наблюдениям, сегодня это весьма распространенное явление. Неужели родители считают, что их ребенок не ощущает разницы между нераздельным вниманием и его полным отсутствием? Неужели они не понимают, что важно разговаривать с ребенком как можно больше с первых дней его жизни, даже если он пока не умеет отвечать? Неужели они не знают, что дети учатся воспринимать и понимать речь гораздо раньше, чем сами начинают говорить? Мне не удалось найти исследований на предмет того, как развиваются речевые навыки у детей, чьи родители не выпускают из рук айфоны и другие электронные гаджеты. Но, исходя из моих знаний психологии развития, я могу сделать, мягко говоря, тревожные выводы.

На моих групповых семинарах и тренингах несколько менеджеров, которые были молодыми родителями во времена моды на Blackberry[17], рассказывали, как их дети мстили этим устройствам, ломали их и даже выбрасывали в окно. Один из отцов однажды смотрел с шестилетней дочерью телевизор, как вдруг девочка выхватила у него телефон, на котором он набирал сообщение, бросила на пол, принялась топтать ногами и кричать: «Ты даже не слушаешь меня! Ты никогда не слушаешь меня! Никогда, никогда!!!» Недавно я видел, как четырехлетняя девочка изображала маму – она села на стульчик, положила на колени книгу и начала печатать на ней, как на ноутбуке, при этом зажав между ухом и плечом деревянный брусочек. Когда ее мама что-то спросила у нее, та ответила: «Не мешай, я занята!»